Reflexiones sobre el caso. M.V.G.

La franquiciadora Mercado Provenzal, irrumpe en el mercado con dos

propuestas innovadoras. Por un lado, la escasa inversin para
abrir una franquicia (solo 50.000 +4.000 de menaje), y por otro,
el bajo precio de sus productos (destacando la caa de cerveza a
040).
Este

caso

me

llama

la

atencin

por

varios

motivos

(independientemente de lo sorprendente de su nacimiento,

que fue un poco extrao al no buscar el producto que ha
surgido de una necesidad, la venta de locales, ya lo dijo
Einstein la crisis agudiza el ingenio):
a) Posibilidades de innovar en un sector maduro mediante la
propuesta de un modelo de negocio.
b) Descubrir posibilidades de crecimiento en sectores que estn
en momentos puntuales de decrecimiento.
c) Autoempleo: Ellos se encargan de buscar la financiacin a los
franquiciados puesto que tienen un modelo de negocio que las
entidades

financieras

tenan

perfectamente

identificados.

Incluso te buscan el local gracias al Director de expansin.

(Vamos que tu solo tienes que tener ganas de trabajar y un
poco de suerte)
d) Y, finalmente, reflexionar sobre los modelos low-cost, que
mientras algunos piensan que son pasajeros y estn aparejados
a momentos de crisis, otros creemos que estn aqu para
quedarse y aumentar su implantacin.
Hay una realidad que se palpa en la calle, la gente esta harta de
pagar
por
productos
que
estn
sobrevalorados. Mercado
Provenzal a conectado con este sector de la sociedad y de ah el
tener una gran acogida, son baratos, mueven precios bajos, precios
justos y no rebajan la calidad. Quizs es este el motivo principal del
xito
de Mercado
Provenzal.

Cada ao miles de personas abren y cierran locales del sector de

hostelera, que falla? principalmente el modelo de negocio, en el
90% de los casos no existe, el emprendedor se mete sin saber
gestionar, sin conocer el negocio, sin un modelo a seguir y por eso
fracasa y cierra (En mi pueblo hay establecimientos de hostelera que
rotan 2/3 veces por ao). Otros lo hacen con franquicias y han
funcionado muy bien, pero en plena crisis, invertir 300.000 para
recuperarlos en 7-10 aos y tener un margen de 12% 0 16% de
beneficio, es inviable para la gran mayora y para los inversionistas ya
no
es
interesante.
En esta crisis han ocurrido muchos cambios, pero Mercado
Provenzal ha cambiado, ha trado un modelo de negocio que ya
exista, vender muchos de pocos y hacer una caja interesante a unos
precios ajustados a estos tiempos y en un momento clave que lo
demanda
de
la
sociedad.
Y as es, la realidad es esta, en poca de crisis estn generando
empleo y dando una salida aemprendedores (le buscan el local,
la financiacin, lo forman) y a personas que creen en
el autoempleo, con un mnimo de recursos se puede montar un
negocio que les genere beneficios en un breve espacio de tiempo.
PROBLEMAS DE FUTURO.
A) Proveedor de cerveza: Empezaron con Estrella del Sur (grupo
Damn), luego cambiaron a Mahon-San Miguel (a esos le interesaba pues en
Andalucia Occidental tenan poca presencia y por lo tanto no hacan mucha
competencia al resto de su clientela).
Teniendo en cuenta que eligio trabajar con dos de los grupos mas fuertes
establecidos en Espaa y que estos no veran con buenos ojos esta
expansin (el comentario de la pagina 12 lo confirma Su modelo rompedor
de negocio era mal visto) yo hubiese optado por:
1. Buscar una marca de cerveza que no tuviese presencia en Espaa y
que le interesara nuestro mercado, con la exigencia que tendran que
suministrar a todos nuestros franquiciados y que el precio de coste pudiese
seguir permitiendo ofrecer nuestros precios bajos.
2. No se cuento cuesta montar una cervecera, pero sera cuestin de
analizar la inversin a futuro ( otras opciones que no necesitan mucha
inversin es comprar una marca que este en precio, pero vamos, habra que
echarle muchos nmeros)

B) Entrada de inversores, es buena idea???

Pues dependern de la necesidad de financiacin o no que tengan. Ellos
tienen muy claro que el crecimiento lo quieren hacer sin endeudamiento, por
lo tanto, o crecen ms despacito( con el riesgo de que copien el modelo) o
tienen que dar cabida a inversores que tengan menos del 50% para no
perder el control.
C) Debian aceptar franquiciados (inversores)
paquetes de franquicia (10/20 establecimientos).

que

montaran

Yo no lo hara, pues lo normal ser que una vez establecidos y vean las
rentabilidades y la clientela vaya por inercia a los negocios (aprovechando el
marketing potenciado desde la firma) es tan fcil como romper las relaciones
con MP y seguir su andadura solos.. Adems de evitaran de pagar los
royalty mensual de 1.750 euros. Por lo tanto, mi opinin es NO.
D) Vendemos
nuestros
convertirlos en franquiciados.

propios

establecimientos

para

Yo los vendera, y me quedara con varios propios situados en zonas

diferentes de Espaa y estratgicos para utilizarlos como laboratorio de
ideas y pruebas, el resto venderlos.
E) Salimos al exterior a franquiciar??
Una vez tengamos consolidado el modelo en Espaa y garantizado el
suministro de Cerveza. Luego tendremos que hacer lo mismo con el
proveedor/es en otros pases que nos garanticen lo mismo. Lo importante de
este proyecto es la cultura de tomar cervezas, por lo tanto, los mercados
tienen que tener dicho perfil y buscando en internet tenemos la siguiente
lista para estudiarla desde MP. (Adems nos podemos apoyar en los
inversores para plantearles este reto de expansin)
10. Luxemburgo (84.4 litros/persona)
9. Finlandia (85 litros/persona)
8. Dinamarca (89.9 litros/persona)
7. Blgica (93 litros/persona)
6. Reino Unido (99 litros/persona)
5. Austria (108.3 l litros/persona)
4. Australia (109.9 litros/persona)
3. Alemania (115.8 litros/persona)
2. Irlanda (131.1 litros/persona)
Y por ltimo, the winner is
1. Repblica Checa (156.9 litros/persona) Pero estos tos qu hacen!
Se baan en cerveza?!
Y Espaa? Pues los espaoles ocupamos la posicin nmero doce, con
un consumo medio de 83.8 litros por cabeza! Tampoco est mal, no?

F) Y la estructura directiva como deba de crecer: lento o rpido.??

Pues la lgica dice que dicha estructura directiva debe de crecer para dar
apoyo a la propia organizacin , a los franquiciados, para buscar nuevos
productos, nuevos mercados, analizar el crecimiento y rentabilidad de
todos el grupo.. y sobre todo para tener tiempo para pensar desde la
alta direccin.
G) Como defender el modelo de negocio de la competencia y evitar ser
copiados por los competidores.
Es complicado evitar ser copiados, lo importante ha sido ser los primeros,
una vez conseguido, el siguiente paso es extenderse lo ms rpido
posible con buena base (estructura) y luego seguir innovando y
ofreciendo productos a bajo precio a sus franquiciados para que estos lo
ofrezcan a sus clientes. (Desayunos, ir metiendo nuevos productos y
quitando los que tengan menos ventas, Menus infantiles)