La zona rentable

Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison, Bob Andelman

Normalmente, se considera que cuando se trata de negocios, contar con una buena
porcin de mercado lo es todo. Es decir, la compaa que tenga una mayor porcin de
mercado generar las mayores ganancias.
Sin embargo, segn la filosofa de la zona rentable, las mayores ganancias son
obtenidas por quien domine el rea del mercado que concentre la mayor cantidad de
valor aadido, independientemente del tamao de la porcin de mercado con la que
cuente.
En este texto, los autores presentan las nociones fundamentales de la tcnica de la
zona rentable. Algunos de los temas tratados son: rudimentos, principios y ejemplos
prcticos.

El concepto de zona rentable

Anteriormente se crea que:
1. Haba que hacer cualquier cosa para ganar una porcin de mercado.
2. Como consecuencia de esto, obtendramos rentabilidad.
Pero el concepto de zona rentable sugiere preguntarse:
1. Qu es lo que ms valoran los clientes?
2. Cmo podemos obtener ganancias proveyndole eso?
3. Cmo podemos aumentar nuestra porcin de mercado en esa rea?
El concepto de zona rentable sugiere que el foco de inters no debera ser tanto la
porcin de mercado, como la rentabilidad. Adems, todo lo que haga una compaa
debe estar centrado en posicionar ventajosamente la compaa en la parte de la
industria en la que estn las mayores ganancias.
El diseo del negocio de cualquier compaa posee cuatro componentes o

dimensiones interrelacionadas:
1. Seleccin de clientes
Ningn negocio puede ser de todo para todo el mundo. El xito exige tomar
ciertas decisiones. Y un buen negocio sabe escoger el tipo de clientes que ms
le conviene, y est preparado para migrar hacia otros grupos si fuera necesario.
La mentalidad alrededor de la nocin de zona rentable se centra no tanto en
el producto como en la rentabilidad y el cliente. Para ilustrar esta diferencia,
comparemos una cadena de valor tradicional con una centrada en el cliente:

En la versin centrada en el cliente, este se vuelve la fuerza que impulsa toda

la cadena.
2. Captura de valor
La rentabilidad no es necesariamente un efecto secundario del negocio. Si la
compaa aspira a cierta grandeza, es preciso que cuente con un modelo de
rentabilidad sostenible y lgico. Las ganancias son el producto de un negocio
bien diseado. Algunos de los modelos de rentabilidad ms utilizados son:

1. Solucin total: la compaa invierte recursos para desarrollar una

solucin que constituya la base de una relacin laboral a largo plazo.
Por tanto, se espera que en un principio haya algunas prdidas mientras
se desarrolla la solucin que producir las ganancias.
2. Pirmide de productos: casi todas las ganancias las genera el producto
de mayor categora, pero el de menor categora mantiene a la

competencia fuera del mercado.

3. Sistema de multicomponentes: cuando se trata de sistemas, se pueden
vender algunos de sus componentes a mayor precio y otros a precio de
costo. Las ganancias se generan vendiendo todo el sistema.
4. Intermediario: si los costos por transacciones son altos, el intermediario
entre compradores y vendedores puede obtener ganancias al disminuir
sus costos.
5. Primer movimiento: la primera compaa que ofrezca un producto
determinar el mejor precio para dicho producto. Dicho precio se
mantendr hasta que aparezcan imitadores en el mercado.
6. Escala desproporcionada: en las industrias que dependen de proyectos,
la demanda por productos muy populares puede pagar los costos de
desarrollo en cualquier momento. La rentabilidad se maximiza
introduciendo constantemente nuevos productos al mercado.
7. Explotar la marca: la propiedad intelectual creada para un medio puede
ser reempacada en otros productos. Esto eleva las oportunidades de
obtener ganancias.
8. Ganacias derivadas: a medida que se desarrolla un producto,
aparecern nuevos negocios en su entorno. Se pueden obtener
ganancias mediante procesos de derivacin.
9. Especializacin: mientras ms elevado el nivel de especializacin,
mayores sern las tarifas que se pueden cobrar.
10. Accesorios: las compaas que cuentan con un producto establecido
pueden generar ganancias con nuevos accesorios para dicho producto.
La idea es vender accesorios de categora en vez de productos
originales de baja categora.
11. Estndares industriales: las compaas que establecen los estndares
para toda una industria pueden aumentar sus mrgenes de ganancias.
12. Transacciones a escala: en algunos negocios los costos son fijos. Por
tanto, las ganancias se obtienen haciendo grandes transacciones.
13. Posicionamiento efectivo en la cadena de valor: las ganancias se
concentran en puntos especficos de la cadena de suministros. Las
compaas deben seleccionar a qu parte de la cadena se dedicarn para

generar ganancias.
14. Economas de escala: a medida que el negocio se desarrolla, es ms
fcil ofrecer sistemas ms eficientes. Esto disminuye los costos y eleva
las ganancias.
15. Modelo de bajo costo: reestructurar el sistema tradicional para que sea
ms eficiente permitir crear nuevas oportunidades de obtener
ganancias.
Para que estos modelos funcionen, las compaas deben responder tres
preguntas bsicas:

16. Cules de los actuales clientes son los ms rentables?

17. De ese grupo, cul tiene el mayor potencial para crecer en un futuro?
18. Para satisfacer las necesidades de ese grupo en particular, qu recursos
sern necesarios para que el negocio satisfaga del mejor modo las
necesidades?
Despus de obtener esta informacin, se deben destinar recursos de un modo
que maximice las ganancias.
3. Control estratgico
Una vez que la compaa ha escogido un modelo de rentabilidad, debe crear un
punto de control estratgico, que le permita repeler a la competencia y atraer
nuevos clientes. Los puntos de control estratgicos dependen de cada industria
y de factores como:

1. Propiedad de los estndares de la industria.

2. Control y gerencia de la cadena de valor.
3. Propiedad de la marca.
4. Patentes y propiedad intelectual.

5. Primaca en el desarrollo de productos (2 aos o ms).

6. Ventajas notables relacionadas con los costos (10% a 20% o ms).
7. Control de los canales de distribucin o arreglos con los proveedores.
8. Informacin sobre las preferencias de los clientes.
9. Una cultura organizacional particular.
En lneas generales, este tipo de factores pueden ser jerarquizados en orden de
importancia en cada industria. As pues, cada industria tendr una mezcla
diferente de puntos de control y varios grados de importancia para cada uno.
Un buen plan de zona rentable tomar en cuenta y analizar los puntos de
control estratgico disponibles, y quin los posee actualmente.
4. Alcance
El alcance de una compaa viene determinado por la respuesta a una simple
pregunta: cul es el mejor lugar para aadir valor para el cliente? La respuesta
a esta pregunta proveer la informacin y la perspectiva que necesita un
negocio para decidir qu actividades deben ser hechas por la compaa y
cules pueden ser dejadas en manos de terceros.
Juntando todo
Una vez que las cuatro dimensiones del diseo del negocio han sido
determinadas, el valor comparativo del mercado de la compaa puede ser
analizado con mayor detalle. El mejor modo de determinar el valor es
desarrollando una tabla de la industria:

Retorno sobre las ventas

0% -------------------- 30%

Crecimiento de las ganancias 0% -------------------- 25%

Eficiencia accionaria

1,0 -------------------- 0,1

Control estratgico

0 -------------------- 10

Valor del mercado/ventas

0X -------------------- 0X

5.
Retorno sobre las ventas = ganancias antes de impuestos / ventas.
Crecimiento de las ganancias = crecimiento de las ganancias proyectadas.
Eficiencia accionaria = (activos, efectivo, cuentas por pagar) / ventas.
Control estratgico = propiedad de los puntos de control estratgico.
Valor del mercado / ventas = (acciones x precio de las acciones)/ventas.
La posicin comparativa de las compaas de cualquier industria en cada una
de estas dimensiones puede ser trazada en esta tabla. A su vez, dicha tabla
funciona como una gua para cualquier compaa que quiera cambiar su lugar
en una industria dada.

Principios de la zona rentable

Para que la compaa entre en la zona rentable, es preciso responder a las siguientes
preguntas:
Quines son los actuales clientes?
Identificar a los clientes significa conocer su:
1. Grupo demogrfico.
2. Nivel de parecido con uno.
3. Razn y frecuencia de compra.
4. Criterio al comprar.

Adems, debemos ser capaces de identificar los productos y servicios que han ganado
popularidad recientemente, y por qu han empezado a comprarlos. Eso permitir
distinguir cambios en el gusto de los clientes.
La nica forma de mejorar el diseo de nuestro negocio es conociendo por completo
al cliente.
Cmo estn cambiando sus prioridades?
Una vez que hemos identificado a nuestros clientes, es preciso determinar cmo estn
cambiando sus prioridades. El gusto de los clientes nunca es esttico. Asiente la
siguiente informacin en una tabla:
1. Prioridades de los clientes hace 5 aos.
2. Prioridades de los clientes hoy en da.
3. Prioridades de los clientes en 5 aos (si continan las mismas tendencias).
De este modo ser ms sencillo determinar qu innovaciones introducir antes de que
se den dichos cambios.
Quin ser nuestro cliente en el futuro?
Esta es una pregunta ignorada por muchos negocios. Tomando en cuenta las
tendencias actuales, qu clientes podran llegar a valorar lo que les podemos ofrecer?
Por ejemplo:
1. Podemos convertirnos en proveedores de compaas parecidas a la nuestra?
2. Es posible consolidar varias compaas parecidas bajo una marca o canal de
distribucin comn?
Cmo podemos aadir valor para el cliente?
El sentido de estar en el negocio es crear valor aadido para los clientes. Qu se
puede hacer en este sentido? Por ejemplo:
1. La competencia est satisfaciendo alguna necesidad de los clientes que

tambin nosotros podramos satisfacer?

2. Podemos hacer que nuestro sistema sea ms eficiente que el de la compaa?
Cmo podemos lograr que nuestra empresa sea la preferida de los clientes?
Los clientes siempre organizan sus prioridades en orden de importancia. Para
volvernos su negocio preferido debemos ubicarnos dentro de su rea de mayor
importancia. Por tanto, al momento de comparar nuestro producto con el de la
competencia, cul es nuestra situacin con respecto a las prioridades de los clientes?
El objetivo es convertirse en la primera opcin del cliente.
Qu modelo de rentabilidad utlizar el negocio?
Las ganancias nunca llegan por accidente. Deben ser parte integral del diseo del
negocio.
Dado que una gran porcin de mercado no asegura ganancias, el negocio debe adoptar
un modelo de rentabilidad. Mientras ms modelos de rentabilidad puedan ser
integrados al negocio, mejor. Por lo general, las preguntas que debemos responder en
este mbito son:
1. Cmo se dan las ganancias en mi lnea de negocio?
2. Cul es la compaa ms rentable en la industria?
3. Es posible visualizar el modelo de rentabilidad de esta industria?
4. Todo el mundo en mi negocio entiende el modelo de rentabilidad que
utilizamos?
5. Las decisiones son tomadas y los recursos destinados de un modo cnsono
con el modelo de rentabilidad?
Cul es el actual diseo del negocio?
Los cuatro elementos estratgicos del diseo de un negocio son:
1. Seleccin de clientes.
2. Captura de valor: cmo se hacen las ganancias.

3. Control estratgico: cmo se logra la diferenciacin.

4. Alcance: el rendimiento de la empresa.
Para que un negocio tenga xito y produzca ganancias, debe:
1. Estar alineado con las necesidades de los clientes.
2. Estar alineado con el modelo de rentabilidad escogido.
3. Ser coherente.
Analice su actual diseo de negocio desde esta perspectiva. Busque inconsistencias.
Considere otras opciones, como mercados inexplorados.
Quines son los verdaderos competidores del negocio?
Todos los negocios tienen:
1. Competidores directos: proveen productos similares.
2. Competidores indirectos: proveen productos sustitutos.
Escriba una lista de los competidores en su industria. Si es posible describa cada
competidor en trminos de los cuatro elementos estratgicos de la pregunta anterior.
Trate de cambiar de perspectiva. Vea a travs de los ojos de sus clientes. Cmo ven
nuestra industria? Quines consideran que son nuestros rivales?
Cul es el diseo de negocio utilizado por nuestro peor rival?
Escoja sus dos peores rivales. Haga una tabla comparativa para determinar cmo es su
diseo de negocio tomando en cuenta los cuatro elementos estratgicos. Las
diferencias sern muy iluminadoras. Adems, esto permitir determinar cmo se crea
valor en la industria.
Cmo ser la nueva generacin de diseo de negocios?
Identifique los ltimos cambios sucedidos en esta rea y pregntese:

1. Por qu se llev a cabo dicho cambio?

2. Los negocios deben cambiar otra vez para propiciar cambios en el gusto de
los clientes?
3. Cmo debe cambiar el negocio en el futuro?
Elabore una tabla comparativa para determinar la estructura del negocio actual y cmo
debera ser en cinco aos:

Elemento

Actual

En cinco aos

Seleccin de clientes
Captura de valor
Control estratgico
Alcance

Cul es el punto de control estratgico utilizado actualmente?

Haga una tabla con todos los posibles puntos de control estratgico de la industria.
Organcelos en orden jerrquico dependiendo de cunto protejan la rentabilidad. Dicha
tabla podr variar de industria en industria, pero ser as:

Nivel

Punto de control
estratgico

Alto

Propiedad de los
estndares de la
industria

Alto

Gerencia de toda
la cadena de valor

Alto

Dominio del

mercado

Propiedad de las
Alto relaciones con los
clientes

Nombre de
Medio marca, derechos
de autor

Primaca en el
desarrollo de
Medio
productos (2
aos)

Ventajas
relacionadas con
Bajo
los costos (10% a
20%)

Cul es el valor actual de la compaa?

El valor en el mercado actual de la compaa se determina tomando en cuenta varios
factores:
1. Modelo de rentabilidad utilizado.
2. Fortaleza de los puntos estratgicos de control.
3. Evaluacin de compaas parecidas.
4. Elementos del diseo estratgico del negocio.
Otros factores son:

1. Retorno sobre las ventas.

2. Crecimiento de la rentabilidad en los ltimos tres meses.
3. Eficiencia de los activos.
La evaluacin del negocio no es nunca un proceso exacto. Las metodologas pueden
variar entre industrias. Normalmente, se toma en cuenta otras compaas semejantes
que hayan sido evaluadas. Al final, la idea es comparar nuestra compaa con el resto.

Ejemplos de zona rentable

1. General Electric: el valor de mercado de GE creci de US$ 13 mil millones, en

1981, a US$ 162 mil millones, en 1996, cambiando el nfasis de la compaa de
simplemente vender un producto a vender una solucin total. Para GE, la zona
rentable est en los accesorios para sus productos.
2. SMH: es una compaa suiza que fabrica relojes para varias marcas. El valor de la
compaa lleg en 1998 a US$ 5 mil millones mediante la elaboracin de una
pirmide de marcas destinadas a varios segmentos demogrficos.
3. Coca Cola: su valor pas de US$ 4 mil millones, en 1980, a US$ 130 mil millones,
en 1996, gracias a:

1. Un manejo ms rentable de su cadena de valor.

2. Concentrndose en las reas ms rentables del negocio.
3. Redefiniendo la clientela de la compaa.

4. Intel: su xito se debe a:

1. Centrarse constantemente en el cliente.

2. Controla la cadena de valor en la industria de la PC.
3. Aprovecha ciclos ms cortos.
Intel utiliza el modelo de rentabilidad primer movimiento con mucha efectividad.
5. Disney Company: desde 1980, cambi de un modelo escala desproporcionada al
modelo explotacin de marca:

1. Volvindose un distribuidor de contenido.

2. Creando soluciones totales de entretenimiento.
3. Asumiendo otros canales de captura de valor.

6. Microsoft: se posiciona en la zona rentable creando y conservando los estndares de

la industria. De este modo, Microsoft tiene tres oportunidades para captar valor:

1. Mrgenes de ganancias en ventas de gran volumen.

2. Precios flexibles.
3. Ofreciendo actualizaciones.