Mba Enass 2014 Dillard Valeur-Client

lEnass
Ecole nationale dassurances
Est-il encore pertinent pour les assureurs

dinvestir dans la valeur client (customer
lifetime value) ?
Annie DILLARD
www.enass.fr
Remerciements
Mes remerciements sadressent en premier lieu Eric Gelpe, qui, alors quil tait Directeur
gnral de Gan Prvoyance, ma vivement encourage minscrire au MBA de lEnass ;
son successeur, Olivier Larcher, qui, malgr un projet trs structurant au sein de Gan
Prvoyance, a tenu compte des contraintes du MBA et a accept de bonnes grces mes
multiples absences ; enfin, Patricia Lacoste, PDG du Groupe Prvoir, qui a elle aussi
accept que je consacre une partie importante de mon temps, de mon attention et de mon
nergie la rdaction de ce mmoire.
Merci galement Christian Parmentier, qui a accept dencadrer ces travaux et ma fait
profiter de ses conseils aviss.
Jai particulirement apprci tous les changes avec les nombreux professionnels du conseil
et de lassurance qui ont accept de partager avec moi leurs connaissances, expriences, et
visions de la valeur client. Je leur suis extrmement reconnaissante du temps et de lattention
quils ont bien voulu me consacrer.
Le MBA tant un projet prenant et de longue haleine, je tiens remercier ma famille, auprs
de laquelle jai t peu prsente durant ces deux annes scolaires, en particulier mon poux
Jrme qui ma soutenue, encourage, et a enrichi ce mmoire de prcieuses contributions.
Merci aussi mes collgues et collaborateurs de Gan Prvoyance et du Groupe Prvoir, qui
loccasion de nombreux changes, ont contribu structurer et alimenter ma rflexion With
special thanks to Andrew Nowak for his friendly help.
Enfin, une pense pour mes camarades de promotion, avec qui jai vcu deux annes trs
enrichissantes, et tout particulirement pour notre infatigable et dvou dlgu de classe.
Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 3/119
Synthse
Historiquement, les assureurs ont cherch crer de la valeur travers la conception et la
gestion de produits vendus une clientle slectionne en fonction de son niveau de risque.
La rentabilit est mesure par branche, les systmes d'information conus par produit, les
compagnies organise en silos.
Et le profit peut tre ralis sur la gestion financire,
indpendamment des rsultats techniques.
Quant au client, il a longtemps t valu exclusivement en fonction de sa sinistralit,

potentielle ou constate. C'est trs rcemment (depuis les annes 1980-1990) que les assureurs
ont commenc prendre conscience de l'intrt financier de fidliser les clients et plus
particulirement les "meilleurs" clients. Et donc, de dfinir qui sont leurs "meilleurs " clients.
Avec quelques annes de retard sur dautres secteurs dactivit, malgr les freins culturels,
organisationnels, informatiques, les principaux assureurs traditionnels (socits dassurances
ou mutuelles dassurances) ont, chacun sa manire, avec des ambitions et des moyens trs
disparates, investi dans la modlisation et l'exploitation de la valeur client. Cet investissement
leur permet selon les cas d'optimiser des dpenses commerciales et marketing, d'enrichir leur
connaissance des clients, de tenter de prvenir certaines rsiliations, de mettre en place un
parcours client multicanal adapt au profil de chaque segment de clientle, bref de dfinir des
stratgies de relation client proportionnes la marge, mesure ou prdictive, dgage par
chaque client ou segment de clients.
Aujourd'hui, les assureurs font face de nouveaux enjeux : volution de la rglementation,

standardisation de l'offre, volatilit des consommateurs, apparition de nouveaux distributeurs
d'assurance qui matrisent la connaissance et la relation client, dfis technologiques.
Limpact sur le modle conomique de l'assurance est dj amorc : guerre des prix et baisse
des marges sur les produits les plus standardiss (auto, sant, habitation), augmentation du
churn...
Demain, les assureurs pourraient se trouver confronts une concurrence plus disruptive ,
celle dun ou plusieurs gants de lInternet, qui par le biais de partenariats pourraient
dvelopper des parts de march significatives grce leur matrise de la relation et des
donnes clients.
Face ces nouveaux dfis, les assureurs qui souhaitent dfendre leurs parts de march et
conserver des marges satisfaisantes ont programm des investissements massifs dans le digital
et le multicanal. Cest, effectivement, une tape indispensable pour rpondre aux nouvelles
attentes en matire de personnalisation et dexprience client, et pour btir avec ces clients
une relation dans la dure.
Mais mme ces investissements doivent tre orients en fonction des segments de clients
viss et de leur rentabilit attendue. Dfinir une stratgie pour demain implique pour les
assureurs de doser leurs investissements en conqute, de cibler des segments de clientle
rentables, dadapter leurs offres, et de piloter de faon volontariste les canaux de distribution
et daprs-vente en fonction de la valeur des clients et de leurs parcours.
Notre conviction, est que le pilotage de la valeur client est la cl de la russite : elle se nourrit
des donnes fournies par toutes les interactions, pour alimenter des dcisions de mix
stratgique : quelles offres, pour quelles cibles, et surtout, par quel canal ?
Mots-cls : valeur client, connaissance client, fidlisation, cycle de vie, marketing client, life time value, CRM,
capital client, datamining, segmentation, attrition, potentiel.
Executive summary
Traditionally, insurance companies have been trying to create value by making and managing
products sold to customers who were selected according to their level of risk. Their
profitability is measured by line of product, information systems were shaped by line of
products, and the organization of companies is also based on products lines. Moreover, profits
can be made through efficient asset management, whatever the technical ratios.
As for the customers, whether they hold one or more products, their value has been assessed
according to their claims rate, potential or observed. Only recently (since the 1980s 1990s)
did insurers realize that it was in their best interest to make their customers loyal, especially
the best ones. So, they needed to define who their best customers were.
Later than most companies in other activities, in spite of cultural, organizational, or IT

obstacles, most traditional insurance companies have now invested in the definition and use of
customer lifetime value, each in its own way, with various levels of ambitions and resources.
Depending on their situation, this investment may enable them to optimize their marketing
budget, enrich their customer knowledge, try to prevent some of them to leave the company,
or design new multichannel pathways for each group of customers In short, they are able to
design customer relationship strategies depending on the margin expected from a customer or
group of customers.
Today, insurance companies must face new challenges: new legislation, product
standardization, increased customer volatility, emergence of new distributors that have a
better knowledge of customer data and how to maximize the full potential of customer
relationship, technological innovations... The first results are already visible: price wars and
drop in margins on the most standardized products (car, household, and health insurance),
churn increase
Tomorrow, insurers might also face more disruptive competition, from one or several
internet giants that could take a significant market share through industrial partnerships,
thanks to their superiority in customer relationship quality and customer data gathering and
analyzing.
In order to keep their market share and maintain satisfactory margins, insurance companies
have already begun to invest in digital and multichannel relationships. It is, indeed, a must, to
answer new customer expectations regarding personalization, customer experience, quality of
advice, and try to build a lasting relationship with those customers. But it is not enough.
Insurers need to invest wisely in winning new customers, to target populations with a high
potential of lifetime value, to create offers accordingly, and to drive their sales force and
customer service channels according to the value of the customers.
Our conviction is that using the lifetime value to drive the activity is the key to success: it
processes data from all kinds of relationships, in order to make decisions regarding the
strategic mix: in a nutshell, which product, for which customers, and, above all, through
which channel ?
Key-words: life time value, customer loyalty, customer relationship management, datamining, churn, potential,
customer knowledge, customer lifecycle, segmentation
Sommaire
Remerciements ................................................................................................................... 3
Synthse ............................................................................................................................. 5
Executive summary ............................................................................................................. 7
Sommaire ........................................................................................................................... 9
Introduction...................................................................................................................... 11
Chapitre 1 La valeur client, pourquoi, comment ? ......................................................... 13
1.1 Comment a merg la notion de valeur client ? .................................................... 14
1.2 Quelles utilisations ? ............................................................................................... 19
1.3 Comment approcher la valeur client ? ................................................................... 30
1.4 Les outils technologiques au service de la valeur client ......................................... 42
Conclusions du 1er chapitre .................................................................................................. 46
Chapitre 2 Panorama des pratiques dans lassurance individuelle ................................. 47
2.1 Les enjeux pour lassurance .................................................................................... 48
2.2 Les facteurs de rsistance....................................................................................... 52
2.3 Les lments constitutifs retenus par les compagnies dassurances ..................... 60
2.4 Les applications pratiques et les bnfices pour les compagnies ......................... 69
2.5 Conditions de succs .............................................................................................. 77
Conclusions du 2me chapitre ............................................................................................... 79
Chapitre 3 Demain, quelle place pour la valeur client dans les stratgies des compagnies
dassurances ? .................................................................................................................. 81
3.1 Les nouveaux dfis et leurs consquences pour les assureurs .............................. 82
3.2 Quel investissement : digital ou valeur client ? ...................................................... 90
3.3 Quel investissement : multicanal ou valeur client ? ............................................... 98
3.4 Les nouveaux enjeux de la valeur client ............................................................... 101
Conclusions du 3me chapitre ............................................................................................. 105
Conclusion .......................................................................................................................107
Interviews dans le cadre de la thse ................................................................................111
Sources & Bibliographie ...................................................................................................113
Table des matires ...........................................................................................................117
Introduction
Le marketing est lart dattirer et fidliser des clients rentables.
(Kotler & Armstrong, 1996).
Deux dirigeants de grands groupes franais dassurances mont dclar rcemment ne pas
croire la valeur client . Cela signifie-t-il pour autant quils ne croient pas que la valeur de
lentreprise repose sur ses clients ? Non. Mais ils ne sont pas convaincus de la pertinence de
lutilisation de modles statistiques bass sur le calcul de la valeur client.
Pourquoi ? Organisations en silos, systmes dinformation structurs autour des produits,

filtre des rseaux dintermdiaires, prgnance des directions techniques, mergence toute
rcente des directions marketing
Pourtant, les enjeux de fidlisation sont rels dans lassurance. Et rares sont les dirigeants
de compagnies qui oseraient ne pas se dclarer customer centric . Preuve en est, le
repositionnement de marque de nombreux oprateurs du march ces dernires annes, ainsi
que leur communication (re) centre clients. En tmoigne ltude mene par Xerfi Prcepta en
novembre 2012 : Les inflexions observes dans les campagnes de communication rcentes
des banques comme des assureurs expriment la volont de (re) placer le client au centre des
proccupations : conseil , implication , engagement permanent , coute , utilit
sont autant de termes employs qui dfendent cette posture.
Quelques socits dassurances ont dvelopp avec succs des projets de Customer
Relationship Management (CRM) bass sur la valeur client. Pourquoi sont-elles si peu
nombreuses ? Quels sont les freins ? Y a-t-il des spcificits lies au secteur dactivit ? La
slection purement technique des risques court terme doit-elle garder la priorit sur la
rentabilit des clients long terme ? Quels sont les bnfices attendus ou observs ? Les
conditions de succs ? Comment concilier les approches du marketing, de la technique, du
rseau de distribution et du contrle de gestion ? Les compagnies dassurance sont-elles
mres pour dfinir des stratgies de fidlisation bases sur la valeur client ? Quels sont les
risques pour les assureurs de ne pas matriser / optimiser la valeur de leur portefeuille client et
de ne pas piloter leur relation client?
Enfin, demain, quel sera le rle de la valeur client pour faire face aux nouveaux dfis qui se
posent aux assureurs ?
Nous concentrerons notre tude sur le march de lassurance individuelle, en France, tout en
nous inspirant de quelques expriences dans dautres secteurs dactivits prsentant les
mmes caractristiques (tlphonie, internet, tlvision payante, banque), en France ou dans
dautres pays.
Nous avons volontairement laiss de ct le secteur des Institutions Paritaires qui ne font pas
proprement parler partie du champ de lassurance individuelle, mme si certaines dentre
elles commencent mettre en uvre des stratgies de fidlisation de leurs assurs au-del de
leur cessation dactivit professionnelle. Ce secteur nous semblerait mriter une tude plus
spcifique.
Plan dtudes
-
Dans un premier temps, nous aborderons la valeur client de manire gnrale, sans
nous limiter au secteur de lassurance : quest-ce que cest, quoi elle sert, comment
est-elle calcule et utilise ? Aprs avoir dfini le concept de valeur client, nous la
resituerons dans lhistoire de la relation client, ferons un rappel des enjeux et
utilisations, de ses diffrentes composantes et de leur alimentation
Le deuxime chapitre sera consacr au panorama des applications en assurance

individuelle en France : nous tudierons les enjeux spcifiques au secteur, les freins,
les indicateurs retenus par les compagnies dassurances, les applications pratiques, les
conditions de succs
Enfin, nous nous tournerons vers lavenir pour dfinir quelle doit tre lutilisation de
la valeur client face aux nouveaux dfis et lvolution du modle conomique de
lassurance. Nous nous interrogerons sur la nature de ces dfis et repositionnerons la
valeur client comme un enjeu stratgique face au dveloppement du digital et du
multicanal
Chapitre 1
La valeur client,
pourquoi, comment ?
1.1
Comment a merg la notion de valeur client ?
Quest-ce quun client rentable ? Une personne, foyer ou socit qui produit au fil du temps
des recettes sensiblement suprieures aux cots gnrs par leur conqute, leur fidlisation et
les services qui leur sont fournis. La diffrence entre recettes et dpenses constitue la valeur
client. (Kotler & Armstrong)
1.1.1 - Dfinitions de la valeur client
Il nexiste pas de dfinition unique du concept de valeur client (bien que celle de Kotler et
Armstrong ait le mrite de la simplicit !).
Voici celle du Mercator 1: La valeur vie des clients, expression traduite de langlais
customer lifetime value, est la valeur de lensemble des achats dun type de produit quun
client fait, en moyenne, pendant toute sa vie. Applique au monde financier, cette dfinition
doit, selon Christian Parmentier et Alexandre Rispal 2, tre enrichie des notions de rentabilit
et de potentiel. Ces notions seront dveloppes ultrieurement au chapitre dcrivant les
diffrentes composantes de la valeur client.
Ren Lefbure, matre de confrences lIAE Lille 1, directeur R et D chez Conexance MD,
donne sur son blog blog-crm.fr, la dfinition suivante :
Le concept de valeur client est un concept relativement nouveau qui consiste mesurer
dans le temps la rentabilit sur les ventes et mettre en relation les investissements de
lentreprise pour atteindre ce rsultat. La valeur client mesure la rentabilit des efforts
fournis... au niveau client ou segment de clients. Elle est donc un indicateur important
permettant dvaluer la performance des stratgies de diffrenciation.
Cette dfinition de la valeur client induit donc, daprs lauteur, deux analyses :
analyse du chiffre daffaires et de la marge,
analyse des cots de recrutement et de fidlisation dans le temps.
Jacques Lendrvie et Julien Lvy, Mercator, Thories et nouvelles pratiques du marketing, ditions Dunod,
2013
2
Christian Parmentier et Alexandre Rispal : Guide du marketing de lassurance, ditions de lArgus, 2012
Monica Seyerle, dans ses travaux au SAS Institute 3, dfinit la valeur client comme suit :
The Customer Lifetime Value is the net present value of a customer. It considers the
difference between the total amount of revenues from a customer and the companys expenses
for this customer during the whole duration of their relationship.
La valeur client serait donc la diffrence entre la valeur actualise des revenus quune
entreprise espre percevoir dun client et les dpenses quelle engagera pour ce client durant
toute leur relation . On voit poindre la notion dactualisation, et donc la prise en compte
dans le calcul de la valeur client de la notion de dure.
Cette notion est galement prsente dans la dfinition de Kumar, Ramani, and Bohling
(2004), pour qui la valeur client est la somme des cash flows dun client tout au long de sa
relation avec lentreprise, actualise en utilisant le cot moyen pondr du capital.
De manire plus synthtique, pour Xavier Ducurtil, directeur de projets stratgiques chez
Cova 4, ce qui dfinit la valeur dun client cest sa contribution la marge de
lentreprise .
A travers toutes ces dfinitions, il apparat que la valeur client permet de mesurer la
rentabilit des clients tout au long de leur relation avec une entreprise. Cest donc un concept
troitement li lmergence du marketing client et du Customer Relationship Management
(ou CRM).
1.1.2 Du marketing produit au marketing client, une lente volution des mentalits
Au lieu de se concentrer sur un produit la fois, en essayant de le vendre au plus grand
nombre possible, concentrez-vous sur un client la fois et essayez de lui vendre autant de
produits que possible
Peppers et Rogers
Ainsi que lindique Ren Lefbure dans son ouvrage consacr la Gestion de la Relation
Client 5, la relation client a connu une histoire tourmente . Lmergence du concept de
3
Monika Seyerle : Customer lifetime value and its determination using the SAS Enterprise Miner and the SASOros software. SAS Institute Gemany
4
Entretien dans le cadre de la thse, octobre 2013
client et la prise de conscience quil est important de dvelopper et entretenir une relation
client se sont dveloppes progressivement au cours des 6 dernires dcennies.
Dans les annes 50 60, se dveloppe une production de masse. Le produit est roi, la
problmatique est simple : jai un produit, qui je le vends . Cest la priode du
push marketing.
Dans les annes 70, apparat une problmatique de rationalisation des cots de
fabrication et dlargissement des marchs potentiels : jai dfini un march, questce que je lui vends ? . La segmentation est ne.
Dans les annes 80, la notion de satisfaction client se dveloppe. Les entreprises
amliorent la qualit de leurs produits pour rpondre aux attentes de leurs clients, dans
une approche globale de ces derniers ( one to many ). Jai des clients, comment
jamliore leur satisfaction . Cest lre de la qualit.
Cest dans les annes 90 quapparat rellement lorientation client. Les bases de
donnes et le marketing direct permettent une approche plus individualise ( one to
some ). Dans lassurance, le CAPA 6 mne ses premiers travaux sur les
problmatiques de fidlisation. jai des clients diffrents, comment je les fidlise ? .
Au milieu des annes 90, les entreprises prennent conscience de lintrt financier
dentretenir avec les clients une relation durable. La quantification de la valeur dun
client tout au long de sa relation avec lentreprise (lifetime value ou customer lifetime
value) devient un sujet de recherche majeur en marketing, avec les travaux de
Reichheld (1996).
Dans les annes 2000, cette orientation sintensifie et le marketing one to one apparat,
grce aux nouvelles technologies, Internet et CRM 7 : jai un client, comment je
dveloppe sa valeur ? . Le produit devient un moyen pour augmenter la valeur de
clients considrs dans leur individualit.
Ce changement de paradigme est illustr par Kumar dans le tableau ci-dessous :
Ren Lefbure, Gilles Venturi : Gestion de la relation client, ditions Eyrolles, 2005
Comit dAction pour la Productivit dans lAssurance
7
Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client
6
Marketing paradigm shift

Traditional approach
Management dimension Manage products
Focus
Selling approach
Decision orientation
CLV based approach

Manage customers
Focus business on products

that are more profitable
How many customers can we
sell this product to?
Focus business on customers

that are more profitable
How many products can we
sell to this customer ?
Marketing decision based on

historic measures or past
value of profitability
Marketing decision based on

forward-looking measures of
the customer life time value
metrics
Source : What is known about CLV, VK Kumar, 2009

CLV : Customer Lifetime Value
De nombreux acteurs du secteur financier, notamment bancaire, lancent cette poque

des projets de valeur client, ou de meilleure connaissance client. Citons entre autres
Barclays, Wells Fargo, BNP Paribas, Socit Gnrale, Crdit Lyonnais, et chez les
assureurs AXA, AGF
Le CRM (customer relationship management) connat une croissance spectaculaire

la fin des annes 2000. Il peut tre dcrit comme la rsultante, ou la synthse, des
diffrentes tapes qui ont prcd son dveloppement. Le Mercator 8 en donne cette
dfinition : stratgie et processus organisationnel qui visent accrotre le chiffre
daffaires et la rentabilit de lentreprise en dveloppant une relation durable et
cohrente avec des clients identifis par leur potentiel dactivit et de rentabilit .
Nous reviendrons plus en dtail sur le CRM dans la deuxime partie de ce chapitre.
Depuis le dbut des annes 2010, cest le dveloppement de la relation digitale et

multicanale qui est au cur des proccupations des entreprises. Face des clients plus
exigeants, plus volatiles, les entreprises doivent offrir des services diffrenciants et se
montrer attentives aux besoins des clients. Car dsormais, la problmatique a volu :
quand jai un client, comment faire pour le conserver ?. Nous y reviendrons dans
le 3me chapitre.
Lendrvie Lvy, op.cit.

1.1.3 Du marketing transactionnel au marketing relationnel : mergence de la valeur

client
Une autre manire daborder les volutions des relations entre client et fournisseur est celle de
Frdric Jallat, Eric Stevens et Pierre Volle dans leur ouvrage cit prcdemment.
Ils opposent le marketing classique ou marketing transactionnel, concentr sur la vente
stricto sensu, au marketing relationnel, dont lanalyse intgre les phnomnes de transactions
multiples et lvolution des relations entre acteurs dans le temps.
Selon cet ouvrage, le concept de marketing relationnel serait apparu au milieu des annes
1970. Bagozzi (1975) aurait le premier dfini le marketing comme un processus renouvel
dchanges entre un acheteur et un vendeur .
Dans sa thse de doctorat sur le CRM 9, Byblice Coovi indique que ds 1979, Arndt propose
de prendre en compte les relations client/fournisseur dans leur continuit et met en vidence la
tendance des entreprises sengager dans une relation de long terme avec leur client pour
assurer leur croissance.
Dans les annes 1980, les travaux de Levitt (1983) et Dwyer, Shurr et Oh (1987), indiquent
que la premire vente constitue le commencement de la relation avec le client et non la
fin. Ils mettent en vidence lexistence de plusieurs phases au cours dune relation
commerciale et la ncessit de formuler de manire explicite un marketing relationnel.
En 1983, le marketing relationnel voit le jour quand Berry conceptualise la relation en
marketing comme lattraction, le maintien et le dveloppement de la relation avec le
client .
Cest effectivement, comme nous lavons indiqu plus haut, au milieu des annes 1990 quest
mis en vidence lun des concepts centraux de lanalyse de la relation client, et lun de ses
principaux intrts pour les professionnels : la profitabilit considrable dune relation qui
perdure. La conservation du client et les revenus futurs quil peut gnrer pour lentreprise
sont mis en perspective dans une optique financire et comptable. On parlera dsormais de
lifetime value ou customer lifetime value (CLV) pour dfinir la valeur terme dun client tout
le temps quest maintenue sa relation avec lentreprise.
Byblice Coovi, Thse de doctorat en sciences de gestion de lUniversit dAuvergne de Clermont 1, 2010
1.2
Quelles utilisations ?
La valeur client doit donc nous permettre de recruter des clients rentables, de rentabiliser au
plus vite leur cot dacquisition, puis de maximiser les revenus quils nous procurent, par une
allocation optimale des dpenses en fonction du potentiel du client, tout au long de son cycle
de vie.
Les applications de la Valeur Client
Faire glisser les clients vers les

produits profitables et les
canaux les moins chers
Identifier les leviers de
productivit du
marketing
Segmenter les clients

sur la profitabilit
Appliquer la profitabilit
client comme
dimension danalyse
dans lentreprise
Valeur
Client
Identifier les lments

contributifs du profit
Assurer une meilleure

compatibilit cots
unitaires et revenus
produit / client
Avoir une vision

globale du client
Fiabiliser la croissance des
rsultats en sappuyant sur un
Marketing Oprationnel efficient
Reproduction interdite sans laccord exprs de Soft Computing
09/03/2014
30
Source : Soft Computing
Plus gnralement, la valeur client permet de dterminer une chelle objective de mesure et de
classement des clients ou groupes de clients, de manire optimiser les investissements. Elle
peut galement permettre de simuler limpact dune dcision dordre stratgique, marketing
ou commerciale sur la cration de valeur dgage pour lentreprise 10.
Instrument de mesure et de simulation, la valeur client est donc un outil au service de

dcisions stratgiques, marketing ou commerciales, relevant principalement du domaine
du management de la relation client.
10
Entretien avec Ren Lefbure, fvrier 2014

1.2.1 Les fondamentaux du CRM
Le CRM (Consumer Relationship Management), travers le pilotage de la valeur client, est

une dmarche qui doit permettre didentifier, dattirer et de fidliser les meilleurs clients, en
gnrant plus de chiffre daffaires et de bnfices. (Ren Lefbure)
Ainsi que nous lavons vu prcdemment, le concept de valeur client, sil est apparu avant
celui de CRM, a pu se dvelopper partir des annes 2000 grce la mise en place dans les
entreprises de politiques relationnelles clients.
Gartner Group donne du CRM cette dfinition en 2004 : Le CRM est une stratgie
dentreprise qui, laide des TIC 11, vise optimiser la rentabilit de lorganisation et la
satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientle spcifiques, en favorisant
les comportements propres rpondre aux souhaits du client et en appliquant des processus
centrs sur le client. 12.
Selon le Mercator 13, les caractristiques dun projet de CRM sont les suivantes :
le CRM doit tre mis en place au service dune vision stratgique avec des objectifs
clairs et mesurables. On dfinira notamment, par des segmentations et ciblages, les
cibles vises par le programme ;
le CRM est un projet organisationnel qui implique toutes les directions de lentreprise
travaillant autour du client ou en contact avec lui : marketing, tudes, forces de vente,
service consommateurs, communication, etc. ;
le CRM sinscrit dans une relation durable multicanale cohrente ;
le CRM ncessite didentifier les clients par leur potentiel dactivit et de rentabilit,
afin doptimiser les dpenses marketing en allouant plus de moyens aux clients les
plus importants pour lentreprise et en rduisant les dpenses consacres aux clients
les moins contributeurs.
On voit ainsi que lune des composantes dune stratgie dentreprise oriente client sera la
dfinition de segments de clients spcifiques sur lesquels faire porter en priorit les
efforts.
11
Technologies de lInformation et de la Communication

Cit par Jallat, Stevens et Volle : Gestion de la relation client, Pearson (2007)
13
Lendrvie Lvy, op.cit.
12
1.2.2 La segmentation, corollaire incontournable de la valeur client
Segmenter, cest diviser une population donne en groupes homognes dindividus ou

segments distincts les uns des autres, prsentant des comportements identiques face aux
variables du marketing mix. La segmentation permet de trouver un quilibre entre marketing
de masse (proposer un traitement marketing identique quel que soit le client) et un marketing
strictement individualis client par client (fort peu oprationnel au-del dun certain nombre
de clients).
Selon la sacro sainte loi de Pareto, 20% des clients reprsentent 80% de la cration de valeur.
Certaines sources retiennent les chiffres de 70/30, mais le principe reste le mme : un
pourcentage non ngligeable des clients dune entreprise lui fait perdre de largent (cf. schma
ci-dessous).
CONTEXTE - ILLUSTRATIONS DES RESULTATS D'UN PROJET VALEUR CLIENT
Analyser la contribution de chaque foyer la rentabilit de

l'entreprise
DECOMPOSITION DES REVENUS ET DES COUTS PAR DECILE
DE RENTABILITE
Rentabilit (MEuros)
Les revenus gnrs

par les 10% de clients
les plus rentables
couvrent la quasitotalit des cots de 1 500
l'ensemble de la
clientle
Lgende
Primes nettes du risque
Commissions
Cots de gestion
Cots de distribution
1 000
Rentabilit totale
500
30 % des clients ont

une rentabilit
ngative
-500
10
Dcile de rentabilit
Rentabilit dcroissante
CGEY France / FS / SMC / PR. 1-3T3YH v1
2001 by Cap Gemini Ernst & Young All rights reserved. Proprietary and Confidential.
Source : Cap Gemini Ernst & Young
Ne pas prendre en compte ces diffrences et traiter de manire uniforme tous les clients,
quelle que soit leur contribution aux rsultats de lentreprise, fait courir les risques suivants :
ne pas identifier les meilleurs clients et prendre le risque de les voir partir, faute de les
avoir chouchouts ;
renouveler insuffisamment la clientle dans les segments forte rentabilit et, au

contraire, faire entrer de trop nombreux nouveaux clients dans les segments faible
valeur ;
gaspiller leffort commercial et les cots de fidlisation sur des clients prsentant une
faible rentabilit et/ou un potentiel limit ;
faire supporter la collectivit des clients les cots engendrs par la prospection et la
fidlisation de clients rentabilit moindre voire nulle.
Ainsi que le dit Christophe Benavent, enseignant-chercheur luniversit Paris-Ouest dans le

domaine du marketing 14 : un segment de clientle ne doit tre exploit que si la marge
dgage est gale au cot unitaire du programme marketing mis en uvre. Ce principe
extrmement classique permet ainsi de segmenter facilement une base de donnes clients en
fonction des programmes marketing disponibles. Ou, plus exactement, dadapter les
dpenses marketing en fonction de la valeur attribue aux clients ou segments de clients.
Loptimisation des programmes marketing induit donc la ncessit dune segmentation dite
par la valeur .
La segmentation des clients par la valeur repose sur un triple constat :
tous les clients nont pas la mme valeur financire (ou rentabilit) un moment
(valeur actuelle ou valeur passe) ;
ils ne reprsentent pas tous le mme potentiel de gains futurs (valeur future, valeur
potentielle) ;
ils nont pas tous les mmes comportements, ni les mmes profils (connaissance
clients).
La segmentation par la valeur devra donc intgrer toutes ces dimensions.
Au niveau oprationnel, la segmentation par la valeur doit permettre, entre autres, de rpondre
aux questions suivantes :
Quels clients convient-il de solliciter ?
Quels produits / services leur proposer ?
Par quel canal ?
Voici, trs schmatiquement, comment cette approche peut tre structure :
14
Revue documentaire du LIMRA-CMO : Grer le portefeuille client : une application au Benelux Pilotage
Adaptation de loffre & des canaux de distribution en fonction de la

clientle
Segment
Grands comptes
PME
TPE
Valeur client
Offre
Offre A
Offre B
Offre C
Canaux
Cciaux
Cciaux grand compte
Call center
Call grands comptes
CC ddi par secteur
Tlvente
externalise
Accs extranet
web
Web
Marque drive
Web
extract CRM et Valeur client pour PREVOIR
12
Source : Mission Capital Clients
Elle peut galement avoir pour objectif le pilotage dynamique de la relation client, avec un
objectif de mutation des clients dun segment lautre, ainsi que lindiquent les flches dans
le schma ci-dessous :
Source : C. Parmentier / A. Rispal, Guide du Marketing de lAssurance, page 112 exemple de segmentation
par la valeur client
1.2. 3 Optimiser le mix marketing pour maximiser les profits
Lobjectif est donc de btir avec les (meilleurs) clients une relation profitable sur le long
terme, en capitalisant sur lensemble des points de contacts, par une allocation optimale des
ressources.
Les principes de base sont ainsi rsums par Ren Lefbure 15 : La cl dune croissance
profitable rside dans la capacit construire et amliorer une stratgie marketing en se
concentrant sur les opportunits les plus profitables : pas seulement par la promotion des
produits les plus rentables, mais par la comprhension des combinaisons les plus
avantageuses doffres, de segments et de canaux. Lutilisation dun budget marketing ou
dune politique de services sur des cibles non rentables ou marginales se rvle toujours
catastrophique. Le dveloppement des offres spcifiques sur les clients les plus intressants se
traduit toujours par des remontes plus importantes, un meilleur retour sur investissement et
un dveloppement de la satisfaction client. Il faut donc associer la cration de produits ou
services certains groupes de clients, et intgrer la dimension du canal de distribution de
faon maximiser les profits.
Au-del des actions de marketing oprationnel, cest donc bien tout le marketing mix qui doit
tre adapt au potentiel de retour financier attendu de la relation.
La dtermination de la valeur client permet ainsi
de dfinir des offres (produits et services) adaptes,
de btir des plans de sollicitations et daffecter des moyens commerciaux,
de dfinir des stratgies relationnelles et dadapter les canaux relationnels,
en cohrence avec les profits attendus de chaque client ou segment de clients.
Dterminer des offres adaptes

Exemple : la Banque de Montral a mis en place un CRM dans la division cartes de crdit, et
dvelopp des approches spcifiques pour retenir les clients des meilleurs segments et
maximiser leur valeur par un service client amlior et une offre de produits sur mesure.
Linvestissement dans ce projet a t rentabilis dans les 2 ans. 16
Cet exemple illustre le fait que la cration de produits et services doit tre aborde non
seulement sous langle de la rentabilit, mais galement de la satisfaction du client ou, plus
prcisment, de ladquation entre loffre et les besoins du client ou segment de clients.
A cet gard, nous nous rfrerons aux travaux de Reinartz et Kumar, qui ont enrichi la notion
de matrice de segmentation de la clientle dune entreprise par le facteur adquation de
15 16
Ren Lefbure, Gilles Venturi, op.cit.
loffre de lentreprise aux besoins du client .
Cette segmentation met en vidence
limportance dune vritable affinit entre lentreprise et les clients, comme facteur de
dveloppement dune relation rentable et de long terme.
Affecter les moyens commerciaux (ou oprationnels) en fonction des segments
Lutilisation dune segmentation base sur la valeur client permettra ainsi de proportionner les
efforts commerciaux et marketing la profitabilit de chaque segment : pression
commerciale, canal de distribution, offre promotionnelle, etc.
Ainsi, sur la base dune segmentation affine, il est possible de dfinir une politique de
conqute, de fidlisation et de relation client qui pourra, par exemple, sarticuler autour des
axes suivants :
dveloppement commercial des segments de clients potentiel,
maintien des clients forte valeur,
recherche de nouveaux clients prsentant le mme profil,
limitation des dpenses sur les segments faible valeur et/ou faible potentiel,
adaptation du mix produit en fonction des segments,
dfinition dune stratgie multicanal adapte aux diffrents profils.
Adapter les canaux relationnels

Pour ce qui concerne ladquation du canal de distribution (ou de relation client), on pourra
piloter la valeur client en orientant certains clients quand cela est possible - vers des canaux
relationnels moins coteux (Internet, call center), tout en veillant maintenir le niveau de
satisfaction des clients que lon souhaite fidliser.
La limite de cette approche consiste concentrer les efforts sur une minorit de clients
rentables (20 ou 30%) alors que les 70 ou 80% de clients moindre rentabilit permettent
lamortissement des cots. Que deviendraient les rseaux dagences bancaires si on orientait
tous les petits clients vers dautres canaux, alors que ce sont eux qui frquentent le plus les
agences ? 17 La mme question peut se poser pour les bureaux des MSI 18
1.2.4 Fidliser les clients : grer le cycle de vie
Une fois recruts des clients potentiellement rentables, lanalyse de la valeur client doit
contribuer optimiser chaque tape de la relation client ou, autrement dit, de son cycle de
17
18
Entretien avec Christian Parmentier

Mutuelles Sans Intermdiaires
vie. Cest Reichheld qui, en 1996, a ralis des travaux sur limportance de grer le cycle de
vie du client 19 .
Il existe diverses modlisations de cette notion de cycle de vie.

La plus schmatique est celle de Dwer, Shurr et Oh 20qui dcoupe le cycle de vie du client en
3 phases distinctes : linitialisation ou acquisition, la maturation ou le dveloppement, et la
rupture.
On peut galement choisir de dgager 4 tapes dans cette relation, comme le font Grard
Balantzian, Jallat Stevens et Volle (2007), ou Monika Seyerle : acquisition ; croissance,
activation ou intensification ; rtention ou gestion de la relation ; attrition, abandon ou
ractivation (cf. schma ci-dessous) :
Source : Thse de doctorat de Byblice COOVI, daprs Grard Balantzian, les systmes dinformations : arts
et pratiques , ditions dorganisation, 2002
Comme le dmontre trs clairement le schma ci-aprs, prsent par le cabinet Deloitte lors
de la confrence du LAB sur le big data 21, lutilisation de la valeur client tout au long du cycle
de vie permet doptimiser le profit chaque tape cl de la relation : conqurir des nouveaux
clients prsentant un potentiel de rentabilit, augmenter leur montant ou frquence dachat ou
les multi quiper, fidliser ceux qui prsentent la plus forte valeur potentielle, et limiter les
investissements sur les autres.
19
Travaux auxquels il est fait rfrence dans la thse de doctorat de Byblice Coovi, op.cit.
Dwyer, Schuh & Oh, Developing buyer seller relationship, 1987, cit par Byblice COOVI, op.cit.
21
Matine confrence du LAB : Big data, quels usages concrets pour lassurance ? 19 fvrier 2013
20
Source Deloitte
Cette affectation optimise des moyens chaque tape de la relation repose sur lide que les
flux de revenus et de cots varient au cours du temps en fonction des changements de besoins
dans la relation client-entreprise. 22 Les stratgies mettre en uvre dans le cadre dune
approche marketing client dynamique seraient donc lacquisition, la fidlisation du client et
le dveloppement de la consommation. Une forte rduction des dpenses de fidlisation peut
tre envisage lorsque les cots de fidlisation sont suprieurs aux revenus gnrs par le
client.
Pour Jallat, Stevens et Volle (2007), les diffrentes phases du cycle de vie du client suivent
celles dun cycle de vie relationnel . Lengagement du client dans sa relation avec
lentreprise dpend de sa satisfaction, de lattrait de loffre, et du cot que reprsenterait un
changement. Ces notions sont particulirement intressantes dans le cadre de lapproche de la
dimension non financire de la valeur client (ce que nous appellerons la valeur comptitive).
Le schma ci-dessous permet de visualiser ce cycle de vie relationnel :
22
Lars Meyer Warden , Developing buyer seller relationship, 2004

Quels que soient le modle choisi et le nombre dtapes retenus pour dcrire le cycle de vie du
client, on retiendra que pour quune relation client - entreprise soit mutuellement bnfique
sur le long terme, il convient didentifier les moments critiques de cette relation et de mettre
en uvre les moyens ncessaires pour quelle se dveloppe dans des conditions avantageuses
pour les deux parties.
Il convient notamment
didentifier le point mort (stade de la relation auquel les investissements de conqute

ont t amortis) et de tout mettre en uvre pour viter que les clients mettent fin la
relation avant que ce point mort soit atteint ;
de segmenter les clients selon leur valeur, de manire concentrer les efforts de multi
quipement, de fidlisation, de satisfaction, de rcupration, sur les clients prsentant
le potentiel de rentabilit pour lentreprise le plus lev (cf matrice ci-aprs).
Source : Customer lifetime value, opportunities and challenges, Greg Firestone, Mohamad Hindawi, mars 2012
Conclusion
Lapproche par la valeur client fournit des leviers pour orienter les investissements et
lactivit de lentreprise vers des clients plus fidles, plus rentables, moins coteux
maintenir, donc pour conduire lentreprise vers une croissance globalement rentable.
Elle rpond un objectif stratgique : dfinir le mix cibles / offres / canaux qui permet de
maximiser le profit de lentreprise sur le long terme.
1.3 Comment approcher la valeur client ?

On voit bien que dans la valeur client il conviendra de faire la diffrence entre des recettes et
des dpenses. La complexit relative tient aux diffrentes apprciations de ces recettes et ces
dpenses, notamment selon la perspective temporelle que lon retient : doit-on valuer la
valeur dun client sur la base de sa contribution passe, prsente ou future ?
1.3.1 - Les diffrentes composantes de la valeur client

Tous les professionnels qui se sont penchs sur la valeur client semblent saccorder sur le fait
quil convient de distinguer diffrentes composantes de cette valeur. Il nexiste pas
malheureusement de consensus sur la nature exacte de ces composantes, ni mme de
terminologie commune.
Voici, nanmoins, un aperu des diffrentes composantes qui ont pu tre identifies par le
biais de nos lectures et entretiens sur le sujet 23 :
- La valeur passe, galement appele valeur historique : il sagit de la valeur acquise par
le client au cours des annes passes. Elle est calcule grce aux diffrentes donnes
accumules sur le client depuis son arrive. Il sagit dune valeur constate et non contestable,
pour peu que les historiques de donnes aient t conservs. Cest ce que Christian Parmentier
et Alexandre Rispal appellent rentabilit, ou vision comptable du compte client.
- La valeur prsente, ou valeur actuelle : en labsence de donnes historiques, on calculera

plutt la valeur prsente, daprs les donnes disponibles pour lanne N. Cest, nous le
verrons, la pratique la plus courante dans le secteur de lassurance.
- La valeur future ou valeur courante : cest la valeur que lon peut raisonnablement
attendre du client dans un futur proche (en pratique entre 2 et 5 ans). Il sagit de projeter une
tendance, soit parce que le client prsente un comportement stable, soit parce que le client a
un engagement contractuel (associ avec une clause de rupture). Elle est base sur un niveau
doffre constant et une relation stable entre le client et le fournisseur.
23
blog-crm.fr ; atelier du LAB : la valeur client pour les banques et lassurance, anim par Thierry Blanville,
juin 2013 ; Guide du marketing de lassurance ; entretien avec Ren Lefbure
On peut assimiler la lifetime value cette notion de valeur future : il sagit de calculer la
contribution future dun client ou segment de client aux recettes de lentreprise.
- La valeur maximale ou rsiduelle : cette notion enrichit la valeur future dhypothses
concernant la consommation maximale des clients dans un secteur dactivit ou sur un produit
donn. Cette valeur est extrapole partir de donnes externes (statistiques publiques,
enqutes clients, remontes dinformations de la part des forces de vente, ou techniques de
modlisation).
A titre dexemple, dans lassurance, une tude du cabinet Facts & Figures 24 montre que pour
un particulier, tous univers confondus, le nombre maximum de contrats dtenus se situe entre
7 et 12 contrats par foyer. Cette donne devra tre intgre dans les modles de valeur
maximale, faute de quoi le potentiel dun client pourrait tre largement surestim.
- La valeur potentielle ou prospective : elle tente destimer la part de client que nous
pourrions conqurir sur nos comptiteurs, si lon arrive le persuader de modifier son
comportement et augmenter ses dpenses, compte tenu des grandes volutions des marchs,
de llargissement de notre offre, et/ou dune modification de la relation.
- La valeur comptitive : reprsente galement la part de client que lentreprise peut
esprer capter, en fonction de facteurs endognes, notamment lattachement du client cette
entreprise. Elle mesure la capacit de ralisation de la valeur maximale, ainsi que la capacit
de lentreprise prserver la valeur future du client, par une apprciation de son degr de
fidlit et/ou de satisfaction. Elle exprime ainsi la capacit de lentreprise exploiter la valeur
maximale du client.
Les trois premires composantes (valeur passe, prsente et future) sont des valeurs mesures
ou mesurables avec un niveau de confiance lev. Elles permettent globalement de mieux
comprendre ce qui fait la rentabilit des clients. Il sagit dun enjeu qui devrait intresser les
contrleurs de gestion.
Les deux autres (valeur maximale, valeur potentielle), sont plus prospectives : il sagit de
dtecter les tendances et perspectives dvolution dun client ou segment de clients. Il sagit l
dun enjeu de connaissance marketing.
24
Estimation Facts & Figures de la prime moyenne dassurance par mnage en France en 2011.
Quant la valeur comptitive, elle est galement prospective. Elle a trait la satisfaction du
client et son attachement la marque. Elle reprsente essentiellement un enjeu de service
client.
Le schma ci-aprs permet de visualiser diffrentes composantes de la valeur client. Il inclut

une notion supplmentaire, la value at risk from churn ou impact du risque dattrition sur
la valeur future du client.
Source: Customer lifetime value, opportunities and challenges, Greg Firestone, Mohamad Hindawi, mars 2012
1.3.2 Comment alimenter ces diffrentes composantes ?
- La valeur passe
La dtermination de la valeur passe ncessite de disposer dun minimum dhistorique dans
les bases de donnes, concernant notamment :
les cots de recrutements, y compris le cot dventuels mcanismes promotionnels

(remises, avantages, promotions),
les cots danimation de la relation (fidlisation),
lquipement : nature des produits achets ou, dans le cas de lassurance, dtenus,
montant des achats,
les marges dgages par produit ou type de produit,
les cots de gestion des clients : cots danimation, cots de SAV, cots dincidents
(impays)
Selon Thierry Blanville, animateur de latelier du LAB 25, il serait souhaitable de disposer de
ces donnes sur une dure de 5 ans. Il prconise galement de ramener tous les flux une
mme priode, afin de pouvoir les comparer les clients ou segments de clients entre eux. Nous
verrons que la pratique courante dans lassurance est de simplifier la dmarche et de ne
considrer ces donnes que sur une priode de 1 an.
Source : Atelier LAB juin 2013
Quant Ren Lefbure 26, il prconise denrichir la valeur passe par des donnes de
connaissance client telles que son origine (canal, cot de recrutement, mode dentre en
relation, etc.), son comportement en termes de Rcence Frquence Montant,
son
comportement en termes de diversification des achats, en associant ces comportements

dachat aux diffrents leviers de sollicitations marketing. Ainsi, peut-on identifier les clients
opportunistes (systmatiquement en perfusion marketing) et les clients autonomes dans
leurs achats. Ces informations, certes importantes pour optimiser la relation commerciale,
sont encore peu intgres actuellement dans les modles mathmatiques de calcul de la valeur
passe dans le secteur de lassurance, car elles reprsentent un travail important et sophistiqu
de modlisation.
- La valeur future
La valeur future est une projection de la valeur du client, dans un avenir dont la dure dpend
de la nature de lactivit de lentreprise. Elle est dtermine au moyen de scores qui
sappuient sur les comportements passs du client.
25
26
On notera que la valeur future est
atelier du LAB : la valeur client pour les banques et lassurance, op.cit.

Blog-crm.fr
statistiquement vrifiable sur le nombre, mais rarement sur un client considr

individuellement.
La dtermination de la valeur future prendra notamment en compte :
la dure probable de la relation dun client avec lentreprise (score de survie ou

linverse, taux dattrition) ;
la probabilit quil maintienne son volume dachat annuel (ou, dans le cas de
lassurance, sa prime annuelle) ;
le score dapptence lup selling ou au cross selling
Quels que soient les indicateurs retenus, tous les travaux thoriques sur la life time value (ou
valeur actuelle nette du client) 27 sont bass sur le principe que les bnfices futurs attendus
dun client ou segment de clients doivent tre additionns et actualiss un certain taux, qui
sera dfini selon la nature de lactivit et les objectifs de lentreprise (inflation, cot du
capital, croissance des ventes souhaite, etc.) et selon la dure prise en compte pour le calcul.
Source : Monika Seyerle Customer lifetime value and its determination using the SAS Enterprise Miner and
the SAS-Oros software. SAS Institute Germany
Une estimation fine de la valeur future prsente de nombreuses difficults :
comment prendre en compte la dynamique de la relation entre lentreprise et le client

pendant la priode considre ;
comment estimer la valeur conomique des produits et services qui seront crs dans
le futur et achets par les clients concerns ;
27
Travaux de Dwyer (1989), Bitrain et Mondschein (1996), Berger et Nasr (1998), etc.
comment modliser la valeur non conomique du client (pouvoir de recommandation,

parrainage,
bouche
oreille,
pouvoir
dinfluence,
participation
dans
des
communauts, des blogs, etc.) ;
comment intgrer les sollicitations marketing et la ractivit dun client ou segment de

client face ces sollicitations ?
Facteurs impactant la valeur client
28
Dure
dede
vievie
Dure
Cot dacquisition
Intervalle entre 2
achats
Sollicitations
marketing
Pouvoir dinfluence
Valeur
client
Cot de rtention
Cots des
sollicitations
marketing et des
remises
Remises
On voit bien quil conviendra de veiller ce que le calcul seffectue sur une dure limite (2
3 ans 29), faute de quoi les incertitudes ont trop dimpact sur la fiabilit du modle.
- La valeur maximale
Il sagit de rpondre la question suivante : au-del des tendances actuelles prises en compte
dans la valeur future, quest-ce que nos clients pourraient nous acheter de plus ? Quelle est la
part de clients que nous pourrions conqurir sur nos comptiteurs ?
Nous chercherons donc recueillir (ou estimer) les donnes suivantes :
quelle est la somme des achats du client dans la catgorie de produits qui nous
intresse,
quelle est la part de ces achats quil effectue chez nous, sur quelle partie de notre
gamme,
combien de fournisseurs utilise-t-il pour cette catgorie de produits
en croisant ces donnes avec des critres de cycle de vie du client.
28
Daprs Siddarth S. Singh et Dipak C. Jain, Faculty & Research Working Paper de lINSEAD : Measuring
Customer Lifetime Value : Models and Analysis, 2013
29
Cest la dure recommande par Thierry Blanville
A dfaut, on estimera le nombre maximum dachats ou le montant maximum de dpenses (en

valeur absolue ou en pourcentage de ses revenus) quun client peut raisonnablement effectuer
auprs de lentreprise, compte tenu de la nature et de la largeur de son offre.
- La valeur potentielle
Il sagit l encore de dterminer la part de client que nous pourrions capter, en fonction
des grandes volutions des marchs :
grandes volutions rglementaires,
volutions des ressources et des charges (cots des ressources, volution des charges),
arrive de nouveaux acteurs,
volutions des comportements des consommateurs.
Cette valeur, cite dans les travaux thoriques, nest gnralement pas prise en compte dans
les entreprises et le terme valeur potentielle est souvent utilis pour dsigner la valeur
future.
- La valeur comptitive
Elle intgre galement une notion de part de client , en valuant son potentiel dvolution
sous langle de la fidlit et de lattachement. Il sagit de dterminer la capacit de captation
relle, par lentreprise, du potentiel du client. 30 .
La dtermination de la valeur comptitive dpend de critres qualitatifs :
anciennet / historique du client,
comprhension des mcanismes de fidlit et dinfidlit au travers de la mesure de la

satisfaction des clients,
modlisation des modles de causalit de la fidlit / infidlit,
prise en compte de la position des concurrents sur ces diffrents mcanismes.
Synthse
On trouvera dans le schma ci-dessous une reprsentation plus synthtique de la valeur client,
par la socit de conseil Soft Computing:
30
Sources : blog-crm.fr; Soft Computing

Le cadran des valeurs

Valeur
globale
Valeur potentielle
ou part de client
Valeur
comptitive
Modlisation prdictive
de la valeur potentielle
Facteur cl de succs :
donnes externes
performance des modles
vnements de gestion
des crateurs de valeur
Questionnaire externe
Purete des concepts
Valeur
future
Valeur
passe
Valeur future
Valeur de la
relation mon
entreprise
Formulation de la valeur client
collecte des donnes
niveau de dtail des donnes
cls de rpartition
de la valeur de la relation
historique des donnes
performance des modles
Valeur
interne
Reproduction interdite sans laccord exprs de Soft Computing
09/03/2014
10
1.3.3 Les modles de calcul dans un environnement contractuel
Etant particulirement intresss par la valeur client en assurance individuelle, nous nous
concentrerons sur les modles de calcul dans ce que Siddarth S. Singh et Dipak C. Jain 31
appellent a contractual context, cest--dire un type de relation o lentreprise peut identifier
le moment o un client la quitte. La relation client-fournisseur tant de nature contractuelle,
les revenus attendus dun client sont directement lis la dure de la relation. Outre
lassurance, nous trouverons ce type de relation dans la tlphonie, les abonnements presse,
gaz, lectricit, les adhsions certains clubs, etc.
La formule thorique la plus complte que nous ayons trouve se trouve dans les travaux de
Monika Seyerle 32 (cf. formule ci-dessous). Elle sinspire trs fortement du modle de base
dvelopp par Jain & Singh (2002).
=
=0

1 1
2 2

+
+
+
.
+
0
0
(1 + )
(1 + 1 )1 (1 + 2 )2
(1 + )
= ( )
= ( )
= ( )
= ( )
= ( = 0, 1, 2, ) : priode considre (gnralement anne)

= 0 () = anne 0
= ( )
= (dure attendue de la relation avec un client)
Cette formule, trs sophistique, reste trs thorique car base sur des hypothses rigides en
termes de comportement du consommateur.
En pratique, nous verrons dans le chapitre 2 que la plupart des entreprises utilisent des
formules plus simples dans une optique oprationnelle : par exemple, calcul de la valeur client
sur un an, enrichie de scores pour estimer la valeur future.
Il est noter quaucune mthodologie de modlisation de la valeur client na t audite ni

valide par le Marketing Accountability Standards Board 33.
31
Faculty & research working paper de lINSEAD, op.cit.

Monika Seyerle, op.cit.
33
Source Wikipedia
32
1.3.4 - Quels cots prendre en compte ?

-
Le cot dacquisition
Dans une relation de type contractuel, la prise en compte de ce poste de dpense est
fondamental car lentreprise est prte investir des sommes importantes pour conqurir de
nouveaux clients, dans lespoir de les conserver.
Lexemple type est la tlphonie mobile ou les abonnements presse, o les nouveaux
clients reoivent un cadeau (tlphone ou autre) dune valeur
disproportionne par
rapport au cot annuel de labonnement. A titre dexemple, en 2005, sur le march de la

tlphonie en 3G (avant lmergence des offres low cost), le cot de subvention dun
nouveau client slevait 450 environ, alors que le cot de renouvellement dun client
dj acquis tait de lordre de 150 34.
Il est vident que la principale problmatique de ces entreprises est la rtention des clients,
de manire atteindre un retour sur investissement positif.
Deux questions se posent :

1) Les cots dacquisition pouvant varier selon les canaux utiliss, doit-on affecter
aux nouveaux clients un cot dacquisition moyen ou affecter chaque nouveau
client son cot dacquisition rel ? On peut, comme le prconise Ren Lefbure,
dterminer des cots dacquisition moyens par canal ou par couples canaux /
segments La question fondamentale tant celle que pose Daniel Dran,
Directeur du Dveloppement et de la relation Client chez GMF Vie : faut-il
appliquer au client un cot dacquisition rel ventuellement handicapant 35 ?
2) Doit-on intgrer dans ce cot dacquisition le cot li une ventuelle offre
promotionnelle ? Ou, comme le recommande Ren Lefbure, identifier les clients
opportunistes et les traiter comme tels 36?
Daprs Jain et Singh, il existe des tudes mettant en avant le rapport entre cot
dacquisition et taux de rtention, mais pas encore dtudes liant le cot dacquisition
global au comportement futur du client.
34
Entretien avec Jrme Dillard, crateur de M6 Mobile by Orange. Les 450 de cot dacquisition dun nouveau
client se rpartissaient entre 250 pour le tlphone et 200 de rmunration du distributeur
35
Entretien dans le cadre de la thse, janvier 2014
36
Daprs Ren Lefbure, ces clients affichent un taux dattrition suprieur qui impacte ngativement leur
valeur. On notera que dans des secteurs tels que tlphonie mobile ou tlvision payante, les offres
promotionnelles sont tellement gnralises quelles ne constituent plus un facteur de volatilit.
Le cot dentretien de la relation (cots de gestion)

Dans une relation contractuelle, certains cots sont rcurrents et faciles rpartir entre
les clients : cot de renouvellement du contrat, cot denvoi dun relev mensuel ou
annuel, etc.
Dautres dpendent de la consommation du client (cot de traitement dun sinistre
en assurance, cot des appels de SAV) et ncessitent un systme daffectation des
cots trs pointu 37. Le dveloppement dun tel systme est-il justifi, si la seule
utilisation en est le calcul de la valeur client ?
La non disponibilit de ces informations a entran les thoriciens soit utiliser la
dpense nette par client (Borle, Singh, and Jain, 2008), soit affecter un cot
moyen par client, tout en gardant lesprit le fait que les cots de gestion peuvent
varier dun client lautre, notamment du fait du dveloppement de la digitalisation
des relations.
Le cot de rtention
Il sagit de calculer et de rpartir les cots de marketing relationnel : cots fixes de
mise en place dun programme de marketing relationnel et cots variables. La question
l aussi est de dfinir la cl daffectation, dautant que le programme relationnel peut
varier dun segment de client un autre en fonction de sa valeur !
Le cot des sollicitations marketing

Le nombre de sollicitations marketing ncessaires pour dclencher un achat chez un
client donn est parfois intgr dans la segmentation titre de variable explicative.
Leur cot est plus rarement pris en compte dans la construction des modles, du moins
de manire fine, toujours pour un problme de cl de rpartition. Nanmoins, le
dveloppement de lutilisation des outils de gestion de campagnes est un moyen de
mieux identifier et affecter ces cots.
1.3.5 - Quels taux dactualisation ?
Le choix du taux dactualisation est un choix dordre financier. Nous le signalons ici car il
peut entraner des dbats, que le marketeur doit laisser aux experts Notons quon retiendra
habituellement un taux reprsentatif du rendement du capital attendu par les actionnaires.
37
Ren Lefbure prconise dutiliser la mthode ABC, qui consiste affecter les cots par grands processus
mtier
1.3.6 Synthse
Ainsi que le disent Greg Firestone et Mohamad Hindawi dans leurs travaux 38 Choosing a
definition can be challenge . Ils illustrent cette affirmation par une citation de Valoris Abram
Hawkes, agence spcialise dans la relation client : The most important observation is that
value is a relative concept and will vary depending upon your business objectives. This
ambiguity (of the definition of value) is the cause of most of the difficulties experienced.
Without clear framework and set of objectives, every calculation will be wrong for somebody
within your organization, and you will remain mired in politics, almost from day one.
Dans le principe, la valeur client (galement appele capital client) permet dvaluer la
contribution dun client ou segment de clients aux profits de lentreprise. Lutilisation des
concepts de valeur passe, valeur future, maximale, potentielle, etc. dpendra largement de la
nature, de la profondeur et de la fiabilit des donnes disponibles dans les bases des
entreprises, et de linvestissement de ces dernires en donnes externes susceptibles
dalimenter une rflexion prospective.
On notera que non seulement les composantes et formules tudies dans ce mmoire
concernent les relations de nature contractuelles , telles quon peut les observer en
assurance, banque, tlphonie, tlvision payante, etc., mais aussi sur des marchs prsentant
suffisamment de stabilit pour que lobservation des comportements passs puisse tre
extrapole pour les annes venir.
La sophistication des modles dvelopps sera fonction des objectifs et ambitions de

lentreprise en matire de marketing client.
38
Customer Lifetime Value, Opportunities and challenges, Allstate Insurance Company & Towers Watson, mars
2012
1.4 Les outils technologiques au service de la valeur client
Paralllement lmergence des notions de client, de valeur client, de marketing relationnel,

la technologie a volu, facilitant la mise en uvre de stratgies de marketing client.
Il est maintenant possible de construire une vision globale des informations disponibles sur
chaque client.
Source Cap Gemini Ernst & Young, 2001
Les outils de CRM (ou GRC)
Cest par ces outils que la plupart des socits dassurance ont dmarr dans la
connaissance client.
La logique gnrale des outils de gestion de la relation client est de proposer un ensemble
de solutions applicatives couvrant les diffrentes fonctions de la relation client (marketing,
vente, service client) sur les diffrents canaux dinteraction entre le client et lentreprise.
Dans les entreprises pour lesquelles la relation client est au cur du mtier, comme les
socits dassistance, il arrive que les informations sur les clients soient intgres dans les
bases de donnes des outils de CRM, celles-ci tant structures autour du client.
Lobjectif de ces outils est de se doter de moyens didentifier, segmenter, adapter,
interagir et valuer la relation avec chaque client, dans une activit de masse 39.
39
Lendrvie-Lvy, Mercator, op.cit.

Nous distinguerons trois sortes doutils :
Les outils analytiques pour collecter, consolider, analyser et transformer les donnes
clients : datawarehouse, datamining, outils statistiques, outils de reporting
Les outils oprationnels servant grer la relation (par exemple, gestion multicanale
du contact), piloter la force de vente (par exemple, configuration dun outil daide la
vente intgrant des donnes clients), piloter le marketing oprationnel (par exemple,
outil de gestion de campagnes)
Les outils de restitution ou interfaces, mis disposition de toute personne au contact

des clients (centres dappels, commerciaux, gestionnaires), permettant daccder
aux informations pertinentes sur chaque client individuellement et de saisir de
nouvelles informations pour alimenter la base de donnes.
Lentrept de donnes (datawarehouse)

Dans les entreprises traditionnelles, les donnes relatives aux clients sont
gnralement parpilles dans les bases de donnes de diffrents systmes
oprationnels. Pour permettre daccder lensemble des donnes relatives un mme
client, toutes ces donnes sont centralises dans un ou plusieurs entrepts de donnes ou datawarehouses.
Source : Laudon & Laudon, Management Information Systems; Managing the digital firm, 12th edition,
Pearsons
N dans les annes 90, voici la dfinition quen donne Bill Inmon, le pape du
datawarehouse 40 : Lentrept de donnes est une collection de donnes orientes sujet,
intgres, non volatiles et historiques, organises pour le support du processus daide la
dcision.
Ren Lefbure, quant lui, dfinit ainsi lentrept de donnes en 2005 41 : Un
datawarehouse ou entrept de donnes est une collection de donnes structures
consolidant les informations en provenance des diffrents systmes oprationnels et
ddie laide la dcision. Depuis, il a enrichi cette dfinition en intgrant la notion de
donnes externes, un lment de plus en plus important dans la prise de dcision 42.
-
Le datamart mtier
Par dfinition, lentrept de donnes est une structure de stockage (une sorte de hangar) et
non de traitement. Pour en faciliter lutilisation, il est frquent que les entreprises crent
en aval ou en parallle un ou plusieurs datamarts mtiers. Ces datamarts contiennent un
sous-ensemble de donnes pertinentes pour une activit particulire et rptitive, par
exemple : calcul dindicateurs de pilotage, tudes et datamining, ciblage des campagnes
On voit que lentrept de donnes reste a priori la source dinformations la plus

exhaustive sur le client dont une entreprise peut disposer. La construction dun
datawarehouse constitue donc un indispensable pralable une dmarche dapproche de
la valeur client. Idalement, si lon souhaite une approche fine de la valeur passe, il est
prfrable de disposer dun historique de donnes dtaill et portant sur plusieurs annes.
Dans la ralit, il convient dtre pragmatique et dutiliser les donnes disponibles !
En outre, pour des approches de valeur client, il est recommand de disposer dun systme
dinformation financier capable de fournir des donnes de marge par produit et bien
entendu, de ressources humaines comptentes en datamining et analyse statistique !
40
Bill Inmon : Using the data warehouse

Ren Lefbure, Gilles Venturi, op.cit.
42
Entretien dans le cadre de la thse, fvrier 2014
41
Le datamining (ou fouille de donnes) 43
Il sagit dun processus de dcouverte de corrlations, relations, tendances, qui passe par
le traitement de grandes quantits de donnes, en utilisant des mthodes statistiques ou
mathmatiques pour comprendre et prdire des comportements. Ce savoir-faire est
indispensable pour toute dmarche de connaissance client et de segmentation, mme si ces
tudes peuvent dans un premier temps tre sous-traites une socit spcialise.
-
Aligner les outils et la stratgie
Ainsi que le signalent Pierre Alard et Pierre-Arnaud Guggmos dans leur ouvrage
consacr au CRM 44, loutil ne fait pas la politique. La mise en place de tous ces outils doit
saccompagner dune dfinition claire des objectifs quils permettent datteindre, des
processus organisationnels quil convient de mettre en oeuvre, dune communication sur
les bnfices apports lentreprise et aux salaris concerns : pourquoi, par exemple,
prendraient-ils de leur temps pour alimenter ces outils par des informations clients ?
Cest pourquoi, thoriquement, les outils et la technologie ne devraient tre que la

rsultante dun projet, aprs la dfinition claire dune politique clients et de processus
orients clients mme si on observe souvent que, dans les faits, la mise en place des
outils sert de levier daction pour faire bouger les organisations.
43
44
Dfinition du Mercator 2013

Pierre Alard et Pierre-Arnaud Guggmos, CRM, les cls de la russite, Editions dOrganisation
Conclusions du 1er chapitre
L'enjeu est d'arriver dterminer la rentabilit unitaire des clients et de concilier cette
rentabilit - maintenant et terme - avec la satisfaction des clients.
(Cap Gemini Ernst & Young, 2001)
La thorie de la valeur client est fonde sur un postulat : la conqute dun nouveau client
reprsente non pas un cot quil faut rduire, mais un investissement, qui se traduit par un
profit ngatif court terme et quil convient de rentabiliser. Dans le cadre dune approche de
marketing base sur la valeur client, cet investissement doit tre mis en regard des profits
apports par le client sur la dure de sa relation avec lentreprise :
profits prsents ou passs, comptables, observables, quantifiables,
profits futurs ou potentiels, dans le cadre dune dmarche prospective, mais toujours
quantifiables,
et des donnes plus qualitatives, plus difficiles quantifier, ayant trait lattachement
du client la marque ou son commercial, la satisfaction, ladquation de loffre
de produits et services ses besoins, chaque tape de son cycle de vie.
Lobjectif ultime dune politique marketing ou commerciale base sur la valeur client, cest
de maximiser la marge de lentreprise. Les enjeux concernent lefficacit commerciale, et
laffectation des moyens. Les impacts concernent la distribution, la politique clients, et
ultimement, les profits
Trop souvent considre comme lapanage des statisticiens et dataminers, la valeur client
prouve ainsi quelle se situe bien au cur de la stratgie des entreprises, ds lors quil sagit
de politique commerciale, de marketing client, de service client et de relation client
omnicanale.
Voyons maintenant ce quil en est dans le domaine de lassurance individuelle
Chapitre 2
Panorama des pratiques dans

lassurance individuelle
2.1 Les enjeux pour lassurance
Nous avons besoin de partenariats de long terme avec nos socitaires pour btir des
entreprises durables , a dclar Grard Andreck, prsident du GEMA, lors de sa confrence
de presse annuelle du 27 fvrier 2013.
En clair, la rsiliation tout moment, en augmentant la volatilit des clients, remettrait en

cause le modle conomique des assureurs.
2.1.1 Les spcificits du modle conomique de lassurance
La spcificit fondamentale du modle de lassurance est linversion du cycle de production.
Lassurance commercialise un service dont elle ne connatra prcisment le prix de revient
que une ou plusieurs annes plus tard. Le tarif de vente de ce service est calcul en fonction
de formules actuarielles bases sur des probabilits de survenance. La rentabilit du couple
client / produit est donc a priori incertaine.
La deuxime spcificit tient la nature du produit : anxiogne, obligatoire, subi plus que
dsir, lassurance est un produit contraint, que peu de clients ont envie dacheter. Ainsi que
le dit Franois Laurent, prsident de lADETEM 45 le client na pas envie davoir une forte
valeur pour son assureur, il a plutt envie de dpenser le moins possible. Cest la
dvaleur client !
Troisime spcificit, un cadre juridique trs contraignant qui encourage (jusqu maintenant)
linertie des clients. Les relations entre clients et assureurs doivent respecter un formalisme
que lon peut qualifier de lourd, qui ne facilitent pas le changement : signature du contrat,
respect du dlai de renonciation, signature davenants, respect de dates et de pravis de
rsiliations, formalits Nanmoins, on observe une volution de la lgislation au cours des
dernires annes (loi Chatel, loi Hamon) et une volont de faciliter le changement dassureur,
au moins pour les clients qui en ont envie
Enfin, nous nous trouvons dans une relation de type contractuel, o lentreprise peut
facilement identifier la date laquelle un client la quitte.
45

2.1.2
Les enjeux spcifiques au secteur
Lenjeu majeur est de rentabiliser le cot dacquisition, ou de dterminer la limite haute

du cot dacquisition client. En effet, pour vendre les produits dassurance malgr la faible
apptence des clients, lassurance utilise des intermdiaires rmunrs la commission.
En assurance de personnes, ds lors quil sagit dagents gnraux, de courtiers, de

mandataires, ou de salaris de rseaux debout , ces commissions sont prcomptes, ce qui
signifie que le commercial peroit lavance, ds la signature du contrat, des frais qui ne
seront perus par la compagnie que si le contrat a une dure de vie suffisante 46.
Mme pour les compagnies qui ne pratiquent pas le prcompte, les cots marketing de
conqute (Internet, investissements publicitaires, offres promotionnelles) sont levs. Selon
Philippe Picagne, professeur danalyse financire lENASS, le cot dacquisition moyen du
secteur est de lordre de 20% du chiffre daffaires 47, ce qui est loin dtre compens par la
marge dgage par un contrat dassurance la premire anne. Seules les mutuelles sans
intermdiaires affichent des cots dacquisition trs infrieurs (de lordre de 8% du chiffre
daffaires selon la mme source).
Ainsi, le premier enjeu pour les assureurs est datteindre le point mort dans un dlai
raisonnable, et/ou ou de dfinir un cot dacquisition maximum acceptable respecter pour
toutes les oprations de conqute.
Par exemple, chez GMF Vie, lobjectif est de rentabiliser un nouveau client en 8 ans. Le cot
dacquisition maximum acceptable est bas sur un programme de fidlisation moyen 48.
Pour atteindre cet objectif, il est ncessaire de limiter lattrition (galement appele
churn, ou turnover), dont on observe une hausse au cours des dernires annes. Le business
model des assureurs est, comme indiqu ci-dessus, bas sur lamortissement sur une longue
priode de cots dacquisition levs. Il faut a minima conserver les clients suffisamment
longtemps pour atteindre le point mort (5 7 ans, selon Bertrand Lavayssire du cabinet Ares
& co 49).
46
A titre dexemple, en assurance sant, 40 50% de la prime sont verss la premire anne titre de prcompte
(La Tribune de lAssurance n190, avril 2014). Il faut au moins 3 ans pour rcuprer cette somme.
47
22% selon la Tribune de lAssurance, janvier 2014
48
49
Entretien dans le cadre de la thse, janvier 2014. Ce chiffre sentend toutes branches confondues
Il est difficile dobtenir des chiffres fiables dans le domaine du turnover des clients :
Daprs une tude Xerfi Prcepta
50
, en 2010 le taux dattrition moyen dans
lassurance slevait entre 8 et 10%, et tait en hausse.
Concernant lassurance automobile, les chiffres publis dans les Echos fin 2013 et la
Tribune de lassurance de novembre 2013 estiment que le taux de rsiliation annuel
des contrats dassurance automobile en France serait de lordre de 14% 16% (toutes
causes confondues) 51, la dure de dtention moyenne dun contrat dassurance
automobile en France entre 6 et 7,1 ans.
En tout tat de cause, si les assureurs veulent mener des actions pour limiter les rsiliations, il
est ncessaire de segmenter les churners, didentifier dans la base clients les profils qui sen
rapprochent le plus, et de mettre en place des actions de rtention et fidlisation adaptes ces
diffrents profils avec un souci de mise en cohrence des budgets de rtention avec la valeur
du client.
2.1.3
La multi dtention, driver de la valeur client en assurance
Daprs la Tribune de lAssurance, tous les acteurs, quelle que soit leur typologie, ne jurent
plus que par le multi-quipement avec le double objectif damliorer la fidlit et la
rentabilit des assurs. 52
Les chiffres montrent quil existe une corrlation remarquable entre nombre de contrats
dtenus et fidlit (au sens dure de vie ou dure de la relation) : selon le cabinet Medi, cit
dans le mme dossier de la Tribune de lAssurance, la fidlit dun client en assurances de
risques augmente de 2 ans avec le deuxime contrat, et de 5 ans quand le client dtient 3
contrats + une assurance vie.
AXA va plus loin et cherche fidliser ses clients par le biais dune offre bancaire, ayant
observ que le taux de rsiliation dun assur automobile AXA galement client dAXA
Banque slve 3% quand le taux moyen de rsiliation de lassurance automobile annonc
par la FFSA est de 14% 53.
50
Les stratgies de fidlisation et de relation client dans la banque et lassurance, novembre 2012
Chiffres confirms par la FFSA qui annonce un taux moyen de rsiliation dans lautomobile de 14%
52
La Tribune de lAssurance n185, novembre 2013
53
Jacques de Peretti, Directeur gnral AXA Particuliers Professionnels, dans Les cls de la russite sur le
march de lassurance de particuliers (Eurogroup Consulting, juin 2013)
51
Les dtracteurs de cette vision font remarquer que cest peut-tre parce que les clients sont
fidles quils souscrivent plus de produits Et quil y a une proportion de clients la fois
mono dtenteurs et fidles
Ce qui semble important au regard de la valeur client, cest le fait quun client multi-quip
est plus rentable. Chez AXA, il a t observ que les clients plus forte valeur, qui taient
galement les plus multi-quips, taient 6 fois plus fidles que les clients mono dtenteurs 54.
Cest pourquoi les assureurs optent souvent pour une segmentation de leurs clients en
fonction du nombre ou des combinaisons de contrats quils dtiennent. En voici quelques
exemples :
la MAAF a tabli un classement des clients en fonction des diffrentes combinaisons

de produits et observ un impact sur le taux dattrition ;
la Mutuelle de Poitiers a dfini son programme de fidlisation Carr dAS en fonction

du nombre de produits dtenus et de lanciennet du client 55 ;
la MACSF, la segmentation comportementale tient compte de lge, de

lanciennet et du statut mono ou multi dtenteur ;
chez Gan Prvoyance, la segmentation a t tablie en fonction du critre dtention

multi famille . On constate quun client multi quip dans plusieurs familles de
produits (sant, prvoyance, retraite, pargne) a une valeur suprieure au client quip
au sein dune mme famille, mme sil a souscrit plusieurs contrats et a fortiori
celle dun client mono dtenteur.
Doit-on en conclure que si les assureurs multi-quipent leurs clients, ceux-ci deviendront plus
fidles ? Ou que les clients sont multi-quips parce quils ont confiance dans la compagnie,
dans leur conseiller ? Selon Alain Burtin, directeur des marchs et de lintelligence clients et
services chez Allianz, ce qui est dterminant, cest lapptence du client au multiquipement 56.
Cest pourquoi, au-del du constat fourni par une segmentation pertinente, dtecter ces clients
apptents au multi-quipement chez un mme assureur sera dterminant pour augmenter la
valeur des portefeuilles en assurance.
54
Entretien avec Sara Fert, directrice de la segmentation clients, novembre 2013

Etude Xerfi-Precepta, op.cit.
56
Entretien avec Alain Burtin, directeur des marchs et de lintelligence clients et services, novembre 2013. On
comprendra apptents au multi quipement chez le mme assureur
55
2.2 Les facteurs de rsistance
Conceptuellement, la valeur client est une ide intressante, mais dans la vraie vie, la
rentabilit dune compagnie dassurance nest pas gale la somme des rentabilits
individuelles de ses clients. En IARD la rentabilit vient avant tout du S/P 57, en assurance vie
de la gestion dactifs. Une compagnie dassurance peut gagner de largent sans piloter la
valeur de ses clients .
Didier Ledeur, directeur gnral de GMF Vie 58
Il existe dans le secteur de lassurance de nombreux facteurs de rsistance au pilotage de la

valeur client, tous troitement lis aux spcificits de ses activits. La capacit des
compagnies gnrer des rsultats par les seules approches technique et financire constitue
le facteur de rsistance n1. Pourquoi investir des sommes importantes dans la relation client
et la connaissance client quand lactivit de base de la compagnie permet de dgager des
rsultats techniques satisfaisants ? Cest la situation dans laquelle ont longtemps vcu les
compagnies dassurance
2.2.1 La prpondrance de la rentabilit technique et financire
Dun point de vue technique, lapproche de la rentabilit est diffrente selon quil sagit
dassurance de risques (assurances de biens et de responsabilit, prvoyance) ou dassurance
vie pargne.
En assurances de biens et de responsabilit, les directions techniques sintressent la
profitabilit du contrat, qui est fonction de la slection ou classification des risques. Ainsi que
le dit Christian Baudon, DG de Cova 59 : Dun point de vue stratgique, en assurances de
risques, pour les activits de nature alatoire, ce qui est important ce sont les risques que
prsente le client, risques lis son mode de vie, son entourage, aux biens quil possde
Ce que confirme le blog Vertone 60 qui stipule que dans le cas des assurances de biens et de
responsabilits et des assurances de personnes, la valeur rside dans la matrise du ratio S/P.
57
Montant des sinistres divis par celui des primes perues

Entretien dans le cadre de la thse, septembre 2013
59
Entretien dans le cadre de la thse, novembre 2013
60
http://leblogvertone.wordpress.com/2010/04/15/fidelisation-et-assurance-les-deux-notions-sont-elles-vraimentcompatibles
58
Le programme de fidlisation devrait-il donc, dans ce cas, viser augmenter la dure de vie
et/ou la valeur des seuls clients bon S/P ? Et donc, rcompenser les comportements
vertueux ? Cest ce que font les assureurs australien OnePath et les sud africains MiWay et
Discovery, qui ont dvelopp des programmes rcompensant les comportements vertueux en
complmentaire sant 61.
Chercher fidliser des clients acteurs de leur propre valeur, par des actions de prvention,
dindemnisation ou de rparation en nature, est galement le crdo de Christian Baudon :
Lobjectif du DG dune compagnie IARD, cest davoir des clients convaincus quils sont
eux-mmes acteurs de la gestion des risques quils reprsentent et rassurs de pouvoir
bnficier dun assureur qui les informe avant les difficults ventuelles et qui intervient
efficacement en cas de difficults. Et ceci, afin dassurer les meilleurs risques, et par
consquent, de pouvoir proposer un tarif de plus en plus comptitif des clients de plus en
plus satisfaits.
Le calcul de la valeur client en assurances de biens et de responsabilits posera donc la
question de la prise en compte de la sinistralit du client voire de leurs comportements face
aux risques.
En revanche, en assurance vie (pargne retraite), la valeur repose sur les encours clients.
Pour augmenter la valeur dun portefeuille il faut faire verser plus, multiplier le nombre de
contrats dtenus ou multiplier le nombre de souscripteurs. Lusage de la valeur client
simpose alors comme une vidence.
Toutefois, comme le fait remarquer Didier Ledeur, une compagnie dassurance peut
galement dgager des profits simplement grce une bonne gestion dactifs, ce qui ne
lincite pas approfondir les problmatiques de valeur client. Et ce, pas uniquement en
assurance vie pargne, mais galement en assurances de biens, o une gestion dactifs
performante peut compenser les drives de la sinistralit dans la limite de la bonne sant
des marchs financiers !
On le voit, la valeur client ne peut pas afficher lambition dinfluencer le solde technique ou
financier de la compagnie. Elle peut, en revanche, contribuer la matrise et
loptimisation des frais gnraux et donc la matrise du ratio combin.
61
News-assurances pro, interview de Xavier Ducurtil, directeur associ du cabinet Vertone, 8 octobre 2012
2.2.2 Lorganisation en silos autour de produits de natures trs diffrentes
Traditionnellement, les compagnies sont organises par branches, chaque branche ayant son
propre objectif de rsultat. Ainsi, chez AVIVA, les activits sont rparties entre 2 business
units (dommages / vie) et 5 univers produits cloisonns et faiblement permables : dommages
(auto MRH), sant, prvoyance, retraite, pargne. Chez AXA, on retrouve une organisation
autour de 5 lignes de produits : auto, MRH, sant, protection, pargne retraite.
Mme dans une compagnie spcialise vie comme Groupama Gan Vie, les activits sont
rparties entre deux directions, prvoyance sant et pargne retraite, avec chacune son objectif
de profit.
Difficile, dans ces conditions, denvisager que le 1er contrat souscrit par un client soit
considr comme un investissement. Cest ce qui se pratique dans le secteur bancaire o un
effort tarifaire peut tre ralis sur le crdit immobilier pour attirer de nouveaux clients. En
assurance, il faudrait pouvoir affecter une direction, souvent la mme, lintgralit des cots
de conqute des nouveaux clients, au dtriment de son rsultat technique. Piloter la valeur
client ncessite en effet, comme le dit Cyrille Chartier Kastler (Facts & Figures) 62 daccepter
de dgrader court terme le ratio combin sur le produit dappel (gnralement lassurance
auto, parfois la sant) et de rentabiliser le client sur le long terme par le multi quipement. Il
cite lexemple dAviva qui accepte un S/P en auto de 103% afin de se dvelopper en MRH
(mais nous avons vu que chez AVIVA, auto et MRH appartiennent au mme univers
produit)
Toujours selon Cyrille Chartier Kastler, la notion dquilibre technique par branche est
dangereuse et destructrice de valeur pour le client Mais galement pour lentreprise et
lintermdiaire, comme en tmoigne cette citation dun professionnel de la distribution dans la
Tribune de lAssurance 63 Malheureusement, les mandantes raisonnent encore beaucoup en
fonction de la rentabilit du produit. Cest trs frustrant pour les agents dont lapproche ne
peut tre autre que celle du client. Voir un professionnel ou dirigeant de TPE qui gnre
20 000 ou 30 000 de primes annuelles partir la concurrence parce que la mandante a
rsili sa MRH pour deux dgts des eaux, cest rageant .
62
63
Entretien dans le cadre de la thse, dcembre 2013

Enfin, on notera que ces organisations en silos posent le problme du processus daffectation
des cots commerciaux (conqute, fidlisation, etc.) et celui des rconciliations de diffrents
systmes informatiques ; cest le cas chez AVIVA o cohabitent 3 systmes : dommages et
sant, vie, et AFER.
La gestion en silos pose galement un problme de cohrence dans la stratgie marketing et

commerciale : par exemple, imaginons quune direction sant cherche conqurir des clients
seniors mais que la branche automobile leur applique une surtarification En labsence de
vision globale du client, il sera difficile voire impossible de rentabiliser le client en le multi
quipant. Et il y a fort parier que le client concern ne sera gure satisfait des tarifs proposs
par son assureur.
2.2.3 La vision court terme du pilotage des compagnies
Traditionnellement, le pilotage des compagnies dassurance seffectue en fonction de deux

critres principaux, mesurs chaque anne :
le ratio combin, quil convient de matriser pour chacune des branches, ainsi que
nous lavons vu ci-dessus ;
le chiffre daffaires, quil convient de dvelopper dans le cadre dune course la

taille . Le chiffre daffaires dpend du volume daffaires nouvelles, du volume de
rsiliations, et des augmentations tarifaires (en assurances de risques). Il y a
traditionnellement deux mthodes pour booster le chiffre daffaires :
dvelopper la taille du rseau, une tentation forte notamment dans les rseaux
debout (salaris ou mandataires),
mettre en place des campagnes publicitaires, offres promotionnelles, actions de

marketing direct dont on observe que, malheureusement, elles attirent de
nouveaux profils de clients plus opportunistes et plus zappeurs. La bataille de
lassurance sant individuelle qui a fait rage au cours des dernires annes en
est un bon exemple, avec le dveloppement des comparateurs et des offres
promotionnelles. Selon le cabinet Facts & Figures, le taux de chute dun
contrat sant peut passer de 15 35% selon la nature du canal de distribution et
lagressivit des offres marketing (cf. ci-aprs) 64.
64
Intervention de Facts & Figures au 9me congrs annuel des actuaires, 2 juin 2010 : Comment enrichir les
modles avec des indicateurs fondamentaux de valeur dans lassurance ?
Source : Facts & Figures
On voit que le pilotage du chiffre daffaires instantan ne comporte aucune notion de

valeur future de ce chiffre daffaires ou des clients concerns, et que sa rentabilit sur le long
terme est peu prise en compte.
2.2.4 Le filtre des rseaux dintermdiaires

Selon la FFSA 65, 52% du chiffre daffaires dommages sont raliss par un rseau
dintermdiaires non salaris de type agent gnral, courtier, mandataire. Ce pourcentage
est de 17% en assurance vie o rgnent les rseaux de bancassurance.
Lintervention, dans une vente sur deux, dun intermdiaire non salari de la compagnie pose
diverses questions : proprit du client, partage de la connaissance client, confrontation
entre la reprsentation statistique labore au Sige par des quipes marketing et la ralit du
terrain
et interprtation de la notion mme de valeur client. Ainsi que le dit Jean-
Christophe Teurlai, Responsable des tudes marketing et des tudes veille, concurrence et
innovation chez MMA, pour les agents, la valeur client cest la commission quils
peroivent 66. Do leur intrt pour les clients potentiel, au dtriment des clients forte
valeur prsente ou passe, quils considrent comme dj saturs et prsentant donc un
faible intrt en termes de commissions futures.
65
66
Intervention de Grgoire Dupont, dlgu gnral de lORIAS, au MBA de lENASS, le 20 novembre 2013
Le filtre de lintermdiaire, qui considre quil connat et suit son client, peut se rvler un
frein norme dans le dploiement et lutilisation oprationnelle de la valeur client.
Pourtant, selon Alain Burtin (Allianz), seulement 30% des clients seraient vus ou visits
rgulirement par leur agent ou leur producteur salari. Information confirme par une tude
du cabinet Exton Consulting ralise en 2013, selon laquelle lagent gnral ne connat en
moyenne que le tiers de son portefeuille client 67. Rsultat : un taux moyen de dtention dans
les rseaux dagents de 1,85 contrat par client, compar 2,7 dans les MSI 68. Daprs Cyrille
Chartier Kastler (Facts & Figues), 50% des clients particuliers des agents gnraux nont
quun seul contrat auprs de leur agent 69 !
Enfin, lorganisation des rseaux de distribution est un frein en elle-mme, puisque certaines
compagnies ont recours une distribution spcialise par ligne de mtier (vie / non vie), avec
des passerelles trs limites voire inexistantes entre les rseaux 70.
2.2.5 La faible frquence des contacts
Contrairement au banquier qui adresse ses clients un relev de compte tous les mois, voire
mme chaque opration comme le faisait jusqu une poque rcente la Banque Postale,
lassureur na gure doccasions de communiquer avec ses clients. Les clients eux-mmes
sont peu demandeurs de contacts, comme en tmoigne la frquentation des espaces clients sur
Internet : 1 fois par mois en moyenne pour les banques, 1 fois par an dans une compagnie
comme MMA 71. Nous avons vu prcdemment que mme la prsence dun intermdiaire de
proximit ne garantit pas que le client bnficiera de contacts plus frquents.
Et pourtant, paradoxalement, la premire cause de fragilit des clients des assureurs est le
manque de contact avec leur conseiller.
La problmatique est mathmatique : si lon divise le portefeuille clients dun intermdiaire

en assurances de particuliers par le nombre de jours travaills dans lanne, il apparat
clairement quun agent ou commercial debout ne peut pas la fois voir tous ses clients
une fois par an, conqurir de nouveaux clients et effectuer les oprations de gestion ou de
67

Source : Medi. La notion de contrat nest pas prcise.
69
Ces clients peuvent nanmoins tre fidles leur agent, mais tout le potentiel de valeur est-il exploit ?
70
A lexception du rseau des chargs de missions de Gan Assurances qui travaillent en collaboration avec les
agents auxquels ils sont affects
71
Confrence LAB le multicanal, nouvelle donne de la relation client dans lassurance et les services financiers,
3 juin 2010
68
service aprs-vente que lui confie la compagnie Pour fournir aux assurs la relation quils
attendent, il apparat donc ncessaire de prioriser les visites des commerciaux vers les clients
qui justifient cette dpense et/ou dorienter les clients vers dautres canaux de contact.
2.2.6 La diversit des produits
La diversit des produits est frquemment cite, y compris dans les travaux acadmiques,
comme une vraie difficult : comment additionner la valeur des contrats dassurance vie
celle des contrats dassurances de risques ?
Dun ct, nous avons des contrats dpargne faible volatilit, dont la dure peut tre
estime avec une relative fiabilit (dure fiscale, ge de la retraite,). La valeur de ces
contrats est gnralement value en fonction du montant des encours et est expose avant
tout des facteurs de risques exognes : volution des marchs financiers, changements de
fiscalit, etc.
De lautre ct, nous avons des contrats dure annuelle, avec un risque dvaporation
beaucoup plus lev, dont la valeur repose sur la qualit du risque (qui se traduira par le S/P
ou marge technique de lanne).
Comment mixer ces deux types de contrats ? Ce sera, ainsi que nous le constaterons au fil des
entretiens, un des problmes oprationnels que les assureurs ont rsoudre.
2.2.7 - Les limites des donnes disponibles, de leur mise jour et de leur utilisation
Enfin, comme nous lavons abord rapidement dans la premire partie, le calcul de la valeur
client ncessite la mise en place dentrepts de donnes permettant daccder un niveau
satisfaisant de connaissance client. Toutes les compagnies dassurance nont pas encore
atteint le mme niveau de sophistication et de prcision dans ce domaine, mme celles qui ont
mis en place des outils de CRM. Notons par exemple la notion de foyer familial, qui nest pas
toujours identifi, ou le regroupement, pour un mme client TNS (travailleur non salari), des
donnes concernant sa vie personnelle avec les donnes lies son activit professionnelle.
Quand bien mme les systmes sont structurs pour accueillir des donnes clients, encore
faut-il que celles-ci soient mises jour rgulirement. Daprs une tude cite par Bndicte
Daull Massard (Deloitte) en 2010 72, dans lenvironnement bancaire, 60% des donnes clients
ntaient pas mises jour.
Dans lassurance, cest une bataille de tous les instants quil faut mener pour que les rseaux
de distribution renseignent et mettent jour les donnes clients, notamment quand ils
nimaginent pas lutilisation quils pourront en faire court terme. Ainsi chez Prvoir, si
environ 90% des donnes revenus ou date de cration de lentreprise sont renseignes pour les
clients TNS, le nombre de salaris est renseign dans moins de 5% des cas et le secteur
dactivit pour moins de 25% des clients concerns.
De mme, dans le CRM de la Mondiale (clientle de TNS), seulement 40% des adresses mail
et 50% des numros de tlphone portables sont renseigns et ce, sous la contrainte 73.
Il apparat clairement que bien que les compagnies aient pris conscience de la ncessit de
dvelopper la connaissance de leurs clients, bien quelles aient mis en place des outils de
CRM, elles nont pas encore compltement dvelopp les processus adapts. La culture
dentreprise na pas volu partout, un des indices tant que le partage des donnes reste
problmatique.
Concernant les aspects plus prospectifs de la valeur client (valeur maximale ou rsiduelle,
valeur
potentielle,
valeur
comptitive),
ils
ncessitent
denrichir
les
donnes
traditionnellement disponibles dans les compagnies dassurance (donnes contrats, donnes

personnes), par des donnes externes (donnes publiques, donnes statistiques type
gomarketing, styles de vie, etc.) et/ou des tudes (questionnaires clients, etc.). Ainsi,
certaines banques ou compagnies dassurances dfinissent des persona ou profils types de
clients, permettant une meilleure comprhension des comportements des clients. La difficult
consiste alors obtenir des donnes externes statistiquement fiables et les marier avec les
donnes disponibles au sein de lentreprise.
72
73
Confrence du LAB sur le multicanal, op.cit.

Entretien avec Jean-Franois Ropelewski, directeur marketing Groupe AG2R la Mondiale, mars 2014
2.3 Les lments

dassurances
constitutifs
retenus
par
les
compagnies
Le nombre limit des entreprises dassurance rencontres dans le cadre de cette tude ne nous
permet pas de prtendre lexhaustivit. Toutefois, une premire constatation simpose : cest
la grande diversit des dfinitions, des modlisations et des utilisations de la valeur client
selon les interlocuteurs.
Notre premire approche sera donc celle des lments retenus pour la modliser. Nous
tudierons ensuite les multiples applications de la valeur client dans les compagnies
dassurance.
Lobjectif nest pas dentrer nouveau dans le dtail des modles thoriques prsents au
chapitre 1, mais dapprocher la manire dont les compagnies dassurances se sont appropri
les concepts et les ont adapts aux spcificits de leur secteur dactivit et leurs contraintes
oprationnelles.
Bien videmment, pour des raisons de confidentialit, nous navons pu obtenir que des
informations partielles et relativement gnrales quant aux modles statistiques utiliss, qui
nous ne permettent quune approche trs macro de ces modles.
Voici, titre dintroduction, une reprsentation trs pragmatique et pdagogique dun
exemple de composantes du modle de valeur client pour une compagnie dassurances :
CONTEXTE - CONCEPT DE VALEUR CLIENT
Exemples de composantes du modle de Valeur
CE QUE LE CLIENT FAIT
LES BESOINS ET ATTENTES DU

CLIENT ET DU FOYER
Risque ?
L'activit (souscription/rsiliation, utilisation, prime

par produit, ralisation du risque, ) est la source
de valorisation des clients
La valeur d'un client rside aussi dans son potentiel

de croissance, et plus particulirement dans
l'volution de ses besoins et de ceux de son foyer
VALEUR
CLIENT
SON ATTITUDE VIS-A-VIS DE

L'ENTREPRISE
LES SOLLICITATIONS
COMMERCIALES DE L'ENTREPRISE
Le potentiel de croissance passe galement par la qualit

de la relation :
L'intensit de la relation rend plus permable
l'offre
Sa volatilit / son attrition, sa sensibilit prix, son
exigence, ... pondrent par ailleurs la qualit du
potentiel client
Un client est aussi en partie ce que l'entreprise a choisi

d'investir sur lui
Deux clients peuvent tre au mme niveau, mais
avoir sollicit des efforts trs diffrents pour en
arriver l
Certains clients n'ont pas un suivi la hauteur de
leur potentiel parce qu'ils sont sous-"exploits"
10
source : Cap Gemini Ernst and Young, 2001
2.3.1 Les composantes temporelles de la valeur

Les assureurs et les consultants qui ont rflchi et travaill sur la valeur client en assurance
ont retenu 3 composantes temporelles pertinentes et relativement faciles calculer :
la valeur actuelle ou prsente,
la valeur future ou a minima le risque dattrition,
la valeur potentielle.
La valeur actuelle ou prsente est gale la somme des valeurs des produits dtenus par
un mme client.
Dans le monde bancaire, il existe un indicateur agrg partag par tous, qui peut facilement
tre utilis pour estimer la valeur actuelle dun client : le Produit Net Bancaire. En assurance,
ce type dindicateur nexiste pas et doit tre reconstitu, en distinguant assurance de risques et
assurance vie pargne.
En assurance de risques, la valeur dun produit est calcule en multipliant le montant

des primes verses dans lanne sur ce produit par la rentabilit du produit pour
lassureur.
Seule diffre ventuellement la manire dont est calcule la rentabilit du produit. Cet
indicateur doit bien videmment tre fourni par la direction technique ou financire. Il est le
plus souvent calcul sur la base dlments macro ne dpendant pas de chaque client
individuellement. La profitabilit des produits est gnralement estime priori , en
fonction de la sinistralit prvisionnelle, intgre dans le tarif du produit, et de la dure de vie
estime du produit.
Ainsi, chez MMA, chaque produit se voit affecter par lactuariat un CRC (Contribution au
Rsultat de la Compagnie) qui sera utilis pour le calcul de la valeur prsente 74.
Chez Gan Prvoyance, socit de distribution de Groupama Gan Vie, la rentabilit retenue
pour chaque produit est le taux de commission vers par la compagnie (qui traduit la
contribution de chaque produit au rsultat du distributeur). On peut imaginer que cet
indicateur a lui-mme t calcul en fonction de la contribution des diffrentes produits aux
rsultats de la compagnie.
74
Entretien avec Jean-Christophe Teurlai, Responsable des tudes marketing et des tudes veille, concurrence et
innovation, MMA, janvier 2014
En assurance vie pargne, la valeur actuelle est calcule en fonction des encours.
Chez MMA, par exemple, la valeur prsente des clients prend en compte le montant des
encours vie, multipli par le taux de marge des produits vie, fourni par lactuariat.
On constate que, dans les compagnies spcialises dans cette activit, seul le montant des
encours est considr : chez GMF Vie, il sagit datteindre le plus rapidement possible un
certain niveau dencours. Chez Gan Patrimoine, la segmentation des clients a t btie en
2008 sur la base des niveaux dencours (assimils la valeur des clients) et de lge des
clients. Chez Allianz, la segmentation des clients du rseau de conseillers salaris a elle aussi
t construite sur la base du montant des encours, crois avec un potentiel estim en fonction
des informations disponibles sur le patrimoine et le revenu des clients.
Ni la rentabilit intrinsque des produits (euros / UC par exemple), ni les taux de chargements
appliqus aux versements (souvent avec ngociation) ne semblent tre pris en compte, alors
que Facts & Figures considre le poids des UC dans les encours comme un bon indicateur de
rentabilit dune activit dpargne vie.
La difficult pour les compagnies pratiquant la fois les assurances de risques et les
assurances vie pargne, consiste mixer les deux types de produits au sein dun indicateur
de valeur client qui ait du sens, tant au niveau conomique que pour les diffrentes parties
prenantes dans lentreprise.
Ainsi, chez AXA, lindicateur agrg de valeur client labor dans les annes 2000 intgrait
un coefficient de pondration favorisant le multi quipement et lpargne. Cet indicateur, du
fait de la surpondration du volet pargne, a perdu de sa pertinence 10 ans aprs, au moment
de la crise financire 75
Pour rconcilier risques et pargne, Cyrille Chartier Kastler propose un modle bas sur le
Produit Net dAssurance 76 du foyer, multipli par un coefficient de multiquipement et un
coefficient de multi univers , multipli par le rsultat technique norm crt calcul pour
chaque client 77.
75
Entretien avec Sara Fert, dcembre 2013

Indicateur propos par Facts & Figures pour mesurer lactivit des groupes dassurances, compos de 100%
du chiffre daffaires des activits risque + 2,5% du chiffre daffaires des activits dpargne vie + 1,4% des
encours dpargne vie.
77
Ce dernier aspect va lencontre des principes retenus par la plupart des assureurs qui considrent que les
sinistres sont intgrs dans la tarification des produits.
76
La valeur future correspond lesprance de profits extrapole en fonction du

comportement pass et du taux dattrition.
Dans la pratique, il semble compliqu de calculer une valeur future fiable sur toute la dure de
vie du client, cause de la multiplication des facteurs de volatilit tels que les alas de la vie,
les changements de situation du client, les sollicitations de plus en plus pressantes des
concurrents, la qualit de service, les alas techniques, etc.
Cette valeur future est donc approche court - moyen terme (de 1 5 ans), soit par des
modles de type RFM permettant de prdire le comportement futur des clients, notamment en
pargne 78, soit par des scores dattrition afin didentifier les clients ou segments de clients qui
ont le plus de risques de cesser leur relation avec la compagnie.
Lembedded value : un indicateur fiable de lifetime value ?

Pour combiner produits de risque (en assurances de personnes) et produits dpargne et
utiliser un indicateur qui ait du sens pour toute lentreprise, le Groupe Prvoir a, quant lui,
opt pour lutilisation de lembedded value. Un indicateur purement actuariel qui permet
daffecter chaque client la valeur actualise des contrats quil dtient, en tenant compte des
lois de comportement propres chaque contrat et en les appliquant chaque segment de
clients tris selon leur ge et leur anciennet ; ainsi, la valeur client diminue quand ce dernier
prend de lge, puisque les flux attendus diminuent avec le temps. Lembedded value tient
compte des lois de sortie sur les contrats mais doit bien videmment tre complte par la
probabilit dattrition propre au client, ainsi que des scores de reversement ou de multi
quipement, car seuls les versements programms sont pris en compte dans les flux attendus.
Cet indicateur nous semble assez proche de la notion thorique de lifetime value dcrite dans
la premire partie de cette tude. Malheureusement, le calcul de lembedded value par contrat
et son affectation aux diffrentes catgories de clients est assez lourd et la mise jour
annuelle, cet indicateur ntant pas calcul quune fois par an 79.
Une approche alternative est ltude chez Prvoir, consistant dterminer pour chaque
produit une note de marge brute attendue qui, comme lembedded value, tient compte des
lois de comportement observes sur le produit. Nous sommes assez proches du concept de
contribution au rsultat de la compagnie utilis par MMA.
78
Ce type de modle est utilis avec succs par GMF Vie depuis sa cration en 1978
Tous mes remerciements Laurent Chardonnet, responsable du risk management au groupe Prvoir, pour ses
explications trs pdagogiques sur ce sujet
79
Quant la valeur potentielle, elle peut tre aborde selon quatre techniques :
au moyen de scores dapptence au multi quipement ;
au moyen de donnes externes telles que donnes de gomarketing, ou acquisition de

modles permettant destimer la probabilit dquipement actuel du client la
concurrence ;
au moyen de questionnaires clients concernant leurs usages et attitudes vis--vis de la

famille de produits qui nous intresse, ainsi que leur dtention de produits directement
concurrents chez dautres acteurs du march ;
ou, plus simplement, en dfinissant un potentiel maximal dquipement du client (par

exemple, le nombre maximal de contrats quun foyer peut dtenir auprs de la
compagnie), bas sur les statistiques du march ou sur loffre de la compagnie. Cest
lapproche retenue par Cyrille Chartier Kastler et la socit de conseil Soft
Computing. On peut, de mme, dfinir le pourcentage maximal de ses revenus quun
client peut raisonnablement nous confier : la Mondiale, qui pratique essentiellement
lactivit retraite, on considre que les primes encaisses peuvent reprsenter au
maximum 10% des revenus du client 80.
Linconvnient de cette dernire mthode, si elle nest pas croise avec du scoring, est
quelle ne prend pas en compte des critres affectifs tels que lattachement du client la
compagnie, sa satisfaction, son engagement.
La dfinition dun potentiel maximal dquipement par client nen reste pas moins
indispensable, faute de quoi les scores dapptence risquent de mettre en avant des
clients totalement saturs.
2.3.2 La prise en compte des revenus, des cots, et de la sinistralit
Ainsi que nous lavons vu prcdemment, la plupart des compagnies ont opt pour des
indicateurs agrgs de type contribution du produit la rentabilit de lentreprise, ce qui
suppose que laffectation des revenus et des cots par produits a t ralise en amont par le
contrle de gestion 81.
80
81
Source : confidentiel
cf. mthode ABC prcdemment cite
Aucune des compagnies que nous avons rencontres naffecte les cots au niveau des clients
ou des segments de clients, quil sagisse des cots de conqute ou des cots de gestion.
Un tel niveau de dtail ne semble effectivement pas efficient pour les cots de gestion,
compte tenu de la complexit des recueils dinformations et des traitements mettre en
uvre. Ce qui nexclut pas, comme nous le verrons plus loin, dagir sur ces cots pour
certains segments de clients lorsque cela semble justifi, mais ces dcisions se prennent sur la
base dun niveau de cot moyen par client. En revanche, une estimation des cots de conqute
ou cots dacquisition nous semble indispensable pour dterminer le point mort, ou la dure
de vie minimum dun client pour amortir ces cots.
Quant aux sinistres, le principe qui semble le plus communment admis est que le risque est
inclus dans le tarif . Le montant des primes pris en compte dans la valeur client intgrant la
profitabilit technique, la sinistralit na pas tre intgre par ailleurs dans le calcul de la
valeur client, sauf ventuellement en cas de drapage comportemental. Au contraire, la
MACSF a dvelopp un modle de calcul qui tient compte du S/P 82. Quant MMA, leur
premier modle intgrait les sinistres, mais il a volu vers un lissage de la sinistralit pour
plus de simplicit. Nanmoins, dans cette compagnie, une sensibilit la sinistralit subsiste
et les clients prsentant une forte sinistralit sont pnaliss 83.
Il semble effectivement pertinent, quand cela est possible, de toper les clients qui
prsentent deux types de comportements dviants (au sens, prsentant un fort impact ngatif
sur la valeur) :
forte sinistralit chronique,
propension aux impays. Ces derniers refltant la fois un cot administratif, mais
galement une fragilit du client. Cest pourquoi la Mutuelle Gnrale a intgr cet
indicateur dans son modle 84. Il est galement prsent dans la segmentation de Gan
Prvoyance en tant que variable illustrative.
2.3.3 Lenrichissement par des donnes externes
Ainsi que nous lavons indiqu plus haut, les donnes externes sont utilises principalement
pour estimer la valeur potentielle des clients, en labsence de connaissance suffisante de la
82

Entretien avec Jean-Christophe Teurlai, janvier 2014
84
Entretien avec Marie-Hlne Pjoine, responsable du dpartement tudes, connaissance clients, marketing
relationnel, mars 2014
83
part des assureurs. Car ainsi que le dclare Alain Burtin (Allianz), Nos clients, on sait ce
quils ont (chez nous), pas ce quils sont .
Il peut donc tre pertinent de croiser les donnes assurance avec des donnes externes, de type
socio dmographiques ou comportementales. Lobjectif tant didentifier par des analyses
statistiques les profils de clients, soit attachs la marque, soit attachs un type de relation
ou de canal
Ainsi, une tude gomarketing peut permettre didentifier des territoires sur lesquels une
marque est particulirement forte ou la population particulirement apptente tel ou tel
canal de distribution.
La condition de succs dutilisation de ces donnes externes rside dans une dfinition claire
des objectifs en amont. Une des compagnies que nous avons rencontres a fait raliser une
segmentation de sa clientle sur la base de 9 sociostyles, mais ne sait pas concrtement
comment exploiter cette tude au niveau oprationnel
Plus gnralement, on observe que le recours des donnes externes constitue une deuxime
tape pour des compagnies de taille significative, ayant dj atteint un niveau de
sophistication suffisant sur la connaissance client partir des donnes disponibles en interne.
2.3.4 Nos prconisations
Notre recommandation est, comme cela se pratique habituellement, de prendre en compte 3

composantes de base plus 2 :
1) La valeur actuelle ou actualise : selon la nature des activits, on approchera cette

valeur par une Contribution au rsultat compagnie ou une contribution la
marge ou par lembedded value, alors quen vie les encours, pondrs de la part
dUC, semblent un indicateur assez simple et reprsentatif.
Il semble prfrable, ds lors que les donnes et les ressources ncessaires sont
disponibles, de dvelopper un indicateur de valeur actualise (qui projette dans le futur
des lois de comportement observes dans le pass) plutt quune simple mesure de la
valeur prsente instantane. En effet, lutilisation oprationnelle de la valeur client est
oriente principalement sur une esprance de gain futur, notamment pour piloter
lactivit des rseaux ou le ciblage dactions commerciales.
2) Le potentiel : il sapproche par un ou plusieurs scores :
probabilit de reversement ou modle RFM sil sagit de reversements sur un

contrat dpargne ;
score de multi quipement, si tel est lobjectif recherch. Il sera prfrable de

concevoir un score par famille ou univers de produit, en intgrant une
valeur maximale estime soit en nombre de contrats (fonction du catalogue de
contrats proposs par la compagnie), soit en proportion du revenu du foyer. Par
exemple, chez Prvoir, dont la clientle est de type populaire, on estime quun
foyer avec 20% de son revenu mensuel prlev au titre des contrats Prvoir est
sans doute satur.
3) Le risque dattrition : il se mesure par un score dattrition. Il convient de dfinir

quel horizon on souhaite mesurer ce risque (gnralement 1 2 ans), cet horizon tant
largement dpendant de la capacit de lentreprise se mobiliser pour intervenir en
temps utile auprs du client considr comme fragilis.
On notera que la valeur historique, qui prend en compte la fidlit du client, est un indicateur
qui peut avoir un intrt pour les directions marketing, mais nest pas motivant pour les
rseaux de distribution dont lobjectif est de visiter les clients prsentant un potentiel dachat
(et donc de commissions !)
On pourra en outre intgrer deux composantes supplmentaires de la valeur, peu ou pas prises
en compte dans les modles aujourdhui :
4) Les cots : certaines grosses compagnies ont dj dvelopp des modles trs
sophistiqus daffectation des cots. Quant aux autres, notre recommandation serait de
dmarrer par le calcul du cot dacquisition, qui peut permettre de hirarchiser les
clients a minima sur la base des cots variables (cots des medias utiliss en conqute
ou des actions commerciales, offre commerciale ventuelle, commissionnement du
conseiller, etc.).
5) Le risque technique : ainsi que nous lavons dit prcdemment, il doit en principe
tre pris en compte dans la tarification du contrat et cest donc un risque moyen
qui est affect chaque client. Nanmoins, on peut dores et dj intgrer dans les
modles des maxima de sinistralit acceptables (de mme que des alertes sur les
impays). Par ailleurs, si le big data 85 permet daffiner la connaissance des
comportements des clients vis--vis des risques assurs, ces donnes pourront enrichir
les calculs de valeur clients si elles savrent pertinentes.
85
Expression anglophone utilise pour dsigner des ensembles de donnes qui deviennent tellement volumineux
quils en deviennent difficiles travailler avec des outils classiques de gestion de base de donnes ou gestion de
linformation. (Source Wikipdia)
2.4 Les applications pratiques et les bnfices pour les compagnies

Nous sommes ici au cur de la problmatique : la rentabilit de linvestissement.
Mme en simplifiant les modles pour les rendre rapidement oprationnels, la mise en place
dune dmarche valeur client ou meilleure connaissance client reste consommatrice de
ressources (ressources humaines, informatiques) et de donnes clients (qui doivent tre
rcoltes et renseignes par toute personne au contact des clients). Cet investissement
financier et humain ne se justifie que si les compagnies y trouvent un bnfice quantifiable.
Voici une reprsentation des champs dapplications dans une compagnie dassurance, que
nous dclinerons ci-aprs :
Source : Cap Gemini Ernst & Young, 2001
2.4.1 La valeur client au service du modle conomique global de lentreprise
En clair, la valeur client contribue lobjectif consistant maximiser les ventes en tenant
compte des contraintes de capital, de dpenses, de nombre de vendeurs, en trouvant le juste
quilibre entre renouvellement et maintien du portefeuille de clients.
2.4.2
La valeur client au service du marketing stratgique
La valeur client permet dalimenter la rflexion stratgique de lentreprise sous langle du

client : elle permet de raliser une revue stratgique des profils clients, base sur leur
contribution aux rsultats de lentreprise, afin dorienter les efforts marketing (cration de
produits et services), commerciaux (par exemple, profils des clients conqurir
prioritairement et canaux les plus adapts) et relationnels (adaptation du dispositif relationnel
clients).
2.4.3
La valeur client, outil de pilotage des rseaux
Une fois dfinis les objectifs de renouvellement et de maintien, la valeur client permet
dorienter et de piloter lactivit des rseaux commerciaux dans le but daugmenter leur
efficacit commerciale. Car, comme nous lavons dit prcdemment, un commercial
tabli na pas le temps de rencontrer chaque anne tous ses clients.
Grce la valeur client, la direction commerciale a les moyens de mesurer la productivit par
segment de client (efficacit des rendez-vous, collecte moyenne, commissionnement moyen
du commercial), et peut donc mettre en place des actions pour optimiser lallocation du temps
commercial en fonction des profils des clients. Elle peut galement piloter de manire prcise
lactivit des commerciaux en fonction dindicateurs lis la valeur de leur portefeuille :
nombre de rendez-vous sur clients forte / faible valeur, nombre de rendez-vous sur des
clients potentiel, etc.
CONTEXTE - CONCEPT DE VALEUR CLIENT
Valeur Client contribue galement, travers les outils,

transformer l'activit de chaque vendeur en efficacit
Pilotage
Contrle de gestion / Finance
Marketing
Analyse conomique de la contribution

client / produit / canal
Marketing produit
Pricing Produit / Client
Dfinition des politiques client (GRC,
fidlisation, recrutement,...)
Chiffrage des investissements par
catgorie de clientle et analyse des
retours
Vision prospective de la rentabilit

Allocation des budgets
Management oprationnel
Rpartition des cibles entre acteurs
Allocation des moyens et des efforts
commerciaux
Dfinition d'objectifs
Affectation des portefeuilles clients
Cadencement des actions / campagnes
Mesure de la contribution des canaux
Le poste de travail est

un moyen privilgi de
dploiement de la
Valeur Client au niveau
des managers et des
commerciaux
Action
Vendeur
Gestion des campagnes

Ciblage oprationnel
Vision client synthtique
Dfinition de modes opratoires par client :
Actions cibles en fonction des besoins
Support commercial
Aide la gestion des vnements
To do list
Suivi des campagnes et reporting
14
Source : Cap Gemini Ernst & Young, 2001
La premire application concrte consiste fournir aux commerciaux des listes de

clients potentiel, visiter en priorit. Ainsi que le dit Alain Burtin (Allianz) 86, cette
approche napporte rien de nouveau sur les quelque 30% de clients dj visits rgulirement
par les agents ou les producteurs salaris. En revanche, la segmentation par la valeur permet
la compagnie de fournir aux commerciaux un clairage statistique sur la partie de leur
portefeuille quils ne voient pas souvent . Pour mesurer lexploitation qui est faite par les
agents de ces listes de clients, la direction commerciale dAllianz surveille les indicateurs de
productivit suivants : type de clients visits et taux dactivit des agents sur les clients cibls
par la compagnie.
Pour convaincre les commerciaux de la pertinence du modle, il suffit de sappuyer sur leur
critre dvaluation favori : le montant des commissions. Ainsi, chez Farmers Insurance
(USA), une tude a t ralise, montrant une forte corrlation entre le montant des
commissions perues par les 10 000 agents et leur taux dutilisation de la segmentation par la
valeur de leurs clients en assurance automobile 87
Il conviendra bien entendu de veiller ne pas concentrer les visites exclusivement sur les
mmes clients au profil de vaches lait , au risque de les saturer et de ne pas renouveler
suffisamment le portefeuille. A linverse, si la compagnie veut inciter les commerciaux
rendre rgulirement visite des clients forte valeur mais potentiel limit, il convient de
mettre en place la politique de rmunration adapte.
La deuxime application concrte est de fournir aux commerciaux des listes de clients
fragiles, fidliser. Ainsi, chez AXA, les agents sont mobiliss pour intervenir sur les
listings alerte rsil fournis par le marketing grce aux scores dattrition qui ont t
dvelopps dans le cadre du calcul de la valeur prospective.
La troisime application concrte est daffecter les clients un profil de conseiller ou

un canal de contact - en fonction de leur valeur. Cest ce qui a t mis en place la Banque
Postale, o chaque client est affect, en fonction de sa valeur, un des 4 profils de conseillers
financiers. Ces derniers se diffrencient en termes doffres produits, de formation, doffres
commerciales, etc. 88
86
Entretien dans le cadre de la thse, novembre 2013

Source : Bertrand Lavayssire, Ares & co.
88
Danielle Wajsbroot, Directrice du ple assurances, la Banque Postale, dans Les cls de la russite sur le
march de lassurance de particuliers, Eurogroup Consulting, juin 2013
87
Cest galement ce qui se pratique la Mondiale o, lors du dpart dun commercial, ses
clients peuvent, selon leur segment dappartenance, tre affects des conseillers ayant plus
ou moins dexprience, voire un conseiller distance 89.
De mme, le projet de
segmentation de la clientle de Gan Prvoyance men en 2013 avait pour objectif daffecter
les clients soit un conseiller du rseau commercial, soit un conseiller du centre de relation
clients, de manire remplir lengagement du suivi expert GAN dans des conditions de
rentabilit optimales.
Cette dmarche a galement t adopte lors de la mise en place des rseaux de distribution
pour la clientle CNP Trsor, au moment o le Trsor a rompu ses relations avec la CNP. 300
conseillers en assurances CNP ont pris le relais pour assurer la fidlisation de 350 000
400 000 clients Ntant pas en mesure de suivre efficacement plus de 20 30% de leur
portefeuille client, ils se sont vu confier la relation avec les assurs prsentant le plus fort
potentiel de multi quipement, les autres tant suivis par tlphone par des assistantes
commerciales 90.
On pourra sinterroger sur la nature des informations quil convient de partager avec le
rseau commercial : attribuer une note ou des toiles chaque client dans le systme
de CRM ? Expliquer le mode de calcul de cette note ?
Sur ce point, les avis des interlocuteurs que nous avons rencontrs sont partags. Ils
dpendent de 2 facteurs : la complexit du modle et lutilisation qui en est faite. Chez MMA,
par exemple, il a t dcid de ne pas communiquer la valeur client au rseau et de lutiliser
uniquement au marketing, pour dfinir des politiques clients et pour cibler les oprations
commerciales 91. A linverse, chez Gnrali, les rseaux disposent dune analyse dtaille de
leur portefeuille, qui sert de base llaboration du plan dactions annuel de lagence 92. Chez
AXA, la catgorisation des clients (toiles) est galement communique aux distributeurs 93.
On notera que plus lindicateur de valeur client est concret et objectif, plus il est facile
apprhender par le rseau commercial.
A cet gard, il convient galement dtre vigilant sur le libell des segments dans le CRM, et
sur tout autre support diffus dans lentreprise, car ils peuvent mettre la compagnie en
89
Entretien avec Jean-Franois Ropelewski, mars 2014

Entretien avec Francis Thibaud, responsable de la politique de distribution chez CNP Assurances, mars 2014
91
Entretien avec Jean-Christophe Teurlai, janvier 2014
92
Entretien avec Anne Manuel, directrice marketing stratgique, dcembre 2013
93
Entretien avec Sara Fert, novembre 2013
90
difficult non seulement vis--vis de la CNIL, mais galement vis--vis des clients qui
viendraient entrevoir leur note sur lcran dordinateur de leur conseiller. Globalement, la
diffusion en-dehors de la socit de notes ou libells peut constituer un risque dimage quil
convient de ne pas sous-estimer.
2.4.4
La valeur client, outil doptimisation des actions commerciales
Dans toutes les compagnies qui calculent une valeur client, un des objectifs identifis (et
faciles appliquer) est dorienter certaines dcisions de marketing oprationnel, quil sagisse
de conqurir de nouveaux clients ou de fidliser les clients en portefeuille.
Optimisation du ROI des actions

La valeur client sera ainsi prise en compte dans la dfinition du plan dactions commerciales
ou relationnelles, de manire prioriser les actions en fonction de la rentabilit espre :
optimisation des cots dacquisition, par le ciblage de prospects ayant le mme profil
que les clients plus forte valeur,
optimisation des dpenses de marketing relationnel ( lexception des actions

imposes par la rglementation),
ciblage des actions de marketing oprationnel.
Par exemple, le pilotage par la valeur client permet de prendre des dcisions concernant un
investissement en rtention, comme le montre le schma ci-dessous :
Source : Vertone
2.4.5
La valeur client, outil de personnalisation du prix
La valeur client est galement prise en compte, dans certaines compagnies, pour fournir
aux commerciaux un moyen de rcompenser certains clients de leur fidlit ou de leur
comportement vertueux : citons notamment la mise disposition dune enveloppe de
gestes commerciaux ou drogations tarifaires attribus certains segments de clients.
Dans une banque que nous avons rencontre, une rflexion est en cours pour
personnaliser les prix (par exemple, le taux dun prt immobiliser) en fonction de la
valeur future du client.
Il ne sagit pas l de calculer le tarif en fonction de la valeur client, mais dajouter une
dose de personnalisation au tarif standard bas sur la nature du risque.
Nous verrons dans le 3me chapitre que ces pratiques pourront se dvelopper lavenir
grce au big data.
2.4.6
La valeur client, outil de pilotage de la relation multicanale
La valeur client est un moyen de piloter des parcours clients , en fonction du profil du
client et de son volution, tout au long de sa relation avec lentreprise.
Voici, en labsence de dfinition plus acadmique, celle que donne sur son blog Ren
Lefbure 94 : Le parcours client est une succession dtats et/ou dinteractions, prsentant
des spcificits de structure et de vitesse, dont lenchanement en adquation avec les
caractristiques du client conduit au dveloppement de la relation et de la valeur du client.
Du point de vue du parcours dachat, il sagit, plus concrtement, danalyser les

enchanements de recherches dinformations, visites, devis, achats, etc. et de les mettre en
rapport avec les diffrents points de contact mis disposition des clients et prospects (les
canaux), les profils des clients et les offres correspondant ces profils, de manire optimiser
lefficacit globale du systme et identifier les parcours gagnants (ceux qui permettent
dattirer les clients gnrateurs de valeur).
De mme, en termes de service clients, on cherchera construire le parcours clients la fois

le plus satisfaisant pour le client et le plus performant pour lentreprise, en intgrant le contact
94
Blog-crm.fr
humain et le niveau dexpertise ncessaires au bon moment. Lobjectif est double : assurer la
cohrence de la relation et la satisfaction du client, tout en optimisant les cots en fonction du
profil du client et de la valeur attendue du contact.
2.4.7
Crer une dynamique fdratrice autour du client
Au-del des aspects stratgiques et oprationnels que nous avons vus prcdemment, la valeur
client prsente un avantage managrial : cest un projet qui, sil est bien men, peut fdrer
toute une entreprise autour dun projet commun dont la valeur pour lentreprise est
indiscutable, le client.
A lheure o la plupart des compagnies se prtendent orientes client ou customer centric,

mener un projet autour de la valeur client permet de prouver, sur la base de modles tangibles,
la ralit de lintrt qui est port aux clients. Il ne sagit pas dun intrt de pure forme ni
dune vision idalise du client, mais dune approche quantitative base sur la rentabilit et
donc la prennit de lactivit.
Construit sur des objectifs partags et des lments de langage communs, un projet de
pilotage par la valeur client peut ainsi favoriser le dialogue et lchange entre des directions
de cultures diffrentes, comme la direction marketing, la direction financire, la direction
commerciale, la direction technique, la direction des oprations
Le modle le plus abouti dans ce domaine est celui dAllianz avec son projet 100%
client . 95 Paralllement une dmarche de connaissance client trs avance 96, une
organisation fonctionnelle de lentreprise a t mise en place, au service du client :
le client choisit son mode de distribution et daccs lentreprise,
les offres et processus sont dclins en fonction des profils de clients,
la distribution sorganise pour adapter les rseaux aux segments de clientles et tous
les rseaux adoptent une mme mthode de vente oriente client,
les sinistres sont segments en fonction de leur niveau de complexit et 3 niveaux de

solutions sont proposs aux clients, en fonction de leur profil.
95
96
Intervention au MBA ENASS de Patrick Grosjean, directeur des oprations dAllianz, le 23 octobre 2013
Un projet trs ambitieux qui a ncessit une dizaine dannes de dveloppement
Le rsultat, illustr ci-aprs, est une dmarche totalement intgre et cohrente, dont la
pierre angulaire est, on le voit, la connaissance des clients.
Source : Intervention au MBA ENASS de Patrick Grosjean, directeur des oprations dAllianz,
le 23 octobre 2013
2.5 Conditions de succs

Malgr toute la bonne volont et lnergie quelles y ont investies, peu de compagnies ont
russi faire de la valeur client ce projet fdrateur que nous mentionnions prcdemment.
Certaines entreprises, trop ambitieuses, ont d faire voluer leurs projets faute dadhsion ou
dutilisation.
Pour que ce type de projet soit utilis au niveau oprationnel, nous avons identifi 3
conditions de succs :
un engagement fort de la direction,
des objectifs clairs,
une approche pragmatique et oprationnelle.
2.5.1 Un engagement fort de la direction
Les russites reposent avant tout sur les aspects organisationnels et culturels, avec un
sponsorship fort au niveau du Top Management , a dclar sur Linkedin Marielle Vo Van,
Directrice Relation Client et Marketing Stratgique de MAAF. Que le projet naisse ou non
de la volont de la direction gnrale, son implication en qualit de sponsor est en effet un
critre de succs incontournable, ne serait-ce que pour y affecter les budgets ncessaires.
Le rle de la direction gnrale est de mobiliser toute lentreprise autour du projet en
affirmant et raffirmant, chaque fois que cela est ncessaire, sa conviction dans la ncessit
imprative dinvestir dans la connaissance client et dans la fidlisation des clients les plus
rentables pour lentreprise.
Il sagit de montrer que lenjeu est stratgique et vital pour les compagnies dassurances, et
que ce type de projet permet de crer des conditions favorables au dveloppement dune
activit rentable moyen et long terme.
2.5.2 Des objectifs clairs
Parmi les diffrents champs dapplication que nous avons passs en revue, tous ne sont pas
ncessairement en adquation avec la problmatique dune entreprise au moment o elle se
lance dans un projet valeur client. Il convient donc, au lancement du projet, de dfinir
clairement son champ dapplication et ses objectifs, afin de ne pas se disperser et dtre en
mesure de livrer rapidement des indicateurs pertinents et oprationnels au regard des objectifs
fixs. En effet, le modle mis en uvre et les donnes tudier ne seront pas ncessairement
les mmes, selon la problmatique rsoudre : rtention ? multidtention ? amlioration de la
performance commerciale ?
2.5.3 Une approche pragmatique et oprationnelle
La mise en place dun pilotage bas sur la valeur client ncessite un programme
dacculturation des collaborateurs, de transformation des mentalits et des process.
Une approche pragmatique consiste engranger des petites victoires, au fil de leau, en
mettant en place des tests ou des pilotes qui permettent de mesurer rapidement lefficacit (ou
le ROI) de la dmarche. Ainsi, chez Prvoir, un test est en cours dans quelques secteurs
gographiques : chaque mois, une liste de 10 clients contacter, slectionns sur la base de
leur valeur actuelle et de leur potentiel, est livre certains commerciaux dans des secteurs
tests. Aprs 6 mois dexprimentation, leurs rsultats seront compars ceux de leurs
collgues qui nont pas reu de listes de clients.
En effet, un des critres de succs est de calculer des indicateurs de performance lis
lutilisation de la valeur client, et de conserver, autant que faire se peut, un chantillon
tmoin, au moins lors du lancement dune nouvelle segmentation ou dun nouveau type
daction commerciale base sur cette segmentation.
Pour emporter ladhsion des collaborateurs, une dmarche de valeur client doit tre
simple, facile comprendre, partage et oprationnelle.
Conclusions
Conclusions du 2me chapitre
Du fait de la nature de leur activit, de linversion du cycle de production et de cots de

conqute levs, la problmatique des assureurs est aujourdhui la suivante :
augmenter la dure de vie de leurs clients et dtecter les clients potentiel de multiquipement pour alimenter la valeur de leur portefeuille client,
tout en trouvant un quilibre entre dveloppement commercial et rentabilit technique,

notamment en assurance de risques.
Pour optimiser laffectation des ressources en fonction des profits attendus, la valeur client
nous semble un indicateur indispensable, soit pour segmenter le portefeuille, soit pour
mesurer la valeur de segments constitus par dautres mthodes. Elle doit prendre en compte,
a minima, la rentabilit des produits dtenus par un client ou segment de clients au moment de
ltude (somme des contributions des produits dtenus au rsultat de la compagnie, pondre
par les primes annuelles), leur probabilit de comportement futur (scores dattrition et de
multi quipement) et leur potentiel maximum. Nanmoins, si la valeur client est un indicateur
ncessaire, il nest pas suffisant, et dautres critres de segmentation devront galement tre
tudis pour dvelopper lactivit et fidliser les clients.
Les diffrents entretiens que nous avons mens montrent que lanalyse des portefeuilles
clients et la modlisation de la valeur est fondamentalement contextuelle : avant tout
investissement dans ce domaine, il est donc indispensable de dfinir quel est lobjectif
principal vis par lentreprise. La sophistication des modles et la dfinition des indicateurs
dpendront ensuite des ensuite des donnes disponibles.
Enfin, rappelons quune dmarche de valeur client peut tre un bon moyen de fdrer
lensemble des collaborateurs de la compagnie autour dun projet porteur de sens, condition
de communiquer clairement, de dfinir des objectifs et des indicateurs comprhensibles et
partags par tous, dtablir un modle lui-mme suffisamment simple comprendre, et
surtout, de mener ce projet en cohrence avec la stratgie de lentreprise.
Chapitre 3
Demain, quelle place pour

la valeur client
dans les stratgies des
compagnies dassurances ?
3.1 - Les nouveaux dfis et leurs consquences pour les assureurs

3.1.1 Une forte pression sur les relations entre assureurs et assurs
Comme on peut le constater dans le schma ci-dessous, les relations entre les assureurs et
leurs clients sont soumises de multiples pressions. Nous en tudierons plus en dtails les
consquences ci-aprs.
Facteurs conomiques
Crise
Baisse rentabilit (dommages)
Baisse rendement actifs
Rglementation
croissante en France
Nouveaux concurrents
Comparateurs
Distributeurs Web
Distributeurs autres
Rassureurs
Loi Hamon
ANI
Relations
entre
assureurs
et assurs
Rglementation
europenne
Nouvelles technologies
Internet
Big data
Rseaux sociaux
Forums
E-reputation
DIA 2
Solvency 2
Actions de groupe
LPS
Evolution
comportements clients
March arriv maturit
Banalisation
commoditisation
Saturation
Plus consumristes
Plus exigeants
Plus informs
Plus volatiles
Nouvelles attentes non
financires
3.1.2 Un march en faible croissance
Selon une tude du cabinet Roland Berger publie en mars 2014 97, le taux de croissance du
march de lassurance tait de 0,3% sur la priode 2008-2012, le taux attendu pour les annes
2012 2020 tant de 1,6%. Ces taux sont cohrents avec un march mature, dont lactivit est
essentiellement la reprise et non lquipement.
3.1.3 La baisse de rentabilit des activits dassurance
Alors que, jusqu rcemment, lassurance pouvait afficher des bnfices techniques et
financiers sans trop prendre en compte les spcificits des clients, le double effet de la
saturation du march, qui conduit la banalisation des produits, et de la crise conomique,
induisent une forte baisse de rentabilit des activits dassurance.
Depuis 2008, les bnfices financiers ne suffisent plus compenser les ventuels dficits
techniques et la commoditisation des produits conduit une baisse de la valeur produite
pour les assureurs, notamment sur les marchs de lauto, de la MRH, et de la sant (le
transfert de lactivit individuelle vers la collective devant encore renforcer la baisse des
marges observe dans ce secteur).
Lobligation dafficher les frais des contrats de sant et les diverses lois en prparation sur la
transparence des rmunrations devraient tre autant de facteurs supplmentaires impactant la
rentabilit des activits dassurance.
Rsultat : les ROE (rsultats nets / capitaux propres) des activits non vie sont en baisse : ils
sont passs de 17% en 2007 3% en 2012 98.
De mme, concernant le domaine de lassurance vie, les assureurs interrogs par le cabinet
Eurogroup en 2013 99 confirment le constat que lge dor de lassurance vie est fini . L
aussi, on observe une diminution des ROE, de 13% 8% entre 2007 et 2012 100.
3.1.4 Une concurrence qui sintensifie et se diversifie
Ainsi que le met en vidence le schma ci-dessous, extrait dune tude Xerfi Prcepta dj
cite prcdemment 101, lenvironnement concurrentiel de lassurance sest considrablement
largi et durci : au-del des regroupements et stratgies de diversification des acteurs
traditionnels du march (mutuelles du code de la mutualit, groupes de prvoyance,
97
Argus de lAssurance, 24 mars 2014

Source : Roland Berger
99
Eurogroup Consulting, Baromtre des dcideurs de lassurance 2013
100
Source : Roland Berger
101
Les stratgies de fidlisation et de relation client dans la banque et lassurance, novembre 2012
98
bancassureurs), de nouveaux acteurs issus dhorizons divers investissent le march avec des
stratgies doffres globales ou affinitaires.
Source : Xerfi Precepta
Les frontires qui dfinissaient les champs dactions de chaque type de compagnie
sestompent, voire disparaissent : telle institution de prvoyance sallie avec un rseau
traditionnel (AG2R la Mondiale) 102, les mutuelles de sant individuelle prparent larrive de
lANI 103 en diversifiant leur offre produits et en attaquant de nouveaux segments de
clientle 104, la Banque Postale poursuit son dveloppement sur les activits IARD, assurance
sant et prvoyance individuelle 105, les bancassureurs progressent 3 fois plus vite que le reste
du march en assurances dommages 106, tous les oprateurs sintressent la ppite de la
prvoyance des TNS et se prparent aborder le march de la sant des TPE
Enfin, la menace des poids lourds de linternet plane sur le march : que se passera-t-il si
Amazon, qui ralise dj environ un quart du e-commerce mondial, dcide de se lancer dans
lassurance ? Notons quen 2011, Google a rachet le comparateur dassurances
BeatThatQuote au Royaume Uni 107
Le point commun des bancassureurs et de ces nouveaux concurrents potentiels est leur
matrise de la relation (ct bancassureurs) et de la connaissance client (ct Web).
102
Avant de fusionner prochainement avec Runica, autre groupe de protection sociale

Accord National Interprofessionnel du 11 janvier 2013 sur la gnralisation de la complmentaire sant
104
Cest le cas de la Mutuelle Gnrale rencontre dans le cadre de ce mmoire
105
Progression du PNB Assurances de +15,7% en 2013- Source : communiqu de presse du 25 fvrier 2014
Rsultats et activit 2013 de la Banque Postale
106
LArgus de lAssurance, 28 mars 2014
107
Le Journal du Net, 8 mars 2011
103
Lavantage norme, de notre point de vue, des acteurs Internet comme Amazon ou Google,
rside dans leur capacit croiser et analyser une masse de donnes clients pour proposer des
offres adaptes et rduire leffort du client. Alors que mme les comparateurs dassurances
sont construits en silos avec une spcialisation par produit, et que les pure players du Web en
assurance rencontrent des difficults pour multi quiper leurs clients, Amazon avec son
market place , son shopping cart et sa formidable capacit danalyse des donnes
clients, serait en mesure de proposer aux internautes une exprience dachat totalement
diffrente : sans effort, multicanale, multi produits, transparente, personnalise pour les
produits dassurance banaliss comme lauto, la MRH, ou mme la sant ou lassurance vie
pargne.
3.1.5 Une volatilit croissante des assurs

Rien dtonnant, dans ces conditions, lire des titres dramatisants tels que ceux-ci, publis
respectivement les 11 et 13 fvrier sur les Echos.fr et lArgus de lAssurance.com 108, suite
une tude du cabinet Accenture sur loffre digitale dassurance dans 11 pays : Les assureurs
sous la menace des gants du Web, les assurs prts souscrire chez Google.
En France, le tableau est moins sombre que dans dautres pays tudis : 8% seulement des
Franais seraient disposs squiper auprs dun fournisseur en ligne du type Google et
Amazon. Ltude fait toutefois ressortir une forte volatilit potentielle des assurs franais :
24% des assurs auto et MRH envisageraient de changer dassureur dans lanne venir, 18%
des souscripteurs dassurance vie auraient lintention de rsilier leur contrat dans les douze
prochains mois, et 25% envisageraient de souscrire un nouveau contrat auprs dun nouvel
organisme
Mme si les assurs franais restent plus fidles que ceux dautres pays, on observe
lmergence dune volatilit croissante. Elle est due pour partie des facteurs conjoncturels
(crise, baisse du pouvoir dachat) mais galement des lments structurels dvolution des
comportements : les consommateurs sont devenus de plus en plus duqus, de plus en plus
informs (notamment grce Internet), de plus en plus exigeants. La notion de fidlit un
assureur tient donc seffacer au profit de la recherche du juste prix , lutilisation de
108
Les Echos.fr , 11 fvrier 2014 ; Largus de lAssurance.com, 14 fvrier 2014

comparateurs en amont de la dcision tant de plus en plus rpandue : plus de sept clients sur
dix auraient recours un comparateur avant de souscrire un contrat dassurance. 109
Les tendances lourdes dvolution de la rglementation, telles que la rsiliation infra annuelle
des contrats prvue par la loi Hamon, sont un facteur aggravant de cette volatilit.
3.1.6 De nouvelles attentes, financires et non financires
Il convient donc de sinterroger sur les attentes profondes des assurs franais auxquelles les
assureurs actuels napportent pas de rponse satisfaisante : daprs ltude Accenture, les
avantages tarifaires reprsentent, certes, un critre important ou trs important pour 81% des
franais. Mais la personnalisation des services est galement un critre important, pour 75%
des franais interrogs.
Cest ce que confirment les rsultats de la deuxime dition de lobservatoire de linnovation

lArgus de lAssurance Opinion Way Kurt Salmon 110 . Ct produits, comme nous lavons
vu, les offres sont de plus en plus banalises, la marge de manuvre en termes dinnovations
de plus en plus limite. Ct clients, les attentes sexpriment avant tout en termes de
personnalisation: on note un intrt pour le numrique quasi galit avec la
personnalisation des produits et des services , indique Philippe le Magueresse, directeur
gnral adjoint dOpinion Way.
Il en est de mme de lautre ct de lAtlantique. Sathyanarayanan Sethuraman 111 synthtise
comme suit les tudes rcentes concernant les attentes des gnrations X, Y et
Millenials 112 en matire dassurance :
la possibilit dacheter facilement, en self service , de prfrence par

lintermdiaire de canaux digitaux tels que Web et mobile ;
un produit et un service personnaliss et une aide pour choisir la solution adapte ;
109
Jean-Franois Lequoy, Dlgu gnral de la FFSA, dans Les cls de la russite sur le march de lassurance
de particuliers, Eurogroup Consulting
110
LArgus de lAssurance n 7341, 13 dcembre 2013
111
Principal, customer experience management for HCL America (consulting & IT services), sur le blog
www.insurancethoughtleadership.com, Can Amazon dominate in insurance, too ?
112
La gnration X regroupe les personnes nes entre 1960 et 1981, la gnration Y ou digital native entre
1981 et 1996, la gnration Millenials (galement appele Z, ou C), partir de 1996 (cette gnration est
considre comme connecte en permanence, notamment au Web social)
transparence des prix, simplification des produits et mise en avant claire des bnfices
clients, conditions pour construire une relation de confiance.
Les assureurs doivent donc, selon lui, innover dans la personnalisation des offres, dans la
transparence, et dans une distribution et un service d excellence , en aidant les
consommateurs adapter leurs solutions dassurance en permanence, et en les accompagnant
dans les moments de vrit tels que sinistres et avenants.
3.1.7 Les enjeux selon la nature des rseaux
Voyons quels sont les enjeux auxquels sont confrontes les compagnies, selon la nature de
leur rseau de distribution :
Les pure players de lInternet semblent faire face un problme fondamental de

modle conomique 113 : des clients chers conqurir, low cost, volatiles, difficiles
fidliser, peu rentables. Si lon en croit Henri Debruyne, prsident du Medi 114 : la
dure de vie dun contrat souscrit sur le net est de 3 ans en moyenne et rarement
davantage. Or, la qualit dun risque samliore dans la dure. Il faut attendre
gnralement 6 ans pour amliorer les rsultats techniques associs . Ce que
confirme indirectement Nelly Brossard, ex directrice gnrale dlgue dAmaguiz,
pour qui la souscription de 3 produits serait ncessaire pour amortir les cots
dacquisition sur Internet 115 alors mme que la fidlisation et le multi quipement
des clients par Internet sont compliqus
Lentre en vigueur en 2014 de la rsiliation infra annuelle des contrats dassurance
auto et habitation, prvue par loi Hamon, risque damplifier la volatilit des clients et
dimpacter la rentabilit, quand bien mme la croissance du volume de prospects en
qute dassurance amnerait les comparateurs baisser leurs prix.
Pour les bancassureurs, lassurance est devenue une priorit stratgique, le

deuxime mtier des banquiers, avec une contribution significative aux rsultats
(50% du rsultat net pour un groupe comme Crdit Mutuel CIC). Lassurance est
113
Seule Direct Assurance, filiale dAXA, aurait atteint sa rentabilit, aprs prs de 20 ans dactivit en
assurance directe (lArgus de lAssurance, 4 avril 2014)
114
La Tribune de lAssurance n189, mars 2014
115
Entretien tlphonique avec Nelly Brossard, aot 2013
non seulement un moyen de rentabiliser les clients bancaires, notamment ceux qui ont
t recruts sur le crdit immobilier, mais galement un bon vecteur de fidlisation de
la clientle. Les bancassureurs ont des atouts face aux volutions du march : une
force de frappe commerciale qui sest fortement professionnalise, et encore 65% de
leurs clients quiper en assurance. Par ailleurs, les banques, toujours en avance sur
les assureurs, ont dmarr plus tt les dveloppements en matire de digitalisation de
la relation et de multiplication des canaux 116.
Les MSI font face une baisse des prix et des marges sur leurs produits dappels,
do une obligation de fidliser leurs clients dans la dure et de les multi quiper.
Cela implique de dvelopper la connaissance client, la relation client et la qualit du
service.
Pour les compagnies rseaux dintermdiaires ou salaris : la baisse de marge

observe impose daugmenter la productivit des rseaux, ce qui implique de
concentrer leurs efforts en conqute et en fidlisation sur les clients potentiel. Ces
compagnies ont gnralement entam des dmarches de CRM, mais lun des enjeux
reste lalimentation, afin de disposer des donnes clients et des informations quant
leurs interactions avec la compagnie.
Quant aux mutuelles sant, elles anticipent une rosion massive de leurs
portefeuilles clients individuels suite la mise en place de lANI et se mettent en ordre
de marche pour largir leur gamme et multi quiper les clients, ce qui ncessite, si ce
nest pas encore fait, de mettre en place des outils de connaissance client et de CRM.
3.1.8 La perception des risques par les assureurs et leurs problmatiques prioritaires
ANI, loi sur la rgulation bancaire et loi sur la consommation taient en tte des
proccupations des assureurs interrogs par Eurogroup fin 2013 117, juste avant les risques
financiers et la monte en puissance de nouveaux comptiteurs.
116
117
LArgus de lAssurance n7354, 28 mars 2014

Quant leurs priorits dactions court terme, elles consistent tout naturellement
dvelopper lactivit et fidliser les clients
On notera avec satisfaction que dans le contexte concurrentiel tendu, une des priorits
dactions court terme est lamlioration de la relation client les premiers leviers de
dveloppement moyen terme identifis par les dcideurs tant le digital et
loptimisation des modles multicanal.
Les compagnies dassurances ont donc dcid dinvestir massivement sur le digital et le
multicanal, ce qui leur permettra, dans les annes venir, de rattraper leur retard dans ces
domaines et de satisfaire aux attentes de leurs clients au dtriment parfois de la rflexion
long terme sur la valeur client qui est semble-t-il passe de mode
Mais quelle est leur vision de long terme ? Le dveloppement du digital et du multicanal sontils suffisants pour alimenter une stratgie ? Faut-il rpartir de manire uniforme ces
investissements sur tous les segments de clients ? Enfin, est-il pertinent darbitrer les
investissements entre digital et multicanal dun ct, valeur client de lautre ? Cest ce que
nous allons tudier dans les prochains paragraphes.
3.2 Quel investissement : digital ou valeur client ?
Linnovation dans lassurance est cheville lmergence du big data et toutes les rformes
autour de lapproche du client
Thierry Derez, PDG de Covea, dans lARGUS de lAssurance du 13 dcembre 2013
3.2.1 Le digital, objet dimportants investissements court terme
Selon Accenture, Les assureurs vont investir 50 Millions deuros dans le digital dans les 3
prochaines annes 118. Daprs le baromtre des dcideurs de lassurance publi par
Eurogroup 119, cet axe est prioritaire pour les assureurs double titre :
dune part, en tant quaxe de dveloppement de loffre produit et des processus de

souscription et de gestion (signature lectronique etc.) ;
dautre part, au service de la relation client et du dveloppement dune organisation

multicanal ou crosscanal
Source : Eurogroup
Quentend-on par digital ?

On regroupe sous cette appellation gnrique toutes les fonctionnalits qui permettent de
dvelopper et entretenir une relation client dmatrialise (Internet et mobilit), ainsi que la
118
119
La rvolution digitale dans lassurance, Accenture, sur ARGUS TV, janvier 2014
rcolte et lanalyse des donnes ainsi gnres (notamment le big data, norme masse de
donnes numriques produites par Internet).
Quel est lintrt du digital pour les assureurs ?

De notre point de vue, le digital permet de rpondre en partie aux trois principaux enjeux
auxquels sont confronts les assureurs :
satisfaire aux attentes des clients en termes dexprience client, par la gestion
lectronique de la relation, pour ceux qui le souhaitent ;
enrichir la connaissance client, notamment en termes de valeur comptitive , grce

entre autres au dveloppement du big data ;
dvelopper la valeur client, en multipliant les occasions de contacts ultra personnaliss

moindre cot.
3.2.2 Le digital, facteur denrichissement de lexprience client
Au-del des attentes de base concernant les performances ou garanties du produit, les grandes
tendances actuelles des attentes clients en termes de relations sont les suivantes :
plus de personnalisation : ce qui peut se traduire, par exemple, par une diminution des
offres push et une meilleure adquation de ces offres ;
plus de souplesse : cela peut prendre la forme dune relation omni canal, avec un accs
linformation 24h sur 24 sur tous devices connects 120 ;
plus de reconnaissance : notamment valorisation de la fidlit ou des comportements

vertueux ;
moins defforts : une relation sans couture 121, avec une totale transparence pour le
client des processus internes de lentreprise.
La gestion lectronique de tout ou partie de la relation client peut permettre de rpondre

certaines de ces attentes, tout au long du parcours client :
lors du premier contact, sur le site Internet, les comparateurs, les rseaux sociaux, avec
la possibilit pour le client de s'informer, de consulter des avis dinternautes, de
demander un RDV, etc.
sur le poste de travail du commercial, avec une ergonomie amliore, la mise

disposition des donnes client, la dmatrialisation de la souscription ;
120
121
ATAWAD : Any Time, Any Where, Any Device

Relation unifie et fluide entre les diffrents canaux, internes ou externaliss
aprs la vente, la relation client est facilite par une meilleure accessibilit, le
raccourcissement des dlais de rponse, des fonctionnalits mises leur disposition
sur lespace client, la dmatrialisation de certains actes, le self service pour les clients
100% autonomes, etc.
3.2.3 Le digital, facteur denrichissement de la connaissance client
Source : Solucom, Livre blanc e-crm

*SVI : serveur vocal interactif
Comme nous lavons indiqu prcdemment, latout majeur des acteurs du e-commerce, cest
leur accs aux donnes comportementales de leurs clients (ainsi que leur capacit croiser,
analyser et exploiter ces donnes).
La relation digitale est en effet un canal privilgi de recueil de donnes clients, quelles
soient fournies de manire explicite (par exemple, via un formulaire) ou implicite (par le suivi
du parcours de navigation du client sur le site ou son espace client scuris, les statistiques
dutilisation, sa frquentation de la page Facebook de lentreprise, les commentaires quil y
poste, etc.).
Internet permet galement de multiplier les enqutes clients, par lenvoi systmatique de
questionnaires personnaliss on line suite des actes de gestion, des rclamations, etc.
Ce qui prsente un double avantage : faire collaborer des clients et recueillir des donnes pour
alimenter la "valeur comptitive" (le fait pour un client de collaborer tant de notre point de
vue un premier signe d'attachement la marque).
Au-del des canaux identifis ci-dessus, sajoutent dj et sajouteront demain de nouvelles

sources de donnes de plus en plus faciles accder, telles que lopen data 122, le big data, les
objets connects, etc., qui permettent denrichir considrablement la connaissance client.
Dores et dj, il est possible dexploiter des informations issues des rseaux sociaux pour
affiner les attitudes et comportements des clients en complment des tudes clients.
Sans mme chercher explorer les rseaux sociaux, les assureurs sont face un challenge :
leur capacit recueillir et exploiter les informations qui se trouvent dj leur porte.
Ainsi, une compagnie dassurances europenne a mis en place une stratgie de rtention de
ses clients inspire de celle des oprateurs tlphoniques. Cette stratgie consiste activer des
campagnes automatiques avant l'chance, pour prolonger la dure du contrat et limiter les
taux de chute. Sur la base des tudes des motifs de rsiliation, les oprateurs tlphoniques
identifient les lments dclencheurs de la rsiliation (chance, portabilit du numro), les
profils clients concerns et les offres attendues. Ils sont ainsi en mesure de faire, par
anticipation, la proposition adquate.
Lensemble de lindustrie de lassurance pourrait elle aussi s'inspirer des tlcom et utiliser la
mme dmarche, notamment en recueillant systmatiquement les causes de rsiliation pour
les croiser avec les profils des clients et les lments dclencheurs (dgradation du bonus
auto, nombre dannes danciennet, changement de vhicule, nature du contrat souscrit...). Il
est alors possible de proposer une offre adapte, en intgrant notamment la position du client
dans son cycle de vie 123.
La condition de succs pour ce type dapproche est de croiser les donnes lies la valeur
client (potentiel client et donnes sinistres) avec les appels lis aux rsiliations ainsi que les
motifs de rsiliation. Ce qui implique pour toute personne en contact avec un client
rsiliant de renseigner systmatiquement ces dernires informations
122
Donnes numriques dorigine publique ou prive, produites par une collectivit ou un service public et
diffuses de manire structure sans restriction technique, juridique ou financire (dfinition Wikipdia)
123
Source : Chappuis Halder & Cie, Confrence Big data, cas pratiques assurances, 20 mars 2014
Toute ambition des assureurs dutiliser des algorithmes de type big data ncessitera, au
pralable, de mettre en place et de faire respecter des processus de recueil de toutes les
informations quantitatives et qualitatives concernant les interactions des clients avec la
compagnie : nombre, date et nature des contacts, canal utilis, nature des demandes, causes
dinsatisfaction ou de rsiliation, etc. Lenrichissement par des donnes de comportement sur
le Web et les mdias sociaux nest que la cerise sur le gteau !
3.2.4 Le digital, facteur de dveloppement de la valeur client

Le digital 124 fournit diffrents leviers pour dvelopper la valeur client :
Avant la vente, cest une source de leads pour les assureurs, par le biais des mini sites,
comparateurs, site internet, google, affiliation, et toutes autres techniques... Avec la
possibilit de mesurer prcisment le cot d'acquisition et la valeur des clients recruts
par chaque origine et de tracer les parcours des prospects avant la souscription.
Aprs la vente, le digital permet
de mettre disposition des clients des actes de gestion par internet,
de dvelopper les ventes additionnelles et ventes croises en ligne,
de mettre en place cot matris des programmes de fidlisation diffrencis,
dimpliquer les clients dans des changes sur les mdias sociaux et dans des
projets de marketing participatif.
Outre les conomies lies la dmatrialisation, lutilisation du digital permet une

communication plus cible et plus personnalise, en prenant en compte la valeur des clients
ainsi que leur profil.
Ainsi, dans une grande compagnie dassurances amricaine, loutil de tarification en ligne est
bas non seulement sur lestimation du risque, mais aussi sur celle de la valeur long terme
du client : lalgorithme utilis permet doffrir un prix plus attractif aux clients prsentant la
plus forte contribution potentielle. Le mme outil de tarification est mis disposition du
rseau de distribution.
124
Ou e-crm, Electronic Customer Relationship Management. Livre blanc Solucom : e-crm, comment placer
internet au cur de la stratgie client multicanal ?
De plus, la nature de loffre commerciale est adapte aux prfrences du client, dfinies par
une grille experte de profils types : ainsi, on affiche 2 mois offerts pour les clients
sensibles approche budget annuel, une rduction en dollars pour les clients sensibles
l'conomie affiche, et une suppression de la franchise pour les clients sensibles au
service 125...
3.2.5 Le digital, facteur de cration de valeur par le client lui-mme
La premire attente des assureurs face au big data, cest avant tout une meilleure connaissance
des comportements clients pour les segmenter selon leurs risques et faciliter une tarification
plus fine et plus rapide.
La mise en place dans les annes 90 du pay as you drive de Progressive, aux Etats-Unis,
constitue ainsi un exemple russi dintgration de donnes comportementales dans la
tarification en assurance automobile, et de contribution de lassur la cration de valeur par
la matrise de son propre risque Rappelons quil sagissait de tarifer le contrat dassurance
automobile sur la base de donnes lies la manire dont lassur conduit (et non,
uniquement, aux kilomtres parcourus), fournies de manire volontaire par lassur luimme 126. Il est vraisemblable que le dveloppement du big data aura pour consquence de
rintroduire la dimension qualit du risque dans lapprciation de la valeur client, dans
une perspective de segmentation positive (identification des clients fidliser).
Grce une meilleure utilisation des donnes fournies par les assurs, le digital peut donc se
combiner avec un pilotage par la valeur client pour dvelopper une exprience multicanale
valorisante, tout en dimensionnant les moyens mis en uvre en fonction de la valeur ou du
potentiel client.
3.2.6 Les limites de la relation digitale
Veiller ce Big data ne soit pas synonyme de obese data
125
Source : Chappuis Halder & Cie, op.cit.

Lassur est prt communiquer ses donnes la compagnie dassurance ds lors quelles lui permettent de
raliser une conomie de 20% ou plus sur sa cotisation dassurance automobile. Source : Bertrand Lavayssire
126
Face la masse dinformations potentiellement disponibles, il est particulirement important

de garder le cap :
fixer des objectifs oprationnels clairs ;
trier les donnes auxquelles on souhaite avoir accs en fonction de leur pertinence
oprationnelle ;
prioriser les investissements : ainsi que nous le disions prcdemment, il semble plus
pertinent (notamment dun point de vue conomique) dencourager le recueil et la
saisie dinformations en interne par des personnes au contact des clients, ayant une
lgitimit pour interroger les clients sur leur contrat dassurance ou leur relation avec
la compagnie, plutt que dacheter des donnes externes
Rintroduire un contact humain de qualit aux moments cls de la relation

Personnalisation des offres, souplesse, reconnaissance, facilitation sont, nous lavons dit,
les attentes des clients daujourdhui. Certes, la digitalisation de la relation peut, en partie,
contribuer satisfaire ces attentes. Mais il serait dangereux de sappuyer uniquement sur la
relation digitale pour enrichir lexprience client
Si les pure players en assurance ont tant de difficult multi quiper et fidliser leurs clients,
peut-tre est-ce d au fait que ces derniers ne trouvent pas dans cette relation dsincarne la
relation humaine laquelle ils aspirent ?
Il y a des cibles (TNS, personnes ges, etc.), des produits (prvoyance), des moments
(sinistres), o un contact humain valeur ajoute est indispensable. Dans certains cas, un
change tlphonique avec un conseiller dot dune capacit de rponse et daction immdiate
et dun degr suffisant dinitiative sera satisfaisant. Dans dautres cas, un contact physique
avec un conseiller de proximit sera mieux adapt.
Cest l, de notre point de vue, que se situent les enjeux de la relation digitale : dans la
capacit des assureurs bien cerner ses limites et la complter par des contacts
humains valeur ajoute, aux moments critiques de la relation.
3.2.7 - Le digital : un investissement commercial qui peut nourrir la valeur client et

doit tre driv par elle !
Le dveloppement de la relation digitale, sil ne constitue pas pour tous les assureurs une
stratgie en soi, est nanmoins incontournable pour les compagnies qui veulent rpondre aux
attentes de leurs clients. Toutefois, cet investissement, comme tout investissement
commercial, doit tre mesur laune de son retour sur investissement :
pour quelles cibles de clientle faut-il investir et comment ?
comment enrichir les modles de valeur client partir des donnes recueillies au
travers des nouveaux canaux de relation digitale ?
3.3 Quel investissement : multicanal ou valeur client ?

Quest-ce que le multicanal ?
Le multicanal, cest la mise disposition des clients dune multiplicit de points de contact
avec lentreprise, quil sagisse de contacts entrants ( linitiative du client) ou sortants (
linitiative de lentreprise).
3.3.1 Les enjeux du multicanal : passer une approche cross-canal !
Il sagit dassurer la cohrence de la relation entre lentreprise et le client, cest--dire fournir

au client ou toute personne au contact du client, sur tous les points de contact, des
informations disponibles et cohrentes, sachant que le client sattend avoir le choix et que
tous les canaux nont pas le mme cot pour lentreprise.
Pour le client, qui dit multicanal (ou cross-canal) dit relation sans effort .
Lobjectif est de contribuer satisfaire le client par une exprience positive, en rduisant
notamment son score deffort . Ce score deffort (customer effort score) mesure sur
une chelle de 1 (trs peu) 5 (trs lev) leffort quun client a d faire pour que sa
demande soit traite. Il est bas sur le postulat que, les produits tant banaliss, le service et la
facilitation (suppression des obstacles que les entreprises mettent en travers de la route de
leurs clients) sont devenus les vrais facteurs de diffrenciation et de fidlisation des clients 127.
Pour lentreprise, qui dit multicanal (ou cross-canal) dit rationalisation des canaux .
Certes, il sagit de proposer aux clients un accs par tous les canaux disponibles, une relation
sans couture , mais galement dorienter les clients vers certains canaux ou mdias, en
fonction de leur profil ou dune tape du parcours client moindre valeur ajoute.
3.3.2 La ncessit dune dmarche conomique segmente

127
Cet indicateur a fait son apparition en 2008, linitiative de la socit de conseil amricaine Corporate
Executive Board.
Dans une entreprise de taille moyenne (secteur dactivit non prcis) lcart entre le cot de
la visite dun site Web par un client et celui dun entretien en face face va de 0,30 15
euros 128. Lcart de chiffre daffaires par client entre Web et face face tant, lui, peu prs
de 1 2 129. Face la multiplicit des canaux et des carts de cots aussi importants, il est
ncessaire de dfinir des parcours clients optimiss, au moins pour les sollicitations push .
En conservant lesprit quil y a peu de clients monocanaux et que cest, en dernier
ressort, le client qui choisit son canal....
Courrier ou mail ? Dans des entreprises de plus en plus digitales , la dmatrialisation de

la communication est apparue comme un moyen facile de raliser des conomies
substantielles ; toutefois, certaines socits se sont aperues quelles avaient perdu en
efficacit ou qualit de la relation avec leurs clients et font en partie marche arrire. Ainsi,
Nocib, pass de 100% mailing 100% e-mailing, rintroduit du papier dans sa
communication sur certains profils de clientes. En introduisant dans la dcision le fait que si
la communication papier est 20 fois plus chre que le mail, elle est 6 7 fois plus
efficace 130
Visite ou tlphone ? Dans les rseaux dassurance traditionnels, compte tenu du cot de la
visite dun commercial par rapport un appel tlphonique, lheure est loptimisation du
temps commercial. Les clients sont donc orients vers un canal ou un profil de conseiller en
fonction de critres conomiques Les critres pris en compte peuvent tre lis la valeur du
client : titre dexemple, si un client appelle un call center, il sera soit trait immdiatement
par le tlconseiller (si son potentiel est faible), soit orient vers un commercial pour un
rendez-vous sil sagit dun client potentiel. Ils peuvent aussi tre lis lacte concern :
toute demande simple est traite par tlphone en un appel, les demandes complexes peuvent
tre traites par dautres canaux (back office, rseau, etc.). Cest la dmarche qui a t mise en
uvre chez Allianz (cf. chapitre 2).
La limite de cette dmarche purement conomique est lapptence du client chacun des
canaux, sa volont de rencontrer ou non son conseiller, etc.
3.3.3 Valeur client et multicanal

128
Le business mag de Orange Business Services Les tapes dun parcours client russi, 4 mai 2012
Daprs Jrme Dillard, DG de Tlshopping
130
Daprs Alain Bride, directeur du marketing oprationnel et relationnel chez Aviva
129
La gnralisation de dmarches multicanales peut en outre permettre denrichir la

connaissance des clients et dintgrer leur comportement dans le calcul de la valeur :
quelle est influence du canal d'entre du client sur la valeur client ?
quel est impact du canal de prdilection sur la valeur client ?
quel canal de communication dois-je privilgier dans la relation avec ce client pour
optimiser ses taux de retour et sa rentabilit ?
quel canal dois-je privilgier selon les moments de la relation (ou du parcours du
client) ?
Lobjectif est de dfinir, selon les clients ou segments de clients, une combinaison
optimale de canaux (Web to rseau to Web ; Web to phone to rseau, rseau to web, etc.),
permettant la fois :
de satisfaire la demande du client ;
de communiquer avec le client par le canal qui lui convient ;
dutiliser chaque moment cl de la relation le canal qui apporte la plus grande valeur
ajoute ;
doptimiser les dpenses de lentreprise.
3.3.4 La relation client multicanale : un investissement commercial qui peut nourrir la

valeur client et doit tre driv par elle !
En 1990, des clients de GMF Vie qui avaient reu un mailing se rendaient dans leur GMF
Conseil pour souscrire auprs dun interlocuteur physique Dj, les clients avaient le choix
entre courrier, tlphone et face face et les assureurs devaient assurer la cohrence de la
relation entre ces diffrents canaux. Le dveloppement spectaculaire du digital na fait que
renforcer et acclrer la ncessit imprative de mettre en place des process pour
accompagner cette attente des clients.
Comme le digital, la mise en place de parcours clients multicanaux nous semble

incontournable, mais constitue un investissement qui doit galement tre pilot par des
considrations conomiques : quels investissements pour quels profils de clients, comment
enrichir les modles de valeur client partir des donnes de comportement multicanal ?
3.4 Les nouveaux enjeux de la valeur client

La valeur client est lindicateur emblmatique du marketing
Jean-Christophe Teurlai, Responsable des tudes marketing et des tudes veille, concurrence
et innovation chez MMA 131
3.4.1 La valeur client, un des facteurs de dcision des investissements oprationnels
Ainsi que nous lavons vu prcdemment, le digital et la relation multicanale sont aujourdhui
considrs comme les deux piliers du dveloppement des activits dassurance. Ils
constituent, galement, des leviers de dveloppement de la valeur client puisque, comme nous
avons pu le constater, ils permettent non seulement daugmenter la valeur client dun point de
vue conomique, mais aussi denrichir les modles de valeur client par une meilleure
connaissance des donnes comportementales.
Toutefois, digital et multicanal ne sont que des outils oprationnels au service de la relation
client. Comme tout outil oprationnel, ils doivent donc tre valus laune de leur retour sur
investissement, cest--dire du dveloppement de la valeur du portefeuille clients quils
permettront datteindre.
Il sagira, notamment, de dfinir la valeur ajoute objective de chacun des canaux chaque
moment de la relation client (de la conqute au sinistre) et de la mettre en regard de la
valeur du client pour la compagnie.
3.4.2 La valeur client, un indicateur incontournable mais pas unique
Ainsi que nous lavons vu prcdemment, face aux nouveaux dfis qui se prsentent eux, les
assureurs auront besoin de combiner une forte ractivit face aux sollicitations de leurs clients
et aux attaques de la concurrence, avec une capacit prendre du recul et analyser les
montagnes de donnes dont ils vont disposer afin den faire le meilleur usage, dans lintrt
des clients et de la compagnie.
131

La valeur client est un des rsultats de cette analyse. Quelle se prsente sous la forme dun
indicateur composite, comme cest parfois le cas aujourdhui, ou dune somme de donnes
issues du big data, elle sera toujours un critre important de dcision stratgique en apportant
des lments de rponse la question : quel mix marketing et quels moyens pour quelle cible
de clientle ?
Nanmoins, demain comme aujourdhui, la valeur client nest pas le seul indicateur au service
du marketing et de la stratgie. Dj, aujourdhui, des entreprises y intgrent des donnes
comportementales (par exemple, comportement multicanal) ou des donnes externes (donnes
socio dmographiques, typologies, persona, etc.).
Ainsi, dans une compagnie dassurance amricaine, le modle de priorisation des visites par
le rseau commercial (dfini en fonction des indices de potentiel et dattrition des clients), a
t enrichi par lanalyse des comportements et attentes des clients en termes de frquence des
messages, canal de contact, timing et nature des messages attendus. Il a donc t ncessaire de
collecter et analyser des donnes lies la relation client : canal de contact de prdilection,
usage de l'espace client, dates des contacts, relations aprs sinistres ainsi que des donnes
clients web issues de leurs comptes Facebook 132.
Demain, les modles de valeur client doivent donc voluer pour intgrer une meilleure
connaissance des comportements et des aspects affectifs qui influencent lavenir de la relation
entre un client et son assureur. Cest ce que nous appellerons valeur comptitive
3.4.3 Comment enrichir les modles par la valeur comptitive ?
Nous avons vu dans les deux premiers chapitres de la prsente tude que la dimension
comptitive (ou non financire) de la valeur est trs souvent nglige, faute de donnes.
Pourtant, les lments constitutifs de cette valeur font partie des critres de choix des assurs
lorsquils slectionnent un contrat. Cest ce que Johann Tesson, directeur de QualiSTRAT,
appelle les attentes non financires 133 :
132
Source : Chappuis Halder & Cie, op.cit.

Facteurs quil convient de prendre en compte dans le choix dun contrat sant ou prvoyance, outre le prix.
Lecercle.lesechos.fr, sant et prvoyance : comment identifier les attentes non financires ?fvrier 2014
133
le capital matriel : qualit et adquation des produits et services, solidit

financire de lorganisme ;
le capital immatriel : limage associe lorganisme et le niveau de confiance

qui lui est accord ;
le capital relationnel : la nature du lien existant avec les diffrentes parties

prenantes.
Ces notions dimage, dattachement la marque, au conseiller, refltent lengagement du

client envers lassureur. Il sagit de notions affectives, individuelles, qui peuvent influencer
fortement son comportement futur et, donc, sa valeur future.
Au-del des indicateurs actuellement pris en compte, si lon veut amliorer les modles
prdictifs de comportement des clients, il faudra donc tre capable didentifier et de mesurer
les dimensions non financires de la valeur future, par exemple 134 :
La satisfaction
Comment valoriser le pouvoir de recommandation dun client ? Le NPS (Net

Promoter Score 135) est-il un indicateur fiable et comment lintgrer dans la valeur
client ?
Quel est limpact de la satisfaction dun client sur sa dure de vie ? Rpondre cette
question impliquerait de construire un modle permettant de comprendre les
mcanismes de fidlit et dinfidlit, bas sur des tudes de satisfaction et de
comportements clients avec des historiques de donnes suffisamment profonds
Lactivit sur les mdias sociaux
Comment valoriser leffet buzz dun client sur les rseaux sociaux ? Ou, a contrario, le
pouvoir de nuisance dun client mcontent ? Dans certains secteurs dactivits, on
mesure pour chaque client son nombre de followers , son nombre de contacts sur
les medias sociaux, ainsi que ses prises de position sur lentreprise, positives ou
ngatives 136.
A linverse, comment mesurer la permabilit de nos clients au pouvoir des

influenceurs ?
134
Selon Thierry Blanville, Xavier Ducurtil et Ren Lefbure - Entretiens mens dans le cadre de la thse
Outil de mesure de la propension des clients recommander un produit ou une marque, dvelopp par Fred
Reichfeld avec le cabinet Bain & Company, universellement utilis dans les services (tlphonie, Internet,
tlvision payante)
136
135
Lattachement la marque
Plus une marque a de valeur pour le client, moins il est volatile.
Comment mesurer lattachement la marque et ses consquences sur la dure de vie

du client ?
Comment valuer notre position par rapport celle de nos concurrents ?
Dune manire gnrale, il sagit denrichir les modles de causalit de la fidlit et de

linfidlit, des modles complexes compte tenu du poids de linertie et de facteurs non
rationnels dans le comportement des clients.
Selon les thoriciens, lapproche de la valeur future de demain sera plus qualitative et moins
financire quaujourdhui. A notre connaissance, les assureurs ne disposent pas aujourdhui
dindicateurs aussi sophistiqus, mais la tendance est de croire que le big data permettra
dapporter cette connaissance et de mettre en place des capteurs afin didentifier les
facteurs cls susceptibles dinfluencer la relation.
A dfaut de donnes comportementales, on peut modliser la valeur comptitive en

comparant, par exemple, les profils clients qui rsilient suite certains vnements
dclencheurs ceux des clients qui, face aux mmes vnements dclencheurs, ne rsilient
pas Ltude de frquentation de la Page Facebook de la marque, du taux de rponse aux
enqutes, des rclamations, etc. peut galement mettre en vidence des indicateurs
d'attachement la marque ou l'entreprise.
Une chose est sre : toutes les informations qui pourront tre recueillies loccasion de
chacune des interactions entre un client et une compagnie, dans le cadre des parcours
multicanaux, seront autant doccasions de nourrir les modles de valeur client et de
modliser des probabilits de comportements futurs.
Conclusions du 3me chapitre
La crise, combine la rglementation qui facilite les rsiliations, risque dbranler les
fondamentaux du mtier dassureur. Confronts laugmentation du turnover des clients et
linflation des cots dacquisition, les assureurs devraient dvelopper une prise de conscience
accrue de la valeur des clients en portefeuille. Il va devenir ncessaire didentifier et de
conqurir des clients moins zappeurs alors mme que ces derniers seront une denre de plus
en plus rare , de retenir les clients de manire pro active, de les convaincre de la qualit des
produits quils ont souscrits La gestion du cycle de vie, des moments cls, de lattrition,
seront plus que jamais indispensables pour amortir les cots de distribution.
Le pilotage des investissements en fonction des critres de valeur client constitue-t-il une
rponse pertinente tous les dfis auxquels sont confrontes les compagnies
dassurance ?
De toute vidence, le pilotage par la valeur client nest pas un remde la faible
croissance dun march arriv maturit. Cest en revanche un facteur doptimisation
des investissements pour piloter la croissance dune entreprise ;
La valeur client est une rponse pertinente face la baisse de rentabilit des activits
dassurance, en autorisant une meilleure allocation des investissements commerciaux ;
Cest, galement, un moyen de se dfendre des attaques des concurrents actuels, grce
un pilotage des investissements en conqute et en fidlisation sur des profils cibls ;
De mme, le pilotage des investissements commerciaux par la valeur client est un

moyen didentifier les clients prsentant un risque de volatilit et de mettre en place
les programmes de rtention adapts ;
La valeur client ne rpond pas aux nouvelles attentes des clients en termes de
personnalisation, de service, de transparence ce que permet en revanche la mise en
place dune relation digitale et/ou multicanale optimise, notamment en fonction de la
valeur des clients ou segments de clients concerns ;
Enfin, face une concurrence largie de nouveaux oprateurs extrieurs au secteur

de lassurance, il est clair que ni le pilotage par la valeur client, ni la mise en place de
nouveaux modes de relation ne constituent une rponse suffisante. Cette menace
ncessite une rflexion prospective plus complte
Demain, quelle valeur client ?
Un temps pass de mode, le calcul de la valeur client dans lassurance devrait donc, de notre
point de vue, redevenir dactualit : le pilotage par la valeur client peut en effet contribuer de
faon non ngligeable la bataille que doivent mener les assureurs pour conserver leurs parts
de march dans des conditions de rentabilit acceptables.
Grce au dveloppement de la relation multicanale et notamment digitale, les modles de

valeur client devraient demain tre enrichis de nouvelles donnes, de plus en plus qualitatives
et comportementales, lies ces nouveaux modes de relation, ce qui permettra dorienter en
retour les investissements.
Conclusion
Dans le numro davril 2014 du magazine Enjeux Les Echos, Frdric Filloux titre sa
chronique Google et les insomnies du patron dAxa . En bref, il explique que grce toutes
les donnes auxquelles il a accs (un millefeuille de donnes la fois collectives,
individuelles et nominatives ), Google peut faire tourner des modles de prvisions bien plus
prcis et fiables que ceux dun actuaire de compagnie dassurance 137
Mme si, pour le moment, la souscription directe dassurance par Internet na pas connu en
France le dveloppement attendu (avec seulement 4% du volume global des ventes en 2012),
les assureurs nen sont pas moins fragiliss face de nouveaux concurrents, des
consommateurs plus volatiles, dans un contexte global de rduction des marges, sur un
march banalis et fortement chahut par les volutions rglementaires. Et risquent, demain,
dtre mis en danger par de nouveaux acteurs de la distribution dont la supriorit rside dans
leur matrise de la relation et des donnes clients.
Bizarrement, ce risque numrique nest que peu cit par les assureurs interrogs sur leurs
orientations stratgiques 2013, qui restent trs axes sur lapproche du dveloppement court
ou moyen terme par le levier doutils tels que digital ou multicanal.
Certes, le secteur de lassurance est en retard sur dautres secteurs dactivit en termes de
relations clients digitales et multicanales, et il est impratif pour eux de combler ce retard.
A court terme, le dveloppement commercial et la rentabilit des assureurs passent
effectivement par des investissements dans ces outils, dont le volume et la nature doivent tre
dtermins en fonction des retours attendus. Le pilotage de ces investissements selon la valeur
des clients est un moyen den optimiser la rentabilit.
Digital et multicanal ne constituent pas, toutefois, une dmarche stratgique diffrenciante.

Face aux enjeux de long terme, tels que lmergence ventuelle de nouveaux types de
concurrents, ils ne peuvent apporter quune rponse partielle. La valeur client, elle, est au
cur de la ncessaire rflexion stratgique qui doit tre mene : comment maximiser les
profits dans ce nouvel environnement concurrentiel ?
137
condition bien entendu de disposer par ailleurs des donnes relatives au risque assurer, qui peuvent
facilement tre rcupres grce un questionnaire via un comparateur de services
Trois stratgies nous semblent envisageables, qui peuvent tout--fait tre mixes au sein dun
mme groupe dassurances :
1) Accompagner la tendance dans le cadre de partenariats innovants avec les

distributeurs, en limitant le rle de lassureur celui de porteur de risques.
Il sagit dun modle de partenariats B to B, dans lequel lassureur se trouve fortement

dpendant de ses distributeurs et donc fragilis. Cest le modle de la bancassurance
qui se dveloppe avec succs. Cest galement le modle historique au Royaume Uni,
o les assureurs ont traditionnellement dlgu la distribution de leurs produits au
courtage, qui depuis 5 ans a perdu 70% du march au profit des comparateurs en ligne.
Ce modle pourrait toutefois se dvelopper lavenir dans le cadre de partenariats

avec les oprateurs du Web (Amazon, Google, etc.). Comme nous lavons dit plus
haut, ces oprateurs disposent dun savoir faire et dune puissance de contact qui leur
permettrait de jouer le mme rle que les comparateurs, mais dans des conditions
optimises. Cest eux qui, dans ce cas, ont la matrise de la valeur client.
De tels partenariats offrent aux assureurs des perspectives importantes de

dveloppement et dinnovation mais les mettent la merci des distributeurs (et pr
supposent que ces derniers se cantonnent ce rle, alors mme quils disposent de
toute la matire ncessaire pour tarifer des risques dassurance).
Les assureurs ont, toutefois, un atout par rapport aux gants du Web :
laccompagnement du client au moment du sinistre. Alors que les Google, Amazon,
etc. sont performants en personnalisation des offres et en logistique, ils nont aucune
ressource comptente ni disponible pour grer des sinistres et apporter aux clients le
soutien dont ils ont besoin dans ces moments difficiles. Sans doute est-ce l un des
points forts sur lesquels les assureurs auraient intrt capitaliser, sous rserve de
mettre en place des processus de gestion de sinistres quaucun oprateur Internet ne
serait en mesure dgaler, tant en termes defficacit de gestion, de personnalisation,
quen termes daccompagnement humain.
2) Dvelopper des offres de masse trs standardises, pour les clients sensibles
principalement aux aspects tarifaires.
Certains acteurs du march ont dj amorc le dveloppement de modles low

costs , avec des garanties adaptes au budget des clients (produits entre de gamme
ou essentiels ) et des cots de distribution et de gestion matriss, notamment grce
une industrialisation des process et une digitalisation totale ou partielle de la relation.
Cest la dmarche des pure players (Amaguiz et idMacif). A ce jour, leur part de
march reste marginale. Ainsi que nous lavons vu prcdemment, la rentabilit du
modle direct na pas encore semble-t-il t prouve en France.
Cest galement le modle traditionnel des mutuelles sans intermdiaires, dont les
cots de distribution et de gestion sont infrieurs ceux des rseaux traditionnels et
qui attirent une clientle de masse par des offres relativement standardises. Elles ont
dsormais besoin pour rentabiliser leurs points de vente, daugmenter la valeur de
leurs clients par la fidlisation et la multi dtention.
Ce modle, qui peut fonctionner court terme grce la matrise des cots,
permettrait-il de faire face la concurrence de nouveaux distributeurs ?
3) Conserver une offre intermdie et lenrichir par une vritable valeur ajoute
perue par le client.
Il sagit, grce aux rseaux de distribution traditionnels (agents gnraux,

courtiers, rseaux salaris debout), de
rpondre aux attentes de personnalisation
exprimes par les assurs dans les diffrentes tudes dj cites.
La persistance de ce modle est fonde sur la conviction quil existe une clientle qui a
besoin dune relation humaine, dun service de qualit, dun conseil. Ainsi que la
dclar Jacques Richier, PDG dAllianz, dans une interview aux Echos, Notre rle
est dapporter lassur de la valeur et des services qui lintressent. Et ne soyons
pas nafs. Si nous navanons pas avec la socit telle quelle est, dautres le feront
notre place, quil sagisse des constructeurs automobiles ou des gants de
lInternet 138.
138
Les Echos.fr, Les assureurs sous la menace des gants du Web

Le point fort de lassureur traditionnel, cest la relation humaine avec le client. Compte tenu
de la pression sur les marges, il est plus que jamais indispensable de se doter des moyens
didentifier les clients les plus rentables et les plus sensibles cette relation, pour leur
apporter toute la valeur ajoute quils attendent, aux moments les plus opportuns.
Il apparat donc clairement que la valeur client est une cl danalyse fondamentale pour
arbitrer entre ces trois orientations stratgiques et pour orienter les investissements au
sein mme de chacune de ces trois stratgies.
Il sagira de redfinir lintgralit du mix marketing selon le prisme de la valeur client : pour
quels clients, pour quelles offres, et quels moments de la relation, le rseau est-il plus
crateur de valeur client que les autres canaux de distribution ou de relation ?
Interviews dans le cadre de la thse

Christophe BARDET
Directeur Gnral
Swinton, UK
Christian BAUDON
Directeur Gnral
Cova
Thierry BLANVILLE
Consultant
Marketvox
Alain BRIDE
Directeur marketing oprationnel

et relationnel
Aviva
Guillaume BUREL
Consultant
EACP Conseil
Alain BURTIN
Directeur des marchs et de

lintelligence clients et services
Allianz
Laurent CHARDONNET
Responsable du risk management
Groupe Prvoir
Cyrille CHARTIER
KASTLER
Directeur Gnral
Facts & Figures
Eric COLLE
Responsable du service tudes au

sein de la direction marketing
BNP Paribas
Martin CORIAT
Directeur Gnral
Confused.com, UK
Daniel DREAN
Directeur Dveloppement et
Relations clients
GMF Vie
Xavier DUCURTIL
Directeur de projets de
transformation stratgique
Cova
Romain DURAND
Chief executive officer
Actuaris International
Laurence EVRARD
Directrice associe
Mission Capital Clients
Sara FERT
Directrice de la segmentation
clients
AXA
Franois LAURENT
Prsident
ADETEM
Bertrand LAVAYSSIERE
Consultant associ
cabinet ARES & co
Didier LEDEUR
Directeur Gnral
GMF Vie
Ren LEFEBURE
Matre de confrences l'IAE Lille

1, Directeur R et D
Conexance
Anne MANUEL
Directrice marketing stratgique
Gnrali
Responsable du dpartement
tudes, connaissance clients,
marketing relationnel
la Mutuelle Gnrale
Marie-Hlne PEJOINE
Jean-Franois
ROPELEWSKI
Directeur marketing Groupe
Jean-Christophe TEURLAI
AG2R la Mondiale
Responsable des tudes marketing

et des tudes veille, concurrence
MMA
et innovation
Francis THIBAUD
Responsable de la politique de
distribution
Marielle VO VAN
Directrice relation clients et

marketing stratgique
CNP Assurances
Maaf
Sources & Bibliographie

OUVRAGES ASSURANCE, MARKETING ET RELATION CLIENT
-
Christian Parmentier, Alexandre Rispal, Guide du marketing de lassurance, ditions de

lArgus, 2012
Frdric Jallat, Eric Stevens, Pierre Volle : Gestion de la relation client, ditions Peelen, 2007
Ren Lefbure, Gilles Venturi : Gestion de la relation client, ditions Eyrolles, 2005
Lars Meyer-Waarden : Management de la fidlisation - Editions Vuibert, mars 2012
Jacques Lendrvie et Julien Lvy, Mercator, Thories et nouvelles pratiques du marketing,

ditions Dunod, 2013
Kotler Dubois, Marketing management, 10me dition, ditions Publi Union, 2000
Laudon & Laudon, Management Information Systems : Managing the digital firm, 12th
edition, Pearsons
Pierre Alard et Pierre-Arnaud Guggmos, CRM, les cls de la russite, ditions dorganisation
Olivier Bender, Introduction la fidlisation en entreprise, e-book gratuit, libre de droits,

dcembre 2008
Lars Meyer Warden, Developing buyer seller relationship, 2004
Bill Inmon, Using the datawarehouse
TRAVAUX UNIVERSITAIRES
-
Thse de doctorat en sciences de gestion de lUniversit dAuvergne de Clermont 1, Byblice

COOVI, le 1er dcembre 2010 Management du cycle de vie du client : proposition dun
modle dvaluation de lutilisation des logiciels CRM
Monika Seyerle : Customer Lifetime Value and its determination using the SAS Enterprise
Miner and the SAS- OROS Software, SAS Institute Germany, Fachhochschule Nuertingen
Greg Firestone et Mohamad Hindawi, pour Towers Watson, Customer Lifetime value,
opportunities and challenges, mars 2012
Siddarth S. Singh et Dipak C. Jain, Faculty & Research working paper de lINSEAD, Measuring
Customer Lifetime Value : Models and Analysis, 2013
Olivia Parr Rud, Executive Vice President, Data Square, LLC, Modeling Lifetime Value in the
Insurance Industry

-
Dr Lynette J. Ryals, Cranfield School of management, research paper MS number 115/03 :

Measuring risk-adjusted customerlifetime value and its impact on relationship marketing
strategies and shareholder value, European Journal of Marketing, 2005, Volume 39, Issue
5/6, pp 456-472
ETUDES, RAPPORTS ET CONFRENCES

-
Revue documentaire du LIMRA- CMO : Grer le portefeuille clients : une application au

Benelux Pilotage
Atelier du LAB : La valeur client pour les banques et lassurance - 24 juin 2013
Xerfi Precepta : Les stratgies de fidlisation et de relation client dans la banque et

lassurance - novembre 2012
Eurogroup Consulting : Les cls de la russite sur le march de lassurance de particuliers juin 2013
Facts & Figures, intervention au 9me congrs annuel des actuaires : Comment enrichir les
modles avec des indicateurs fondamentaux de valeur dans lassurance ? - juin 2010
Confrence du LAB : Le multicanal, nouvelle donne de la relation client dans lassurance et les
services financiers 3 juin 2010
Eurogroup Consulting : Baromtre des dcideurs de lassurance 2013
Confrence Chappuis, Halder & cie : Big data, cas pratiques assurances, 20 mars 2014
Livre blanc Solucom group : e-crm, comment placer internet au coeur de la stratgie client
multicanal ? - fvrier 2009
Allstate Insurance Company & Towers Watson, Customer Lifetime Value, opportunities and
challenges, mars 2012
Matine confrence du LAB : Big data: quels usages concrets pour lassurance ? 19 fvrier
2013
Deloitte : Big data, vers une nouvelle science des risques ? Colloque big data, Paris, 26 mars
2013
Cap Gemini & EFMA : World Insurance Report 2013
Kate Sirkin, Rick Abens, Applying Customer Lifetime Value to CPG, Marketing Accountability
Standard Board Summer Summit, Chicago, August 16-17, 2012
Association Franaise de la Relation Client (AFRC) et Cost House : Amliorer la performance

de la chane de valeur client, rfrentiel de calcul des cots de la relation client pour la mise
en place dun modle conomique
Accenture : Quelles stratgies gagnantes pour les assureurs dans la France de 2020 ?- 2011
Makazi : Livre blanc du data marketing, 2013

ARTICLES ET COMMUNIQUES DE PRESSE

LArgus de lAssurance
-
n7341, 13 dcembre 2013
Dossier innovation, 23 dcembre 2013
n 7354, 28 mars 2014
n 7355, 4 avril 2014
La Tribune de lAssurance
-
Le multi-quipement tout prix, n185, novembre 2013
Internet : quelle place pour les agents gnraux ? n189, mars 2014
N190, avril 2014
Communiqu de presse du 25/02/2014 : Rsultats et activits 2013 de la Banque Postale
SITES INTERNET ET BLOGS
Linkedin
Wikipedia
Cercle Lab : www.cerclelab.com
www.planeteclient.com
blog-crm.fr
http://leblogvertone.wordpress.com
http://journaldunet.com
blog.init-marketing.fr
cherclient.com
blog www.insurancethoughtleadership.com
Le business mag de Orange Business Services : orange-business.com
Universit dHarvard : http://hbsp.harvard.edu/multimedia/flashtools/cltv/
Marketing science institute : http://msi.org/research/index.cfm?id=271
newsassurancespro.com
LesEchos.fr ; lecercle.lesechos.fr
Largus de lAssurance.com
ARGUS TV
Table des Matires

Remerciements ................................................................................................................ 3
Synthse............................................................................................................................ 5
Executive summary ......................................................................................................... 7
Sommaire ......................................................................................................................... 9
Introduction ................................................................................................................... 11
Chapitre 1 - La valeur client, pourquoi, comment ? .................................................. 13
1.1 Comment a merg la notion de valeur client ? ................................................... 14
1.1.1 Dfinitions de la valeur client ............................................................................... 14
1.1.2 Du marketing produit au marketing client, une lente volution des mentalits 15
1.1.3 Du marketing transactionnel au marketing relationnel : mergence de la valeur
client ................................................................................................................................. 18
1.2 Quelles utilisations ? ...................................................................................................... 19
1.2.1 Les fondamentaux du CRM .................................................................................. 20
1.2.2 La segmentation, corollaire incontournable de la valeur client .......................... 21
1.2.3 Optimiser le mix marketing pour maximiser les profits....................................... 23
1.2.4 Fidliser les clients : grer le cycle de vie............................................................. 25
1.3 Comment approcher la valeur client ? .................................................................... 30
1.3.1 Les diffrentes composantes de la valeur client .................................................. 30
1.3.2 Comment alimenter ces diffrentes composantes ? ........................................... 32
1.3.3 Les modles de calcul dans un environnement contractuel................................ 38
1.3.4 Quels cots prendre en compte ? ........................................................................ 39
1.3.5 Quel taux dactualisation ? ................................................................................... 41
1.3.6 Synthse ............................................................................................................... 41
1.4 Les outils technologiques au service de la valeur client ................................... 42
Conclusions du 1er chapitre ................................................................................................... 46
Chapitre 2 Panorama des pratiques dans lassurance individuelle ..................... 47
2.1 Les enjeux pour lassurance ........................................................................................ 48
2.1.1 Les spcificits du modle conomique de lassurance ...................................... 48
2.1.2 Les enjeux spcifiques au secteur ........................................................................ 49
2.1.3 La multi dtention, driver de la valeur client en assurance ................................. 50
2.2 Les facteurs de rsistance ............................................................................................ 52
2.2.1 La prpondrance de la rentabilit technique et financire ............................... 52
2.2.2 Lorganisation en silos autour de produits de natures trs diffrentes .............. 54
2.2.3 La vision court terme du pilotage des compagnies.............................................. 55
2.2.4 Le filtre des rseaux dintermdiaires .................................................................. 56
2.2.5 La faible frquence des contacts .......................................................................... 57
2.2.6 La diversit des produits ...................................................................................... 58
2.2.7 Les limites des donnes disponibles, de leur mise jour et de leur utilisation... 58
2.3 Les lments constitutifs retenus par les compagnies dassurances ........... 60
2.3.1 Les composantes temporelles de la valeur .................................................... 61
2.3.2 La prise en compte des revenus, des cots, et de la sinistralit .......................... 64
2.3.3 Lenrichissement par des donnes externes ........................................................ 65
2.3.4 Nos prconisations ............................................................................................... 66
2.4 Les applications pratiques et les bnfices pour les compagnies ................ 69
2.4.1 La valeur client au service du modle conomique global de lentreprise ......... 69
2.4.2 La valeur client au service du marketing stratgique .......................................... 70
2.4.3 La valeur client, outil de pilotage des rseaux ..................................................... 70
2.4.4 La valeur client, outil doptimisation des actions commerciales ......................... 73
2.4.5 La valeur client, outil de personnalisation du prix ............................................... 74
2.4.6 La valeur client, outil de pilotage de la relation multicanale ............................... 74
2.4.7 Crer une dynamique fdratrice autour du client ............................................ 75
2.5 Conditions de succs ...................................................................................................... 77
2.5.1 Un engagement fort de la direction ..................................................................... 77
2.5.2 Des objectifs clairs ................................................................................................ 77
2.5.3 Une approche pragmatique et oprationnelle .................................................... 78
Conclusions du 2me chapitre ................................................................................................ 79
Chapitre 3 Demain, quelle place pour la valeur client dans les stratgies des
compagnies dassurances ? ........................................................................................... 81
3.1 Les Nouveaux dfis et leurs consquences pour les assureurs ...................... 82
3.1.1 Une forte pression sur les relations entre assureurs et assurs .......................... 82
3.1.2 Un march en faible croissance ........................................................................... 83
3.1.3 La baisse de rentabilit des activits dassurance ............................................... 83
3.1.4 Une concurrence qui sintensifie et se diversifie ................................................. 83
3.1.5 Une volatilit croissante des assurs ................................................................... 85
3.1.6 De nouvelles attentes, financires et non financires ...................................... 86
3.1.7 Les enjeux selon la nature des rseaux ................................................................ 87
3.1.8 La perception des risques par les assureurs et leurs problmatiques prioritaires
.......................................................................................................................................... 88
3.2 Quel investissement : digital ou valeur client ? .................................................... 90
3.2.1 Le digital, objet dimportants investissements court terme ............................. 90
3.2.2 Le digital, facteur denrichissement de lexprience client ................................. 91
3.2.3 Le digital, facteur denrichissement de la connaissance client ............................ 92
3.2.4 Le digital, facteur de dveloppement de la valeur client..................................... 94
3.2.5 Le digital, facteur de cration de valeur par le client lui-mme .......................... 95
3.2.6 Les limites de la relation digitale .......................................................................... 95
3.2.7 Le digital : un investissement commercial qui peut nourrir la valeur client et
doit tre driv par elle !.................................................................................................... 97
3.3 Quel investissement : multicanal ou valeur client ? ........................................... 98
3.3.1 Les enjeux du multicanal ...................................................................................... 98
3.3.2 La ncessit d'une dmarche conomique segmente. ..... 99
3.3.3 Valeur client et multicanal. 100
3.3.4 La relation client multicanale : un investissement commercial qui peut nourrir la
valeur client et doit tre driv par elle !. ..... 100
3.4 Les nouveaux enjeux de la valeur client ...............................................................101

3.4.1 La valeur client, un des facteurs de dcision des investissements
oprationnels .. .101
3.4.2 La valeur client, un indicateur incontournable mais pas unique. 101
3.4.3 Comment enrichir les modles par la valeur comptitive ? 102
Conclusions du 3me chapitre ..............................................................................................105
Conclusion ......................................................................................................................107
Interviews dans le cadre de la thse ................................................................................111
Sources & Bibliographie ...................................................................................................113
Table des matires ...........................................................................................................117
Thse soutenue en 2014

pour lobtention du MBA
majeure assurance du Cnam Enass
Prsident du Jury :
Alexis Collomb
Sous la direction de
Christian Parmentier
Une cole est un lieu de production et de diffusion de connaissances.

LEcole nationale dassurances sorganise pour rpondre le mieux possible cette mission en
direction de ses lves dabord, mais aussi de la profession de lassurance et de ses partenaires :
les dialogues de lEnass clairent lactualit par le dbat avec une personnalit remarquable ;
les travaux de lEnass sont destins faire bnficier la profession des travaux mens au sein
de lEnass par ses professeurs et ses lves, tous les niveaux, dans la mesure o les jurys qui les ont
valus ont not leur qualit et leur originalit. Ces travaux vous seront adresss par Internet, certains
dentre eux pouvant faire lobjet dun tirage sur papier ou mme, tre dits.
Nous souhaitons que toutes ces initiatives vous soient profitables.
Franois Ewald

Prsident du Conseil scientifique et pdagogique
de lUniversit de lAssurance

Mba Enass 2014 Dillard Valeur-Client

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lEnass

Ecole nationale dassurances

Est-il encore pertinent pour les assureurs

Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 3/119

Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 4/119

Et le profit peut tre ralis sur la gestion financire,

indpendamment des rsultats techniques.

Quant au client, il a longtemps t valu exclusivement en fonction de sa sinistralit,

Aujourd'hui, les assureurs font face de nouveaux enjeux : volution de la rglementation,

Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 6/119

Later than most companies in other activities, in spite of cultural, organizational, or IT

Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 9/119

Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 10/119

Pourquoi ? Organisations en silos, systmes dinformation structurs autour des produits,

Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 11/119

Le deuxime chapitre sera consacr au panorama des applications en assurance

Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 12/119

Comment a merg la notion de valeur client ?

1.1.1 - Dfinitions de la valeur client

analyse du chiffre daffaires et de la marge,

analyse des cots de recrutement et de fidlisation dans le temps.

Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 14/119

Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 16/119

Marketing paradigm shift

CLV based approach

Focus business on products

Focus business on customers

Marketing decision based on

Marketing decision based on

Source : What is known about CLV, VK Kumar, 2009

De nombreux acteurs du secteur financier, notamment bancaire, lancent cette poque

Le CRM (customer relationship management) connat une croissance spectaculaire

Depuis le dbut des annes 2010, cest le dveloppement de la relation digitale et

Lendrvie Lvy, op.cit.

1.1.3 Du marketing transactionnel au marketing relationnel : mergence de la valeur

Faire glisser les clients vers les

Segmenter les clients

Identifier les lments

Assurer une meilleure

Avoir une vision

Reproduction interdite sans laccord exprs de Soft Computing

Source : Soft Computing

Instrument de mesure et de simulation, la valeur client est donc un outil au service de

Entretien avec Ren Lefbure, fvrier 2014

1.2.1 Les fondamentaux du CRM

Le CRM (Consumer Relationship Management), travers le pilotage de la valeur client, est

le CRM sinscrit dans une relation durable multicanale cohrente ;

Technologies de lInformation et de la Communication

Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 20/119

1.2.2 La segmentation, corollaire incontournable de la valeur client

Segmenter, cest diviser une population donne en groupes homognes dindividus ou

Analyser la contribution de chaque foyer la rentabilit de

Les revenus gnrs

30 % des clients ont

Source : Cap Gemini Ernst & Young

renouveler insuffisamment la clientle dans les segments forte rentabilit et, au

Annie Dillard - Thse MBA ENASS 2014 La valeur client - 21/119

Ainsi que le dit Christophe Benavent, enseignant-chercheur luniversit Paris-Ouest dans le

La segmentation des clients par la valeur repose sur un triple constat :

La segmentation par la valeur devra donc intgrer toutes ces dimensions.

Quels clients convient-il de solliciter ?

Quels produits / services leur proposer ?

Par quel canal ?