INTRODUO

Ao decorrer desse trabalho mostraremos a importncia do planejamento para execuo de

qualquer projeto, seja ela social ou empresarial, cuja finalidade atender os objetivos
organizacionais otimizando os recursos produzidos a serem empreendidos na execuo das
atividades. A pesquisa tem como objetivo verificar como o planejamento pode permitir a
melhoria do desempenho organizacional para o administrador que deseja obter sucesso
empresarial, dando-lhe o o poder de mudar o seu prprio futuro, da organizao e tambm
de toda uma nao. Nessa ordem pode-se dizer que o planejamento e seus diferentes modos
so responsveis pela excelncia organizacional na base, como pela articulao interna das
atividades organizacionais no ttico como tambm pela definio e execuo da estratgia
organizacional ao nvel global das organizaes quaisquer, sejam elas: pblicas, privadas,
pequenas, mdias e grandes, lucrativas ou no lucrativas, indstrias, prestadoras de servio,
informao ou de entretenimento.

CONCEITO DE PLANEJAMENTO
O planejamento indispensvel para o ser humano, o que dir para um administrador.
Planejar um processo no qual se identifica aonde se quer chegar, para definir como chegar l
da forma mais eficiente possvel. O planejamento pode ser descrito como escolha de um
destino, avaliao de rotas alternativas e deciso sobre o curso especfico. O planejamento
pode ser estratgico, ttico ou operacional que apesar de terem definies diferenciadas na
prtica um o complemento do outro dentro de uma organizao, por isso se um deles mal
desenvolvido compromete os demais.
Planejamento estratgico: o planejamento no nvel institucional recebe o nome de
planejamento estratgico da empresa e apresenta trs caractersticas principais: projetado no
longo prazo, est voltado para as relaes entre empresa e seu ambiente de tarefa envolve a
empresa como uma totalidade. Logo, genrico, direcionado em longo prazo e macro
orientado, e exige a participao integrada dos demais nveis da empresa: do nvel
operacional, por meio dos planos operacionais. O planejamento estratgico envolve seis
etapas principais; a determinao dos objetivos empresariais; a anlise ambiental; a anlise
interna da organizao e de seus recursos; a gerao, a avaliao e a seleo de alternativas
estratgicas; a implementao da estratgica escolhida por meio de planos tticos e planos
operacionais e, sobretudo, o acompanhamento e a avaliao dos resultados alcanados.
Planejamento ttico: o planejamento de nvel intermedirio da empresa denominado
planejamento ttico e representa a ligao entre o planejamento estratgico e os planos
operacionais voltados para a execuo das tarefas e operaes. As principais caractersticas do
planejamento ttico so: projetado para o futuro prximo ou atividades atuais da empresa
em nvel de departamentos e est relacionado com o controle e integrao das operaes
atuais da empresa, focalizando a alocao de recursos. O planejamento ttico aborda uma rea
especfica (como um departamento ou uma diviso da empresa) no mdio prazo e procura
limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo por
meio do planejamento estratgico e permitir a programao necessria no nvel operacional. O
planejamento produz um resultado imediato, que o plano. Um plano descreve um curso de
ao e procura proporcionar respostas como: o que, quando, como, onde e por quem. O
planejamento mais bem compreendido quando se estuda o processo decisrio: a tomada de
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deciso sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes como fazer. Os
planos tticos so implementados por meio de polticas.
Planejamento operacional: o planejamento no nvel operacional planejamento operacional
e envolve os esquemas de tarefas e operaes devidamente racionalizadas e submetidas a
processos reducionistas tpico da abordagem de sistema fechado. montado na base de
processo programveis e com tcnicas computacionais. Preocupa-se basicamente com o que
fazer e como fazer, e est voltado para a otimizao e a maximizao de resultados. Tem
carter imediatista, abrangncia estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento com que
estabelece as tarefas e operaes. Seu problema bsico a eficincia. Embora heterogneos e
diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados com mtodos, dinheiro,
tempo ou comportamentos. Os planos operacionais relacionados com mtodos so
denominados procedimentos: servem para estabelecer a sequencia de passos ou de etapas a
serem seguidos para a execuo dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos
como fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificao. Os oramentos so
planos operacionais relacionados com dinheiro (como, por exemplo, o fluxo de caixa,
oramentos encargos sociais, reparos e manuteno de mquinas, despesas).
Inmeros so os danos resultantes da falta de planejamento:

Prejuzos aumento dos custos;

Atrasos aumento do prazo;
Multas descumprimento do contrato;
Danos imagem perda de credibilidade;
E por fim, perda de cliente.

Cabe a cada um a escolha de planejar ou se entregar aos riscos de fracasso. Planejar no

garante sucesso absoluto, mas reduz drasticamente os riscos de falncia dentro das
organizaes ou de qualquer projeto pessoal, empresarial ou social.

PROJETO BAIRRO DO FUTURO

O projeto bairro do futuro visa melhoria de vida para o bairro das rendeiras em caruaruPE, um bairro muito carente onde a economia local baseada no comercio e confeco de
roupas em malha e artesanato. Apesar da falta de segurana ser um grave problema no bairro
das rendeiras populao local sofre constantemente com o acumulo de lixo, principalmente
nas ruas prximas ao rio e da passagem molhada (passarela que liga o bairro das rendeiras ao
bairro Jos Liberato). Mesmo quando a prefeitura limpa, quando o acumulo de lixo fica muito
elevado, pouco tempo depois fica do mesmo jeito e com as chuvas a situao piora ainda
mais, pois o lixo no s descartado pelos moradores, mas a maior parte vem de outros
bairros e acabam sendo empurrada pelas aguas, j poludas, do rio como mostra a imagem
abaixo:

PRINCIPAIS OBJETIVOS
O projeto BAIRRO DO FUTURO tem como objetivo melhoria de vida dos moradores,
gerando novos empregos e movimentando a economia local, consequentemente em toda
regio e dar uma pequena parcela para garantir um futuro melhor para o mundo, pois os
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problemas provocados ao meio ambiente por conta do mau descarte do lixo j grave e com o
crescimento da populao tende a aumentar gradativamente, principalmente se levarmos em
conta que as prefeituras tm at 2015 para. Ao montar uma empresa de reciclagem no bairro,
com duas funes: a primeira reciclar, triturar e prensar o lixo, neste caso, inicialmente, a
empresa s ir trabalhar com papel, plstico e alumnio, por se tratar de um investimento
menos arriscado para iniciantes (segundo o SEBRAE), conforme a empresa progrida novos
materiais, como ferro, cobre e vidro ser reciclado. A segunda , atravs de parcerias com as
empresas que compram os resduos, j devidamente prensados, da fbrica de reciclagem com
a finalidade de fabricao de telhas ecolgicas tero desconto de 50% do valor de mercado do
produto e o restante os mesmos devolvem em telhas novinhas, que sero distribudas para a
populao mais carente do bairro. o mesmo que dizer, vamos trocar lixo por um teto, desde
que o destino das mesmas seja para construo de moradia, com isso todos saem ganhando.
As telhas feitas com material reciclvel, no mercado atual, chegam a custar at 40,00 reais
unidade.

Telha de material reciclado tetra-pak.

PAS CONSCIENTE.
O Brasil produz diariamente 240 mil toneladas de lixo e 70% desse volume destinado
aos lixes. O instituto de pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) aponta: ainda esto em
funcionamento mais de 2,9 mil lixes nos pais localizados em 2,8 mil municpios. Apenas
18% das cidades brasileiras contam com problemas oficiais de coleta seletiva, que, em sua
quase totalidade, so pouco abrangentes.
A conscientizao ecolgica, aliada a possibilidade de ganhos, fez o setor de reciclagem
ganhar fora no brasil. Para uma fabrica que trabalhe apenas com a limpeza, preparao e
prensa do material, o investimento inicial varia de R$ 50.000 mil a R$ 200.00 mil em
mquinas. Segundo dados do SEBRAE, h empresas que comearam com maquinas simples
para produo de pequenas quantidades de lixo reciclvel e hoje chegam a investir ate 600 mil
em maquinas, produzem at 300 toneladas por ms que chegam ao valor de 1,3 mil a
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tonelada, dependendo do material, ou seja, em dois meses as maquinas estaro pagas.

Segundo esses dados todos os dias jogamos dinheiro na lata do lixo e comprometemos nosso
futuro. Mesmo assim o Brasil est em dcimo lugar entre os pases que mais reciclam.
Com o surgimento da reciclagem, vrios tipos de produtos passaram a serem reciclados,
criando desta forma novas atividades, atividades estas que atualmente geram um faturamento
cerca de 1,2 bilhes de dlares anuais no Brasil, e que poder chegar a 5,8 bilhes nos
prximos anos. A partir disto, presume-se um mercado bastante promissor e ainda pouco
explorado, segundo dados do Cempre (compromisso empresarial para reciclagem). Tambm
segundo o Cempre, s no ano passado, a atividade movimentou cerca de 4,0 bilhes de reais,
o equivalente a 0,3% do PIB, o indicador que mede o total de riquezas produzidas a cada ano
no pas.
EQUIPAMENTOS NECESSRIOS.
Para que o projeto bairro do futuro entre em vigor sero necessrias palestras e campanhas,
nas praas, escolas, associaes de moradores e meios de comunicao disponveis, sobre a
importncia do projeto na vida e treinamento de pessoal, principalmente para os que forem
manusear as mquinas. Tambm sero necessrias algumas mquinas e equipamentos para a
empresa de reciclagem, tais com:

Duas prensas enfardadeiras

Duas esteiras seletoras de resduos.
Duas esteiras retas
Uma balana
Um triturador de resduos slidos
Dois elevadores de carga
Dois carrinhos para transporte
Um caminho
Material para escritrio
Um eletrom.

Totalizando uma soma de 190.000 R$ sem incluir o local da empresa.

FORNECEDORES
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Os principais fornecedores so catadores autnomos e de cooperativas de catadores, porem

conforme for aumentando a demanda tambm empresa de reciclagem dever formar
parceria com grandes mercados de Caruaru, como Atacado, grande bares, lojas de calados,
entre outros, j que a cidade de Caruaru cresceu muito nos ltimos anos, apesar de j existir
algumas empresas de reciclagem na cidade, ainda se ver muito lixo espalhado nas ruas, que
acabam sendo jogado no rio Ipojuca, rio j totalmente poludo que corta a cidade, e
novamente o transtorno do lixo acumulado volta para o bairro das rendeiras dentre outros,
colocando a vida de vrias famlias em risco.
COMPRADORES
Para iniciar, segundo o SEBRAE, necessrio ter cautela e comear uma cooperativa ou
entrar em parceria com cooperativas de catadores, j que muitas trabalham tambm at o
processo de prensa dos resduos.
Assim como todo planejamento pode dar errado, no seria diferente para um projeto. Os
riscos da quantidade de material no alcanar a quantidade demandada, a falta estrutura e
conhecimento de quem vai administrar a concorrncia principalmente com relao s
empresas que j atuam a mais tempo neste ramo, porem cabe ao administrador conhecer bem
os riscos para est preparado para corrigi-los e aprender com eles.

Organograma da Empresa de reciclagem.

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Diretor

Gerennte
financeiro

Fornecedo
res

manuten
o

[Operao
logstca]

[RH/Cont.]

Acessor de
manunten
o

Gerente
Operacion
al

Gerente de
markentin
g

Supervisor
operaciona
l

Equipe de
marketing
e
comunica
o

Colaborad
ores

Fluxograma da empresa

Fornecedores

Recepo

Seleo

Limpeza

Triturao de
matria
prima

Reciclgem

Fuso de
matria
prima

fabricao de
telhas

Armazename
nto

Expedio

ANLISE CRTICA DOS ARTIGOS DE CURY E CARREIRA

Ao analisar o artigo de CURY: o trabalho do gerente em uma organizao observa que ele se
ateve a traar o mesmo pensamento de Fayol, no ponto em que Fayol declarou que
capacidade gerencial pode e deve ser obtida da mesma maneira que a capacidade tcnica na
escola, mais tarde na oficina. O artigo de CURY vem exemplificar que, embora o
administrador execute bem o seu trabalho, nunca deve esquecer que ao se trabalhar com
pessoas, trabalha-se melhor somando qualidades como um todo, no s na parte burocrtica,
mas tambm na parte humanista e no ser um lder que no olha mais pra os lados, por
arrogncia ou descaso, esquecendo que apesar do administrador ter um papel fundamental
dentro das organizaes sem o operacional nenhuma empresa conseguiria sucesso. Esse tipo
de liderana j dava problemas no passado o que dir nos dias atuais. Quanto ao artigo de
CARREIRA em aplicaes de ferramentas na gesto de processos das organizaes que
aprendem, aponta que na atualidade as empresas, muitas vezes por passarem por conflitos, j
comeam a adotar uma viso mais ampla sobre o papel do administrador no s na empesa,
mais tambm como isso afeta direto ou indiretamente na vida das pessoas. O administrador
tem que: conduzir as coisas ao caminho desejado cuidando em planejar, organizar, liderar e
controlar recursos a fim de obter a consecuo dos objetivos almejados de modo eficiente e
eficaz. Tambm pode ressaltar que ambos os autores procuram mostrar para o administrador
que errar, muitas vezes, tambm um aprendizado, pois com os erros que procuramos
acertar e buscamos nos renovar para que os planejamentos futuros sejam melhores, sem cair
no comodismo. O administrador atual tem que observar mais alm do que seus prprios
muros, ter uma abordagem que demonstre para os seus subordinados a importncia de se
trabalhar em equipe onde um tem que sustentabilidade ao outro e no cada um por si, j que a
empresa uma s.

CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo mostrar quais so os tipos de planejamento dentro das
organizaes e sua importncia tanto no meio empresarial quanto no social. Podemos destacar
que o planejamento estratgico o mais importante, pois dele que surge toda a teoria
baseada em dados, mas sem os demais para executar essas ideias no sairiam do papel.
Existem varias maneiras de interpretar a importncia de se planejar, como exemplo tem os
artigos de SHINYASHIKI, que tem uma linguagem mais simples e direta de como e porque
devemos planejar sempre e no deixar que o comodismo nos conduza ao fracasso, enquanto a
abordagem de SANTOS um pouco mais terica, mas sempre reforando a indispensvel
importncia do planejamento com uma linguagem mais abrangente e completa sobre o que e
para que serve o planejamento, seja ele, estratgico, ttico ou operacional. Planejando o
administrador pode mudar, no s a prpria realidade, mas tambm o mundo, pois planejar
no tem fronteiras s um meio de conduzir cada projeto ao sucesso abrindo um leque de
possibilidades.
Para o grupo o grande objetivo tirar o projeto do papel e coloca-lo em prtica segundo o
que se aprendeu em sala de aula, sempre com otimismo e muita vontade de fazer a diferena
para mudar uma realidade de uma sociedade cada vez mais capitalizada e menos social. S
que muitas vezes esquecemos que existem outros obstculos, como citado no artigo de
TITTANEGRO, onde ele alerta para as possibilidades de um planejamento, por melhor que
tenha sido elaborado, pode dar errado por motivos externos ou internos. Para amenizar esses
impactos o recomendado analisar bem os perigos externos que envolvem qualquer
organizao, est sempre antecipado para no ser pego de surpresa para que no acabe o
desejo inicial de obter xito para onde est voltado o planejamento. Tambm ressalta um item
que deve esquecer, as organizaes so compostas de pessoas com seus problemas e
limitaes, sejam eles, psicolgicos, emocionais ou comportamentais, levando o
administrador a ter um campo de viso mais amplo no s no fazer, mas tambm como vai ser
feito e de que maneiras esse processo vai afetar a sociedade e o meio ambiente. Diante disso,
as principais caractersticas exigidas ao profissional do futuro so: adaptao, flexibilidade,

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criatividade, motivao e determinao. Se as mudanas atuais significam presso,

dificuldade e competio, tambm so capazes de proporcionar novas oportunidades.
O profeto escolhido e planejado pelo grupo uma empresa de reciclagem de resduos
slidos, com propsitos lucrativos, sociais e ambientais, para melhoria de vida das pessoas no
bairro das rendeiras em Caruaru, o mesmo apesar de ser considerado de mdio risco, ainda
sim pode no dar certo, caso os resduos entregue pelos moradores ou comprado de catadores
no atender a demanda, por ser um bairro violento no atrair, opcionalmente os compradores
dos produtos prensados, pois esse tipo de atividade, apesar de pouco explorada, tem
concorrncia. Tudo isso deve ser levado em considerao.
Assim como varias empresas, mesmo estabelecidas no mercado, por m administrao ou
efeitos ambientais acabam fracassando, nenhuma empresa esta totalmente segura. Colocamos
como exemplo um supermercado atuante e de grande prestigio na cidade de Bonito, interior
de Pernambuco, que resolveu expandir suas atividades com filiais nas cidades vizinhas e por
pouco no abriu falncia, mas perdeu muito dinheiro. Essa empresa abriu duas filiais nos
bairros de Bonito, uma em So Joaquim do Monte e outra em Barra de Guabiraba (cidades
vizinhas). O problema que muitas vezes era feita vrias retiradas da filial de So Joaquim do
Monte para cobrir os problemas financeiros das demais inclusive os da matriz de Bonito,
provocando um descontrole total. Como se no bastasse a filial de Barra de Guabiraba, por
esta localizada em uma rea que enfrenta enchentes constantemente, foi totalmente destruda
pela enchente que atingiu a cidade, amargando mais um prejuzo. O que se observa nos dois
casos a falta de planejamento estratgico, que deve observar no s a viabilidade de novos
investimentos mais tambm os efeitos externos e internos e falta de planejamento ttico, j
que no procurou verificar o que estava provocando os prejuzos na matriz para que ela no
conseguisse atingir as metas de lucros e precisasse de outras fontes para continuar de portas
abertas. O planejamento estratgico indispensvel, mas se no for bem executado, pode
no s levar a demisso mais tambm queda de qualquer empresa.

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IMPLICAES TICAS
O conceito de que as pessoas so diferentes e por isso agem e pensam de maneiras
diferentes. talvez possa resumir uma das maiores preocupaes dos gestores de pessoas:
como usar mtodos que possam de forma eficiente e eficaz avaliar uniformemente o
desempenho de pessoas diferentes com necessidades, anseios e experincias diferentes. A
avaliao do desempenho precisa ser mais que um procedimento administrativo que
nivela pessoas em patamares de produo e desempenho estipulados pela empresa, pois as
pessoas no fazem as coisas pelas mesmas razes e suas motivaes e anseios variam de
pessoa a pessoa ainda que os objetivos da empresa estejam definidos. Portanto, distancia-se da
tica um processo que ignora as carncias, os interesses e a personalidade do indivduo e leva
em considerao os interesses da organizao. Um processo de avaliao de desempenho deve
tratar o avaliado como sujeito de um processo produtivo, preocupar-se primeiramente em
entender as diferenas existentes nos grupos de trabalho, identificar as potencialidades em
competncias especficas e ainda permitir mobilidade ao seu avaliado para reas que
reconhecidamente apresente mais chances de desempenho. De modo geral as organizaes
adotam sistemas informatizados com base em modelos de avaliao tradicionalmente
conhecidos sem considerar as diferenas individuais. Tentando minimizar os efeitos da
sistematizao da avaliao, as organizaes transferem para os gerentes de equipe a
responsabilidade de avaliar o desempenho individual de cada funcionrio com a prerrogativa
de que o gerente, que atua no dia a dia com seus funcionrios a pessoa qualificada para
desempenhar o papel de avaliador o que parece ser a humanizao das avaliaes de
desempenho pode se transformar em uma arma contra os funcionrios. Surge a um novo e
complexo problema. O gerente responsvel pelas avaliaes tambm responsvel pela
produo, pela melhor utilizao do tempo e pela soluo de grande parte, seno de todos, os
problemas do setor. Nesse cenrio, o acompanhamento dirio (caracterstico de um processo
de avaliao) torna-se invivel levando ao avaliador a separar um momento durante todo o
perodo de avaliao e geralmente ao final do perodo para registrar suas consideraes acerca
do desempenho do funcionrio. Diversas observaes de grande importncia se perdem e
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deixam de ser citadas nas avaliaes. Em muitos casos, o processo de avaliao serve como
castigo para os comandados que por uma razo ou por outra no cumprem s determinaes
dos gerentes. Em grandes empresas, a avaliao de desempenho constitui a nica arma que os
gerentes tem para coagir seus funcionrios a sua vontade.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Janeiro: Elsevier, 2006, v. 1.
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SANTOS, Paulo Barreto dos. O desafio do administrador do futuro. Site Artigos.com.
Disponvel em:
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TITTANEGRO, Srgio. Por que as ferramentas gerenciais podem falhar. Disponvel em:
<http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/73/71>.
Acesso em: 25 set. 2012.
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CURY, Antonio; BRUNO, Suzana. O trabalho do gerente executivo: uma viso geral e
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13

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www.ecopex.com.br/produtos/telha-ecologica-tetra-pak
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