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Recomendacin
Establezca un equipo y un proceso de planificacin de la produccin.
En este proceso se determina para cada perodo (dependiendo de su industria
puede ser ao, mes, semana, da o turno): qu se va a producir, cunto se va a
producir, en qu orden o secuencia, cunta materia prima es necesaria para esta
produccin, cunto se debe ordenar y cuntos recursos sern utilizados.
Herramienta
La Planificacin de la produccin (a veces conocido como MRP o ERP por sus
siglas en ingls) es parte de un proceso complejo que involucra la planificacin a
varios lapsos de tiempo. El proceso comienza con el estudio del largo plazo del
mercado (ver Recomendaciones de Estrategia), que permite tomar decisiones
estratgicas como la construccin de nuevas plantas. El proceso de planificacin
de largo plazo se materializa en planes anuales, conocidos como planificacin
agregada, una estimacin de las capacidades de produccin y las demandas
esperadas mes a mes. Los planes agregados se convierten, finalmente, en
programas detallados de produccin, conocidos como Programas Maestros de
Produccin.
Aplicacin
http://www.ehowenespanol.com/conceptos-planificacion-produccion-sobre_96031/
http://www.degerencia.com/articulo/planificacion_de_la_produccion
https://sites.google.com/site/planmaestroitcg/5-5-plan-maestro-de-produccion
otra. En teora cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la
lnea, el sistema opera arrastrando la lnea para reemplazar las unidades que se
quitaron. En la prctica significa que el movimiento y la produccin de piezas se
efectan a un ritmo programado ms o menos fijo, pero slo cuando cada
trabajador ha terminado y liberado la pieza.
En el caso de agrupacin por funcin, el arrastre se obtiene por medio de un
procedimiento de manejo de materiales.
El objetivo de un
ordenacin de las
costos, al mismo
colaboradores de
Incremento de la productividad
Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de
diseo y distribucin logran aumentar la productividad general, algunos de ellos
son la minimizacin de movimientos, el aumento de la productividad del
colaborador, etc.
Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y las
mquinas tengan que esperar. Debe buscarse como principio fundamental, que las
unidades de produccin no toquen el suelo.
Optimizacin de la vigilancia
En el diseo se planifica el campo de visin que se tendr con fines de
supervisin.
BIBLIOGRAFA
1. Direccin y Administracin de las operaciones: Chase/Aquilano.
2. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, 1994 Pg. 454 - 478.
3. http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v01_n2/tipos.htm
#arriba
4. http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-en-planta/
Macro o microlocalizacin?
En el estudio de localizacin se involucran dos aspectos diferentes:
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-en-planta/m%C3%A9todos-delocalizaci%C3%B3n-de-planta/
Coordenadas cartesianas
Coordenadas de un municipio
Donde...
Aporte de la ubicacin i
de
de
se
de
Esto quiere decir que en el sistema de coordenadas utilizado para establecer las
ubicaciones propuestas en el ejercicio, la instalacin ptima se ubicara en las
coordenadas X = 44,2 - Y = 4,7.
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-en-planta/m%C3%A9todo-delcentro-de-gravedad/
PUNTO DE EQUILIBRIO
Toda las empresas o negocios del sector privado, en la actualidad tienen muy bien
trazado su objetivo principal, especficamente incrementar su nivel de rentabilidad
enfocando su esfuerzo a las diferentes estrategias que posibiliten lograrlo.
Una de las herramientas administrativas de mayor importancia, fcil de aplicar y
que nos provee de informacin importante es: "El punto de equilibrio. " Esta
herramienta se emplea en la mayor parte de las empresas y es sumamente til
para cuantificar el volumen mnimo a lograr ( ventas y produccin), para alcanzar
un nivel de rentabilidad (utilidad) deseado.
En otras palabras, es uno de los aspectos que deber figurar dentro del Plan de
una Empresa, ya que permite determinar el volumen de ventas a partir del cual
dicha empresa obtendr beneficios.
El Punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos son iguales a los costos,
esto es, en el que se obtiene un beneficio igual a cero. La empresa no tiene
beneficios ni prdidas.
El punto de equilibrio lo podemos clasificar de la siguiente manera:
PE = IT - CT = 0 (1)
IT = CT (2)
Los Costos fijos, son aquellos en los que incurre la empresa independientemente
del nivel de actividad, o del nivel de produccin. Como ejemplo se tiene, el costo
de renta de local, de luz, del administrador, de la mano de obra permanente, etc...
Los Costos variables son aquellos que varan proporcionalmente al volumen de
ventas, es decir varan en funcin del nivel de produccin. Si la produccin
aumenta estos costos aumentan, por el contrario, si disminuye la produccin estos
costos se reducen tambin. Como ejemplo se pueden citar: el costo de materia
prima, combustible, mano de obra eventual, medicamentos, etc...
Literalmente se expresara de la siguiente manera:
IT = CT
CT = CF + CV
Por lo tanto: IT = CF + CV
Para aplicar las frmulas de punto de equilibrio es importante que conozcamos el
total de los costos fijos, pero tambin el precio de venta del producto o bien
producido, el volumen de produccin y el costo variable unitario, este ltimo
resulta de dividir el costo variable total entre el nmero de unidades producidas.
representados de la siguiente manera:
CFt = Costo Fijo Total
PVu = Precio de Venta Unitario
CVu = Costo Variable unitario
Costos Variables:
Costos Fijos:
Combustible $ 4,500.00
Alimentacin $ 8,000.00
Medicamentos $ 4,500.00
Envases $12,000.00
Etiquetas $ 3,000.00
CFt = $ 34,420.00
CVu = $
PVu = $
9.625
40.00
Costo Variable unitario (CVu) = Costo Variable total / Total de Unid. Producidas
Es decir:
CT = CF + CV = $ 38,500.00 + $ 34,420.00
CT = $ 72,920.00
Resultados Finales:
I(x) = sx
Ejemplo
Los costos fijos de una empresa (luz, telfonos, alquileres etc.), que son
independientes del nivel de produccin, ascienden a $ 250,000.00 El costo
variable o costo por unidad de produccin del bien es de $ 22.50. El precio de
venta del producto es de $ 30.00 por unidad. Calcular su punto de equilibrio.
Podemos determinar la funcin de costos totales C(x) = 22.50x + 250,000 y la de
Ingresos totales I(x) = 30x
El punto de equilibrio se puede hallar:
a) Trabajando con la funcin beneficio definida como la diferencia entre
ingresos y costos B(x) = I(x) C(x) y buscando el valor para el cual la utilidad es
igual a 0 (cero).
B(x) = I(x) C(x)
B(x) = 30x (22.50x + 250,000)
B(x) = 7.50x 250,0000
En el punto de equilibrio B(x) = 0
0 = 7.50x 250,000
x = 250,000 / 7.50
x = 33,333.33 unidades
y = $999,999.9
Las coordenadas del punto de equilibrio sern (33,333.33, 999,999.9)
El punto de equilibrio nos permite medir no solo una relacin entre ingresos y
costos, sino que tiene otras aplicaciones para la toma de decisiones como por
ejemplo la conveniencia de contratar un servicio o no hacerlo, comprar un bien u
otro.
http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/costos_punto.html
BALANCEO DE LINEA
El balance o balanceo de lnea es una de las
herramientas ms importantes para el control de la
produccin, dado que de una lnea de fabricacin
equilibrada depende la optimizacin de ciertas
variables que afectan la productividad de un
proceso, variables tales como los son los
inventarios de producto en proceso, los tiempos de
fabricacin y las entregas parciales de produccin.
Las lneas de fabricacin deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia
de salida de una mquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentacin de
Por otro lado, el ritmo de las lneas de fabricacin suele ser determinado por los
tiempos de la mquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecnicos
para facilitar un balanceo.
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/producci%C3%B3n/balanceo-de-l%C3%ADnea/
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
Solucin:
Estacin Horas Piezas/hora
A1
0,2
1/0,2=5
A2
0,4
1/0,4=2,5
B
0,5
1/0,5=2
C
0,2
1/0,2=5
D
0,25
1/0,25=4
Mnimo {5; 2,5; 2; 5; 4} = 2 La estacin cuello de botella es la B.
La capacidad de produccin de este proceso es de 2 piezas cada hora.
Las siguientes preguntas frecuentes nos permitirn entender mejor los conceptos
relacionados con los procesos productivos:
BIBLIOGRAFA
CONTROL DE PRODUCCIN
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que se
haga como se plane, es decir, el control se refiere a la verificacin para que se
cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias del plan original,
por los resultados y prctica obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fbrica pase por ella y salga de
ella regulndose de manera que alcance la posicin ptima en el mercado y
dejando utilidad razonable para la empresa.
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos
a realizar, el tiempo y la cantidad producida; as como modificar los planes
establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
Una vez analizada toda la informacin hay tres pasos a seguir para mejorar el
rendimiento:
1 Establecer unos indicadores de produccin principales. (KPI: Key Performance
Indicators)
2 Establecer unos Objetivos para el proceso productivo.
3 Realizar el seguimiento de los Objetivos y analizar las desviaciones producidas,
entrando al mximo detalle para poder aprovechar todas y cada una de las
posibles acciones de mejora.
http://qualityeconomics.com/index.php?
option=com_content&view=article&id=51
http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl53.html
METODO DEMING
Los 14 puntos son la base para la transformacin de la industria americana. No es
suficiente con tan slo resolver los problemas grandes o pequeos. La adopcin y
la actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin
de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de
trabajo.
Este sistema form la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de
Japn en 1950 y en los aos siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones
como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la
fabricacin. Sirven para una divisin de una compaa.
EL MTODO GERENCIAL DEMING
Edwards Deming practic una exitosa consultora por mas de 40 aos. Sus
clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manofactureras,
telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias,
universidades y form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor
incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de
manofactura y servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia
esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera
Innovacin:
Consiste en la introduccin de
solo hecho de tener algo
debe tener algn
Todo plan
menor costo total. Ellos deben familiarizarse de cmo sus productos son
utilizados, la Empresa debe compartir el conocimiento y darles el mayor apoyo,
asistencia e informacin para hacer mejor su trabajo; y trabajar juntos en la
solucin de problemas. Es como un matrimonio, a veces se presentan problemas,
pero se deben explorar todas las alternativas antes de llegar a una separacin.
Trate sus suplidores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar
ms duro, es trabajar ms inteligentemente.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin
y de servicios.
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo
tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor
comprensin y mejor teora.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a
mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante
la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez
que los planes estn en marcha, los cambios son costoso y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en
implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de
produccin o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniera, mantenimiento,
ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que
desempear.
La Variacin es un fenmeno natural. No es una excepcin ni una falla. La
variacin se trata en forma diferente dependiendo si estamos trabajando con un
sistema estable o inestable. Un sistema estable crea tanto xitos como fracasos.
Solamente trabajando sobre el sistema se puede reducir el nivel de defectos que
este genera.
Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios:
1. Innovacin de Productos y Servicios.
2. Innovacin de los Procesos que crean los Productos y Servicios.
3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales.
4. Mejoramiento de los Procesos existentes.
Una vez que un producto ha sido diseado en 15% es demasiado tarde para
mejorarlo, los problemas ya forman parte de l.
Su Organizacin debe tener un proceso para obtener retroalimentacin (feedback)
de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables ms
crticas primero, por cuanto as tendr ms impacto en la Calidad.
El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegra de
trabajar y mata toda forma de motivacin intrnseca. El miedo es causa de
incalculable desperdicio y prdidas.
Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio
de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la
supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia piensa que este es un
motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un
motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su
empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de
discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se
desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de
su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la
gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar
sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las
condiciones que son perjudiciales para la calidad.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en
equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos
rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden
arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo
que el dinero y el espacio de almacenamiento no estn atados al inventario. Pero
el sistema justo a tiempo no funcionar sin un trabajo de equipo. Solucionar las
imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperacin de todos los
departamentos.
Disear en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe
ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la
empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender
el problema, y evitar que aos de tradicin y cultura organizacionales entraben el
proceso para trabajar juntos.
El rol del Gerente de la Gente:
Comprender el sentido de Sistema.
Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y ensear la forma de trabajar
en cooperacin.
tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un
sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia.
Punto once: Eliminar las cuotas numricas.
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de
trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A
menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es
una garanta de que la gerencia los obtendr.
En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estndar
de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede
cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la
desmoralizacin aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de
calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad
como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objetos
de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen.
La fijacin de cuotas dentro de los lmites de control, o por encima del Lmite de
Control Superior (CL) promueve la manipulacin. La cuota menos onerosa es la
que se fija basada en el Lmite de Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a
menos que el individuo caiga bajo el Lmite de Control Inferior, en cuyo caso la
gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas.
La fijacin arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variacin es una de las
realidades de la vida. No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere
es liderazgo.
Los objetivos no son malos de por s. El problema es cuando se fijan objetivos sin
proveer los medios para alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con
criterio de inspeccin final, y no con el objeto que el seguimiento indique los
recursos que son necesarios proveer para su logro.
Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en
cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa
en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que
se estudie el trabajo y que se definan los lmites del trabajo.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un
trabajo.
Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos,
destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia
para eludir su responsabilidad.
Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:
1. Falta de Direccin
2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.
3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.
4. Falta de Metas y Objetivos claros.
5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.
6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.
7. Poca disponibilidad de informacin.
8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa.
9. Gerencia excesivamente colegiada.
10. Ansiedad ante las fechas tope.
11. Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados
arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa.
12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea.
13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden.
14. Falta de Comunicacin:
Objetivos conflictivos o poco claros.
Falta de informacin a tiempo.
Flujo de informacin inadecuado.
Retroalimentacin inadecuada.
Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.
15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.
16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.
17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas.
18. Entrenamiento deficiente.
19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y
la manufactura.
20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin.
21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato.
22. Burocracia interna.
cada departamento responsable por sus propios resultados slo lleva a las
grandes prdidas.
Tampoco podemos disminuir el nivel de errores persiguiendo al culpable o
penalizando a quien se encuentre ms cerca del problema causado. La gente es
parte de un sistema.
La Transformacin no es fcil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por su
influencia natural, y porque sus decisiones afectan a todos, pero la Gerencia
Media y los trabajadores tambin tienen que montarse en el barco. El Asesor de
Calidad es necesario porque los problemas frecuentemente no son visibles, o
porque nuestra familiaridad con el sistema existente nos impide verlos.
Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo
de cada cual debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.
1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los
trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos.
2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por
el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el
camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser
marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su
estilo de gerencia.
3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una
masa critica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio
participaran todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben
entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De no
ser as la alta gerencia estara perdida.
4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo
Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms
asuntos especficos.
La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio
requerido est la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos
cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como
tratamos a la gente. Esto es lo que determinar si verdaderamente nos
insertaremos en el futuro.
MEJORAMIENTO CONTINUO
http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/
CALIDAD TOTAL