Taguchi

Jaime Nebrera Herrera
Tcnicas Avanzadas de la Calidad

Curso de Calidad por Internet - CCI

5 Ingeniera Industrial
Especialidad Organizacin
E-Mail: jnebrera@jazzfree.com
Versin 1.00
Captulo 1
Introduccin
Introduccin
Contenido del mdulo
En el mdulo de Tcnicas Avanzadas de la Calidad vamos a introducir una serie de tcnicas modernas de
gestin, con implicaciones o influenciadas por la Gestin de la Calidad. Esta introduccin no ser en modo
alguno exhaustiva, pero servir para darnos cuenta de algunas de las ramificaciones que tiene la calidad
dentro de la gestin empresarial moderna. Algunas de ellas son tcnicas especficas de produccin, otras
son de gerencia y algunas otras de orientacin estratgica, pero todas ellas estn influenciadas o han
influido en la Gestin de la Calidad.
En concreto hablaremos de tcnicas de Taguchi, Benchmarking, sistemas Poka-Yoke, TPM, JIT, AMFE,
QFD, 5S,...
Quin debe seguir este mdulo?

Este mdulo sirve como prolongacin de los otros mdulos del curso. En aquellos se tratan temas ms
tradicionales de la Gestin de la Calidad, mientras que en ste tratamos de acercar al alumno a las
herramientas ms modernas.
Historia del curso

Este curso surge de la iniciativa de cinco alumnos de la Escuela Superior de Ingenieros que deciden
preparar un curso presencial sobre Gestin de la Calidad. Con el tiempo, y con el fin de favorecer a la
sociedad en general, y a los que como ellos an son estudiantes en particular, deciden publicar la
documentacin de este curso en Internet. Este proyecto, denominado Curso de Calidad por Internet (CCI)
intenta aglutinar el conocimiento de un grupo de personas disperso por el mundo en temas de calidad. Su
filosofa est inspirada en la empleada en el sistema operativo Linux y todos los proyectos relacionados con
l, de los que somos fieles seguidores.
La pgina web de este proyecto se encuentra en la siguiente direccin:
http://www.eneotecnologia.com/calidad.html
La direccin de contacto es la del coordinador general del CCI, Jaime Nebrera Herrera
E-mail: jnebrera@jazzfree.com
Acerca del autor

Mi nombre es Jaime Nebrera Herrera. Soy estudiante de quinto curso de Ingeniera Industrial en la ESI de
Sevilla. Llevo tres aos estudiando y trabajando en temas de calidad. Si tiene alguna duda, o quiere
hacerme algn comentario acerca de esta documentacin o del proyecto CCI, no dude en ponerse en
contacto conmigo en la direccin de correo electrnico arriba reseada.
JAIME NEBRERA HERRERA
WWW.ENEOTECNOLOGIA.COM
CURSO DE CALIDAD POR INTERNET

JNEBRERA@JAZZFREE.COM
Otros mdulos
El CCI est estructurado en forma de mdulos ms o menos independientes. Los ocho mdulos disponibles
a fecha de hoy, 28 de junio de 1999 son:
1)
Introduccin a la Calidad
2)
Herramientas de Grupo
3)
Control Estadstico de Procesos
4)
Herramientas Avanzadas de la Calidad (este mdulo)
5)
Gestin de Compras y Proveedores
6)
ISO 9000
7)
Mejoramiento continuo
8)
Seguridad y Salud Laboral
9)
Gestin de residuos
Asimismo, se quieren preparar ms mdulos relacionados con la gestin de la calidad. Si usted est
interesado en colaborar de algn modo en alguno de ellos no dude en ponerse en contacto conmigo o
darse una vuelta por la pgina web para recibir ms informacin.
Mdulos que se quieren preparar:
1)
ISO 14000
2)
Seguridad y Salud (antigua Prevencin de Riesgos Laborales)
3)
AMFE
4)
QFD
5)
Auditora de sistemas ISO 9000
6)
EFQM
7)
Preparacin de manuales de calidad
8)
Costes Totales de la Calidad
9)
Alguna sugerencia?
Licencia
E-mail: jnebrera@jazzfree.com
La documentacin del Curso de Calidad por Internet (CCI) puede ser reproducida en su totalidad o en parte,
de forma GRATUITA para uso NO COMERCIAL, sujeta a las siguientes condiciones:

1)
La nota de Copyright y esta notificacin de licencia se deben conservar completas en todas las
copias, sean completas o parciales.
2)
Cualquier traduccin o trabajo derivado del CCI debe ser aprobado por el autor por escrito antes
de su distribucin, y estar sujeto a esta notificacin de licencia.
3)
Si usted distribuye la documentacin del CCI parcialmente, debe incluir instrucciones para
obtener la versin completa.
4)
Se pueden reproducir pequeas porciones, como ilustraciones o citas en otros trabajos sin esta
notificacin de licencia, siempre que se de la mencin oportuna.
5)
Se pueden conceder excepciones a estos trminos con fines acadmicos. Escriba a Jaime
Nebrera a la direccin jnebrera@jazzfree.com y pregunte. Estas condiciones estn aqu para
protegernos como autores, no para restringirles a ustedes como educadores o estudiantes.
6)
El nombre del coordinador, Jaime Nebrera Herrera, as como del autor de cada mdulo, deber
aparecer SIEMPRE, junto con sus respectivas direcciones de correo electrnico.
Comentario del autor

Dado que se trata de la primera versin de la documentacin del curso de Gestin de la Calidad, es muy
posible que contenga errores y omisiones. Les agradecera cualquier comentario o correccin que me
mandasen a mi direccin de correo electrnico, de forma que esta documentacin mejore da a da.
Captulo 2
Importancia del diseo.
Filosofa de Taguchi
Importancia del diseo
Como vimos en el mdulo de Introduccin a la Calidad, el diseo es un parmetro fundamental para la
calidad de un producto ya que la satisfaccin del cliente resulta de:
La calidad del diseo.
La calidad de la realizacin del diseo.
El segundo punto ha recibido mucha ms atencin en la literatura tcnica que el primero. Resulta
sorprendente, porque el primero es el ms importante de los dos. Y lo es porque:
El diseo determina las caractersticas que producen satisfaccin o insatisfaccin.
La realizacin es ms fcil con un diseo adecuado que con otro inadecuado.
Ningn cuidado durante la produccin y entrega puede compensar las deficiencias de un diseo
inadecuado. Muchos fallos de diseo son irremediables. Por ejemplo, algunos modelos de automvil
diseados con el volante a la izquierda son difciles de adaptar a la colocacin contraria. Una de las
consecuencias de tales diseos mal concebidos es que el cable del embrague, en los modelos con volante
a la derecha, tiende a romperse por lo tortuoso de su tendido.
Conseguir sobre el papel un diseo bueno y atractivo es una cosa; llevarlo a la prctica es otra muy distinta.
Por ejemplo, la urbanizacin Hulme, de Manchester, gan premios por su arquitectura. Sin duda, las casas
y las pasarelas de acceso tenan un aspecto impresionante en los planos del arquitecto; sin embargo, el
diseo contena bastantes defectos fundamentales. El fallo de las juntas de estanqueidad de los muros
exteriores origin una penetracin de humedad que fue la causa de que los pisos estuvieran siempre fros y
hmedos a pesar de los enormes gastos de calefaccin. Las pasarelas elevadas, que nadie vigilaba,
resultaron eminentemente adecuadas para vagabundos y delincuentes que escapaban de la justicia y
absolutamente inadecuadas para la recogida de basuras y otros servicios esenciales. Aunque el anlisis a
posteriori es la nica ciencia exacta que conoce el hombre, la probabilidad de lograr un diseo excelente se
puede mejorar substancialmente con la aplicacin de los conceptos y tcnicas de calidad en la etapa de
diseo.

Diseo de experimentos (DDE)

A la hora de hacer un buen diseo se han de tener en cuenta muy distintos elementos o factores, que
pueden presentar distintas niveles o estados. En el momento de decidir cul es la mejor combinacin de
estados para los distintos factores, es cuando debemos plantearnos el diseo de experimentos.
El diseo de experimentos es una metodologa que nos permite determinar la combinacin ptima de
estados para los distintos factores que cumplan una serie de requisitos mediante la aplicacin de
herramientas matemticas. Pongamos un ejemplo:
Imagnese que deseamos cocinar un pastel. Supongamos que los ingredientes que afectan al sabor de este
pastel son: el azcar, los huevos y la levadura. Por tanto tenemos tres factores que influyen en la calidad del
pastel. En el caso del azcar podemos poner dos, tres o cuatro cucharadas, es decir, tenemos tres estados
posibles del factor azcar. En el caso de los huevos, podemos usar dos o tres. En el caso de la levadura
podemos utilizar una, dos o tres cucharaditas. De tal modo que tenemos tres factores con 3, 2 y 3 estados
posibles respectivamente. El nmero total de pasteles que deberamos realizar si quisiramos conocer cul
es el mejor pastel sera de 3x2x3=18 pasteles (DDE factorial puro). En este caso nos podramos permitir
cocinarlos (en mi caso sera como una semana metido en la cocina), ya que se tarda poco en hacerlos y es
econmico, pero las empresas no siempre tienen esta opcin (lanzamiento de productos en nuevos
mercados, un nuevo modelo de coche,...). En esos casos la empresa ha de decidir cuntas y cules van a
ser las combinaciones que va a probar con el fin de determinar cul es la mejor (DDE fraccional). A partir de
los datos de la muestra, el especialista ser capaz de determinar cul es la mejor combinacin. Esta
metodologa presenta una serie de problemas:
1)
El experimentador debe decidir ms o menos aleatoriamente, qu combinaciones son las que va

a emplear. Esto da lugar a que dos experimentos realizados por investigadores diferentes, que
traten de analizar el mismo problema, emplean datos de partida diferentes, y lo que es peor,
puedan llegar a conclusiones diferentes.
2)
Se requiere de un elevado nivel de conocimientos matemticos a la hora de plantear el

experimento y de analizar los resultados.
El empleo de las tcnicas de Taguchi permite eliminar ambos inconvenientes:

1)
El experimentador elige las distintas combinaciones utilizando unas tablas estndar conocidas
como disposiciones ortogonales. Esto permite que todos los investigadores realicen las
mismas combinaciones a la hora de estudiar un determinado problema.
2)
El nmero total de pruebas es siempre menor o igual que el que necesitaramos empleando otras
tcnicas.
3)
El anlisis de los resultados es bastante ms sencillo.
4)
Como contrapartida decir que algunos estadistas critican esta metodologa por considerar que es
demasiado simplista y que puede llevar a resultados errneos.
Una explicacin con detalle de estas tcnicas se sale de los objetivos del presente curso, pero nos estamos
planteando la posibilidad de montar un curso especfico sobre las mismas en un futuro. De todas formas, y
an siendo importantes, lo ms destacado de esta metodologa es la filosofa subyacente, que slo ahora
empieza a adquirir relevancia en occidente.
Filosofa de Taguchi
El desarrollo de tecnologa robusta es un planteamiento revolucionario recientemente desarrollado y
promovido por el doctor Genichi Taguchi. Se utiliza para desarrollar familias de productos en lugar de un
producto cada vez. El resultado directo de este enfoque es el desarrollo de productos de calidad robusta y

funcionamiento seguro durante su uso. Un subproducto de la utilizacin de tecnologa robusta es una

espectacular reduccin en el tiempo del ciclo de I+D.
Podemos reducir el tiempo del ciclo de I+D a un tercio?. Este era el tema del Simposio de Ingeniera de
Calidad en Nagoya, Japn, en 1992. Los casos de estudio presentados ofrecan pruebas convincentes de
que ahora es posible reducir drsticamente el tiempo del ciclo de I+D. El principal objetivo de los casos de
estudio era desarrollar productos que realizaran sus funciones y consiguieran una alta satisfaccin en el
cliente, aunque fueran empleados por ste bajo una ampla variedad de modalidades de uso y mltiples
condiciones de entorno de un modo rpido y eficaz.
La filosofa de Taguchi trata de resolver estas inquietudes basndose en tres pilares primordiales:
1) La calidad de un producto la determina el diseo, no la inspeccin.
2) La calidad se consigue mediante la reduccin de la variabilidad. Para ello se ha de hacer el
diseo inmune a factores externos.

3) El coste de la calidad debe ser medido como funcin de lo que nos desviemos del valor nominal,
teniendo en cuenta toda la vida del producto.
Ejemplo: Desarrollo de un sistema de frenos por la Nissan

Motor Company
Desde hace ms de veinte aos, Nissan Motor Company se ha esforzado por resolver la queja principal de
sus clientes sobre los frenos de sus vehculos: el chirrido. En los esfuerzos por resolver el problema se
utilizaron sin xito muchos planteamientos tradicionales. Recientemente, Nissan comenz el desarrollo de
un nuevo forro de freno sin amianto e inici la utilizacin del desarrollo de tecnologa robusta. Despus del
desarrollo, utilizando el nuevo material, se midi el nivel sonoro del chirrido. Sorprendentemente,
descubrieron que el nivel sonoro era tan bajo que los aparatos de medida no eran lo bastante sensibles
como para detectar ningn chirrido. Adems, se mejor la eficiencia del frenado y se increment la vida del
sistema. El resultado neto de la mejora desarrollada proporcion un sistema de frenado ms pequeo y
liviano, contribuyendo al ahorro de combustible, menor contaminacin y ningn chirrido detectable.
El necesario cambio de mentalidad en el diseo

Histricamente la funcin de control de calidad ha sido realizada en la fase de fabricacin. Los ingenieros de
calidad y produccin y los estadsticos han desempeado el papel principal en la mejora de la calidad. En
contraste, los ingenieros de I+D y de diseo del producto han estado menos involucrados, convirtindose en
participantes inactivos de las actividades de mejora de la calidad. Se ha dicho que la concepcin de la I+D
ha excluido, de manera errnea, el asunto "calidad". Afortunadamente, este paradigma ha comenzado a
cambiar.
En la utilizacin del desarrollo de tecnologa robusta, uno no se centra en los "sntomas"; esto es, en cmo
el problema se manifiesta; ni siquiera, en la causa raz de la variacin. En su lugar, el objetivo es estudiar la
funcin genrica del producto (ver mdulo de Anlisis del Valor). En el caso del diseo de un sistema de
frenado, la funcin ideal es emplear el 100% de la energa en detener el vehculo, si se empieza a
desperdiciar, comenzarn a surgir sntomas tales como el chirrido de los frenos.
Ford Motor Company ha reconocido el valor de los planteamientos del desarrollo de tecnologa robusta y ha
comenzado a implantar su utilizacin en el diseo de productos a gran escala. En Ford se ha adoptado una
mxima para promover su uso: del anlisis de la causa raz, a la funcin ideal. Este es el cambio de
paradigma que las organizaciones competitivas a escala mundial deben adoptar en su investigacin y
sistemas de ingeniera. La calidad debe construirse, debe ser introducida en el producto en las etapas
tempranas del desarrollo: I+D y diseo del producto, y esto puede conseguirse mediante la temprana
comprensin de la funcin ideal.

Desarrollo de tecnologa robusta. Principales

conceptos
Los principales conceptos en el desarrollo de tecnologa robusta son los siguientes:
Optimizacin en dos pasos.
Eleccin de la caracterstica a medir.
Funcin ideal.
Relacin seal/ruido.
Estos conceptos se explican a continuacin.
Optimizacin en dos pasos: primero reducir la variabilidad,

despus ajustar el objetivo
Hay dos paradigmas comunes en los ingenieros de diseo: uno es intentar conseguir el objetivo en primer
lugar y el otro es mejorar la calidad basndose en materiales o componentes de mejor calidad (ms caros).
El planteamiento de Taguchi es un nuevo paradigma: no intentar nunca alcanzar el objetivo la primera vez.
El primer paso en ingeniera de calidad es mejorar y maximizar la estabilidad o robustez. Slo cuando lo
hayamos conseguido, ajustaremos el promedio para encontrar el objetivo, puesto que este ajuste es un
trabajo fcil en la mayora de los casos.
En el golf, por ejemplo, la cosa ms importante es reducir la variabilidad en la distancia y direccin del vuelo,
no mejorar la media. Utilizando un "driver" uno puede golpear la bola a la respetable distancia de 200
yardas, con un rango de 50 yardas. Utilizando el diseo de parmetros, y cambiando los niveles de los
factores de control como la postura, la manera de asir el palo, el "swing", etc. puede reducirse la variabilidad.
Despus de eso, el ajuste de la distancia media es sencillo al seleccionar el palo correcto. Este enfoque del
diseo de parmetros se conoce como optimizacin en dos pasos, en los Mtodos Taguchi.
En ingeniera, reducir la variabilidad es difcil, pero ajustar la media es fcil. Muchos productos
norteamericanos permanecen an detrs de sus competidores japoneses debido a diferencias en
variabilidad, no en media. La eficacia de la investigacin podra realmente disminuir si se intenta alcanzar el
objetivo por el mtodo de prueba y
error para acomodar varios tipos
de factores de ruido, an con el
uso de ordenadores y CAD/CAM.
Japn
1
Estudios
realizados
con
televisores del mismo tipo,
fabricados unos en USA y otros en
Japn, descubrieron que los
televisores
japoneses
eran
elegidos de forma sistemtica por
el consumidor americano debido a
su mejor calidad de imagen, an
estando en todos los casos dentro
de las tolerancias.
USA
Al igual que vimos en el mdulo de

Control Estadstico de Procesos,
Ver A primer on the Taguchi Method, de Ranjit Roy

Taguchi defiende que centremos nuestras mejoras en reducir la variabilidad de las medidas y despus en
obtener el valor nominal. Cuando se analizaron con detalle los televisores sometidos a estudio, se observ
aproximadamente la distribucin de medidas de la figura.
Se observa claramente, que aunque ambos grupos de televisores estaban dentro de tolerancias, en el caso
de los televisores fabricados en Japn las medidas eran mucho ms estables alrededor del valor nominal,
mientras que en el caso americano los valores eran ms dispersos. Esto produca una calidad de imagen
mejor y ms consistente de los televisores de Japn frente a los televisores de USA, provocando una
predileccin del comprador. Y repito, ambos grupos de televisores estaban dentro de tolerancias, lo
que demuestra que en la calidad no todo es cumplir con las tolerancias.
Eleccin de la caracterstica a medir

Volvamos al ejemplo del sistema de frenos de Nissan; la mentalidad tradicional ha sido mejorar la calidad
midiendo el "nivel de ruido". El nivel de ruido (audible) era medido con mucha precisin, pero esto no hizo
nada por resolver el problema en veinte aos. Esta ha sido la mayor trampa para los ingenieros
involucrados en la mentalidad de solucin de problemas; la investigacin en ingeniera es altamente
ineficiente si se centra sobre las caractersticas de calidad errneas.
El doctor Taguchi define diferentes niveles de calidad que debemos considerar: aguas abajo, aguas en
medio, aguas arriba y origen. stos se describen a continuacin:
Calidad aguas abajo (Calidad del cliente)

Ejemplos: ruido, vibracin, esfuerzo para cerrar la puerta, consumo de combustible, etc.
La calidad aguas abajo es el tipo de caractersticas que perciben los clientes. Tales caractersticas de
calidad son importantes para la gestin. Sin embargo, tienen un valor limitado y casi insignificante para la
investigacin en ingeniera. No slo no son importantes, no debera ser funcin de los ingenieros medir esas
caractersticas como base para la mejora de la calidad. Pueden servir nicamente para crear enfoques
errneos y son el peor tipo de caractersticas de calidad en ingeniera de calidad.
Calidad aguas en medio (Calidad del fabricante)

Ejemplos: dimensin, resistencia, especificaciones, etc.
La calidad aguas en medio es importante para los ingenieros de produccin, puesto que es esencial hacerlo
conforme a los planos. Hoy, muchos ingenieros han comenzado a entender que hacerlo conforme a los
planos no siempre significa conseguir calidad. Estas caractersticas de calidad son ligeramente mejores que
la calidad aguas abajo.
Calidad aguas arriba (Calidad robusta)

Ejemplos: relaciones S/R no dinmicas = sistema de frenado de un modelo particular.
La calidad aguas arriba es un ndice de la estabilidad de la calidad del producto. Ha sido ampliamente
aplicada y reconocida como los Mtodos Taguchi en la dcada pasada. Pero slo es el segundo mejor tipo

de caractersticas de calidad. La razn es que tales tipos de caractersticas pueden utilizarse solamente
para mejorar la robustez de un producto en particular y no la de un grupo o familia de productos.
Calidad en origen (Calidad funcional)

Ejemplos: relaciones S/R dinmicas = la frenada.
El mejor y ms potente tipo de caractersticas de calidad es el corazn del desarrollo de tecnologa robusta.
Define la funcin genrica de un producto dado. El uso de caractersticas de calidad en origen proporciona
la mayor eficacia posible en los esfuerzos de I+D. Tambin permite que los resultados de experimentos a
pequea escala realizados en el laboratorio de I+D sean reproducibles aguas abajo, en la fabricacin y en el
entorno del cliente.
El tema del Simposio de Mtodos Taguchi del American Suplier Institute en 1990, era:
Para obtener calidad, no mida calidad!
En otras palabras, para mejorar realmente la calidad, no mida sntomas o calidad aguas abajo, mida algo
que se refiera a la propia funcin del producto.
Transformacin de energa y definicin de la funcin ideal

La calidad funcional se basa en la perspectiva de la
ingeniera. En el caso de los frenos del automvil, la
funcin ideal es que la energa de entrada, a travs de
la fuerza ejercida por el pie, es proporcional a la
energa de salida a travs del par de frenado, como se
muestra en la figura 1.
En la figura, la lnea discontinua muestra la situacin
ideal, entendiendo que la energa de
entrada es totalmente transformada en
energa utilizable para detener el vehculo.
Esto se denomina "funcin ideal" o "funcin
genrica" y, en este caso, la lnea
o
discontinua tiene una pendiente a 45 . Pero
en realidad, esto nunca ocurre, y las lneas
tales como N1 y N2 se parecen ms a
situaciones reales.
Las lneas N1 y N2 muestran la variacin
causada por los hbitos de conduccin del
cliente y condiciones tales como la
superficie del firme, la presin de los
neumticos, el nmero de pasajeros, etc.
Esas condiciones se consideran como
factores de ruido. Bajo diferentes
condiciones de factores de ruido, la fuerza
que ejerce el pie para frenar vara.
La energa de entrada por el pedal puede
dividirse en dos partes: energa utilizable y
energa desperdiciada. La segunda se
convierte, a su vez, en sntomas tales como

chirridos, vibraciones, calor, desgaste, etc. En la figura 2, si en nuestra investigacin podemos optimizar la
funcin para pasar de la situacin (1) a la (2), mejoraremos la linealidad de las curvas. Con una lnea ms
estrecha la ajustabilidad de la fuerza de entrada en el pedal para obtener cierto par de frenado puede ser
fcilmente determinada en la fase de diseo, y la maniobrabilidad del vehculo se ver mejorada al
conducirlo.
Cuando se mejora la situacin (2) y se obtiene la (3), se reduce la variabilidad de la fuerza en el pedal para
detener el vehculo, se insensibiliza frente a los factores de ruido. Si adems, podemos cambiar la situacin
(3) y pasar a la (4), se reducir la fuerza requerida en el pedal para obtener el mismo par de frenado y, as,
hay una significativa reduccin de la energa desperdiciada que genera sntomas de mal funcionamiento.
Esta mejora puede conseguirse sencillamente maximizando la siguiente relacin S/R.
Relacin S/R = Energa utilizable / Energa desperdiciada
De las cuatro situaciones anteriores, la 1 tiene la menor relacin S/R y est va aumentando en la 2, 3 y 4,
donde obtenemos la mayor.
Con el uso de caractersticas funcionales y de sus relaciones S/R dinmicas, hay altas probabilidades de
evitar las interacciones. Las interacciones provocan una dbil aditividad. Aditividad significa que uno ms
uno son dos, no tres o cero. Lo que esperamos en nuestra investigacin es la aditividad de los efectos de
los factores (variables). La fsica ensea la Ley de Conservacin de la Energa, la aditividad de la energa.
Como en el ejemplo del sistema de frenos, las funciones consideradas estn relacionadas con la energa,
as que no debera haber interacciones. Sin interacciones, hay aditividad, o consistencia o reproducibilidad.
Los experimentos de laboratorio podrn reproducirse y se mejorar la eficacia de la investigacin.
Relacin S/R
Una de las cosas ms importantes en los
mtodos Taguchi es el uso de la relacin
S/R; est ha sido utilizada en la industria
de las comunicaciones desde primeros de
siglo, midiendo la calidad de los sistemas
de comunicacin. El doctor Taguchi
introdujo el concepto en la ingeniera de
calidad y lo desarroll como un ndice para
medir la calidad de todo tipo de productos.
Conceptualmente, la relacin S/R indica

cun buena es la calidad. En el caso de la
relacin S/R dinmica, cunto se desva la
funcin de un producto con respecto a la
funcin ideal. En la figura 2, hemos visto
que la 1 situacin era la peor en
comparacin con la situacin ideal, la 2
situacin era mejor, la 3 mejor que la
anterior y, finalmente, la 4 era la mejor de
todas. Si calculramos sus respectivas
relaciones S/R obtendramos el mismo
ordenamiento.
La ventaja de utilizar la relacin S/R es su simplicidad y eficiencia. Si mejoramos ya sea la variabilidad y/o la
linealidad y/o la sensibilidad, incrementaremos la relacin S/R. De esta manera, un ndice tiene en cuenta
estos tres aspectos de la calidad. En consecuencia, los ingenieros no tienen por qu preocuparse de la
variabilidad, linealidad y sensibilidad por separado, nicamente deben intentar maximizar la relacin S/R.
Esta es una de las razones de por qu el desarrollo de tecnologa robusta es eficiente.
10

La funcin de prdida
Taguchi se basa para la definicin de calidad en lo que l denomina funcin de prdida. Segn Taguchi,
cualquier producto o servicio que adquiera un cliente representa una prdida para la sociedad, ya sea en
dinero, tiempo, contaminacin, etc. Un producto de calidad es aquel que minimiza esta prdida.
Para Taguchi, cualquier producto o servicio que se aleje tanto por exceso como por defecto de su valor ideal
presenta una prdida de valor para la sociedad. Un producto perfecto ser aquel cuyas caractersticas se
ajusten perfectamente al valor nominal, un producto que se aleje de este valor, incluso estando dentro de
las tolerancias tendr una menor calidad. Este concepto se aleja completamente de lo que se emplea en el
mundo occidental, y de lo que ha defendido la ingeniera tradicional.
Segn la concepcin tradicional, una medida cuyo valor est dentro de tolerancias es una medida
perfectamente aceptable, mientras que cuando se sale de las mismas es rechazada.
Como podemos ver en la figura sta es una concepcin drstica de la calidad del producto o servicio.
Pasamos de tener un producto de una calidad perfecta a uno que hay que tirar tan solo por que una medida
muy cercana a uno de los lmites de tolerancia que antes estaba por dentro, sufra un ligero incremento y
salga fuera de esos lmites.
Esta forma de concebir la calidad del producto permite el muestreo por atributos (ver mdulo Control
Estadstico de Procesos), ya que es en esta idea en la que se basa este tipo de muestreo.
Para Taguchi este salto cuantitativo no se produce. En cuanto nos alejamos del valor nominal, el producto
presenta una prdida de valor para la sociedad. La funcin de prdida es cuadrtica, teniendo su base en el
valor nominal, y pasando por los lmites de tolerancia. En esos dos puntos, presenta la misma prdida que
en el caso anterior, y en el valor
nominal la prdida es cero.
La finalidad de un buen diseo
es minimizar la prdida una vez
que el cliente se hace cargo del
producto. Por ejemplo, una
camisa ocasiona una prdida
cada vez que se ha de lavar y
planchar; cuanto ms tiempo se
tarde en plancharla, tanto mayor
ser la prdida. Cuanto ms
energa consuma un aparato
elctrico, tanto mayor ser la
prdida. Un automvil que ha de
ir al taller cada 10.000 kilmetros
ocasiona una prdida ms
grande que otro que puede
recorrer 30.000 kilmetros sin
necesidad de revisin. Un taladro que se tarda cinco minutos en montar ocasiona una prdida mayor que
otro cuyo montaje se hace en dos minutos. Un televisor que tarda diez segundo en encenderse ocasiona
una prdida potencial que se calcula del modo siguiente: 10 segundos * digamos 4 veces al da * 365 das *
8 aos de vida til esperada = 32 horas perdidas. Aunque tales cifras son pequeas en s, al irse sumando
pueden representar un despilfarro enorme. Por otro lado, el cliente no es a veces la nica persona que
pierde. Ciertas prdidas, tales como las emisiones de gases, el ruido de los vehculos, los efectos de la
nicotina, etc., las soporta la sociedad.
Fuentes de prdida
Segn Taguchi, la prdida emana de una variacin funcional - el tren que queda detenido por la nieve - o de
unos efectos perjudiciales - los efectos secundarios de un medicamento -. Las fuentes de prdida son:
11

1)
Consumo de energa. Una lavadora que cuesta 10.000 pesetas menos que otra, pero consume
un 10% ms de energa elctrica, ocasiona a la larga una prdida mayor que la de precio ms
alto.
2)
Esperanza de vida. Un par de botas de moda que slo duran un invierno ocasionan una prdida
mayor que otro calzado ms resistente.
3)
Mantenimiento, fiabilidad y "problemas". Una barriada de viviendas municipales cuyas zonas

ajardinadas tienen arbustos y setos ocasiona ms prdida econmica que las zonas cubiertas
nicamente de csped, no slo porque requieren ms cuidado sino tambin porque los setos y
arbustos acumulan hojas secas y desperdicios que se deben limpiar a intervalos regulares.
Cuando un aparato se avera hay que contar con el coste que supone estar sin l. En algunos
casos, ese segundo coste es varias veces mayor que el precio de compra o el de reparacin. Por
si no fuese bastante, el motivo de una avera grave puede ser trivial. Es posible que un motor deje
de funcionar por el fallo de una pieza que no cuesta casi nada.
4)
Necesidad de espacio o volumen ocupado. Los ordenadores personales (o de sobremesa)

ocasionan una prdida mayor que los llamados porttiles, porque ocupan ms espacio y porque
su volumen restringe su utilidad.
5)
Tiempo de colocacin o preparacin. El tiempo que se requiere para, por ejemplo, empezar a
cortar con un abrelatas, programar una grabadora de vdeo o empezar a trabajar con un
ordenador, cuenta como prdida.
Otra manera de entender la prdida es partir del clculo del coste total del producto en cuestin.
El coste de un producto no slo es el precio de compra, sino todo lo relacionado con l. En el caso de un
automvil, el coste incluye el seguro, el consumo de combustible, la amortizacin, etc. Se demuestra as
que la calidad es un medio, no un fin: disear para reducir la prdida beneficia tanto al productor como al
comprador. Los beneficios son dobles. En primer lugar, la reduccin de la prdida hace que el producto sea
ms atractivo y, por consiguiente, ms competitivo. En segundo lugar, tal como sostiene Taguchi, ambas
partes obtienen una ganancia econmica directa. Por ejemplo, el nuevo diseo de una caldera industrial
reduce los gastos totales de limpieza durante su vida til:
Coste limpieza anterior: 2.000.000 de pesetas.
Ahora se reduce a 1.000.000 de pesetas.
El precio (y el beneficio del fabricante) aumenta en 250.000 pesetas.
De este modo, el fabricante sale ganando 250.000 pesetas y el cliente sale ganando 750.000 pesetas.
Ventajas del uso de tecnologa robusta

Hay tres aspectos en el desarrollo de tecnologa robusta que tienen gran importancia en la investigacin y
desarrollo:
Prontitud y destreza tecnolgica.
12

Flexibilidad.
Reproducibilidad.
Prontitud y destreza tecnolgica

Tradicionalmente, los problemas de calidad se notificaban despus de la venta del producto. En otras
palabras, se basaban en la voz del cliente en trminos de satisfaccin o insatisfaccin. Pero entonces es
demasiado tarde. La calidad debe disearse, en un principio, en la fase de diseo del producto. Esto es
posible slo si se estudia la funcin del producto.
En el desarrollo de un proceso de soldadura efectivo se realiz una investigacin extensiva sobre probetas
(previa al diseo del producto) en unos laboratorios de los Estados Unidos. Esta metodologa bsica de
investigacin ha sido, desde hace tiempo, un punto fuerte de las firmas norteamericanas. Ha constituido una
ventaja competitiva de los ingenieros norteamericanos con respecto a los investigadores japoneses,
quienes han debido trabajar ms sobre la investigacin de productos reales. La investigacin, realizada con
una mentalidad de funcin ideal del producto, capacita a los fabricantes a estar tecnolgicamente
preparados para lanzar nuevos productos al mercado, adelantndose a sus competidores. Teniendo esto
en cuenta, y a no ser que conscientemente decidamos ceder en este aspecto, las compaas de los
Estados Unidos tienen todava una ventaja competitiva sobre muchas empresas japonesas.
Flexibilidad
Merece mencionarse, una vez ms, que la calidad aguas arriba es un indicador de la robustez de un
producto en particular. En esta situacin, lo apropiado es aplicar las relaciones S/R no dinmicas. En los
simposios correspondientes a la pasada dcada pueden encontrarse gran nmero de casos con xito de
aplicacin. Hasta aqu, todo correcto, pero podemos avanzar ms y de manera ms eficiente mediante el
uso de la metodologa robusta con la utilizacin de las relaciones S/R dinmicas.
Este planteamiento, ms avanzado, facilita el estudio de grupos o familias de productos, y la creacin de
valiosas bases de datos para los propietarios del diseo de la tecnologa.
La belleza del uso de las relaciones S/R dinmicas es la optimizacin simultanea, que posibilita a los
ingenieros a utilizar ms y ms tecnologa y bases de datos - conocimiento - sin repetir investigaciones
similares producto a producto. Esto significa, potencialmente, un enorme ahorro de tiempo, mano de obra y
capital mediante la eliminacin de esfuerzos de investigacin duplicados.
No realicen desarrollos de productos individuales! Al menos, sin tener los bolsillos extremadamente
profundos. Recordemos que la calidad aguas en medio es buena slo para un producto en particular, no
para un grupo de productos. Realizar investigaciones con el uso de relaciones S/R dinmicas, ajustar el
alcance para un producto se torna fcil al evitar redundancias de investigacin y diseo.
Reproducibilidad
Aunque, de hecho, los ingenieros occidentales son mejores en los dos aspectos anteriores, por qu hay
una competencia tan dura con los productos japoneses? La razn es que el ingeniero medio occidental
puede reproducir sus conclusiones de investigacin aguas abajo. La mayora de las conclusiones obtenidas
por los ingenieros japoneses sobre productos y procesos en sus estudios actuales, aunque individuales,
son, sin embargo, ms reproducibles. Por otra parte, en la investigacin a pequea escala mediante
probetas de laboratorio, el entorno es totalmente diferente de las condiciones habituales de fabricacin.
Adems, no haba un planteamiento que permitiera la reproduccin de las conclusiones aguas abajo.
Verdaderamente, "hacer conclusiones reproducibles aguas abajo" es la clave para que los ingenieros
occidentales sean ms competitivos.
13

Bibliografa
Este captulo del mdulo de Tcnicas Avanzadas de la Calidad ha sido desarrollado conjuntamente entre
Alfonso Cabezas Carbonell y Jaime Nebrera Herrera. l desarrollo un primer boceto que luego se ha
modificado en gran medida debido a su excesiva complejidad tcnica, pasando el captulo a tener una
orientacin ms filosfica.
A primer on the Taguchi Method, Ranjit Roy
Diseo robusto utilizando los Mtodos Taguchi, Yuin Wu y Alan Wu
14
Captulo 3
Benchmarking
Introduccin
Qu es?
El Benchmarking es un proceso estratgico y analtico que consiste en la comparacin continua de los
productos, servicios y prcticas de una organizacin frente a un lder reconocido en el rea estudiada.
Esta definicin, utilizada por la marina de los Estados Unidos, nos da una idea de en qu consiste el
benchmarking. Pero el benchmarking es ms que una simple comparacin de las prcticas de una
empresa frente a las de otra con el fin de mejorarlas. El benchmarking es una poderosa herramienta de
decisin basada en datos reales, y dado que el estado de perfeccin no es eterno, y las prcticas de los
mejores cambian con el tiempo, el benchmarking nos obliga a un proceso de mejora continua.
Probablemente la primera empresa que utiliz el benchmarking fue Xerox en los aos 70 en su divisin de
fabricacin de mquinas fotocopiadoras, pero casi todas las grandes empresas lo emplean en la actualidad:
Ford, Alcoa, AT&T, DuPont, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola, Texas Instruments, Seur, ...
Fundamentos del benchmarking

Logros del benchmarking
Un proceso de benchmarking aplicado con xito nos puede permitir:
acercarnos a los lderes
reconocer qu empresas aplican las mejores prcticas
crear estndares de trabajo competitivos
acelerar el proceso de mejora
establecer objetivos ambiciosos pero realistas
aumentar la satisfaccin del cliente
Requerimientos
Un proceso de benchmarking requiere:
un completo entendimiento de todos los procesos de la empresa
una cuidadosa planificacin
una voluntad de cambio

un desempeo constante, en tiempo, dinero y personal

un objeto de medida cuantificable
El benchmarking no es...
simplemente mirar cmo se hacen las cosas, hay que ver cmo las hacen los mejores
una simple comparacin
una excusa para visitar a otras compaas
no es gratis
la solucin a todos nuestros problemas
copiar. La empresa debe adaptar sus descubrimientos a su casustica particular
robar.- Justo lo contrario, debe ser un intercambio limpio de informacin y conocimientos
Tipos de Benchmarking
Una compaa de mquinas copiadoras se compar con una tienda de artculos de camping. Un
suministrador de municin lo ha hecho con una compaa de cosmticos, comparando los casquillos de la
municin con las barras de labios. Una compaa area lo hizo con un equipo de frmula 1 para ver cmo
realizar operaciones de mantenimiento en el menor tiempo posible. Todos ellos han sido casos reales de
ejercicios de benchmarking realizados por empresas, siendo en algunos casos muy espectaculares. De
todas formas no siempre hay que recurrir a casos tan extremos a la hora de comparar nuestro rendimiento.
Dentro de una accin de benchmarking podemos distinguir entre cuatro niveles de complejidad:
Benchmarking interno.- Es una comparacin de un proceso con otro similar de la misma
compaa. Ej. Proceso de facturacin con el proceso de nminas.
Benchmarking competitivo.- Es una comparacin directa competidor a competidor en cuanto a
productos, mtodos, procesos, etc. Ej. Varias compaas petroqumicas comparan su gestin de
los residuos txicos.
Benchmarking funcional.- Es una comparacin con prcticas iguales o similares para la misma
funcin, pero fuera del propio sector empresarial. Ej. Proceso de facturacin de una compaa de
telefona con el de una compaa de tarjetas de crdito o el de una compaa elctrica.
Benchmarking genrico.- De forma global compara procesos no relacionados pero que pueden
tener una ejecucin similar. Ej. Proceso de reparto de pizzas a domicilio con el departamento de
logstica del ejrcito.
Benchmarking interno
Como hemos dicho es una comparacin de un proceso con otro similar de la misma compaa, con el fin de
imitar al mejor de los dos.
16

Ventajas
Desventajas
El ms eficiente en costos
Incentiva la mediocridad
Relativamente sencillo
Limita las opciones de crecimiento
Bajo costo
Bajo rendimiento (10%)
Rpido
Puede crear una atmsfera no cooperativa dentro de la

empresa
Distribucin de la informacin
No es un reto
Fcil de aplicar lo aprendido
Posibilidad de degeneracin interna
Conocimiento ms profundo de la propia empresa
No suele ser contra el mejor
Un buen punto de arranque
Benchmarking competitivo
El benchmarking permite conocer mejor a nuestra competencia, as como igualar la calidad de nuestros
productos a los suyos. Permite tambin aplicar las mejores prcticas a problemas comunes que afecten a la
sociedad, como pueden ser el medio ambiente, o la seguridad en el trabajo.
Ventajas
Desventajas
Comparar procesos comunes
Problemas legales
Cooperacin entre empresas
Secretos industriales
Problemtica comn
Puede facilitarse informacin falsa o anticuada

La competencia
debilidad
puede
aprovechar
tu
Rendimiento del 20% aproximadamente
Benchmarking funcional
El benchmarking funcional nos permite compararnos con las mejores prcticas en reas relacionadas, sean
de la empresa que sean.
Ventajas
Desventajas
17

Comparaciones cuantitativas
Distintas culturas empresariales
Muchas prcticas comunes en sectores diferentes
Necesita ser muy especfica
Mayor mejora. Sobre el 35% (TI 1991).
Requiere mucho tiempo
Mayor facilidad de acceso que en la competitiva
Necesita adaptacin elevada
Benchmarking genrico
Trata de centrarse en la innovacin y acercarse a procesos excelentes empleados por otras compaas,
ms que en las prcticas habituales de un sector o industria.
Ventajas
Desventajas
No es una amenaza para la otra empresa
Alto coste
Innovacin
Difcil
Alta mejora. Sobre el 35% (TI 1991).
Requiere mucho tiempo
Nueva perspectiva a problemas conocidos
Alto riesgo de fracaso
Secuencia de un proceso de benchmarking
La secuencia de un proceso de benchmarking est sacada de la que emplea la Marina de los Estados
Unidos en la actualidad. sta a su vez se apoya en el ciclo PDCA o ciclo de Deming (ver mdulo
Introduccin a la Calidad). Para ms informacin mirar la bibliografa.
La secuencia de benchmarking se compone de 10 pasos:
1)
Seleccionar el proceso al que se le aplicar benchmarking
2)
Seleccionar y preparar el equipo que realizar el trabajo
3)
Identificar las organizaciones de comparacin
4)
Reunir y analizar los datos
5)
Determinar puntos fuertes y dbiles de la empresa
6)
Estudiar el sistema en su conjunto
7)
Comunicar los descubrimientos obtenidos
18

8)
Establecer metas funcionales
9)
Desarrollar un plan de accin
10) Volver a 1)
Cdigo de conducta
Con el fin de contribuir a la eficiencia, efectividad y tica de un proceso de benchmarking, las
organizaciones, compaas e individuos deben aceptar los siguientes principios ticos del benchmarking.
1)
Principio de Legalidad.- Evitar acciones con el fin de restringir la libre competencia, perjudicar al
consumidor, fijaciones de precio conjuntas, etc. No discutir sobre los costes si stos son un
elemento del precio.
2)
Principio de Intercambio.- Procure dar el mismo nivel de informacin que el obtenido de la otra
parte, con el fin de favorecer el intercambio justo de informacin.
3)
Principio de Confidencialidad.- Trate el proceso de benchmarking como algo confidencial a las

empresas u organizaciones involucradas. La informacin obtenida en un proceso de
benchmarking no debe ser comunicada al exterior sin el consentimiento de todas las partes.
4)
Principio de Uso.- Use la informacin obtenida de un proceso de benchmarking con el fin de

mejorar sus operaciones exclusivamente. Cualquier otro uso debe tener autorizacin de las
partes.
5)
Principio del Primer Contacto.- Inicie los contactos con la persona designada por la otra parte.
6)
Principio del Contacto Exterior.- Obtenga el permiso del individuo antes de dar su nombre a otra
persona con el fin de iniciar algn contacto.
7)
Principio de Preparacin.- Demuestre su apoyo al proceso de benchmarking con una preparacin

concienzuda de las entrevistas de trabajo.
SPI Council on Benchmarking, Cambridge MA
Bibliografa
La bibliografa empleada para este captulo ha sido en exclusiva el Department of the Navy. Benchmarking
Handbook: A Systems View. Debe haber muchos ms libros, aunque en la Escuela no hay ninguno en
estos momentos. De todas formas en Internet existe un movimiento de fomento del benchmarking bastante
activo, aunque eso s, en sitios de pago.
Department of the Navy. Benchmarking Handbook: A Systems View, Joan Kraft, TQL Office
19
Captulo 4
Sistemas Poka-Yoke
Introduccin
Los sitemas Poka-Yoke fueron ideados por Shigeo Shingo cuando trabajaba en Toyota con el fin de mejorar
la calidad de los productos. Segn l hay tres tcnicas de inspeccin en el campo del control de la calidad:
1)
Inspecciones evaluativas.- Separan los productos defectuosos de los buenos antes de que
lleguen al cliente, pero sin reducir el nmero real de errores.
2)
Inspecciones informativas.- Investigan las causas de los defectos permitiendo la correccin del
error en el proceso correspondiente.
3)
Inspeccin en la fuente.- Un defecto suele ser el resultado de un error simple. A travs de la

inspeccin 100% en la fuente, el error puede corregirse antes de que surja el defecto.
El control estadstico de procesos (SPC) se basa en la premisa de que la inspeccin 100% es cara y
consumidora de tiempo, pudiendo ser reemplazada por el muestreo y la aplicacin de la estadstica. Como
consecuencia, siempre se tolera un cierto nivel de fallos, aunque este sea muy bajo. Sin embargo, en un
sistema de Control de Calidad Cero (ZQC), la inspeccin al 100% se realiza mediante sistemas Poka-Yoke,
un enfoque que es barato y que requiere de poco tiempo.
Inspeccin en la fuente
Cuando inspeccionamos un producto en busca de defectos tenemos cuatro opciones:
No hacer inspeccin.- Esto da lugar a que los errores lleguen al cliente, que es inaceptable. Tan
solo es admisible cuando el proceso est bajo control y se sabe que la calidad de salida es buena
(calidad concertada).
Hacer inspeccin al final.- Consiste en hacer una inspeccin antes de entregar el producto al
cliente, y es la forma ms habitual de inspeccin. El problema es que el error pudo cometerse
mucho antes en la cadena productiva y su reparacin ser cara. Adems, no sirve para vigilar el
estado del proceso en s.
Inspeccin en lnea.- Consiste en la inspeccin del producto en distintos puntos del proceso
productivo con el fin de detectar los defectos lo antes posible. Es el ejemplo clsico de SPC, y nos
permite vigilar el estado del proceso.
Inspeccin en la fuente.- Es el propio operario en su lugar de trabajo o un dispositivo automtico
el que inspecciona el producto. Su coste puede ser muy elevado excepto cuando se emplean
tcnicas que evitan la aparicin del defecto en s. Es el caso de los sistemas Poka-Yoke.

La razn de estas afirmaciones es que el coste de reparar un error se propaga exponencialmente conforme
nos alejamos del punto
donde se produjo el
defecto, como se ve en la
grfica.
Si podemos detectar los

errores lo ms cerca
posible del punto donde se
producen, mejor.
Pongamos un ejemplo.
Supongamos
una
empresa de montaje de
ordenadores. Un operario
monta una placa base
defectuosa
sin
darse
cuenta, y dado que slo se
inspeccionan antes de
embalarlos, no nos damos
cuenta hasta ese punto.
Ahora
deberemos
desmontar de nuevo el
ordenador casi entero, ya
que
todos
los
componentes estn conectados a la propia placa base. Si pudisemos detectar que la placa base era
defectuosa antes de instalarla, el coste del error sera el de sustituir la placa y nada ms. Como vemos, el
ahorro en tiempo y dinero es significativo. La clave est en encontrar una forma sencilla de inspeccionar esa
placa base antes de ser montada, o mejor an, un dispositivo que impida que la placa tenga errores (en
este caso no creo que exista, pero veremos algunos casos sencillos en los que s es posible).
Estrategias para el cero defectos
Muchos autores occidentales consideran la meta del cero defectos como una meta inalcanzable, y la
realidad es bien distinta. Existe constancia de procesos que han funcionado sin producir un solo error
2
durante mucho tiempo , la cuestin est en intentarlo. La cultura occidental defiende que es demasiado
caro, y es que slo se fija en el resultado a corto plazo. La cultura japonesa defiende que es posible si se
hace convenientemente. La gran diferencia de filosofas se puede ver en este extracto de una conversacin
3
que aparece siempre de ejemplo :
2
3
El sistema de produccin de Toyota, Taiichi Ohno

Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis, W.E. Deming
21

Un directivo de una empresa norteamericana y otro de una empresa japonesa charlan

animadamente en el transcurso de un congreso sobre Gestin de la Calidad.
El directivo americano le comenta al japons orgullosamente:
Mi empresa se ha gastado diez millones de dlares en un sistema robtico capaz de detectar
todos los errores en el motor de nuestros coches.
El directivo japons le responde:
En mi empresa nos hemos gastado diez millones de dlares en evitar que los motores de
nuestros coches tengan errores!
Como vemos la concepcin es totalmente diferente ya de partida.
Tres estrategias para el cero defectos

No fabricar.- No fabricar productos que no se necesitan. Cuantos ms productos se fabriquen
mas posibilidades de error tendremos. Por tanto aplicar el principio de Justa a Tiempo (JIT): hacer
lo necesario, en el momento necesario y en las cantidades necesarias.
Hacerlo para que resista cualquier uso.- Es importante introducir salvaguardas que eviten la
aparicin de errores, o bien, hacer nuestro producto inalterable a las condiciones externas (ver
captulo 2).
Una vez que est hecho, selo! Instale un sistema de produccin de flujo continuo, que le
permita usar las piezas conforme se fabrican.
Tipos de error
Es importante conocer las distintas clases de error que se pueden producir en un sistema productivo con el
fin de ponerles solucin.
1)
Olvidos.- Algunas veces olvidamos cosas cuando no estamos atentos. Solucin.- Alertar al
operario con anticipacin o chequear a intervalos regulares.
2)
Errores debido a desconocimiento.- Algunas veces cometemos errores llegamos a

conclusiones errneas ante una situacin. Solucin.- Entrenamiento, verificacin anticipada,
estandarizacin de los procedimientos de trabajo.
3)
Errores de identificacin.- Cuando juzgamos mal una situacin porque la revisamos demasiado
rpido o est demasiado alejada, o es demasiado pequea. Solucion.- Entrenamiento, atencin,
vigilancia.
4)
Errores de inexperiencia.- Cuando no estamos familiarizados con el proceso podemos cometer

errores. Solucin.- Entrenamiento, estandarizacin del trabajo.
5)
Errores voluntarios.- A veces ocurren errores cuando el operario decide ignorar las reglas.
Solucin.- educacin bsica y experiencia.
6)
Errores por inadvertencia.- A veces cometemos errores sin darnos cuenta de que los hemos
cometido. Solucin.- Atencin, disciplina, estandarizacin del trabajo.
7)
Errores debido a lentitud.- Algunas veces cometemos errores cuando nuestras acciones se
ralentizan por retrasos en el juicio. Solucin.- Entrenamiento, estandarizacin del trabajo.
22

8)
Errores debido a falta de estndares.- Cuando no hay instrucciones apropiadas. Solucin.Estandarizacin del trabajo, instrucciones de trabajo.
9)
Errores por sorpresa. A veces ocurren errores cuando el equipo opera de forma diferente a la
esperada. Solucin.- TPM, estandarizacin del trabajo.
10) Errores intencionales.- Algunas personas cometen errores de forma intencionada. Solucin.-
Educacin fundamental, disciplina.
Los cinco elementos de la produccin

Cada da de trabajo en una fbrica est dedicado a producir artculos aptos para las necesidades de los
clientes. Las distintas actividades en las que se puede descomponer este trabajo son: Informacin,
Materiales, Mano de obra, Mquinas y Mtodos.
Fuentes de defectos
Hay varios tipos de defectos. En orden de importancia son:
1)
Procesos omitidos
2)
Errores de proceso
3)
Errores de montaje de piezas
4)
Piezas omitidas
5)
Piezas equivocadas
6)
Proceso de pieza equivocada
7)
Operacin defectuosa
8)
Error de ajuste
9)
Equipo no montado adecuadamente
10) tiles y plantillas mal preparados
Los ocho principios del Poka-Yoke y de la

fabricacin con cero defectos
1)
Construir la calidad en los procesos.- Hacer imposible la fabricacin de piezas defectuosas

incluso cuando se cometa un error.
2)
Podemos eliminar todos los errores y defectos inadvertidos.- Debemos asumir que las
equivocaciones no son inevitables.
3)
Interrumpa el hacerlo mal, y comience a hacer lo correcto ahora!.- Elimine los peros y pngase
a trabajar.
4)
No piense en excusas, piense sobre cmo hacerlo.
5)
Un 60% de mejora es suficientemente bueno, siempre que no paremos ah.- No busque la

perfeccin al primer intento. El proceso de mejora es gradual.
23

6)
Las equivocaciones y defectos pueden reducirse a cero si todos trabajan para eliminarlos.- Es
muy importante el trabajo en equipo de todos en la empresa con el fin de eliminar los errores.
7)
Diez cabezas son mejores que una.- El trabajo en equipo permite a todos los miembros participar
en la solucin de los problemas desde el principio.
8)
Investigue la causa raz preguntndose cinco veces por qu? Y una vez cmo?.- Hay que
encontrar la causa raz de los problemas preguntndose de forma repetitiva por qu? Con el fin
de determinar el cmo? Vamos a resolverlo.
Bibliografa
Los libros empleados para este captulo han sido:
Poka-Yoke. Mejorando la calidad del producto evitando los defectos, H. Hirano
El sistema de produccin de Toyota, Ohno
El sistema SMED desde el punto de vista de la Ingeniera, Shingo
24
Captulo 5
Introduccin al TPM4
Conceptos previos
El Mantenimiento Productivo Total (TPM), no es ms que el Mantenimiento Productivo normal pero
desarrollado por todos los empleados a travs de pequeos grupos de mejora. Las siglas TPM se definieron
en 1971 por el Instituto Japons de Ingenieros de Planta, incluyendo los siguientes cinco objetivos:
1)
Maximizar la efectividad del equipo
2)
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo a lo largo de la vida del equipo
3)
Involucrar a todo el personal relacionado con el equipo en la planificacin de su mantenimiento
4)
Involucrar a todos los trabajadores de forma activa en las labores de mantenimiento
5)
Promover el TPM mediante el liderazgo
El TPM aglutina los otros mtodos de mantenimiento:

Mantenimiento no planificado
1)
Mantenimiento correctivo.- Mantenimiento efectuado a un tem cuando la avera ya se ha

producido, restituyndola a una condicin admisible de utilizacin.
Mantenimiento planificado
1)
Mantenimiento correctivo.- Mantenimiento efectuado a un tem cuando la avera ya se ha

producido, restituyndola a una condicin admisible de utilizacin. En este caso se ha dejado
que se produzca la avera de forma consciente al ser su reparacin sencilla o barata, y no
causar un problema grave.
2)
Mantenimiento preventivo.- Mantenimiento que consiste en realizar ciertas reparaciones o

sustituciones de componentes o piezas de un tem, a intervalos regulares de tiempo
prefijados para reducir la probabilidad de avera. Siempre es planificado.
3)
Mantenimiento predictivo.- Mantenimiento basado en el conocimiento del estado de un

tem por medicin peridica o continua de algn parmetro significativo. La reparacin est
condicionada al valor que tome esta variable.
Objetivos
El TPM tiene dos objetivos principales:
Cero averas
Cero defectos
4
Este captulo se basa mayoritariamente en la obra: TPM Development Program, Seiichi Nakajima

Cuando las averas o los defectos son eliminados, los ratios de utilizacin de los equipos aumentan, los
costes se reducen, el inventario puede ser minimizado, y como consecuencia, la productividad del personal
aumenta. Se han dado casos de reducciones del 98% en el nmero de averas, incrementos del 17 al 26%
de incremento en el ratio de operacin de la maquinaria, reducciones de hasta un 90% en el nmero de
defectos de ese proceso, incrementos de productividad del 40 al 50%, etc.
Por supuesto, todas estas mejoras requirieron su tiempo. Habitualmente el plazo de implantacin de un
sistema TPM en la empresa va de los 3 a los 5 aos, pero las primeras mejoras son mucho ms rpidas.
Plan de implantacin
En un proceso de implantacin de un sistema TPM hay cinco objetivos interdependientes:
Mejorar la efectividad del equipo
Mantenimiento autnomo por los operarios
Un plan de mantenimiento administrado por el departamento de mantenimiento
Formacin y entrenamiento para mejorar los conocimientos del personal
Un programa de planificacin del mantenimiento desde las fases ms tempranas de la concepcin
del equipo
Mejorar la efectividad del equipo

La efectividad del equipo es una medida del valor aadido al producto a travs del equipamiento.
El TPM maximiza la efectividad del equipo de dos formas:
Cuantitativa.- Aumentando la disponibilidad total del equipo
Cualitativa.- Reduciendo el nmero de defectos
El objetivo del TPM es aumentar la efectividad del equipo de modo que cada equipo pueda ser operado a
su mximo potencial de forma continuada.
Las seis prdidas que limitan la efectividad

Averas de equipos
Preparacin y ajuste de equipos
Pequeas paradas repetitivas
Velocidad de funcionamiento reducida
Defectos de calidad y reprocesos
Prdidas por arranque del proceso
26

Prdidas crnicas y
defectos ocultos
Espordico
Las prdidas crnicas estn

causadas por defectos ocultos
en la maquinaria, equipamiento
o mtodos. Si queremos mejorar
de
forma
sustancial
la
productividad
del
equipo
debemos reducir o eliminar
estas prdidas. Por supuesto,
stas son las ms difciles de
eliminar.
Mejora
Crnico
Hasta ahora el mantenimiento

se ha centrado en solucionar los
problemas espordicos que
aparecen en la maquinaria,
siguiendo un modelo de apaga
fuegos. Es a partir del TPM
cuando se abandona este modelo y se dedica todo el esfuerzo a la mejora del equipo en s, sin necesidad
de que aparezca el error.
Prdidas crnicas y prdidas espordicas

Como prdidas crnicas entendemos aquellas que ocurren de una forma continuada o repetitiva, pudiendo
ser conocidas o estar ocultas. Por prdidas espordicas entendemos aquellas
que no son crnicas. La diferencia es importante, ya que la resolucin de ambas
se basa en ideas diferentes.
En el grfico podemos observar un proceso bajo control, en el que ha aparecido
un problema espordico. Este grfico es el mismo que vimos en el mdulo de
Introduccin a la Calidad. La clave para solucionar los problemas espordicos
es la restauracin a su estado anterior. Se necesita personal disponible, con el
material y conocimientos adecuados para reponer la maquinaria a su estado
anterior en la mayor brevedad posible. Es el tipo de prdida ms espectacular,
ya que una avera imprevista en un equipo crtico para el proceso de fabricacin
puede parar oda la lnea de produccin. Por otro lado, para eliminar los
problemas crnicos se necesita imaginacin, con el fin de llevar a la mquina a
un estado ptimo de funcionamiento. En este caso son necesarios equipos
multidisciplinares con el fin de enfocar el problema desde todos los puntos de
vista. Aunque menos espectaculares pueden sumar importantes cantidades de
dinero en el tiempo. Por ejemplo, una mquina que opera al 80% de su capacidad por el motivo que sea, en
una empresa que factura 1000 millones de pesetas al ao, supone para la empresa un coste de
oportunidad de 250 millones de pesetas al ao.
Mantenimiento autnomo
De forma ideal, quien opera la mquina debe de encargarse de su mantenimiento. Por desgracia, la
tendencia ha sido la de especializar ambas tareas, y separar estas dos funciones. Tan es as que muchas
veces se producen serios conflictos entre el personal de mantenimiento y el de produccin. De todas
formas, parece que se vuelve a tender a reunificar ambos grupos de personal, y a intentar que cuando
menos las tareas ms bsicas del mantenimiento las haga el propio operario. La idea subyacente del
mantenimiento autnomo es la prevencin del deterioro del equipo.
27

Hay dos tipos de actividades relacionadas con la mejora de la productividad de la maquinaria:

Actividades de mantenimiento, para prevenir averas, o reparar equipo deteriorado.
Actividades de mejora, para aumentar la vida del equipo, disminuir el tiempo de las reparaciones,
disminuir su coste, etc.
Las actividades de mantenimiento y de mejora deben realizarse simultneamente en las tres reas de la
prevencin del deterioro: prevencin, medida y restauracin. Ninguna de stas reas debe ser relegada a
un nivel inferior, ya que todas son importantes.
Aunque la prevencin del deterioro es la forma ms bsica del mantenimiento, muy frecuentemente es
olvidada a favor de otras formas ms espectaculares de mantenimiento. En el TPM se procura que estas
labores las realice el propio operario, mejorando de esta forma el rendimiento global de la maquinaria.
Mantenimiento bsico
Mantener las condiciones bsicas de funcionamiento es la labor principal del mantenimiento autnomo. Esta
actividad incluye la limpieza, engrasado y ajustado de la maquinaria.
Limpieza
Por limpieza entendemos quitar la suciedad, manchas, polvo, esquirlas, y cualquier materia extraa. Al
mismo tiempo que el operario limpia la mquina y sus alrededores puede inspeccionarla en busca de
problemas (una mancha de aceite que ayer no estaba puede significar un problema con el sistema de
lubricacin del equipo).
La suciedad tiene efectos nocivos sobre el equipo: prdida de precisin, menor vida til, averas, atascos,
etc. El mantener el equipo en un estado de limpieza destacable hace estos problemas se reduzcan, as
como facilitar la inspeccin del mismo.
Con el fin de incentivar la limpieza del equipo se debe buscar la participacin de todo el personal. Los
cargos superiores deben dar ejemplo y colaborar en las tareas de limpieza. Se debe empezar por la
limpieza ms evidente (papeles en el suelo, polvo acumulado), para pasar a limpiezas ms profundas. Es
importante resaltar que no se necesita hacer una operacin de limpieza cada da. Basta con limpiar una
parte diferente cada vez, y limpiar lo obvio en cuanto se detecte (papel, mancha de aceite).
El personal ha de estar orgulloso de su equipo, y un buen estado de limpieza y conservacin hace que el
operario cuide mejor la maquinaria.
Para ms adelante podemos plantearnos actuaciones que eviten la suciedad, mejora de los accesos, etc.
Lubricacin
La correcta lubricacin del equipo es fundamental para su correcto funcionamiento, fiabilidad y
conservacin. La falta de lubricacin puede provocar averas graves hasta en el ms resistente de los
equipos. No debe descuidarse la calidad de los aceites y grasas empleados en el proceso de lubricacin.
Frente a la lubricacin a bloque realizada en occidente, los japoneses prefieren la lubricacin puntual.
Tanto una como la otra son adecuadas, siendo lo importante que lleguemos a un correcto equilibrio entre
las dos.
Las causas ms tpicas de falta de lubricacin son: falta de atencin, excesivo nmero de lubricantes
diferentes, demasiados puntos de lubricacin, falta de un procedimiento, etc.
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Ajuste
Por ajuste entendemos el correcto apretado de todos los tornillos, pernos y dems uniones mviles que
tiene una mquina. Una tuerca incorrectamente apretada puede provocar una avera o un problema serio
de seguridad. Se han dado casos de empresas que han descubierto que hasta el 60% de las averas del
equipo se deban a tornillos sueltos o defectuosos, pernos aflojados, etc.
Inspeccin general
En el mantenimiento autnomo el operario es entrenado en las labores de inspeccin general del equipo,
con el fin de detectar problemas. Se le ensea que una mancha de aceite, el ruido, las vibraciones
excesivas y el calor pueden ser sntomas de un problema inminente.
Hay que tener en cuenta que todas estas actividades han de ser realizadas por el operario en su horario de
trabajo, as que debemos reducir el tiempo necesario para su realizacin. Generalmente se asignan 15
minutos para el inicio de la jornada y otros 15 a realizar a lo largo de la jornada. Adems, una vez a la
semana y una vez al mes se realizan actividades de mantenimiento ms importantes.
Formacin y entrenamiento
Por supuesto, todas estas nuevas actividades requieren de una formacin y entrenamiento hasta que el
operario sea capaz de realizarlas por s mismo. Este entrenamiento puede ser impartido por el propio
personal de mantenimiento de la empresa en los ratos ms descargados de trabajo.
Incluso en los casos ms favorables, existe un cierto rechazo por el trabajador y especialmente por los
sindicatos a realizar actividades que no son suyas. El liderazgo de la directiva es fundamental para que
acepten este nuevo reto, y que entiendan que todas estas mediadas van en su beneficio, ya que harn que
su mquina funcione mejor.
Bibliografa
Este tema se basa en su mayor parte en el libro TPM Development Program, pero dado que el pasado da
21 de septiembre asist a un curso sobre Aseguramiento de la Calidad en el Mantenimiento, espero ir
aadiendo algunas cosas de este curso en prximas versiones.
TPM Development Program, Seiichi Nakajima
Curso de Aseguramiento de la Calidad en el Mantenimiento del IAT
Introduction to TPM, Seiichi Nakajima
29
Captulo 6
Tcnicas de produccin JIT y
SMED
Introduccin
La tecnologa Justo A Tiempo (JIT) surge como iniciativa de Ohno en la empresa Toyota con el fin de
reducir el desperdicio. Aunque la gente suele considerarla como una metodologa de reduccin de stock, en
realidad para Ohno hay muchos ms tipos de desperdicios:
stock
tiempos de espera
desperdicios
Empresa
reprocesos
tiempo de cambio de tiles
paradas de mquina
Stock
Averas
La filosofa JIT es la principal
causante del gran xito de la
manufactura japonesa respecto a la
occidental, pero para su correcta
implantacin hacen falta otras
muchas mejoras: TPM, SMED, Kaizen (mejora continua), etc.
Entregas
Capacidad
Calidad
Hay que decir que la filosofa JIT es aplicable a cualquier tipo de empresa que fabrique distintos artculos
parecidos entre ellos, en grandes cantidades y de forma continuada. Donde lleva ms tiempo implantada es
en el sector del automvil, aunque existen otros muchos casos de gran xito (el fabricante de ordenadores
Dell es de los ms conocidos, y dicen que es el fabricante de ordenadores con mayor rentabilidad). Las
empresas japonesas han llegado al punto de reducir su stock a dos horas de produccin, aunque en
occidente no se ha considerado recomendable bajarlo de un par de das de produccin.
Hay gente que considera la filosofa JIT como una forma de pasarle nuestro stock al proveedor. Esto no es
del todo cierto, ya que si esta empresa proveedora aplica las mejoras necesarias para el JIT no tendr
problemas en suministrarnos. Es ms, querr aplicar ella misma el JIT.
El sistema JIT
La filosofa del JIT es:
Entregar las piezas en la cantidad justa, en el momento justo y con la calidad justa.

Para Ohno el stock no es ms que una cortina que sirve para ocultar los problemas de la empresa. Lo que
conocemos como stock de seguridad no es ms que una demostracin de nuestra incapacidad de resolver
los problemas del proceso. Si fusemos capaces de fabricar sin ningn tipo de problema de calidad, sin
problemas de capacidad, con nuestro proveedor al lado nuestro, sin averas de las mquinas,... no
necesitaramos el stock de seguridad para nada. No debemos olvidar que aunque la contabilidad nos dice
que el stock es una activo, en realidad representa una inversin inmovilizada de la empresa, que nunca
podr eliminar, ya que necesita ese stock para que el sistema de fabricacin funcione. Por tanto, representa
una cantidad importante de dinero que la empresa tiene retenido, dinero que podra recuperar en parte
aplicando JIT.
Sistemas push sistemas pull

La concepcin de un sistema
de produccin habitual en
occidente y un sistema JIT es
completamente diferente.
El primero es un sistema
push, o de empuje. Segn
esta forma de producir, la
empresa fabricante decide de
antemano qu es lo que va a
producir
y
empieza
a
fabricarlo al principio de la
cadena productiva. Conforme
estas piezas avanzan por la
Pedidos
cadena
empujan
la
produccin deseada hacia
delante hasta que llegan a
manos del cliente, o se
acumulan en un almacn
como stock terminado. En
esta forma de produccin se decide qu se fabrica en cada momento en funcin de los intereses del
fabricante, teniendo en cuenta disponibilidad de mquinas, stock disponible, lote econmico de proceso y de
pedido, etc. Esta forma de producir pretende minimizar los costes del fabricante, hacindole la vida ms
fcil. En realidad no es ms que una forma de aprovechar lo ms posible un equipo de produccin muy
rgido (ver SMED ms adelante).
Proceso de fabricacin
Clientes
Se quiera o no, esto hace que el proceso de fabricacin no est perfectamente ajustado a los deseos del
cliente, que se tiene que conformar con alguna de las soluciones estndar que se le proponen. Si tenemos
la suerte de que el coche est en stock nos lo entregan en el increble plazo de dos semanas, pero si no lo
est, tarda una media de tres o cuatro meses. En Japn todos los coches se entregan en el plazo de 4 5
das, independientemente de la combinacin de extras que hagamos, y hay que decir que stos pueden ser
realmente numerosos (Toyota recurre a una simulacin por ordenador para que el cliente se haga una idea
de todo lo disponible).
Pasemos ahora a un sistema pull o de tiro. Ohno reconoce que la idea original se le ocurri en una visita a
los Estados Unidos cuando entr a comprar algo en un supermercado. En un sistema pull las peticiones se
introducen al sistema por la cola, esperando que est en stock. Dado el nmero de posibilidades y el escaso
stock disponible esto no suele ocurrir, as que se manda una orden de fabricacin al proceso anterior. Este
proceso se repite hacia atrs de forma recurrente hasta el propio proveedor. En el caso de que esa pieza
est disponible se coge y se manda una orden de reposicin al proceso anterior, al igual que antes. De esta
forma, la informacin circula de la cola del proceso de fabricacin al principio, y las piezas del principio al
final.
Este sistema tiene la ventaja de acercar los deseos del cliente al proceso de fabricacin. El principal
problema es que es muy sensible a cualquier alteracin importante. De todas formas, la gran flexibilidad
31

inherente al sistema hace que se reponga de forma ms eficiente a pequeas catstrofes. En el caso de
que aparezca un error todo el mundo se entera, ya que lo normal es que gran parte de la lnea se pare, pero
esto motiva que se busquen soluciones definitivas (se eliminan las piedras del fondo).
Para que un sistema JIT funcione hace falta:
Flexibilidad de los procesos
Cambios rpidos de tiles (SMED)
Tener capacidad sobrante
Personal muy formado
Sin averas
Alta calidad
El sistema JIT y la Calidad

Importancia de la Calidad en el JIT
Un sistema JIT requiere de un nivel muy elevado en la calidad de las piezas, procesos y personal. Dado que
no existen piezas de repuesto en stock, y que en muchos casos las piezas ni siquiera se inspeccionan
(calidad concertada), si el nivel de calidad de las piezas no es conocido y muy elevado, podremos tener
serios problemas de calidad o de retrasos.
Generalmente un sistema de JIT va ligado a otro de TQM o Calidad Total, ya que es necesario un elevado
nivel de calidad y liderazgo a lo largo de toda la empresa. No es conveniente embarcarse en un sistema JIT
con el fin de mejorar la calidad de nuestros productos, ya que es necesario un alto nivel de calidad ya de
partida, y el sistema slo hara que darnos problemas. Por tanto es necesario tener ya implantado un buen
sistema de calidad antes de montar un sistema JIT.
Consecuencias del JIT
en la Calidad
El que haga falta un elevado nivel de calidad de partida no significa que un sistema JIT bien implantado no
ayude a mejorar el nivel de sta:
1)
Se fabrican slo las piezas que son necesarias, reduciendo por tanto la posibilidad de error y
disminuyendo la posibilidad de daos posteriores por almacenamiento. Si el sistema funciona en
un flujo continuo esta segunda posibilidad de error se elimina.
2)
Los posibles errores se detectan muy pronto en la cadena productiva, ya que lo ms normal es
que los detecte el siguiente proceso. Esto hace que el proceso de partida est bajo control
durante ms tiempo.
3)
Existe una mayor necesidad de solucionar de forma definitiva cualquier error, ya que stos son
muy espectaculares en cuanto a sus consecuencias inmediatas, lo que motiva una incesante
necesidad de mejora continua.
4)
El eliminar cualquier tipo de despilfarro reduce enormemente los costes de no calidad de la

empresa (ver mdulo de Introduccin a la Calidad).
5)
El sistema de fabricacin est mucho ms cerca de los deseos del cliente. El cliente tiene ms
variedad de modelos y opciones donde elegir. Esto no repercute de manera negativa en los
costes de la empresa, y por tanto aumenta su rentabilidad mediante el aumento de las ventas.
32

SMED
El sistema SMED es uno de los temas ms interesantes que uno puede encontrar desde el punto de vista
de la ingeniera de fabricacin. Las siglas SMED vienen a significar Intercambio de tiles en unidades de
Minuto, es decir, el cambio de tiles se realiza en un tiempo menor de los 9 minutos y 59 segundos de
mquina parada.
La gente piensa que es imposible reducir un cambio de cuatro horas a cinco
5
minutos, pero se ha logrado, y se trabaja en reducirlo an ms . Lo importante
es el tiempo que el equipo no puede operar por estar parado, que son esos
cinco minutos, aunque el tiempo de preparacin siga durando unas dos horas.
Lo importante es que la mquina slo deja de producir esos cinco minutos.
El sistema SMED surge por la necesidad de Shingo de reducir los tiempos de
preparacin de las prensas de Toyota. Cuando se le encarg el proyecto, el
tiempo de cambio de la matriz en una prensa en VW era de 3 horas y media, y
en Toyota de 4 horas. Despus de 15 aos, el tiempo de parada en VW era de
3 horas y en Toyota de 8 minutos!.
Aunque espero aumentar este punto en prximas ediciones, dar como
mnimo las primeras pinceladas. El tiempo de preparacin o cambio de
herramienta de una mquina se puede descomponer en dos partes
fundamentales:
Tiempo de preparacin interno.- Es el que se ha de realizar con la mquina parada. Ej.- Ajuste
de medidas, centrado, entrada de piezas, cambio de herramienta,...
Tiempo de preparacin externo.- Es el que se puede realizar mientras la mquina est
funcionando. Ej.- Preparacin y comprobacin de todas las herramientas, colocacin de la carga,
programacin,...
La tcnica SMED trata de reducir ambos tiempos, sobre todo el interno. Para ello trata de acelerar las
operaciones, hacerlas en paralelo, eliminarlas si no son necesarias, convertirlas de internas a externas, etc.
Lo importante es que las mquinas estn paradas el menor tiempo posible. En el libro El sistema SMED
desde el punto de vista de la ingeniera aparecen muchos casos detallados, as como las causas
principales de prdida de tiempo y cmo solucionarlas. Tratar de aadir parte de esos detalles en prximas
ediciones.
Bibliografa
La bibliografa disponible, en especial hablando de JIT es muy abundante, y en la Escuela tenemos algunos
libros que tratan de ambos temas. Para este captulo se han empleado:
El sistema de produccin de Toyota, Taiichi Ohno
El sistema SMED desde el punto de vista de la ingeniera, Shigeo Shingo
El sistema SMED desde el punto de vista de la ingeniera, Shigeo Shingo
33
Captulo 7
AMFE
Concepto
Introduccin
El Anlisis de Fallos y Errores Crticos (AMFE o FMEA en ingls), es una metodologa de trabajo en grupo
muy estricta para evaluar un sistema, un diseo, un proceso y/o un servicio en cuanto a las formas en las
que ocurren los fallos. Para cada fallo, se hace una estimacin de su efecto sobre todo el sistema y su
seriedad. Adems, se hace una revisin de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad
de fallo, o minimizar su repercusin.
Puede ser muy tcnico (cuantitativo) o no (cualitativo), y utiliza tres factores principales para la identificacin
de un determinado fallo. stos son:
Ocurrencia.- Frecuencia con la que aparece el fallo
Severidad.- La seriedad del fallo producido
Detectabilidad.- Si es fcil o difcil detectar el fallo.
La complicacin del anlisis depender de la complejidad del problema analizado, y sta depender de:
Seguridad.- Si existe peligro para la seguridad de las personas
Efectos de la parada.- Coste que supone la parada para la empresa
Acceso.- Si la reparacin no est impedida por problemas de acceso
Planificacin de reparaciones.- Si existe una planificacin de reparaciones de maquinaria.
Con el fin de llegar a conclusiones vlidas, es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
No todos los problemas son importantes.- Precisamente el AMFE nos permite categorizar estos
fallos, pero antes tendremos que hacer una preseleccin.
Necesitamos conocer el cliente, en su ms amplio sentido (ver mdulo Introduccin a la Calidad),
con el fin de determinar las consecuencias del fallo.
Necesitamos conocer la funcin.- Es necesario conocer la funcin a la que se destina el elemento
que puede fallar y que estamos analizando, con el fin de llegar a un anlisis en profundidad.
Debemos tener una orientacin a la prevencin.- La razn principal del AMFE es detectar las
posibles causas de fallo antes de que ocurran.
La razn del AMFE

La necesidad de los directivos e ingenieros de minimizar el riesgo de un diseo o proceso les ha forzado a
desarrollar toda una nueva ciencia, la fiabilidad. Dado que se trata de una disciplina con elevado contenido

matemtico, es difcil de utilizar por los no iniciados. Para paliar este problema surge el AMFE. Se puede
decir que el AMFE permite realizar aportaciones a la fiabilidad y seguridad de un diseo o proceso a yodo el
mundo, no slo a los especialistas.
Por supuesto, esta necesidad de aumentar de forma constante la fiabilidad y seguridad de nuestros
productos surge de las exigencias de los clientes. Son de sobra conocidos los litigios entre usuarios y
empresas automovilsticas por problemas de seguridad (recordar por ejemplo el caso de la Chrysler y sus
maleteros). Dado que las demandas legales van en aumento, y no slo en USA, es necesario aumentar la
fiabilidad de nuestros productos.
Siguiendo con el ejemplo del sector del automvil, los fabricantes exigen a todos sus proveedores un
anlisis de fiabilidad de los productos que les compran, y en concreto un anlisis AMFE (ver norma QS9000).
Algunos beneficios extras de aplicar el AMFE pueden ser:
Mejorar la calidad, fiabilidad y seguridad de nuestros productos
Mejorar la imagen de la empresa
Aumentar la satisfaccin de nuestros clientes
Ayudar a seleccionar el diseo ptimo
Establecer prioridades a la hora de la mejora
Terminologa
Funcin.- la tarea que un componente, subsistema o sistema debe realizar. Es muy importante determinar
la funcin al hacer un AMFE. Debe ser descrita de forma concisa y clara (ver mdulo de Anlisis del
Valor). Ej. Lubricar, posicionar, retener algo.
Fallo.- el problema o inhabilidad de un componente o sistema a la hora de realizar su funcin de la forma
que fue diseado. Puede ser conocido o potencial. Ej. Roto, gastado, corrosin, ruido.
Causas de fallo.- cul es la causa del fallo analizado. Es importante que sea la causa raz del problema si
queremos solucionarlo de forma definitiva. Ej. Delgadez de un elemento, vibraciones, subidas de
tensin.
Efectos del fallo.- la consecuencia que tiene el fallo en el sistema. Debemos entender que es lo que ocurre
cuando se produce el fallo, sus consecuencias para la seguridad, de coste, etc.
Metodologa del AMFE

Tipos
Se distinguen dos tipos de AMFE:
De diseo
De proceso
35

AMFE de diseo
En este caso el AMFE se utiliza con el fin de identificar y corregir cualquier fallo potencial o conocido antes
de iniciarse el proceso de fabricacin definitiva propiamente dicho (antes de su produccin cara a la venta).
Una vez los fallos son detectados, son ordenados y se les asigna una prioridad.
El lder del grupo de trabajo debera ser el ingeniero de diseo, ya que es el que mejor conoce el producto, y
se puede asignar al ingeniero de calidad como ayudante. El grupo ha de estar formado como mnimo por el
ingeniero de diseo y el de proceso, pero cuanqier persona que pueda aportar algo debe ser incorporada,
hasta un mximo habitual de 9 personas. El equipo debe ser multidisciplinar y multidepartamental, con el fin
de aprovechar la sinergia del grupo.
El centro de atencin del grupo debe ser el de identificar las caractersticas ms importantes del diseo que
afectan a su fiabilidad, para mejorarlas en la medida de lo posible.
AMFE de proceso
Al igual que el de diseo, se trata de identificar y corregir cualquier fallo potencial o conocido antes de
iniciarse el proceso de fabricacin definitiva propiamente dicho. Una vez identificados, son ordenados y se
les asigna una prioridad.
En este caso el lder del grupo de trabajo debe ser el ingeniero de proceso o fabricacin, ya que es el que
mejor conoce las caractersticas del mismo. Al igual que antes, el ingeniero de calidad puede actuar como
ayudante.
El AMFE de proceso se centra en minimizar los fallos de produccin mediante la identificacin de los
principales factores que afectan a la calidad del proceso. stas deben ser medidas, controladas,
monitorizadas, etc (ver mdulo de Control estadstico de procesos).
Adems, el AMFE de proceso se puede decir que es una continuacin del de diseo, y se suele aplicar justo
despus del primero o de forma concurrente. De todas formas, es mucho ms complejo y requiere de ms
tiempo y experiencia que el de diseo, ya que los factores que afectan al proceso suelen ser mayores en
nmero.
Criterios
Dado que cada empresa emplea una escala de valoracin de los tres criterios diferente, pondr una lista
muy general, y dar un ejemplo sacado de una consultora americana. La descripcin de cada uno de los
criterios puede ser cuantitativa o cualitativa, dependiendo del tipo de informacin disponible y del nivel de
complejidad requerido. Como norma general, cada uno de los criterios se valorar de 1 a 10, siendo el 10 el
caso ms desfavorable.
Ocurrencia
Por ocurrencia entendemos la frecuencia con la que se produce un determinado fallo como resultado de
una causa especfica. A mayor valor, ms frecuente es el fallo.
Severidad
Por severidad entendemos la seriedad que el posible fallo tendra para el cliente, en su sentido ms amplio.
La severidad tiene en cuenta el efecto, y slo el efecto. La escala va de 1 a 10, siendo el 10 el caso ms
desfavorable (fallo que causa muertes o penado por la ley).
36

Detectabilidad
En la detectabilidad tenemos en cuenta la posibilidad de que el fallo llegue al consumidor por no ser
detectado. A mayor valor en la escala de 1 a 10, mayor es la dificultad de que los sistemas o mtodos
actuales, conocidos o posibles puedan detectar el fallo.
Nmero de Prioridad de Riesgo (RPN)

El producto de los valores asignados a los tres criterios nos indica la importancia relativa del fallo.
RPN = Ocurrencia * Severidad * Detectabilidad
El RPN debe ser utilizado para organizar los posibles fallos en funcin de su importancia. En s, el RPN no
tiene ningn valor. Empezaremos analizando aquellos errores que presenten mayor ndice RPN. A igualdad
de valor entre dos fallos diferentes, emplearemos la severidad, la detectabilidad y la ocurrencia, en ese
orden.
Ejemplo de escala
Por favor, no lea este ejemplo, ya que se va a utilizar como ejemplo de clase y es conveniente que no
conozca la escala de partida.
Severidad
Peligrosa sin aviso
10
Muy alta
Moderada
Muy baja
Muy reducida
Frecuencia
Muy alta: fallo casi inevitable
10
Alta: fallos repetitivos
Media: fallos ocasionales
Baja: relativamente pocos fallos
Remota: el fallo es muy improbable
Detectabilidad
Certeza nula
10
37

Remota
Baja
Moderadamente alta
Muy alta
Como vemos, en el caso de detectabilidad, a mayor detectabilidad, menor valor. En los otros dos, a mayor
severidad o frecuencia, mayor ndice.
Bibliografa
No me ha sido posible encontrar un solo libro que hable sobre AMFE en exclusiva. Estoy intentndome
poner en contacto con algn fabricante del sector del automvil con el fin de conseguir algn manual que
ellos utilicen y poder ampliar este captulo, que no pasa de ser una somera introduccin.
De todas maneras el libro de la bibliografa trata un poco del tema de AMFE.
TQM Engineering Handbook, D. H. Stamatis, pg. 247 a 263.
38

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