Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
I N O VA O E G O V E R N A O N A S A U T A R Q U I A S
QUALIFICAO
E VALORIZAO
DE COMPETNCIAS
F I C H A ? T C N I C A
Ttulo
QUALIFICAO E VALORIZAO DE COMPETNCIAS
Autor
Joo Bilhim
Editor
SPI Sociedade Portuguesa de Inovao
Consultadoria Empresarial e Fomento da Inovao, S.A.
Edifcio Les Palaces, Rua Jlio Dinis, 242,
Piso 2 208, 4050-318 PORTO
Tel.: 226 076 400; Fax: 226 099 164
spiporto@spi.pt; www.spi.pt
Porto 2004
Produo Editorial
Principia, Publicaes Universitrias e Cientficas
Av. Marques Leal, 21, 2.
2775-495 S. JOO DO ESTORIL
Tel.: 214 678 710; Fax: 214 678 719
principia@principia.pt
www.principia.pt
Reviso
Marlia Correia de Barros
Projecto Grfico e Design
Mnica Dias
Paginao
Xis e rre, Estdio Grfico, Lda.
Impresso
MAP Manuel A. Pacheco
I S B N 972-8589-44-1
D e p s i t o L e g a l 220228/04
QUALIFICAO
E VALORIZAO
DE COMPETNCIAS
Joo Bilhim
INTRODUO
O novo paradigma emergente da gesto pblica (teorias da governao) coloca a gesto de recursos humanos
no centro e posiciona as pessoas como o factor estratgico
das organizaes pblicas.
As actividades de gesto de recursos humanos (GRH)
possuem um impacto muito significativo no desempenho e na
realizao (performance) individual e, por conseguinte, na produtividade e na realizao global de qualquer organizao pblica.
A capacidade de inovao depende da criao de um ambiente propcio
e de apoio que, por sua vez, depende da existncia de pessoas inovadoras.
Por outro lado, a qualidade das decises estratgicas est ligada qualidade
dos recursos humanos existentes, assim como o sucesso da implementao
dos objectivos estratgicos funo, em grande medida, do sistema de GRH
(seleco, avaliao, compensao e desenvolvimento de competncias).
A gesto estratgica de recursos humanos traduz a crena nas pessoas
como o recurso competitivo estratgico e o reconhecimento de que o capital
e a terra deixaram de ocupar o lugar cimeiro dos factores de produo capitalista. A gesto tradicional de pessoal, baseada num modelo rgido e burocrtico de organizao finda nos anos 70, dando progressivamente lugar a uma
funo de recursos humanos integrada na estratgia da organizao, onde se
considera que o sucesso repousa na capacidade de mobilizar os recursos humanos. Este novo modelo de gesto, para alm de alinhar as pessoas com a
estratgia organizacional, valoriza os conhecimentos nas reas de articulao
entre a gesto de recursos humanos, a gesto financeira e o marketing.
Por ltimo, salienta-se que a deciso de alinhar as pessoas com a estratgia
se encontra ligada a uma outra, que consiste em alinhar a estratgia com as
pessoas. Esta tenso equacionada atravs da gesto centrada na realizao
dos objectivos e nos resultados e na correspondente gesto de compensaes.
neste contexto que surge a gesto de qualificaes e competncias que
constitui o tema central desta obra.
JOO ABREU DE FARIA BILHIM
CAPTULO
1
ADMINISTRAO
E GESTO PBLICA
O
H trs modelos de Administrao Pblica nos nossos dias: o tradicional ou burocrtico, o liberal ou de menor Estado e o do novo servio pblico ou do Estado
parceiro do cidado.
O modelo tradicional contrape leis e procedimentos administrativos a valores e
a pessoas em concreto, separa polticos e administradores pblicos, afirma-se pela
racionalidade do homem administrativo.
O modelo liberal desestatizado, desregulador, centrado numa Administrao
Pblica mnima, submetida ao rigoroso controlo poltico, e afirma-se pela racionalidade do homem econmico.
O modelo do novo servio pblico parte do modelo tradicional e f-lo evoluir
integrando aspectos positivos posteriores; na dicotomia entre boa gesto pblica ou
boa democracia opta pela boa democracia, no descuidando a boa gesto.
1.1.
A CINCIA
DA ADMINISTRAO
NA EUROPA
A construo do Estado-Nao na
Europa e o desenvolvimento da sociedade industrial nos Estados Unidos da
Amrica encontram-se na origem da
Cincia da Administrao enquanto
cincia da Administrao Pblica.
Na Europa continental, a cincia da administrao pblica liga-se ao cameralismo desenvolvido na Prssia nos sculos XVII e XVIII. O cameralismo corresponde ao movimento destinado a racionalizar a estrutura
administrativa e fortalecer o Estado, lanando mo de um sistema administrativo altamente centralizador. Como corolrio desta reforma, foi formalizado o recrutamento dos funcionrios e requerido um grau universitrio em
cameralismo para os dirigentes (altos funcionrios). Entre as reas de aprendizagem deste tipo de curso constava o ensino do direito financeiro, do direito administrativo, da economia agrcola e da gesto do Estado.
Com a Revoluo Francesa e, em particular, com o advento de Napoleo,
modificaram-se as bases da Administrao Pblica. Alterou-se o estatuto dos
funcionrios, a natureza dos servios pblicos e o prprio conceito de Estado. Napoleo cria um sistema administrativo de inspirao militar, restabelecendo o sistema legal romano com a codificao das leis.
Salienta-se que, em 1812, Charles-Jean Bonnin publica o que considerado o primeiro livro de direito administrativo, intitulado Principes
dAdministration Publique, e elaborou para o imperador Napoleo o Cdigo
administrativo. O Direito Administrativo passou a ser a rea nuclear de for-
CAPTULO 1
1.2.
A CINCIA
DA ADMINISTRAO
NOS ESTADOS
UNIDOS DA AMRICA
10
eficincia e economia. Por outro lado, pela primeira vez, se separam as guas
entre polticos e administradores pblicos. Os polticos concebem, desenham
e definem as polticas (o que fazer) e os administradores pblicos, de forma
neutral, implementam-nas (como fazer). Na sua implementao e gesto, os
administradores pblicos devem pautar a sua aco pela implementao econmica e eficiente, isto , minimizando custos e maximizando resultados.
A gesto domina at Segunda Guerra Mundial a Cincia da Administrao Pblica. A Cincia da Administrao cria um corpo terico e partilha um
conjunto de prticas comuns gesto privada.
Aps a Segunda Guerra Mundial, diversos autores, tais como Herbert
Simon, Robert Dahl a Paul Applebey pem em causa esta orientao. Estes
autores reconhecem, todavia, a natureza especfica da Administrao Pblica, j que esto conscientes de que a Administrao Pblica actua numa
envolvente particular e est sujeita a restries de carcter jurdico-poltico
que a distingue da gesto privada.
A Cincia da Administrao Pblica nasce da resposta dada pelos polticos s necessidades dos cidados, atravs da distribuio de bens pblicos.
Assim, nos EUA, depois de cerca de quarenta anos de mistura entre administrao privada e pblica, passou-se a assumir a diferena, marcada pelo contexto poltico. A Cincia da Administrao Pblica deixa de ser influenciada
pela gesto privada e descobre-se o interesse pelas teorias da escolha racional e da deciso. Neste ltimo perodo, desenvolvem-se os estudos ligados
s polticas pblicas, e a Cincia da Administrao ganha definitivamente a
sua autonomia. Mesmo quando, nos anos 80 do sculo XX, se reinstala o
interesse pela introduo da gesto privada na Administrao Pblica, tal
acontece j em moldes muito diferentes daqueles que marcaram a primeira
metade do sculo XX.
A Cincia da Administrao Pblica, nos EUA, anda associada ao conceito de sociedade
industrial e, consequentemente, os trabalhos de F. Taylor e de Gulik e, mais tarde, de Goodnow,
White e Waldo vo aproximar a Cincia da Administrao da Administrao/Gesto privada.
1.3.
A GESTO PBLICA
Haver diferenas entre Administrao Pblica e Gesto Pblica? Em nosso entender resposta ser afirmativa.
O termo gerir tende a aplicar-se mais actividade desenvolvida por or-
CAPTULO 1
11
12
A expresso Gesto Pblica deve estar reservada ao sector empresarial do Estado enquanto que a expresso Administrao Pblica dever continuar a cobrir o conjunto tradicional de actividades e o respectivo corpo terico independentemente de se tratar da velha
ou da nova Administrao, isto , influenciada pelas novas correntes surgidas da economia neoclssica.
1.4.
ADMINISTRAO
PBLICA
E ADMINISTRAO
PRIVADA
CAPTULO 1
Os problemas da Administrao Pblica podem ser resolvidos com o apoio dos conceitos, modelos e tcnicas em uso na Administrao Privada. A Administrao Pblica essencialmente administrao (decises de coordenao e motivao, destinadas a obter resultados
atravs da cooperao dos outros indivduos, utilizando recursos escassos).
1.5.
A NOVA
ADMINISTRAO
PBLICA: TEORIAS
DA GOVERNAO
13
14
CAPTULO
2
GESTO ESTRATGICA
DE RECURSOS HUMANOS
O
16
2.1.
DE QUE TRATA
A GESTO
DE RECURSOS
HUMANOS?
CAPTULO 2
A gesto de recursos humanos transforma-se, no que diz respeito gesto das pessoas, numa filosofia orientada para a actividade/negcio, tendo
em vista a obteno do seu valor acrescentado na realizao do sucesso
organizacional.
A gesto de recursos humanos pode ser definida como uma abordagem estratgica e
coerente para a gesto do activo mais valioso das organizaes: as pessoas.
2.2.
PASSADO
E PRESENTE
DA GESTO
DE RECURSOS
HUMANOS
De todas as funes organizacionais, a funo recursos humanos , talvez, aquela que sofreu a transformao
progressivamente mais acentuada, ao
longo dos ltimos anos. Esta evoluo
vai continuar, integrando tanto o contedo da funo, como o perfil tcnico
dos profissionais desta rea.
Durante o sculo XX, a funo recursos humanos passou por quatro
grandes fases de transformao: administrativa; das relaes humanas; da
integrao/desenvolvimento; da estratgia.
As fases acabadas de descrever no se excluem, mas coexistem e complementam-se:
At 1945: fase administrativa, contabilstica ou pr-histria da funo;
De 1945 a 1973: fase das relaes humanas, legal ou tcnica;
De 1973 at 1985: fase da gesto integrada;
A partir de 1985: fase da gesto estratgica.
A fase administrativa liga-se imagem mais tradicional. O tcnico de
pessoal , normalmente, um ex-militar, pessoa experiente na aplicao da
disciplina castrense e no domnio das tcnicas de interpretao administrativa e regulamentar. O departamento de pessoal existe para manter e fazer
respeitar a ordem estabelecida, funciona como sistema fechado, para si e
para os seus processos de controlo. Nesta fase pr-histrica da funo recursos humanos, que dura at aos anos 30 do sculo passado, os trabalhadores so vistos sob o enfoque contabilstico: comprava-se a mo-de-obra
17
18
CAPTULO 2
2.3.
GESTO
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
19
20
CAPTULO 2
2.4.
NOVOS
PRESSUPOSTOS
PARA A GESTO
DAS PESSOAS
21
22
CAPTULO 2
Linda Gratton, na sua obra Estratgia Viva, refere seis etapas para a
criao de uma estratgia viva destinada a colocar as pessoas no corao
da empresa:
Capacidade para envolver um vasto nmero de indivduos representando as diversas funes da organizao. Envolver gestores executivos,
profissionais de recursos humanos e pessoas ligadas ao sector comercial (contacto com os clientes). Capacidade para continuar a usar estes
grupos de orientao, ao longo das etapas do processo.
Capacidade para fazer participar todas as pessoas da organizao no
dilogo sobre o futuro. Imaginar a actividade no futuro, qual a sua estrutura, cultura, pessoas, lderes e processos.
Compreender a capacidade actual e identificar a lacuna. Capacidade
para criar um quadro preciso do estado actual da organizao, em particular, do contexto em que as pessoas trabalham, do seu comportamento
e das medidas-chave de desempenho. Isso constroi-se ao longo do tempo, fazendo comparaes com equivalentes do sector de actividade e
partilhando com os gestores do negcio.
Criar um mapa do sistema. Capacidade para compreender e desenvolver capacidades de pensamento sistmico em toda a organizao. Garantir que as decises so tomadas com base no seu impacto na totalidade
do sistema. Construir uma compreenso suficientemente profunda da
actividade para comear a compreender a ligao causal.
Criar um modelo da dinmica. Capacidade para compreender a dinmica dentro do sistema. Criar uma percepo partilhada das ligaes entre
as alavancas de processo e os resultados e a forma como estas mudam
ao longo do tempo.
Ponte para a aco. Capacidade para interpretar e comunicar a necessidade de mudana, atravs do envolvimento de um vasto grupo de pessoas.
Criar uma compreenso partilhada das medidas-chave de desempenho
que marcam o caminho da viagem.
23
24
CAPTULO 2
25
26
mento; reduo da actividade; fuso ou transferncia de actividades; descentralizao; restruturao; reduo de custos, melhorias de produtividade. Estes
planos devem ser traduzidos para as actividades e oramentos de curto e
mdio prazo da gesto de recursos humanos. A sua traduo indicar a quantidade necessria de empregados por unidade, departamento, funo, competncias e aptides. Os planos estratgicos e de negcios devem definir a
quantidade necessria de trabalhadores, as competncias exigidas e os passos a dar para satisfaz-las, atravs de recrutamento e seleco.
Por outro lado, h que ter em conta a anlise de contingentes e de fluxos
dos mercados externos de trabalho. A anlise do mercado externo deve ter
em conta o seguinte: a oferta dos mercados de trabalho locais e regionais,
nomeadamente, as escolas, as tendncias demogrficas da populao, a formao profissional e o estado da procura de competncias, bem como a oferta do mercado nacional e internacional, para obter informao de base
demogrfica sobre o comportamento do ensino formal e tcnico profissional, fenmenos migratrios, etc.
O plano de recrutamento deve incluir:
O recrutamento nmeros e fontes de recrutamento, especificao das
competncias, exigncias comportamentais e mtodos destinados a atrair
candidatos;
A fidelizao/reteno aumento do compromisso dos empregados com
a empresa;
A reduo de trabalhadores. Se for necessrio estabelecer planos para
reduzir trabalhadores, que aqueles sejam to humanos quanto possvel;
Formao destinada a fornecer, aumentar ou alargar os nveis de competncias.
O recrutamento prende-se com a aco de dotar a organizao das competncias de base necessrias. O desenvolvimento liga-se ao enriquecimento
e expanso destas competncias atravs da formao e do acompanhamento e pelo incentivo ao melhor uso de tais competncias.
A utilizao das tcnicas de desenvolvimento de recursos humanos implica: a utilizao sistemtica e planeada da formao; a adopo de polticas de desenvolvimento permanentes; a criao e manuteno de organizaes
que aprendem; a relao entre formao e a realizao/performance; ateno gesto do desenvolvimento e ao planeamento das carreiras.
A gesto do desempenho pode ser definida como um processo ou um
conjunto de processos que expressam uma ideia comum acerca do que deve
ser feito e da respectiva gesto, bem como o desenvolvimento de competncias necessrias para que tal realizao seja atingida a curto e mdio prazo.
CAPTULO 2
27
CAPTULO
3
GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
EM CONTEXTO POLTICO
O
30
3.1.
O NOVO SERVIO
PBLICO E A NOVA
GESTO
DE RECURSOS
HUMANOS
Procurar o interesse pblico: os funcionrios pblicos e os seus dirigentes devem construir uma noo partilhada de interesse pblico. O objectivo no tanto obter a soluo imediata atravs da escolha individual,
mas a criao de interesses e responsabilidades partilhadas.
Valorizar a cidadania e no a capacidade empreendedora: o interesse
pblico melhor garantido pela aco de funcionrios e cidados envolvidos em fazer coisas importantes para a sociedade do que por gestores empreendedores, agindo como se o dinheiro pblico fosse deles.
Pensar estrategicamente e actuar democraticamente: as polticas e os programas pblicos podem ser realizados de forma mais econmica, eficiente e eficaz se forem desenvolvidos de forma participada e em colaborao.
Prestar contas no coisa simples: os funcionrios pblicos devem estar atentos e prestar contas a algo mais do que ao mercado. Devem
tambm ter em linha de conta a Constituio da Repblica, as leis, os
valores da comunidade, as normas de servio, os padres profissionais
e os interesses dos cidados.
Servir mais do que mandar: os funcionrios pblicos e os seus dirigentes devem progressivamente adoptar um estilo de liderana participado
e baseado em valores, na ajuda aos cidados ou na satisfao dos seus
interesses, mais do que controlar ou orientar a sociedade.
Valorizar as pessoas, no apenas a produtividade: as organizaes pblicas e as redes onde actuam tero a longo prazo mais sucesso se actuarem em colaborao e usarem a liderana partilhada baseada no respeito
pelas pessoas, do que teriam no caso de estarem obcecadas pelo controlo ciberntico da actividade.
CAPTULO 3
3.2.
A FUNO PBLICA
31
32
CAPTULO 3
33
34
3.3.
REGIME JURDICO
DA FUNO PBLICA
CAPTULO 3
3.4.
A RELAO
DE EMPREGO
PBLICO
35
36
CAPTULO 3
do entre o interessado e a Administrao) e causas especficas dos contratados (denncia de qualquer das partes e resciso pelo contratado). As normas
reguladoras destas causas esto previstas nos artigos 28. a 30. do Decreto-Lei n. 427/89.
H que ter, ainda, em conta, relativamente aos contratados a termo certo
(que no so funcionrios nem agentes) as disposies constantes da lei geral de trabalho, isto , a Lei n. 99/2003, de 27 de Agosto e da Lei n. 23/
/2004, de 22 de Junho.
Corolrios do princpio da exclusividade de funes, a que aludimos supra, so as normas que impedem ou condicionam a acumulao, quer de
funes ou cargos pblicos, quer destes com actividades privadas, contidas
nos artigos 31. a 32. do Decreto-Lei n. 427/89.
Este tema da exclusividade de funes foi desenvolvido no Decreto-Lei
n. 413/93, de 23 de Novembro, cujo escopo foi o reforo das garantias de
iseno da Administrao Pblica que no seu artigo 1. refere que se aplica
aos funcionrios e agentes da Administrao Pblica central, regional e local, incluindo os institutos pblicos nas modalidades de servios personalizados e de fundos pblicos.
Estes titulares no podem desenvolver, por si ou por interposta pessoa, a
ttulo remunerado, em regime de trabalho autnomo ou de trabalho subordinado, actividades privadas concorrentes ou similares com as funes que
exercem na Administrao Pblica e que com estas sejam conflituantes.
Neste ponto, h que ter em ateno, ainda, o seguinte: o princpio da
exclusividade do servio pblico tem relevncia constitucional, encontrando-se previsto nos n.os 4 e 5 do artigo 269. da Lei Fundamental. Os princpios
da exclusividade de funes aplicam-se mesmo aos trabalhadores da Administrao sujeitos ao regime do contrato individual de trabalho nos termos
do artigo 4. da Lei n. 23/2004, de 22 de Junho.
37
CAPTULO
4
TCNICAS DE GESTO
DE RECURSOS HUMANOS
O
40
4.1.
RECRUTAMENTO
E SELECO
CAPTULO 4
Garantias de:
Neutralidade da composio do jri;
Divulgao atempada dos mtodos de seleco a utilizar, do programa
das provas de conhecimentos e do sistema de classificao final;
Aplicao de mtodos e critrios objectivos de avaliao;
Direito de recurso.
Recrutamento de pessoal: conjunto de operaes tendentes satisfao das necessidades de pessoal dos servios e organismos da Administrao Pblica, bem como satisfao
das expectativas profissionais dos seus funcionrios e agentes, criando condies para o
acesso no prprio servio ou organismo ou em servio ou organismo diferente.
Seleco de pessoal: conjunto de operaes que, enquadradas no processo de recrutamento e mediante a utilizao de mtodos e tcnicas adequadas, permitem avaliar e classificar os candidatos segundo as aptides e capacidades indispensveis para o exerccio das
tarefas e responsabilidades de determinada funo.
41
42
Os titulares de cargos de direco intermdia so providos em comisso de servio, pelo perodo de trs anos, renovvel por iguais perodos
de tempo.
Para efeitos de eventual renovao de comisso de servio, os titulares
dos cargos de direco intermdia daro conhecimento do termo da respectiva comisso de servio ao dirigente mximo do servio, com a antecedncia mnima de 90 dias.
A renovao da comisso de servio encontra-se dependente da anlise
circunstanciada do desempenho e dos resultados alcanados.
A renovao da comisso de servio deve ser comunicada aos interessados at 60 dias antes do seu termo. Mas no caso de no renovao, as funes devem ser asseguradas em regime de gesto corrente at nomeao de
novo titular.
CAPTULO 4
43
44
As provas de conhecimentos obedecem a um programa previamente aprovado e dado a conhecer aos interessados e so obrigatrias nos concursos de
ingresso. A avaliao curricular tem, como factores obrigatrios de apreciao, nos termos do n. 2 do artigo 22.: a habilitao acadmica de base; a
formao profissional; a experincia profissional.
No que concerne classificao de servio, a sua considerao s obrigatria nos concursos internos de acesso limitado.
Os resultados obtidos na aplicao dos mtodos de seleco so classificados numa escala de 0 a 20 valores, com as seguintes excepes: nos exames psicolgicos atribuda a classificao de Favorvel Preferencialmente
(20 valores); Bastante Favorvel (16 valores); Favorvel (12 valores); Favorvel com Reservas (8 valores) e No Favorvel (4 valores); no exame mdico distinguem-se apenas os Aptos dos No Aptos.
CAPTULO 4
45
46
4.2.
CARREIRAS
CAPTULO 4
fissional (para indivduos habilitados com cursos tecnolgicos profissionais ou artsticos ver alnea d) do n. 1 do artigo 6.); categoria de chefe
de seco; carreira de tesoureiro; carreira de assistente administrativo (para
indivduos habilitados com o 11. ano de escolaridade ou equivalente); carreira de pessoal auxiliar (motoristas, fiscais de obras, telefonistas, operadores de reprografia, guardas-nocturnos, serventes e auxiliares de limpeza); categoria de encarregado de pessoal auxiliar; carreiras de pessoal operrio (veja-se ainda o Decreto-Lei n. 518/99, de 10 de Dezembro, que
veio criar e regular a carreira de operrio altamente especializado).
Neste domnio, convm ainda referir os seguintes aspectos:
Prev-se que os tcnicos especialistas principais se possam candidatar
a concursos para tcnico superior principal, nos termos previstos no n. 2
do artigo 4.
Alarga-se a rea de recrutamento para a categoria de tcnico principal aos
coordenadores da carreira tcnico-profissional e aos chefes de seco, nos termos do n. 2 do artigo 5. e para a categoria de tcnico de 1. classe aos tcnicos profissionais especialistas principais e aos chefes de seco, nos termos do
n. 3 do mesmo preceito.
Alarga-se a rea de recrutamento para a categoria de tcnico profissional
de 1. classe aos operrios principais da carreira de operrio qualificado que
preencham os requisitos fixados no n. 2 do artigo 6.
So fixadas as reas de recrutamento para chefe de seco (de entre assistentes administrativos especialistas e tesoureiros com classificao de servio no inferior a Bom), para tesoureiro (de entre assistentes administrativos
especialistas com os requisitos enunciados no artigo 9.), e para encarregado
de pessoal auxiliar (de entre auxiliares administrativos posicionados no escalo remuneratrio referido no n. 1 do artigo 11.).
So fixadas escalas salariais para as carreiras de regime geral no Anexo a
este diploma, bem como regras de transio, nos artigos 18. a 23.
So introduzidas alteraes automticas aos quadros de pessoal nos termos do artigo 29.
Este diploma foi adaptado Administrao Local pelo Decreto-Lei
n. 412-A/98 de 30 de Dezembro, publicado em suplemento ao Dirio da
Repblica deste dia, o qual s contempla expressamente os aspectos que no
sejam coincidentes com a regulamentao do regime geral, constante do Decreto-Lei n. 404-A/98.
Pela sua importncia nos dias de hoje, convm igualmente ter presente
as carreiras e categorias especficas do pessoal de informtica da Administrao Pblica, as quais constam de um estatuto especial: o Decreto-Lei
n. 90/2000, de 26 de Maro, complementado pela Portaria n. 350/2002,
de 3 de Abril.
47
48
4.3.
REMUNERAES
E OUTROS ABONOS
No desenvolvimento do regime
jurdico institudo pelo Decreto-Lei
n. 184/89, de 2 de Junho, em 16 de
Outubro de 1989, publicado o Decreto-Lei n. 353-A/89, que vem definir os princpios informadores em matria salarial, bem como a estrutura das
remuneraes dos funcionrios e agentes da Administrao Pblica central,
local e regional autnoma, incluindo os institutos pblicos nas modalidades
de servios personalizados do Estado e de fundos pblicos.
J no Decreto-Lei n. 184/89 se haviam fixado alguns parmetros, dos
quais se destacam os mais importantes:
A determinao dos elementos constitutivos do Novo Sistema Retributivo (NSR): Remunerao base (definida no artigo 17.); prestaes sociais e subsdio de refeio (definidos no artigo 18.) e suplementos
(constantes no artigo 19.), aliada proibio de atribuio de qualquer
outro tipo de abonos (artigo 15.);
A previso de escalas indicirias diferenciadas para as carreiras de regime geral, para as de regime especial, para os rgos dirigentes e para os
cargos especiais, com expressa delimitao do mbito deste grupo (artigo 16.);
A extino das diuturnidades e de todas as remuneraes no previstas
ou enquadrveis no artigo 15. (artigos 37. e 38.).
Por seu turno, o Decreto-Lei n. 353-A/89 veio desenvolver a regulamentao da realidade que ficou conhecida como o NSR e da qual importa ressaltar o seguinte:
A remunerao base mensal correspondente a cada categoria, quer do
regime geral, quer do regime especial, passou a constar de uma escala
prpria, em que a cada escalo corresponde um ndice, sendo que o
ndice mais baixo o 100; este ndice actualizado anualmente por
Portaria, sendo os restantes alterados proporcionalmente e os das escalas indicirias especiais actualizados em igual percentagem (artigo 4.);
Distingue-se, em continuidade com o regime anterior, a remunerao
base em remunerao de categoria (5/6 da remunerao base acrescida
dos suplementos que se baseiem em incentivos fixao em zonas de
periferia e em transferncia para localidade diversa que confira direito a
subsdio de residncia ou outro) e remunerao de exerccio (1/6 da
remunerao base acrescida dos mesmos suplementos) artigo 5.;
CAPTULO 4
So especificadas as prestaes sociais, nos artigos 8. e 9., e os suplementos, nos artigos 11. e 12.;
Fixam-se as regras a aplicar nos casos de promoo (artigo 17.), intercomunicabilidade horizontal ou vertical ou de mobilidade entre carreiras (artigo 18.) e de progresso (artigos 19. e 20.);
So definidas, nos anexos 1 a 10, diversas escalas salariais, respectivamente, para:
Anexo 1 Carreiras e Categorias do Regime Geral;
Anexos 2 e 3 Carreiras e Categorias da Administrao Local;
Anexo 4 Carreiras do pessoal dos servios gerais dos estabelecimentos e servios de sade;
Anexo 5 Carreiras do pessoal auxiliar dos servios e estabelecimentos
da segurana social;
Anexo 6 Carreiras do pessoal no docente dos estabelecimentos de
ensino no superior;
Anexo 7 Certas carreiras de regime especial;
Anexo 8 Pessoal dirigente;
Anexo 9 Carreira diplomtica;
Anexo 10 Carreira de inspeco de alto nvel;
Permite-se, no n. 1 do artigo 29., que constem de diplomas autnomos,
as estruturas remuneratrias das carreiras de regime especial no previstas neste diploma, designadamente as de informtica, de tcnico e de tcnico superior da aviao civil, dos oficiais de justia, da administrao
tributria (Decretos-Lei n.os 187/90, de 7 de Junho e 557/99, de 1 de Dezembro), do tesouro, da contabilidade pblica e do crdito pblico e, no
n. 2, um regime especial para a Direco-Geral das Alfndegas;
Estabelecem-se regras de transio para o NSR (nos artigos 30. a 39.,
com especial destaque para o artigo 38., que veio estabelecer um regime de progressivo descongelamento de escales, e o artigo 39. que
ressalvou os concursos pendentes).
Importante ainda referir que o Decreto-Lei n. 353-A/89 tem vindo a
ser objecto de sucessivas alteraes, levadas a cabo pelos Decretos-Lei
n.os 393/90, de 11 de Dezembro, 204/91, de 7 de Junho, 420/91, de 29 de
Outubro, 109/96, de 1 de Agosto e 404-A/98, de 18 de Dezembro, e 412-A/98,
de 30 de Dezembro, Decreto-Lei 498/98, de 19 de Novembro e Decreto-Lei
49
50
4.4.
HORRIO
E DURAO
DO TRABALHO
CAPTULO 4
51
52
Trabalho por turnos, que aquele em que, por necessidade dos servios, h lugar prestao de trabalho em, pelo menos, dois perodos
dirios e sucessivos, cada um de durao no inferior durao mdia
do trabalho est sujeito s regras enunciadas no n. 2 do artigo 20. e
confere direito a um subsdio de turno desde que um dos turnos seja
total ou parcialmente coincidente com o perodo nocturno, nos termos
previstos nos n.os 2 a 10 do artigo 21.
Prevem-se, ainda, no Decreto-Lei n. 259/98, os casos de no sujeio a
horrio de trabalho (artigo 23.) e de iseno de horrio de trabalho (artigo
24.) para o pessoal dirigente, chefes de repartio e de seco e pessoal de
categorias legalmente equiparadas ou cujas funes no confiram direito a
trabalho extraordinrio.
O diploma contm ainda, nos artigos 25. a 35., regras sobre a prestao
e retribuio do trabalho extraordinrio, nocturno e prestado em dias de descanso semanal, de descanso complementar ou em feriados, bem como regras
transitrias, das quais destacamos as do artigo 35., para o pessoal dos grupos operrios e auxiliar.
4.5.
FRIAS, FALTAS
E LICENAS
O regime das frias, faltas e licenas dos funcionrios e agentes da Administrao Central, Regional e Local,
incluindo os institutos pblicos que revistam a natureza de servios personalizados ou de fundos pblicos, consta do Decreto-Lei n. 100/99, de 31
de Maro, alterado pela Lei n. 117/99, de 11 de Agosto, pelo Decreto-Lei
n. 503/99, de 20 de Novembro, pelo Decreto-Lei n. 70-A/2000, de 5 de
Maio e pelo Decreto-Lei n. 157/2001 de 11 de Maio. Nesta sede, vigoram
ainda outros diplomas que iremos referir quando abordarmos os aspectos a
que se aplicam.
4.5.1. FRIAS
O direito a frias um direito com relevncia constitucional, uma vez
que se encontra previsto na alnea d) do n. 1 do artigo 59. da Constituio
CAPTULO 4
53
54
injustificadas. J as licenas tm repercusso nas frias nos termos previstos a propsito de cada um dos tipos de licena (ver artigos 74. e seguintes
deste diploma).
Neste captulo, ainda regulado o regime do gozo de frias nos seguintes
casos especiais:
Cumprimento de servio militar (artigo 14.);
Comisso de servio e requisio em entidades sujeitas a regime diferente do da funo pblica (artigo 15.);
Cessao definitiva de funes (artigo 16.).
4.5.2. FALTAS
Define-se o conceito de falta, distinguindo desta a ausncia por exerccio
do direito greve, a qual se rege pelo disposto na Lei n. 65/77, de 26 de
Agosto (Lei da Greve), alterada pela Lei n. 30/92, de 20 de Outubro, e
considera-se justificada, embora d sempre lugar a perda das remuneraes
correspondentes aos perodos de ausncia.
As faltas podem ser justificadas, quando observem o condicionalismo
legalmente exigido e sejam reconduzveis aos motivos tipificados taxativamente no n. 1 do artigo 21., ou injustificadas, quando sejam dadas por
outros motivos, quando no respeitem o condicionalismo legalmente fixado
e, ainda, quando o motivo invocado seja falso.
Do elenco taxativo do artigo acabado de citar constam as seguintes faltas:
Por casamento (ver tambm o artigo 22.) 11 dias teis equiparados a
servio efectivo mas determinando perda do subsdio de refeio;
Por maternidade, paternidade e adopo (artigos 23. e 26., respectivamente, remetendo-se para os diplomas que contm o regime jurdico
desta matria: Lei n.os 4/84, de 5 de Abril, alterada pelas Leis n.os 17/95,
102/97, de 5 de Abril, e 18/98, de 28 de Abril); embora no expressamente referido, importante no esquecer que, nesta sede, igualmente
aplicvel o Decreto-Lei n. 194/96, j anteriormente citado estas faltas so consideradas, para todos os efeitos legais, como prestao efectiva de trabalho, mesmo para efeitos de atribuio do subsdio de refeio;
Por nascimento (artigo 24.) trata-se do direito conferido ao pai, de
faltar dois dias teis, aquando do nascimento de um filho so equiparadas a servio efectivo mas implicam a perda do subsdio de refeio;
CAPTULO 4
55
56
por perodos no superiores a trs meses; estas faltas produzem os efeitos das faltas por doena, com excepo da perda do vencimento de
exerccio ou o das faltas por acidente de trabalho ou doena profissional, se for este o motivo determinante da situao;
Para tratamento ambulatrio, realizao de consultas mdicas e exames
complementares de diagnstico do funcionrio ou agente (artigo 52.)
ou do seu cnjuge, descendentes ou equiparados (artigo 53.) tm de
obedecer ao regime previsto nestes preceitos, sendo as horas utilizadas,
depois de somadas, convertidas em dias completos de faltas, os quais
so, para todos os efeitos legais, considerados como servio efectivo;
Para assistncia a familiares (artigo 54., com a redaco dada pela Lei
n. 117/99 e diplomas reguladores da maternidade e paternidade);
Por isolamento profilctico (artigos 55. a 58-) so equiparadas a
servio efectivo;
Ao abrigo do estatuto de trabalhador-estudante (artigo 59. e Lei n. 116/
/97, de 4 de Novembro) no implicam perda de vencimento nem de
qualquer outra regalia, considerando-se justificadas as faltas dadas para
as deslocaes para prestao de provas de avaliao na estrita medida
que essas deslocaes impliquem;
Dadas como bolseiro ou equiparado (artigo 60. e Decretos-Lei n.os 220/
/84, de 4 de Julho, 272/88, de 3 de Agosto e 282/89, de 23 de Agosto)
h lugar a dispensa temporria, total ou parcial, do exerccio das funes, sem prejuzo das regalias inerentes ao servio efectivo, designadamente, pagamento da remunerao e contagem de tempo de servio
para todos os efeitos legais;
Por doao de sangue e socorrismo (artigos 61. e 62.) no implicam
a perda de quaisquer direitos ou regalias, desde que respeitadas as formalidades fixadas nestes preceitos;
Para cumprimento de obrigaes (artigos 63. e 64.) h que distinguir
entre as faltas motivadas pelo cumprimento de obrigaes legais ou por
imposio de autoridade judicial, policial ou militar que no implicam a
perda de qualquer direito ou regalia e as faltas dadas por motivo de
priso. No caso de priso preventiva, as faltas determinam a perda do
vencimento de exerccio e do subsdio de refeio, sendo tal perda, todavia, recuperada se a priso preventiva for revogada ou extinta e o
funcionrio no venha a ser condenado definitivamente. O cumprimento de pena de priso determina a perda total do vencimento e a no
contagem do tempo para qualquer efeito;
CAPTULO 4
4.5.3. LICENAS
Definem-se as licenas como ausncias autorizadas e prolongadas do
servio.
O diploma prev os seguintes tipos de licenas:
Licena sem vencimento at 90 dias (artigos 74. e 75.) pode ser
concedida a funcionrios e agentes e gozada seguida ou interpoladamente, implicando a perda total das remuneraes e o desconto na antiguidade para efeitos de carreira, aposentao e sobrevivncia; tem, ainda,
reflexos nas frias, nos termos referidos nos n.os 2 a 4 do artigo 75.;
Licena sem vencimento por um ano, renovvel at ao mximo de trs
anos (artigos 76. e 77.) s pode ser concedida a funcionrios e com
fundamento em circunstncias de interesse pblico, implicando a perda
57
58
total das remuneraes e o desconto na antiguidade para efeitos de carreira, aposentao e sobrevivncia; permitida a contagem desse tempo para efeitos de aposentao, sobrevivncia e fruio dos benefcios
da ADSE se o interessado mantiver os correspondentes descontos; os
reflexos nas frias so os referidos nos n.os 3 a 6 do artigo 77.;
Licena sem vencimento de longa durao (artigos 78. a 83.) s
pode ser concedida a funcionrios com provimento definitivo e um mnimo de cinco anos de servio efectivo; no pode ter durao superior a
um ano, determina abertura de vaga, suspenso do vnculo com a Administrao, perda total da remunerao e desconto na antiguidade para
efeitos de carreira, aposentao e sobrevivncia, embora seja possvel
manter a contagem de tempo para os dois ltimos efeitos, desde que tal
seja requerido, mediante o pagamento das respectivas quotas; os reflexos nas frias so os regulados no artigo 81.; o regresso ao servio s
possvel aps um ano e est sujeito aos condicionalismos fixados nos
artigos 82. e 83.;
Licena sem vencimento para acompanhamento do cnjuge colocado
no estrangeiro (artigos 84. a 88.) aplica-se a funcionrios ou agentes
quando o respectivo cnjuge, seja qual for a natureza da sua relao de
trabalho, for colocado no estrangeiro por perodo superior a 90 dias ou
indeterminado, em misses de defesa ou representao de interesses do
pas ou em organizaes internacionais de que Portugal seja membro;
tem a mesma durao que a da colocao do cnjuge, embora possa ter
o seu incio em momento posterior e o regresso possa ser antecipado,
determina a abertura de vaga, e no conta para quaisquer efeitos, excepto para aposentao, sobrevivncia e fruio dos benefcios da ADSE,
se forem mantidos os correspondentes descontos; o regresso e os reflexos nas frias vm regulados nos artigos 85., n. 3, 86. e 88.;
Licena sem vencimento para exerccio de funes em organismos internacionais (artigos 89. a 92.), s pode ser concedida a funcionrios
ou agentes que tenham o contrato administrativo como forma normal
de provimento e reveste duas modalidades: licena para exerccio de
funes com carcter precrio ou experimental e licena para o exerccio de funes como funcionrio ou agente do organismo internacional.
CAPTULO
5
PROCESSOS DE GESTO
DE RECURSOS HUMANOS
O
60
5.1.
EQUIPAS
DE TRABALHO
E TRABALHO
DE EQUIPA
CAPTULO 5
A coeso da equipa tem consequncias sobre a produtividade do trabalho, sobre o modo como a tarefa realizada e ainda sobre a satisfao no
trabalho. As causas da coeso so o tempo que os membros passam uns com
os outros, a maior ou menor exigncia das condies de admisso equipa,
a dimenso desta, as ameaas externas e o sucesso anterior da equipa. Tudo
isto concorre para aumentar ou diminuir o grau de coeso entre os membros
de uma determinada equipa de trabalho.
Ser a equipa de trabalho capaz de produzir um resultado superior ao
que seria obtido apenas por um dos seus membros que especialista desse
assunto? Em geral, aceita-se que o pensamento de grupo, isto , a necessidade que os membros tm de ceder aos seus pares para evitar conflitos
leva-os a ceder em matria tcnica e que a qualidade final de uma deciso
tcnica fica prejudicada pelo facto de ser tomada em equipa por especialistas e no especialistas.
H trs coisas extraordinrias com as equipas de trabalho. que tanto
dois mais dois igual a cinco, como pode ser igual a trs e raramente igual
a quatro. Isto significa que o resultado do trabalho de uma equipa , por
norma, diferente do somatrio do trabalho individual. No trabalho de equipa
h sinergias que podero ser positivas ou negativas.
61
62
A existncia de grande empenhamento das equipas de trabalho est dependente dos seguintes factores:
Qualidade;
Elevada realizao;
Estabilidade;
Boa imagem;
Moral elevada;
Esprito de equipa;
Atraco de novos elementos.
As pessoas gostam de trabalhar em equipa, em geral, por causa da segurana que a mesma lhes d, do status de que a equipa possa desfrutar, da
auto-estima, das necessidades de afiliao (participao), do poder e da realizao de objectivos e metas.
O ciclo de vida das equipas de trabalho normalmente atravessa as seguintes cinco fases: incerteza, conflito interno de uns com os outros, forte relao
e coeso, forte produtividade e, finalmente, ansiedade causada pela ideia da
extino da equipa.
5.2.
A MOTIVAO
E SATISFAO
NO TRABALHO
CAPTULO 5
63
64
CAPTULO 5
A grande dificuldade de introduo de um sistema de gesto por objectivos na Administrao Autrquica e no sector pblico em geral radica no
facto de este sistema exigir que a actividade deixe de estar centrada no cumprimento da lei para se centrar no cumprimento dos objectivos previamente
fixados. Este sistema exige uma postura de gesto prxima do que acontece
no sector privado, e a cultura organizacional dos organismos pblicos encontra-se afastada deste tipo de postura.
Esta dificuldade logo espelhada na forma como as chefias encaram o
problema da fixao dos objectivos, pedindo aos subordinados que a partir
das atribuies contidas nas leis orgnicas fixem os objectivos para si mesmos. Esta atitude a prova acabada de que no perceberam o que gesto
por objectivos.
Na Administrao Central os objectivos tm de ser fixados a partir do
seguinte: Programa do partido ganhador; Programa do Governo aprovado na
Assembleia da Repblica; Grandes Opes do Plano anuais e de mdio prazo; Programa de cada Ministrio; Programa de cada Direco-Geral; Direco de Servios; Diviso; Repartio; Seco. Na Administrao Autrquica,
deve proceder-se de igual modo: Programa eleitoral do partido ganhador das
eleies autrquicas; Programa do Municpio; etc.
65
66
CAPTULO 5
com o pagamento com base no trabalho efectivamente prestado. A remunerao baseada no trabalho prestado parece correlacionar-se positivamente
com a produtividade, isto , quanto mais se pagar dessa forma, maior produtividade se registar, mas este tipo de remunerao tende a diminuir o grau
de satisfao no trabalho e a aumentar o stress.
A remunerao ou compensao baseada no desempenho (performance-Based compensation): um sistema de pagamento aos trabalhadores baseado fundamentalmente no
seu desempenho ou no valor acrescentado que geraram para o servio, atravs do cumprimento dos objectivos que lhes foram fixados.
5.3.
A COMUNICAO
ORGANIZACIONAL
67
68
Por outro lado, no h boas relaes de trabalho sem uma excelente comunicao interna. Importa reter que a montagem dos canais de comunicao no tarefa fcil. que a complexidade organizacional exige que sejam
criados canais de comunicao a todos os nveis, ascendente, descendente e
horizontal, entre outros.
A comunicao descendente permite aos gestores comunicar as metas (o
que querem que seja feito) aos colaboradores, influenciando os escales mais
baixos da hierarquia a cumprir os seus objectivos. A comunicao ascendente permite que os trabalhadores dos escales mais baixos da hierarquia transmitam as suas ideias e sentimentos aos decisores, colocados no topo da
pirmide organizacional.
A comunicao faz circular no canal, geralmente, dois tipos de informao: relativa a factos e a sentimentos. Os factos so bocados de informao
que podem objectivamente ser medidos ou descritos, como, por exemplo, o
custo de um computador, o nmero de peas produzidas, entre outros. Os
sentimentos tm a ver com as emoes dos trabalhadores. Prendem-se com
as suas reaces s decises de gesto. Esta questo dos sentimentos particularmente importante nos momentos em que a organizao esteja a reestruturar-se, a proceder a despedimentos, a reduzir o nmero de chefias, em
suma, nos momentos de contraco.
H diversas barreiras que podem dificultar a comunicao organizacional:
Estatuto os smbolos de autoridade no interior das organizaes inibem a aproximao e limitam as reas de palavra livre;
Nmero de nveis hierrquicos quanto mais verticalizado for um organismo, mais difcil ser a comunicao entre os nveis operacionais e
o presidente da Cmara, por exemplo;
Luta pelo poder quanto maior for a luta interna pelo poder mais difcil
se torna a comunicao para evitar dar trunfos aos competidores;
Ameaas num ambiente de despedimento ou de ameaa por discordncia da chefia, dificilmente a comunicao se desenvolver normalmente;
Sobrecarga de informao a informao no se quer nem de mais,
nem de menos.
A comunicao possui nas organizaes as funes de:
Controlar formal e informalmente o comportamento dos membros;
Motivar os colaboradores, esclarecendo-os sobre o que devem fazer e
dando-lhes informao da forma como esto a cumprir ou no os objectivos fixados;
CAPTULO 5
A comunicao informal consiste na troca de informao sem planeamento, que tem lugar informalmente entre os indivduos. Muita comunicao informal ocorre entre grupos de amigos que passaram a frequentar o caf
ou a almoar ao mesmo tempo.
69
70
5.4.
GESTO
DE RECURSOS
HUMANOS
E QUALIDADE
CAPTULO 5
Liderana e planeamento estratgico. Sem envolvimento directo da gesto de topo dos polticos responsveis por uma determinada Cmara
Municipal no possvel a introduo de uma cultura de qualidade;
Consolidao de novos valores, normas e crenas. Entre estes so de
destacar as situaes seguintes em que:
As pessoas possam trabalhar em equipa;
As equipas trabalhem com outras equipas;
Os erros sejam admitidos como fonte de inovao;
As pessoas sejam envolvidas nas decises;
As ideias novas sejam permanentemente procuradas;
O desenvolvimento dos funcionrios seja uma prioridade;
Sejam encontradas solues sustentveis para os problemas;
Acabem as fronteiras entre departamentos.
A QUALIDADE NO :
A QUALIDADE :
Moda passageira
Discurso vazio
Desenrasca
Qualidade ter prazer em prestar ao cidado mais do que ele esperava de um servio
pblico. exceder as suas expectativas.
71
72
A perspectiva da gesto de recursos humanos relaciona-se com os conhecimentos, as capacidades e as atitudes das pessoas, o envolvimento de todos
os funcionrios, a cultura organizacional e as prticas de GRH.
Nesta perspectiva, a qualidade total uma filosofia de gesto que assenta
na GRH e passa por:
Aceitar que a ltima responsabilidade pela qualidade total cabe gesto
de topo e no ao director fabril;
No constitui um aspecto da agenda de gesto da fbrica, mas a prpria agenda de gesto;
uma estratgia de longo prazo; no existem solues miraculosas de
curto prazo;
Envolve todas as pessoas na organizao;
No se limita conformidade do produto ou servio fornecido com o
prottipo industrial;
No uma panaceia para todos os males da organizao.
A gesto da qualidade total tem de alterar a forma como as pessoas se
comportam e que se resume da seguinte forma:
Motivao os aspectos a considerar para se incrementar este processo
podem ser atravs do redesenho do trabalho (anlise e redesenho dos sistemas de trabalho), do estabelecimento de objectivos e anlise dos sistemas de
remunerao e compensao do trabalho.
Aprendizagem sobre os processos (gesto de processos), sobre os objectivos colectivos e com as outras pessoas da organizao (aprendizagem
colectiva).
Mudana de atitudes e comportamentos de forma a que os indivduos
implementem melhorias contnuas nos processos de trabalho, reduzindo as
inerentes resistncias s mudanas, isto , de modo a ultrapassarem as dificuldades relativas ao processamento de informao e comprometimento
emocional na relao com o cliente.
CAPTULO 5
73
74
No sector dos servios, os funcionrios actuam por si mesmos, numa relao de face a face com o cidado/cliente, funcionam de forma autnoma,
sem o olhar directo do chefe sobre o modo como se comportam.
Assim, o problema da qualidade de servio fundamentalmente um problema de gesto
de pessoas.
CAPTULO 5
Se o empregado sorri muito, mas no informa tecnicamente bem o cliente, o mais certo que este venha a abandonar o fornecedor e, tratando-se de
um servio prestado em regime de monoplio, sem alternativa no mercado,
o normal que a qualidade, vista pelo olhar do utente, atinja nveis extremamente baixos.
A modificao do comportamento organizacional pode no dar apenas
origem alterao de comportamentos numa direco pretendida, como tambm ser sujeita a medio objectiva, a qual permite avaliar quer os resultados da formao, quer a distncia entre a qualidade desejada e a obtida.
A gesto do desempenho tambm joga um papel importante no processo
destinado a aumentar a qualidade de servio, atravs da aco dos trabalhadores. A definio de objectivos, para cada indivduo e para cada departamento,
e o controlo do desempenho, devem ser acompanhados de entrevistas para
definio partilhada de objectivos, as quais no devem centrar-se exclusivamente no desempenho passado, antes retirando dele implicaes para o futuro.
A organizao no deve transformar a entrevista de identificao de objectivos
num momento de controlo, mas numa oportunidade de desenvolvimento, aproveitando o desempenho passado para preparar e traar metas para o futuro.
A qualidade de vida no trabalho reflecte e reflecte-se na qualidade oferecida ao cliente/cidado. A forma como as funes se encontram desenhadas
possui um impacto forte sobre a motivao, o envolvimento e a satisfao no
trabalho e, em ltimo grau, sobre a qualidade de vida no trabalho (quality of
work life QWL).
A qualidade de vida no trabalho diz respeito a um largo conjunto de abordagens e tcnicas que tm sido implementadas nas organizaes, com o objectivo de melhorar a qualidade de vida das pessoas que trabalham numa
determinada organizao. Muitas destas iniciativas nasceram no mbito da
conhecida democracia industrial da Europa Ocidental, tendo-se espalhado
pelos EUA, Japo, ndia, Austrlia.
Na prtica, a qualidade de vida no trabalho salienta os seguintes pontos:
Equipas de trabalho; crculos de qualidade;
Participao dos trabalhadores;
75
76
5.5.
GESTO
PELA QUALIDADE
da mo do arteso;
1920 Inspeco da qualidade: assegura a conformidade do produto
final com o prottipo industrial;
1930 Controlo estatstico da qualidade: e centra-se na monitorizao
dos desvios;
1960 Garantia da qualidade: nasce a preocupao com a qualidade do
processo e no apenas do produto;
1970 Gesto da qualidade: a qualidade faz parte e integra as funes
de gesto;
1980 Gesto pela qualidade total: a qualidade uma filosofia e uma
cultura, uma forma de estar e de ser.
Os modelos mais utilizados na Administrao Pblica so:
As Normas ISO 9000 (International Organization for Standardization)
de gesto pela qualidade;
O modelo de excelncia da European Foundation for Quality Management (EFQM);
A Common Assessment Framework (CAF).
A famlia de Normas da ISO 9000 constitui um referencial normativo
internacional que orienta as organizaes na implementao de sistemas de
gesto da qualidade atravs de um conjunto de requisitos. Esta famlia
CAPTULO 5
composta pela ISO 9000, que descreve os fundamentos do sistema de qualidade e d preciso na terminologia utilizada, pela ISO 9001, voltada para a
indstria, produo de bens e produtos, e pela ISO 9004, que estabelece as
linhas de orientao, levando em linha de conta tanto a eficincia como a
eficcia de um sistema de gesto da qualidade.
Os oito princpios de gesto da qualidade, que esto na base das normas
de sistemas de gesto da qualidade da famlia ISO 9000, so:
Focalizao no cliente;
Liderana;
Envolvimento dos funcionrios;
Abordagem por processos;
Abordagem da gesto na perspectiva sistmica;
Melhoria contnua;
Tomada de deciso baseada em factos;
Relaes mutuamente benficas com fornecedores.
Os tribunais do Brasil esto a ser certificados de acordo com esta norma
ISO.
O modelo da (EFQM) um instrumento produzido por European Foundation for Quality Management, fundao privada, mas sem fins lucrativos.
O modelo foi divulgado em 1991, em articulao com o primeiro ciclo do
Prmio Europeu da Qualidade.
Esta ferramenta evidencia um conjunto de conceitos essenciais de excelncia:
Orientao para os resultados;
Enfoque no cliente;
Liderana e constncia de propsitos;
Gesto por processos e por factos;
Desenvolvimento e envolvimento das pessoas;
Aprendizagem contnua e melhoria;
Desenvolvimento de parcerias;
Responsabilidade pblica.
O modelo da CAF (Common Assessment Framework) parece-nos ser o
mais adequado avaliao da qualidade dos servios pblicos e na Administrao Local.
77
78
CAPTULO
6
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETNCIAS
O
80
6.1.
COMPETNCIAS
PROFISSIONAIS
Competncia profissional: combinao de conhecimentos, de saber-fazer, experincias e comportamentos, exercidos num contexto preciso.
So aptides e caractersticas pessoais que contribuem para se atingir
um desempenho de nvel elevado.
CAPTULO 6
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
6.2.
A CONSTRUO
SOCIAL
DA QUALIFICAO
81
82
6.3.
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
A inteligncia dos grupos e das equipas e no tanto das pessoas individualmente constitui o elemento essencial da
aprendizagem organizacional. Este
tema tem sido desenvolvido por Peter
Senge, Professor do MIT. O aparecimento oficial desta temtica teve lugar
com a publicao da sua obra The Fifth Discipline, lanada j em 1990.
CAPTULO 6
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
Peter Senge foi o responsvel pela divulgao da expresso learning organization (organizao em constante aprendizagem ou apenas aprendizagem
organizacional).
A aprendizagem organizacional associa-se criao e modificao de rotinas, aquisio
de conhecimentos e competncias individuais teis organizao, melhoria da capacidade
de realizar aces eficazes, deteco e correco de erros, capacidade colectiva para interpretar e para dar sentido no contexto da organizao.
83
84
diferenciam-se de pessoa para pessoa, por isso influenciam o comportamento individual e de grupo e podem constituir obstculos evoluo e
mudana das organizaes. Assim, importante ajudar as pessoas a identificarem estes modelos e a enfrent-los.
A viso partilhada habilita elaborao de um plano que rena consenso.
Por exemplo na ATT dos EUA, ao tempo empresa pblica, a viso da empresa estava sintetizada na seguinte resposta pergunta: O que faz voc aqui
na ATT?. A resposta, desde o presidente da companhia ao contnuo era a
mesma: Fao um telefone bom e barato para todo o americano. Trata-se
de uma frase bonita que sintetiza todo o esprito do servio pblico. bom,
barato e para todo o cidado.
A aprendizagem em grupo cria as condies para a obteno de uma viso comum sobre o futuro trabalho em conjunto. A questo fulcral das organizaes aprendentes a forma como equacionam o seguinte problema:
Como possvel que uma equipa de trabalhadores com quocientes de inteligncia (QI) superiores a 120 possua um quociente colectivo de grupo de
63?. A aprendizagem em grupo tpica das organizaes aprendentes evita
esta sinergia de sinal negativo.
O resultado das equipas de trabalho dificilmente igual ao somatrio do
trabalho individual, graas sinergia positiva ou negativa que se gera no seu
interior. Assim, dois e dois s excepcionalmente ser igual a quatro, normalmente tender para cinco ou para trs, conforme o sentido da sinergia.
A introduo do conceito de organizao aprendente, na perspectiva de
Peter Senge, passa por:
Ao nvel pessoal: poder suficiente para introduzir a aprendizagem contnua. Interiorizar as suas crenas atravs de hipteses alternativas que
serviro para as consolidar de modo a ser determinado nas aces.
Ao nvel organizacional: possuir uma viso partilhada que promova uma
aspirao comum entre as pessoas, as quais devem ser encorajadas a
partilhar a sua viso pessoal; aprender em grupo e desenvolver capacidade para aces coordenadas atravs de dilogo entre todos os elementos da equipa.
Ao nvel global: possuir um raciocnio sistmico de modo a compreender as inter-relaes dos elementos de um sistema.
As organizaes que aprendem assentam em actividades de: resoluo
sistemtica dos problemas, experimentao com novos enfoques, aprendizagem com a sua prpria experincia e com a histria passada, aprendizagem
com a experincia e com as melhores prticas dos outros e transferncia
rpida e eficiente do conhecimento a toda a organizao.
CAPTULO 6
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
As organizaes qualificantes so as que permitem aos indivduos manter as suas competncias e preservar a sua empregabilidade de forma autnoma.
6.4.
COMPETNCIA
EMOCIONAL
Competncia emocional: uma capacidade adquirida, baseada na inteligncia emocional, que resulta num desempenho destacado no trabalho. No centro dessa competncia encontram-se duas aptides a empatia que envolve saber ler os sentimentos dos outros e
habilidades sociais que permitem lidar bem com esses sentimentos.
85
86
Inteligncia emocional: refere-se capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de motivar a ns mesmos e de gerir bem as emoes dentro de ns
e no nosso relacionamento.
CAPTULO 6
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
6.5.
OS TRABALHADORES
DO CONHECIMENTO
Os organismos que se lamentam da falta de lealdade, da escassez de talentos e da perda do sentido de misso de servio pblico esto a colher o
que semearam. Ao tratarem os funcionrios como recursos (coisas) transformaram os locais de trabalho em prises, onde no h prazer em trabalhar.
Os organismos pblicos tm de fazer o empowerment dos seus colaboradores, o que significa actuar a quatro nveis: poder, informao, compensao, conhecimento.
a) Poder para tomar decises que influenciaro a direco e a performance do organismo, por exemplo, a Cmara Municipal ou a Junta
de Freguesia. Os mecanismos de partilha do poder incluem a criao
de grupos de qualidade encarregados da auto-avaliao de acordo
por exemplo com o modelo da CAF de que j falmos no captulo
anterior. Inclui ainda programas de enriquecimento de funes, programas de incentivos s sugestes dos funcionrios para melhorar o
servio e equipas autogeridas para gerir certos projectos, fora da
hierarquia tradicional. Torna-se em particular importante que os funcionrios que lidam directamente com os muncipes disponham de
poder de tomada de deciso, sendo avaliados a posteriori pela qualidade dessas mesmas decises.
b) Informao acerca da performance, isto , do desempenho que o
organismo est a fazer (isto significa a existncia de planos de objectivos e metas e de reunies peridicas de avaliao do cumprimento do plano e dos objectivos). Importa saber o grau de
desempenho da Autarquia que considerada modelo com o qual
esta se est a comparar (benchmark). Informaes sobre o mercado
de trabalho, sobre o grau de satisfao dos muncipes, sobre novos
servios que sero lanados ou outros que sero retirados, novas tecnologias. No h gesto sem informao e no h trabalhadores do
conhecimento sem recolha, tratamento e partilha dessa informao.
c) Recompensas baseadas nos resultados da organizao, da unidade
onde presta servio e de cada um. A chave neste ponto radica em
pagar na razo directa da melhoria de servio pblico prestado pela
87
88
CAPTULO 6
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
Pode-se partilhar a informao mediante variadas formas ao estar presente em reunies, ao falar com as pessoas, ao form-las, ao ouvi-las, ou
servir de seu mentor e treinador.
Se acredita na partilha da informao, partilhe-a com quem estabelece
contactos assduos. Comece por agir na esfera directa da influncia, isto ,
pelo seu prprio comportamento.
Se acredita em empenhamento recproco, construa-os com as pessoas com
que trabalha directamente.
6.6.
A MISSO
DAS AUTARQUIAS
NA ERA
DO CONHECIMENTO
O municpio sendo anterior fundao da nacionalidade , por conseguinte, anterior formao do prprio
Estado, remontando a sua origem
dominao romana. O municpio na
Histria de Portugal salientou-se no
perodo da reconquista, como forma de
auto-organizao de comunidades de
base territorial. Ele tem persistido ao longo dos tempos com altos e baixos
apresentando-se sempre como sinal de autonomia face ao poder central.
O ressurgimento do municipalismo constitui um fenmeno cclico na sociedade portuguesa. Tem altos e baixos coincidentes com processos de ruptura do tecido social e de alteraes no sistema poltico. As estruturas locais
so um recurso a que as foras polticas lanam mo de acordo com as suas
convenincias nos momentos de maior confronto.
Em Portugal, com o 25 de Abril de 1974, foi necessrio proceder-se a
uma primeira reinveno do municpio, em virtude de se apresentar como
instituio atrofiada e desprestigiada consequncia do modelo centralizador
que marcou a organizao administrativa do Estado Novo expressa no Cdigo Administrativo de 1940.
A Carta Europeia de Autonomia Local consubstancia o direito das autarquias locais regulamentarem e gerirem, nos termos da lei, sob sua responsabilidade e no interesse das respectivas populaes, uma parte importante dos
assuntos pblicos.
Actualmente existem trs tipos de autarquias locais: uma autarquia municipal que tradicionalmente se designa por Concelho, mas que a Constituio
de 1976 consagrou como Municpio; uma autarquia supra-municipal, o Distrito e uma autarquia infra-municipal, a Freguesia.
89
90
CAPTULO 6
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
Para que as autarquias locais consigam isto, precisam de fazer uma aposta sria na qualificao dos trabalhadores. O grande factor que estabelecer
a diferena entre as autarquias a qualificao das suas equipas de trabalho.
Quem fizer a sua aposta aqui ser ganhador. Sem trabalhadores qualificados
no h organizaes de sucesso, nem lderes de sucesso.
Nas organizaes do tipo de empresas de triplo I da autoria de Charles
Handy, a inteligncia, informao e ideias igual ao valor acrescentado. S
os novos trabalhadores do conhecimento so capazes de desenvolver este
novo tipo de organizao.
O novo modelo de governao autrquica, baseado em unidades altamente descentralizadas e funcionando em rede, construdo sobre um con-
91
92
CAPTULO 6
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
Bibliografia
BARATA, scar Soares, Gesto Previsional de Recursos Humanos, Estudos
Polticos e Sociais, Lisboa, vol. 9, (1-4) 1981, pp. 179-227.
BILHIM, Joo, Cincia da Administrao, Lisboa, Universidade Aberta, 2000.
BILHIM, Joo, Gesto Estratgica de Recursos Humanos, Lisboa, ISCSP, 2004.
BILHIM, Joo, Questes Actuais de Gesto de Recursos Humanos, Lisboa, ISCSP,
2002.
BILHIM, Joo, Teoria Organizacional, Lisboa, ISCSP, 2004.
CAETANO A.; VALA, J. (org.), Gesto de Recursos Humanos, Lisboa, RH, 2000.
COLEMAN, Daniel, Inteligncia Emocional, na Empresa, 10. ed. Rio de Janeiro,
Campus, 1997.
COLEMAN, Daniel, Trabalhando com a Inteligncia Emocional, Rio de Janeiro,
Objectiva, 1999.
COLEMAN, Daniel; BOYATZIS, R.; McKEE, Annie, Os Novos Lderes: a inteligncia emocional nas organizaes, Lisboa, Gradiva, 2002.
DENHARDT, Janet; DENHARDT, Robert, The New Public Service: Serving, not
Steering, Londres, M.E. Sharpe, 2003.
FARNHAM, D.; HORTON, S., Managing People in the Public Services, Londres,
Macmillan, 1996.
FERNANDES, Francisco Liberal, Autonomia Colectiva dos Trabalhadores da Administrao. Crise do Modelo Clssico de Emprego Pblico, Coimbra, Coimbra
Editora, 1995.
FREDERICKSON, H., George; SMITH, Kevin, The Public Administration Theory
Primer, Oxford, Westview Press, 2003.
GRATTON, Lynda, Estratgia Viva: Colocar as pessoas no corao da empresa,
Porto, mbar, 2000.
HANDY, Charles, A Era da Incerteza: Uma reflexo sobre as transformaes em
curso na sociedade moderna, Mem-Martins, CETOP, 1995.
HANDY, Charles, A Era do Paradoxo: Dar sentido aos desafios do futuro, Mem-Martins, CETOP, 1998.
HANDY, Charles, Deuses da Gesto, Mem-Martins, CETOP, 1991.
HANDY, Charles, O Esprito Faminto: Para alm do capitalismo a procura de um
objectivo no mundo moderno, Mem-Martins, CETOP, 1998.
HANDY, Charles, The New Alchemists: How visionary people make something out
of nothing, Londres, Hutchinson, 1999.
KAPLAN, Robert; NORTON, David P., Strategy Maps: Converting intangible assets
into tangible outcomes, Boston, HBSP, 2004.
LYNN, Laurence E., Public Management as Art, Science and Profession, New Jersey, Chatham House Publishers, Inc., 1996.
MINTZBERG, Henry; BOURGAULT, Jacques, Managing Publicly, Toronto, IPAC,
2000.
NETO, Joo Pereira, A Cultura Organizacional das Empresas Portuguesas Face
ao Desafio do Mercado Comum, Lisboa, Associao de Tcnicos e Gestores de
Recursos Humanos, XXI Encontro Nacional de Recursos Humanos, 1988.
PETERS, Guy, Institutional Theory in Political Science: The New Institutionalism,
Londres, Continuum, 2000.
PFEFFER, J., Competitive Advantage Through People, Boston, HBRP, 1994.
PFEFFER, J., SUTTON, R., The Knowing-Doing Gap, Boston, Harvard Business
School Press, 2000.
93
94
PFEFFER, Jeffrey, Six Dangerous Myths About Pay, Harvard Business Review
(Maio-Junho 1998), pp.109-119.
PFEFFER, Jeffrey, The Human Equation: Building Profits by Putting People First,
Boston, MA, Harvard Business School Press, 1998.
POLLIT, Christopher, Managerialism and the Public Services: Cuts or cultural change
in the 1990s, 2nd ed., Oxford, Blackwell Publishers, Ltd., 1993.
PORTUGAL, Constituio da Repblica Portuguesa.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 427/89, de 7 de Dezembro.
PORTUGAL, Decreto Regulamentar n. 19-A/2004, de 14 de Maio.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 503/99, de 20 de Novembro.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 175/98, de 2 de Junho.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 204/98, de 11 de Julho.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 239/99 de 25 de Junho.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 247/87, de 17 de Junho.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 353-A/89, de 16 de Outubro.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 404-A/98, de 18 de Dezembro
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 409/91, de 17 de Outubro.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 412-A/98, de 30 de Dezembro.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 413/93, de 23 de Dezembro.
PORTUGAL, Lei n. 10/2004, de 22 de Maro.
PORTUGAL, Lei n. 2/2004, de 15 de Janeiro.
PORTUGAL, Lei n. 23/2004, de 22 de Junho.
PORTUGAL, Lei n. 3/2004, de 15 de Janeiro.
PORTUGAL, Lei n. 4/2004, de 15 de Janeiro.
PORTUGAL, Lei n. 99/2003, de 27 de Agosto.
PORTUGAL, Lei n. 99/2003, de 27 de Agosto.
PORTUGAL, Portaria n. 509-A/2004, de 14 de Maio.
PORTUGAL, Resoluo do Conselho de Ministros n. 53/2004, de 21 de Abril.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 413/93, de 23 de Novembro.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 299/85, de 29 de Julho.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 41/84, de 3 de Fevereiro.
PORTUGAL, Decreto-Lei n. 409/91, de 17 de Outubro.
PORTUGAL, Lei n. 23/2004, de 22 de Junho.
PORTUGAL, Lei n. 99/2003, de 27 de Agosto.
ROBBINS, Harvey; FINLEY, Michael, Por que as Equipes no Funcionam O
Que no deu certo e como torn-las criativas e eficientes, Rio de Janeiro, Campus, 1996.
ROCHA, J. Oliveira; FILIPE, Antnio, Legislao Fundamental de Governo Local e
Administrao Autrquica, Coimbra, Coimbra Editora, 2003.
ROCHA, Oliveira, Gesto de Recursos Humanos, Lisboa, Presena, 1997.
SENGE, Peter, The Fifth Discipline Field book: Strategies and tools for building a
learning organization, Nova Iorque, Doubleday, 1990.
STEWART, Thomas, Capital Intelectual, 4. ed., Rio de Janeiro, Campus, 1998.
TICHY; FROMBRUN; DEVANA, Strategic Human Resources Management, Nova
Iorque, John Wiley & Sons, 1984.
ULRICH, Dave, Human Resources Champions: the next agenda for adding and
delivering results, Boston, HBS, 1997.
ULRICH, Dave, New Mandate for Human Resources, Harvard Business Review.
ULRICH, Dave, Strategic and Human Resource Planning: Linking Customers and
Employees, Human Resource Planning, vol. 15, n. 2 (1992), pp. 47-62.
ULRICH, Dave; LOSEY, M. LAKE, G., Tomorrows Human Resources Management
48 Thought Leaders Call for Change, Nova Iorque, John Wiley, 1997.
INTRODUO ................................................. 05
CAPTULO 1
ADMINISTRAO E GESTO
PBLICA .................................................... 07
1.1. A CINCIA DA ADMINISTRAO
NA EUROPA ............................................... 08
1.2. A CINCIA DA ADMINISTRAO
NOS ESTADOS UNIDOS DA AMRICA 09
1.3. A GESTO PBLICA ............................... 10
1.4. ADMINISTRAO PBLICA E
ADMINISTRAO PRIVADA ................. 12
1.5. A NOVA ADMINISTRAO PBLICA:
TEORIAS DA GOVERNAO ................. 13
CAPTULO 2
GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS
HUMANOS ................................................. 15
2.1. DE QUE TRATA A GESTO
DE RECURSOS HUMANOS? ................... 16
2.2. PASSADO E PRESENTE DA GESTO
DE RECURSOS HUMANOS ..................... 17
2.3. GESTO ESTRATGICA DE
RECURSOS HUMANOS ........................... 19
2.3.1. NOVOS OBJECTIVOS
PARA A GESTO DAS PESSOAS ............ 21
2.4. NOVOS PRESSUPOSTOS
PARA A GESTO DAS PESSOAS ............ 21
2.4.1. GERIR COM AS PESSOAS NO
CORAO .................................................. 22
2.4.2. GESTO DE PESSOAL
E GESTO DE RECURSOS
HUMANOS ................................................. 23
2.4.3. CARACTERSTICAS DESTA
NOVA GESTO ESTRATGICA
DE RECURSOS HUMANOS ..................... 25
CAPTULO 3
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
EM CONTEXTO POLTICO .................. 29
3.1. O NOVO SERVIO PBLICO
E A NOVA GESTO
DE RECURSOS HUMANOS ..................... 30
3.2. A FUNO PBLICA .............................. 31
CAPTULO 4
TCNICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS ................................................. 39
4.1. RECRUTAMENTO E SELECO ........... 40
4.1.1. O PROCESSO DE ESCOLHA
DAS CHEFIAS ............................................ 41
4.1.2. CLASSIFICAO DOS
CONCURSOS ............................................. 42
4.1.3. OBJECTIVO DOS CONCURSOS ... 43
4.1.4. PROCEDIMENTOS SOBRE
CONCURSOS ............................................. 44
4.2. CARREIRAS .............................................. 46
4.3. REMUNERAES E OUTROS
ABONOS ..................................................... 48
4.4. HORRIO E DURAO DO
TRABALHO ................................................ 50
4.5. FRIAS, FALTAS E LICENAS .............. 52
4.5.1. FRIAS .............................................. 52
4.5.2. FALTAS ............................................. 54
4.5.3. LICENAS ........................................ 57
CAPTULO 5
PROCESSOS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS ................................................. 59
5.1. EQUIPAS DE TRABALHO
E TRABALHO DE EQUIPA ...................... 60
5.2. A MOTIVAO E SATISFAO
NO TRABALHO ......................................... 62
5.2.1. SATISFAO E GESTO POR
OBJECTIVOS ............................................. 64
5.2.2. SATISFAO
E REMUNERAO ................................... 66
5.3. A COMUNICAO
ORGANIZACIONAL ................................. 67
5.3.1. COMUNICAO INTERNA .......... 69
5.4. GESTO DE RECURSOS HUMANOS
E QUALIDADE .......................................... 70
96
6.3. APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL ................................. 82
6.4. COMPETNCIA EMOCIONAL ............... 85
6.5. OS TRABALHADORES
DO CONHECIMENTO ............................... 87
6.6. A MISSO DAS AUTARQUIAS
NA ERA DO CONHECIMENTO ............... 89
Referncias ........................................................ 93