Módulo 1 - Asistente en RRHH PDF

Asistente en Recursos
Humanos
Mdulo 1 ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
MDULO 1: ORGANIZACIONES
Comprender la importancia de la planificacin de RRHH

Identificar los tipos de organizacin.
Comprender la misin, visin, actores, contexto, etc. de las organizaciones.
Reconocer la importancia del diagnstico que se da dentro de una
organizacin.
Elaborar su propio FODA, entendiendo sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
Realizar un estudio de mercado de ofertas laborales y comprender que
necesitan las empresas actuales.
Con el fin del modulo dado, el alumno podr responder a:

Cules son los mbitos conductuales de los puestos?
Qu es la planificacin y para qu sirve?
Cules son los tipos de organizaciones que existen?
Qu es la gestin de personal?
Qu son los actores dentro de la organizacin?
Cules son las dimensiones a considerar para el diagnostico de una
organizacin?
Qu es el mtodo FODA?
Cul es la misin de una organizacin? Y la visin?
Qu es el anlisis de puestos?
Qu es la demanda laboral? Y la oferta?
INTRODUCCIN
El modulo I plantea la planificacin de los recursos humanos de una organizacin. La

misma est dada por el rea de los RRHH. En el caso que las empresas sean tipo
pymes, la planificacin es generada por los socios / asistentes de la compaa.
Para poder entender en qu consiste la planificacin, hacemos hincapi en las
caractersticas y tipos de organizaciones como as tambin en la importancia de los
RRHH dentro de ellas.
Luego continuamos con la planificacin estratgica de los RRHH con la gestin de
personal. Para realizar esta planificacin hacemos referencia a todo el marco de las
organizaciones y ms precisamente al rea de RRHH. Esta rea tendr en cuenta para
concretar sus fines a los actores, contexto, etc., y los mismos tambin sern motivo
de estudio.
Una vez puesta en marcha la planificacin en la organizacin, plantearemos la
planificacin del diagnstico y el anlisis de la organizacin teniendo en cuenta para
ello las dimensiones del primero nombrado (estructura, relaciones tecnolgicas,
mtodos como el FODA etc.).
Tambin haremos referencias a la visin- misin de valores y polticas que tiene que
seguir la organizacin definiendo objetivos y estrategias para lograr sus metas.
En lo que respecta al plan estratgico, se tienen en cuenta las evaluaciones de
estrategia actuales en la organizacin como as tambin el diseo y la generacin de
los puestos en la misma.
Por ltimo cerramos este mdulo con conceptos comnmente nombrados como
demanda y oferta laboral.
TEMA 1: ORGANIZACIONES
Planificacin
Organizaciones
Planificacin estratgica de RRHH
Marco planificacin estratgica
Diagnstico y anlisis de las organizaciones
Misin
Plan estratgico
Anlisis y Diseo de Puestos
Demanda y oferta laboral
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus
semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos
con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les
permitan lograr algunos objetivos que con el trabajo individual no se alcanzara a
realizar.
Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre
ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse
Que estn dispuestas a actuar conjuntamente
Para obtener un objetivo comn.
En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all,
alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones
individuales.
Tipos de organizaciones
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.),
militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos;
stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio
donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.
Organizacin Formal: Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar
conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma
ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial.
Propsitos:
Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los

objetivos primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo
Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad

para la ejecucin eficiente de sus tareas.
Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de

comunicacin adecuados.
La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto

agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organizacin Informal: Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de
los individuos ante la organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
1) Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos
relacionados entre s.
2) Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto
particular de la poltica de la empresa
3) Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o
menos ntimamente.
4) Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
5) Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
Organizaciones Sociales: Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar,
con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es
posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo
colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
1) La estructuracin o construccin del mismo.
2) Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los
fines propuestos.
En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:
Recursos Humanos.
Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de
categora ms intelectual y de servicio.
Recursos Materiales.
Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para
adoptarlas a la labor productiva.
Recursos Tcnicos.
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o
stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.
La organizacin como sistema

Las organizaciones son unidades sociales
reconstruidas para lograr objetivos especficos.
intencionalmente
construidas
Existen dos tipos de sistemas:

Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que
desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos,
energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar
informacin, energa, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo,
sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos
necesarios para su alimentacin y nutricin.
b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el
sistema enva el producto resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando
la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien
conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada
(causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o
determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema
depende en alguna medida del ambiente.
La Organizacin como sistema abierto es antigua. Herbert Spencer afirma:
Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos
fundamentales:
Crecimiento
El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor

interdependencia.
Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes.
Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una

creciente heterogeneidad.
En este curso nos dedicaremos a introducirnos mas con lo que respecta a los
RECURSOS HUMANOS DE LAS ORGANIZACIONES.
Importancia de los RRHH en las organizaciones

Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir,
deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas
competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las
necesidades de sus clientes para hacer una contribucin relevante y tangible al
negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades especficas. Cambiando
su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a travs de la
gestin del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas.
El trabajo no es un castigo, es una virtud, un noble empeo que prueba el valor de
quien lo ejerce.
La disposicin de invertir capital humano hacia un rendimiento est centrado en
orden de importancia y resultados el compromiso de actitud (deseo de pertenecer),
compromiso basado en la lealtad (debo pertenecer) y compromiso programtico (me
costar sino pertenezco).
Las organizaciones deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las
ventajas que puede crear y que es difcilmente copiable por los competidores, es
contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la
satisfaccin del cliente y a la auto-renovacin continua.
El modelo de competencias cambi el criterio con el cual se defina el xito. Ya no
importan los ttulos de los cargos y los grados jerrquicos para escalar dentro de una
organizacin. Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener
y su actitud para adquirir ms competencias que lo habiliten para desempear
diferentes roles.
Se requiere, entonces, cambiar el foco de atencin: de ofrecer cursos y ensear
contenidos a, mejorar el desempeo y solucionar problemas del negocio
En el enfoque a partir del anlisis funcional se generan Normas o estndares de
competencia laboral, que se evidencian a travs del cumplimiento de criterios de
desempeo o logros especficos en el trabajo. En el enfoque basado en el
comportamiento se identifican las competencias como caractersticas o atributos
personales de los trabajadores de actuacin superior, las cuales se evidencian a
travs de conductas observables en el trabajo. En ambos casos, la competencia se
demuestra en el desempeo.
Es importante entender que el rol es el indicador final de un proceso de medicin,
que implica recopilar datos para evidenciar los resultados en diferentes niveles:
satisfaccin de los clientes con el programa, logro de aprendizajes en trminos de
asimilacin de conocimientos o habilidades, aplicacin de estos aprendizajes en el
lugar de trabajo que lleven a mejoras del desempeo e impacto en las variables de
resultado del negocio como efecto de estas mejoras en el desempeo del personal.
Esto marca una nueva metfora: la del trabajador como inversionista. Un
trabajador invierte su capital humano en una organizacin y espera recibir un retorno
sobre su inversin.
Entonces, el valor que genera la formacin de competencias, como ROI para los
trabajadores est en trminos de oportunidades de desarrollo para incrementar su
capital humano, mejorando su empleo
Un estudio realizado hace varios aos sobre las mejores prcticas de gestin humana
en Sur Amrica, concluye que las competencias ms importantes que un individuo
debe tener para sobrevivir y crecer en el mundo de los negocios durante los prximos
tres aos son: El Liderazgo, Adaptacin a los cambios, Gestin de las personas y
Trabajo en equipo.
Conclusin: El rol de los departamentos de gestin humana en las organizaciones
debe corresponder an compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer y
alinear sus objetivos de su unidad con los corporativos y de esta forma
convertirse en socio estratgico de la operacin, la polivalencia debe estar
enmarcada en los roles y no en los cargos que desempee cada persona y es as
como un jefe de gestin de personal hace parte del grupo corporativo de la
organizacin ayudado por el asistente en caso de tenerlo.
Uno de los interrogantes que con mayor trascendencia se hace en las instituciones y
gremios profesionales es cul es el papel de Recursos Humanos en pocas de crisis
de las empresas? De inmediato la respuesta es reduccin de personal y quienes se
llevan los malos comentarios en su aplicacin a esta norma reactiva es el rea de
recursos humanos.
El motor de cambio, est en la gente, por esto universidades y la tendencia de las
mejores prcticas de recursos humanos van dirigidas a formular programas de
Gestin de Conocimientos y Gestin de Personal en las organizaciones modernas lo
que obliga a ejecutivos, accionistas y colaboradores a generar una cultura de cambio
en su proceder y de esta manera alinear la productividad interna con un mundo en
constante cambio y que solo el individuo con su capacidad de anlisis e innovacin lo
abordar.
La gestin humana en las empresas debe revisar su accionar en escuchar al cliente y
ofrecer un portafolio de productos y servicios competente e integrales en cada una
de las reas y no caer en los modismos ofertados por compaas consultoras que de
paso sea dicho se han incrementado a raz de procesos de achatamientos y la
solucin estaba en la gente y ah es donde se hace la pregunta Si es la misma
persona que antes trabajaba para empresa, por que hoy como proveedor o consultor
me rinde?
Es importante direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistmico y lograr
desarrollar las competencias ptimas en las reas claves de xitos, coherente con los
propsitos organizacionales y de los colaboradores, con el fin de establecer un
ganar progresivo y que las partes lo comprendan y revisen si su aporte como
inversionistas tanto para los accionistas (dinero) y colaboradores (conocimientohabilidades-actitudes) les ofrece las garantas de un ROI, satisfactorio.
TEMA 2: PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RRHH

Planificacin
Organizaciones
Misin
Plan estratgico
Gestin de personal
Hoy en da buscar la satisfaccin del cliente implica buscar la satisfaccin del
trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La
pregunta: "quin es ms importante el cliente o el trabajador?" La importancia
de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es
importante estamos asumiendo que el trabajador tambin lo es. Entre ambos existe
una relacin simbitica. Por ello, en la base de la propuesta que sugiere calificar a
los trabajadores como "clientes internos" -y tratarlos como tales: "clientes"- se
encuentra el reconocimiento de esa relacin.
Quienes se desgaitan pregonando a los cuatro vientos la trascendencia de satisfacer
al cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran en el desierto. Solo
consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.
Por otro lado, cada da los mercados se hacen ms competitivos y la necesidad de
"hacer bien las cosas". Dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner
en movimiento a la organizacin es indispensable que reflexionen permanentemente
en mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propsito ser una ilusin si no
existe satisfaccin laboral. En consecuencia, los responsables de la Gestin de
Personal deben disear e implementar los procesos tcnicos que favorezcan el
desarrollo y la satisfaccin del trabajador; lo que redundar en la satisfaccin del
cliente.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la
bsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde
el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnologa, es vertiginoso. Frente a esa
situacin, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan.
En especial, las que estn relacionadas con el factor humano. Aqu, precisamente,
reside el carcter central y estratgico que ha asumido la Gestin del Personal en la
empresa moderna.
La Gestin de Personal debe significar el diseo de estrategias encaminadas a
desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el
conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente;
pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfaccin laboral. De otra manera,
el trabajador dedicar, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la
organizacin y a buscar mejores horizontes. Todas las empresas estn inmersas en un
mercado competitivo y donde ocurra lo anteriormente citado, las mismas, estarn
destinadas al fracaso y extincin. Es imposible que una empresa con trabajadores
insatisfechos pueda competir con otra donde la situacin sea diametralmente
distinta.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta
instruccin acadmica o profesional. Las ideas tambin son fruto de la experiencia
que se gana da a da. El trabajador de menor jerarqua, para mejorar su trabajo,
cuenta con ms informacin que el Gerente General. El trabajador que limpia las
instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos
cosas que son importantsimas: inteligencia e informacin. Qu razones tendran
ellos para proponer nuevas ideas? Qu razones tendran para pensar en cmo
mejorar su trabajo? Acaso lo harn "porque tienen puesta la camiseta de la
compaa" o "porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho" o "porque
le dan la oportunidad de trabajar". No, un trabajador insatisfecho hace lo
mnimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reaccin;
jams por iniciativa.
Por lo tanto, la razn principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar
permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u
otra manera, los va a beneficiar.
Los responsables de la Gestin de Personal deben hacerse dos preguntas claves:
ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus
necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las formas de revertir esa
situacin. Solucionado el inconveniente, pueden formularse la segunda pregunta:
qu debe hacerse para aprovechar la inteligencia y la informacin con la que cuenta
el trabajador?
Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de mejora
continua, no obstante que su nivel de satisfaccin laboral sea bajo. Esto es, cuando
est convencido que el desarrollo de la organizacin supone el suyo. En una
10
situacin de crisis, por ejemplo, el trabajador sera capaz de seguir con el mismo
dinamismo -incluso podra aumentarlo. Si se consigue que el trabajador se convenza
de ello es casi seguro que pondr de su parte para superar la crisis, a pesar de la
insatisfaccin de sus necesidades. Las que definir como pasajeras. Este trabajo de
convencimiento o persuasin exige -entre otras cosas- que los responsables de la
Gestin del Personal tengan la capacidad de comunicarse, de establecer lazos de
confianza y cordialidad con los trabajadores. Un Gerente de Recursos Humanos o un
asistente de rostro adusto, que no converse con ellos y que no se interese por
conocer sus inquietudes, es de poca utilidad para la organizacin. En general, todos
los que fungen de supervisores en la empresa tienen el deber de identificar al
trabajador que evidencia niveles de insatisfaccin y proponer soluciones. El rea de
personal es la encargada de hacer el trabajo sistemtico, de estudiarlo y recepcionar
todos los aportes.
No es muy difcil identificar a un trabajador insatisfecho -aunque hay personas que
necesitan un lazarillo-, sin embargo es preferible que el diagnstico sea producto de
procesos investigativos que nos permitan identificar e interpretar con rigurosidad
este hecho organizacional. Para lo cual es necesario que los responsables de la
Gestin de Personal desarrollen competencias vinculadas a la investigacin y mtodo
cientfico.
Dada la relacin que hay entre satisfaccin del cliente y satisfaccin laboral,
podramos concluir que, junto con la Gestin de Personal, constituyen facetas de una
misma realidad.
Las organizaciones sociales, ya sean cooperativas, centros vecinales, pequeas
empresas de produccin o servicios, tienen que cumplir los objetivos que le dieron
origen y que justificaron su creacin y existencia.
Para cumplir con los objetivos planteados los integrantes de cada organizacin
deben pensar cules son los caminos ms convenientes y al alcance de sus
posibilidades.
La Planificacin estratgica es un recurso conceptual metodolgico que permite

definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y disear las mejores
estrategias generales posibles para lograrlos.
A continuacin se presenta una metodologa simple y concreta de planificacin
estratgica adaptada para su uso en pequeas organizaciones.
11
TEMA 3: MARCO PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Planificacin
Organizaciones
Misin
Plan estratgico
Actores
Sujetos colectivos que controlan recursos de poder (asociacin de voluntades, de
movilizacin social, de representacin, recursos econmicos, etc.)
Los actores tienen fines y actan para lograrlos.
Los actores eligen ciertos medios para llegar a esos fines
En esa consecucin los actores ponen en juego recursos, costos y beneficios.
La accin de los actores puede ser ms o menos eficaz y eficiente.
Rol:
Es el fundamento que les permite a los actores actuar en la estructura social
influyendo y modificando la realidad que los rodea.
En la estructura social los actores ocupen diferentes posiciones y desempean
mltiples roles o papeles.
Posibles conflictos:
12
Los distintos roles que cada actor no estn claramente definidos.
Las normas que establecen cmo se deben desarrollar esos papeles suelen ser
contradictorias.
Los distintos roles que cumplen los actores sociales generalmente son muy
complejos.
Los actores continuamente desempean papeles que pueden complementarse o

interferirse.
Estos conflictos podran hacer pensar que el funcionamiento de los actores en su

medio es un tanto catico, pero no es as. Es precisamente esta misma
complejidad de relaciones, la que permite que estos actores, puedan
efectivamente influir y cambiar la realidad que los rodea, y en el caso de las
organizaciones, alcanzar los fines que se proponen.
Esta multiplicidad de roles, en relacin permanente abre mrgenes para espacios

de autonoma de los distintos actores sociales y para la configuracin de campos
estratgicos de accin.
Las acciones pueden ser:

Intencionales o no intencionales, desde la perspectiva de las organizaciones,
interesan las acciones intencionales.
Racionales o irracionales, stas ltimas son aquellas que presentan incoherencia
entre los fines y los medios para alcanzarlos.
Es evidente que para influir sobre la realidad y lograr los fines propuestos las
acciones deben ser racionales. A su vez esta racionalidad puede ser paramtrica o
estratgica.
La primera es cuando ignoramos que en el contexto existen otros actores sociales que
tambin planifican a partir de sus propios intereses y objetivos.
La planificacin es estratgica cuando se tiene la capacidad de prever lo que
puede hacer el otro y otros que tambin estn, actuando en el mismo escenario.
Muchas veces actuamos en nuestras organizaciones desde la racionalidad
paramtrica. Sin embargo, los actores que intervienen en una realidad son muchos,
ponen en juego recursos, cambian y/o actualizan permanentemente las reglas del
juego con que se mueven.
Por esta razn, la racionalidad con la que acte la organizacin debe ser
necesariamente estratgica.
Recursos:
Cuando los actores intervienen en una realidad ponen en juego recursos. Los
recursos son cualquier elemento valorado por los actores que tienen impacto en la
situacin que se quiere cambiar o modificar.
Los recursos pueden ser materiales o simblicos. Son recursos materiales, el dinero,
las tierras, etc. Y son recursos simblicos, la capacidad de persuasin, el silencio de
13
los miembros de la organizacin en una reunin, los mensajes que emiten los medios
de comunicacin, etc.
Los recursos utilizados para influir y cambiar una realidad no tienen lmites porque se
pueden combinar creativamente de infinitas formas obteniendo en consecuencia
distintos resultados.
Los recursos son medios a travs de los cuales se ejerce el poder.

Es muy comn que el poder en las instituciones se presente de distintas formas, que
existan relaciones de autonoma o de dependencia entre actores.
Pero an las formas de dependencias ofrecen ciertos recursos que, segn como se
utilicen, pueden influir sobre quienes tienen y son portadores del poder. Ejemplo: Un
reclamo silencioso y permanente o la falta de participacin ante el ejercicio de un
liderazgo autoritario, son formas de uso de recursos para aquellos que tiene poco
poder y que desean cambiar la realidad y las condiciones de dependencia en que se
encuentran.
Un manejo estratgico de los recursos que tiene una organizacin contribuye o
dificulta el logro de los objetivos que se propone.
Conclusin:
El actor:
Puede actuar intencionalmente.

Puede usar la racionalidad paramtrica o estratgica.
Es capaz de influir.
Conoce muchas formas de actuar.
Pone en juego recursos.
Se rige por normas.
Piensa e implementa estrategias distintas.
Contexto
El contexto es el mbito en que la organizacin desarrolla sus acciones.
La organizacin desarrolla sus acciones en una determinada realidad local o regional;
en esa realidad se dan interrelaciones permanentes entre los actores que favorecen o
perjudican los procesos en que intervienen.
Dijimos que en el proceso de planificacin estratgica es necesario tener la
capacidad de prever lo que puede hacer el otro y otros que tambin estn actuando
en el mismo escenario. Por lo tanto es fundamental analizar y precisar las
caractersticas de ese escenario y cmo influyen sobre los actores que en l se
desenvuelven. Es necesario hacer un esfuerzo por describir y analizar cmo es el
contexto en que se desenvuelve la organizacin. Para ello se deber tener en cuenta:
Los procesos sociales econmicos y culturales que influyen en su desempeo.
14
Los otros actores sociales de esa realidad, los roles y posiciones que juegan los
actores involucrados o no en la organizacin, sus intereses y comportamientos.
Los recursos de todo tipo.
Las oportunidades y capacidades especficas de accin, de relaciones e

interacciones de otros o con otros actores sociales distintos a la organizacin.
Los problemas, dificultades, obstculos, percibidos o no por la organizacin que

pudieran afectar su funcionamiento.
Hay diversos factores que influyen directamente sobre las organizaciones y las
estrategias que se proponen. Por ejemplo, la globalizacin de las relaciones
econmicas, los procesos de reforma econmica y el ajuste generalizado, la
depresin de determinadas economas regionales.
Inciden en las organizaciones comunitarias la concentracin de la riqueza y de los
recursos estratgicos en manos de pocos; la pobreza y el desempleo; los procesos de
transformacin cientfico-tecnolgicos, y los cambios de roles y funciones en la
familia y en la situacin social de la mujer.
Todos estos factores se presentan de manera conjunta y simultnea influyendo
continuamente en la vida de las organizaciones.
Recapitulando:
El contexto es el entorno o ambiente en el que se encuentra inserta una
organizacin. Este entorno o ambiente se constituye por las condiciones o
factores exteriores a la misma que pueden afectar favorable o desfavorablemente
la vida, la estructura, el desarrollo y el futuro de la organizacin.
Ahora bien, si se observa el contexto se advierte que existe un contexto general o
macroambiente, y un contexto inmediato o microambiente.
El contexto general o macroambiente: se puede ubicar territorialmente a nivel
nacional y/o regional. Est integrado por el conjunto de grandes sectores de una
sociedad, las relaciones que se dan entre stos y las condiciones y efectos que dichas
relaciones producen.
Hay decisiones y medidas que se toman en el contexto general o macroambiente que
parecen muy lejanas para la organizacin, pero indudablemente son pautas y
directivas que la organizacin debe contemplar y a las cuales debe adaptarse. Por
ejemplo, ciertas medidas impositivas que deben ser respetadas.
El contexto general o macroambiente generalmente tiene impacto indirecto y no
inmediato en la organizacin, y segn cul sea la dinmica en que estos factores se
desarrollan, puede influir en la evolucin de la organizacin, portando amenazas u
oportunidades.
En la actualidad el impacto de las transformaciones es ms acentuado en todos los
mbitos de la vida, las relaciones socio-econmicas son cada vez ms numerosas y los
procesos sociales sumamente rpidos.
En el contexto inmediato o microambiente interesa atender el conjunto de
personas o instituciones que se contactan o relacionan ms directamente con la
15
organizacin. Si en el contexto general hablbamos de un mbito nacional o regional,
en el contexto inmediato hacemos referencia al mbito local en que desarrolla sus
actividades la organizacin.
Podemos identificar ese conjunto de personas que se relacionan con la organizacin
segn sean:
Beneficiarios: todas aquellas personas que demandan los productos a servicios

que produce la organizacin.
Proveedores: las personas o entidades que ponen a disposicin de la organizacin

los recursos humanos, financieros o tecnolgicos, necesarios para el logro de los
objetivos que se propone.
Reguladores: aquellos actores que imponen leyes, formas de legislacin,

reglamentos, directivas y polticas que influyen significativamente en la vida de
la organizacin. Por ejemplo, los poderes pblicos nacionales, provinciales y
municipales.
Competidores: otras organizaciones (pblicas y privadas) que realizan

actividades similares o sustitutivas de los productos o servicios que se propone
cubrir la organizacin.
Cuando observamos el contexto inmediato o microambiente nos detenemos en el

anlisis de los hechos concretos y reales que estos actores producen en ese entorno
inmediato y no en los procesos y tendencias ms amplios que se producen en el
contexto general.
Sin embargo ambos funcionan en estrecha relacin, y la influencia que ejerce el
macro ambiente afecta significativamente tanto a la organizacin como al micro
ambiente que la rodea.
El proyecto institucional de la organizacin

Otro aspecto significativo a la hora de ver las relaciones que se establecen entre la
organizacin y los otros actores es su propio proyecto institucional.
Toda organizacin tiene una imagen de s misma y de lo que quisiera llegar a ser.
Esta autoimagen generalmente se concreta en un proyecto institucional ms o menos
definido y compartido por los miembros que la integran.
La representacin que la organizacin tiene de s misma orienta la accin y el
destino organizacin.
Siempre esta autoimagen se refiere a la razn de ser de la organizacin, a cmo sus
miembros visualizan su accin en el presente y en el futuro.
Representa tanto las presiones sociales externas (cmo influye en ella el
macroambiente) y a los objetivos personales de las mujeres y hombres que integran
la organizacin. De algn modo, esta autoimagen tambin refleja la vida
organizacional, en ella se explican en gran medida sus logros y fracasos.
Comparar el proyecto institucional con los otros elementos que estamos analizando
permite probar qu tan consistente y factible es esa propuesta.
16
Permite reflexionar sobre las acciones a realizar, las posibilidades de cambio real a
producir y que vas de accin utilizar para alcanzar los objetivos que la organizacin
se propone.
Toda organizacin se sustenta en un proyecto institucional y elabora continuamente
proyectos de accin.
El proyecto institucional tambin requiere una planificacin para su realizacin y la
definicin de objetivos, metas y programas. Estos ltimos representan distintos
grados de concrecin y subdivisin en la prctica del proyecto originario. Para su
realizacin, el proyecto institucional tambin necesita:
UNA PLANIFICACIN, Y DEFINICIN DE OBJETIVOS, METAS Y PROGRAMAS.
Tengamos en cuenta que los programas siempre se sostienen en el proyecto

institucional que les da origen, aunque se propongan distintas metas.
El proyecto institucional debe ser explcito y compartido por todos los miembros de
la organizacin. La participacin en la definicin del proyecto institucional es
fundamental puesto que hace posible la identificacin y el compromiso de cada uno
de los que trabajan en l.
En la formacin de la autoimagen en las organizaciones, juegan un rol vital los
principios que motivan a sus miembros. Estos principios generalmente estn
plasmados en los estatutos o reglamentos internos.
Planificacin
Pero, qu es planificacin?
As como ha sido importante reflexionar sobre la concepcin y caracterizacin de
actor, contexto y proyecto institucional, antes de iniciar una planificacin
estratgica es tambin necesario acordar sobre lo que entenderemos por
planificacin.
Planificar es "prever racionalmente las acciones a realizar en funcin de los
recursos y los objetivos que se quieren lograr para generar transformaciones",
Analicemos los elementos de esta definicin:
PREVER implica anticiparse a un acontecimiento; en este caso anticipar las

acciones que se debern realizar.
RACIONALMENTE Implica hacer el anlisis de medios y fines y encontrar la
coherencia con que sern combinados para alcanzar los resultados previstos.
ACCION hablamos aqu de los distintos esfuerzos, tareas, operaciones concretas a
realizar.
RECURSOS son las personas y elementos materiales o simblicos que utilizan los
miembros de la organizacin.
17
OBJETIVOS Son los cambios, resultados, fin o fines que se desean lograr con las
acciones a emprender.
TRANSFORMACIONES Los cambios, el futuro deseado en cuanto a construccin de
una situacin mejor.
Tambin se puede decir que planificar es conocer la realidad y adoptar decisiones.

Conocer la realidad presupone hacer un diagnstico. Es reducir la incertidumbre a
partir de lograr informacin, analizar e interpretar esa realidad.
El diagnstico sienta las bases para la toma de decisiones racionales cuando se trata
de resolver problemas, permitiendo elegir entre varias alternativas.
Estrategia y tctica
Estrategia es el conjunto de polticas y planes de accin que, partiendo de lo que la
organizacin es hoy, muestran lo que se propone ser en un maana concreto.
Es la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de comprometer a las
personas miembros de una organizacin.
Puede decirse tambin que la estrategia es un arte, ya que implica la realizacin de
un proceso creativo en donde las posibilidades son ilimitadas.
Las tcticas son acciones parciales, forman parte de la estrategia y tienen su mismo
objetivo.
18
TEMA 4: DIAGNSTICO Y ANLISIS DE LAS ORG.

Planificacin
Organizaciones
Misin
Plan estratgico
Planificacin estratgica
La planificacin estratgica es un modo de orientar las acciones de una organizacin,
que tiene en cuenta el modelo poltico vigente y el comportamiento de los diferentes
actores sociales que intervienen en l.
La planificacin estratgica parte de una situacin inicial (resultado del diagnstico
realizado) y desde ese punto se establece una trayectoria (arco direccional) hacia la
nueva situacin objetivo deseado.
Cuando hablamos de planeacin estratgica hacemos referencia a la puesta en
marcha de un proceso de reflexin y toma de decisiones que se propone responder a
los siguientes interrogantes:
Pregunta.
Cul es la situacin actual?
Estratgica
Diagnstico de situacin institucional
Cul es la razn de ser de nuestra

organizacin?
Misin y visin de la organizacin
Cmo alcanzar y lograr los objetivos?
Estrategias
Qu planes de accin se
19
desarrollarn?
Programas
Cmo medir sus resultados?
Evaluacin
La planificacin estratgica se puede resumir del siguiente modo:
El punto de partida es la situacin problema, expresada en un diagnstico.
El punto de llegada es la situacin objetivo. Esta expresa la realizacin en el

tiempo de la "imagen gua" que configura el ideal que se quiere alcanzar.
Requiere que se analice la intervencin de los diferentes actores sociales y de la

poltica vigente.
Propone integrar el aporte de la tcnica de planificacin con las expectativas,

intereses, necesidades y problemas de las personas involucradas.
La definicin de objetivos resulta del consenso social entre los actores sociales
implicados, ya que la organizacin que planifica es parte de un contexto y
coexiste con otros actores.
La organizacin tiene en cuenta el conflicto y el consenso como dos factores que

estn presentes en los procesos sociales y que condicionan la realizacin de su
plan de accin.
En sntesis, la planificacin estratgica articula el "puede ser" con el plano

operacional "la voluntad de hacer". No supone disear un esquema rgido de accin a
seguir, sino que infunde una preocupacin permanente por el "hacia donde nos
queremos dirigir".
En la planificacin estratgica encontramos tres grandes momentos:

1) El primero es el diagnstico.
2) El segundo supone confrontar y eventualmente revisar la misin y visin
institucional.
3) El tercero es la formulacin del plan estratgico.
Diagnstico
Sabemos que la vida de una organizacin depende en gran medida de lo que ocurre
afuera de la misma, es decir, de los cambios que se producen en el contexto o
entorno en que se sita. Cambios en la situacin econmica, en las costumbres, en
las leyes, en las polticas, representarn oportunidades para consolidar la
organizacin o por el contrario, obstculos a vencer; en uno u otro caso la
organizacin se ver afectada por el contexto que la rodea.
En el marco de un proceso de planificacin estratgica, la etapa de diagnstico
incluye un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin.
20
Esto es, un examen de la situacin o realidad en que se desenvuelve y tambin una
reflexin sobre la misma organizacin y los principales ajustes que debe producir
para alcanzar sus objetivos.
Como parte del diagnstico el anlisis de situacin sirve para visualizar algunas ideas
razonables acerca de lo que va a pasar en los prximos aos en el barrio, regin o
pas en el que la organizacin esta inserta.
De esta manera nuestra organizacin estar mejor preparada para aprovechar las
oportunidades o para enfrentar las dificultades que vendrn, adaptarse a los cambios
y plantearse no solo como sobrevivir, sino tambin como crecer.
En sntesis podemos decir que la finalidad del diagnstico es:
Disponer de informacin confiable para construir el plan estratgico, a partir

del cual debern elaborarse los planes operativos para cada uno de los
responsables y /o distintas reas de trabajo de la organizacin.
Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno

de la organizacin,
Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos

participativos, y fomentar la creatividad de los miembros de la organizacin.
Establecer una cultura de la sistematizacin y evaluacin, juntar informacin,

ordenar la informacin y analizarla para obtener mejores resultados.
Cuando una organizacin se propone realizar una planificacin estratgica es

necesario realizar esta lectura e interpretacin de la realidad, seleccionando los
aspectos ms importantes a considerar para el crecimiento y consolidacin de la
organizacin.
No se trata de conocer la realidad en toda su profundidad, sino slo aquellos
elementos que nos interesan particularmente, en funcin de los objetivos de la
organizacin.
Por otro lado:
El diagnstico est orientado por el proyecto institucional.
Es decir, el tipo de objetivos perseguidos por cada organizacin har que el anlisis
de situacin se ocupe de ciertos aspectos o problemas en particular y no de otros.
Por ejemplo: organizaciones populares que tienen objetivos productivos o que
pretenden ser fuente de trabajo deben considerar la evolucin del mercado de
trabajo y, entre otras cosas, las demandas de capacitacin que debern satisfacer
para posicionarse convenientemente en dicho mercado. Tambin deberan analizar
las polticas econmicas en tanto contemplan o no un tratamiento especial para el
sector de la pequea y mediana produccin.
Ahora bien: Cmo hacemos un diagnstico? Cul sera el proceso adecuado para
realizar un diagnstico?
Los pasos a seguir son:
21
a. Describir la situacin y problema a atender tanto de la realidad del contexto
prximo como de la misma organizacin.
b. Explicar esa situacin y problema a partir de las causas que lo generan y los
efectos que producen.
c. Descubrir los obstculos.
d. Priorizar los aspectos capaces de ser atendidos por la organizacin.
e. Examinar cuidadosamente la situacin de la organizacin. Tener en cuenta qu se
propone, si existen objetivos claros y qu tanto los conoce la gente; qu papel
juegan los miembros de la organizacin para el logro de los resultados que
esperan obtener.
f. Bosquejar estrategias alternativas
Para describir y explicar la situacin o problemas a atender tanto en la realidad que
nos rodea como en la organizacin, es necesario tener algunas ideas sobre lo que va a
pasar en el barrio, en la regin o en el pas en los prximos aos. Tambin es
imprescindible tener claridad sobre cul es la capacidad de la organizacin y cules
son sus fortalezas y debilidades para asumir y enfrentar esos nuevos cambios que la
realidad propone.
El primer paso es reflexionar sobre quin es la organizacin como actor social, y
quines son los otros actores sociales que actan en el contexto ms inmediato.
As, ser importante reflexionar sobre la identidad de la organizacin como sector
con caractersticas y necesidades comunes, pero tambin con rasgos particulares en
tanto campesinos, asalariados, cuentapropistas, vecinos de un barrio o desocupados,
del mismo modo que ser necesario reflexionar sobre los problemas de la
organizacin y sobre las causas de los mismos.
Para hacer este diagnostico estudiaremos entonces:
las dimensiones de la organizacin.
los actores que juegan dentro de la organizacin.
un mtodo de anlisis institucional mtodo FODA -OPRI.
Dimensiones a considerar en el diagnstico de una organizacin

Para hacer este diagnstico analizaremos los siguientes aspectos o dimensiones de la
organizacin:
1) Su estructura
2) El sistema poltico
3) La tecnologa
4) Las relaciones
5) Historia de la institucin
6) Cultura organizacional
22
Estructura
Cuando hablamos de estructura nos referimos al conjunto de roles (papeles o
funciones) que se han establecido en la organizacin y que han sido aceptados y
consensuados por sus miembros, as como a las relaciones que se establecen entre
esos roles.
Estudiar la estructura implica conocer como se da la divisin de tareas,
responsabilidades y conduccin en la organizacin.
Es de vital importancia en este punto hacer una clara y precisa definicin de
responsabilidades y de las relaciones de autoridad y dependencia que tiene la
organizacin.
La estructura formal generalmente se encuentra reflejada en los estatutos y
organigramas. Por ejemplo, en una asociacin civil son fines de lucro el estatuto
especifica las autoridades con sus funciones y roles, y tambin los mecanismos de
participacin y toma de decisiones, etc. Y en el organigrama (un cartel donde se
dibujan los distintos roles segn el orden jerrquico y relacin de dependencia que
tienen) se describen los cargos que existen en la organizacin.
Sistema poltico
En el sistema poltico de las organizaciones es necesario tener en cuenta su sistema
de autoridad y de representacin.
a. Autoridad: comprende la conduccin, distribucin de funciones y
responsabilidades y la coordinacin de la accin institucional. Por ejemplo:
Comisin Directiva, Responsables de Administracin, etc.
b. Representacin: el sistema de representacin se conforma a travs de grupos de
poder que se manifiestan "en nombre de", por ejemplo en algunas organizaciones
hay lneas internas, agrupaciones, grupos de opinin, etc.
Para que se produzca un juego abierto y democrtico de relaciones, se deben crear
formas de participacin y de conduccin, por ejemplo, la consulta permanente a los
asociados. De esta manera los problemas de la organizacin son discutidos en
mbitos pblicos, y luego las resoluciones all adoptadas toman carcter de polticas
de la institucin.
Cuando una organizacin es pequea los intercambios y negociaciones entre los dos
sistemas pueden resolverse en un grupo amplio, pero cuando su tamao es mayor
requiere o se justifica la creacin de un sistema de representantes que permita la
implementacin de las polticas institucionales ms minuciosamente.
Tecnologa
Dice A. Turner que la tecnologa es todo tipo de conocimiento utilizado en las
organizaciones, entendiendo por conocimiento a las herramientas y mquinas que se
utilicen as como a los aprendizajes y experiencias que se adquieran y usen en la
organizacin.
23
La tecnologa ejerce una gran influencia en el comportamiento de los miembros de
las organizaciones. El ritmo de avance y crecimiento de los conocimientos tcnicos
tiene fundamental importancia en la vida institucional.
Ahora bien, en relacin a la tecnologa, qu interesa analizar en la organizacin?:
Importa saber, por ejemplo, cul es la tecnologa que se usa, qu posibilidades
materiales y humanas hay de acceder a nuevas tecnologas. Otro aspecto importante
a tener en cuenta en la organizacin es cmo influirn en la vida institucional y en el
comportamiento de sus miembros los cambios que las tecnologas producen.
Las relaciones
Aqu se analiza la trama de relaciones que ligan a los miembros de la organizacin
entre s, al individuo con su grupo, a los grupos entre s, a los individuos con la
organizacin y a los grupos con la organizacin.
En las organizaciones pequeas debe reflexionarse, por ejemplo, sobre las relaciones
que establecen los asociados entre s, los asociados y los miembros de la Comisin
Directiva, los miembros de la comisin directiva entre s, los asociados y los
empleados, los asociados y los beneficiarias, etc.
En las organizaciones suele observarse con mucha frecuencia la aparicin espontnea
de conflictos interpersonales cuando los objetivos institucionales y la forma de
participacin no estn claros.
En estos casos puede haber conflicto por las expectativas diferentes de los distintos
integrantes de la organizacin.
Por ejemplo, "en una cooperativa algunos de sus miembros creen que los objetivos
de la organizacin son ideales con los que se construyen cambios sociales, otros
piensan que son una estrategia para conseguir recursos. Otros, que esos ideales son
un verso que hay que soportar para conseguir algunos beneficios e incluso hay
quienes creen que esos ideales son ingenuos".
Aunque estn suficientemente claros el proyecto institucional y la estructura
organizativa, pueden existir problemas en el funcionamiento provenientes de los
conflictos entre individuos.
Estos conflictos pueden incidir en el grado de cohesin, integracin y en el
rendimiento de la organizacin. Tambin puede suceder que la introduccin de una
nueva tecnologa tropiece con rechazos individuales o grupales que no permiten
aprovechar.
Historia de la organizacin
Otro elemento significativo para hacer el diagnstico de la organizacin es la historia
de la organizacin.
Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no conocemos la historia de la
organizacin. Desde el momento de su fundacin se fijan ciertas reglas y se
consagran determinados smbolos que son internalizados, hechos propios, por los
24
sujetos. Por ejemplo, los socios fundadores son generalmente los principales modelos
de conducta que van incorporando los nuevos miembros de la organizacin.
El proyecto institucional y la estructura existente estn empapados de esa historia,
de esos acontecimientos que generalmente no se explicitan pero que cotidianamente
impregnan la toma de decisiones, las acciones, las estrategias, etc.
Para la reconstruccin de la historia de la organizacin debemos tener en cuenta su
fundacin y origen; su evolucin (los cambios ms significativos, ya sean positivos o
negativos); las dificultades, las tradiciones, mitos y leyendas, y las personas y lugares
"sagrados".
Puede iniciarse con un relato cronolgico de los objetivos inicialmente propuestos,
de las actividades realizadas hasta el presente y de las metas alcanzadas.
Como fuentes de informacin se puede recurrir a los relatos y testimonios de los
propios integrantes de la organizacin, en particular de aquellos que registran una
mayor antigedad. Por supuesto que habr diferentes puntos de vista y hasta
interpretaciones divergentes de los hechos, pero lo importante es llegar a una
imagen mayormente compartida y consensuada por todos.
Tambin puede ayudar la revisin y anlisis de elementos escritos como las actas,
registros de reuniones, registros del movimiento econmico, informacin estadstica
disponible sobre los diferentes aspectos de la vida de la organizacin.
Otra fuente de informacin pueden ser las organizaciones tcnicas de apoyo, si es
que alguna de ellas ha colaborado con nuestra institucin. Estas suelen tener
registros, informacin estadstica y hasta alguna evaluacin del funcionamiento de
las organizaciones con las que trabajaron.
Una vez reconstruida la historia organizativa se pueden elegir aquellos momentos que
se consideren importantes, ya sea porque fueron momentos de crisis o porque
marcaron una etapa de crecimiento, para reflexionar sobre las causas que los
provocaron. Esta primera tarea sobre la propia historia organizativa preparar el
terreno para una autoevaluacin de la realidad actual de la organizacin.
Cultura institucional
Son los modelos de pensar, creer y hacer cosas en la organizacin. Estos modelos
sociales de accin estn establecidos, son criterios de trabajo y formas de
interaccin, transmitidas y mantenidas por el grupo, tales como el lenguaje que
generalmente se usa, los liderazgos internos o preferencias compartidas.
La cultura institucional favorece en los miembros una imagen compartida de la
organizacin y es la prueba de la existencia de una personalidad como institucin.
Pero por otro lado, muchos de estos hbitos pueden resultar un obstculo a la hora
de proponerse cambios que no son fcilmente aceptados por los miembros.
Estas actitudes, hbitos, y rutinas debieran ser identificados, discutidos, analizados y
modificados cuando se elaboren estrategias que requieran nuevas prcticas.
25
Actores que juegan en nuestra organizacin
Simplificando algunos conceptos diremos que en la organizacin juegan actores
internos y actores externos.
Denominamos actores internos a las personas, grupos, reas o departamentos
internos relacionados directa y permanentemente con la gestin de la organizacin.
Les llamaremos actores en funcin del protagonismo y participacin que reconocen y
demandan las organizaciones de sus miembros.
La participacin de los miembros de la organizacin en la definicin del proyecto y
polticas institucionales constituye una modalidad que promueve el bienestar, la
identificacin y el compromiso de los actores con la organizacin.
Las motivaciones de los actores internos tambin son importantes para la planeacin.
Sus puntos de vista deben ser considerados cuidadosamente ya que servirn de base
para la formulacin de objetivos y estrategias de la organizacin.
Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas en el proceso de
planificacin. Pero en la medida en que se tengan en cuenta las motivaciones de los
actores internos aumentar el compromiso, lo que a su vez permitir obtener mayor
eficacia y eficiencia en la accin que se emprenda.
Con este propsito, es necesario determinar:
Si los objetivos del proyecto tienen su origen en todos los miembros de la

organizacin, en algunos miembros o si son impuestos desde afuera.
Cual es el grado y nivel de difusin de esos objetivos.
Si esos objetivos son interpretados de la misma manera en distintos grupos y

estratos de la organizacin.
Que grupos encarnan la defensa de los objetivos y que otros propugnan el cambio
de los mismos.
Los actores externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de

gran importancia para la organizacin.
Un diagnstico debe incorporar una reflexin sobre los otros actores sociales que
tienen algo que ver con nuestros proyectos como organizacin. Se trata de alguna
manera de ponerse en la piel del otro para saber qu piensa, cul es su
intencionalidad, cules son sus valores y cules los recursos de poder que maneja.
En el contexto ms inmediato de las organizaciones generalmente aparecen algunos
actores sociales tpicos. Por ejemplo: los equipos tcnicos de los Planes o Programas
Sociales que desde el Estado se vuelcan sobre las organizaciones; o las
Organizaciones No Gubernamentales que proveen servicios tcnicos y asistencia
promocional y financiera; o las estructuras poltico partidarias ms tradicionales y su
red de punteros y activistas que realizan distinto tipo de actividades en la
comunidad; o las Iglesias y sus redes pastorales; tambin los organismos
financiadores; otras organizaciones comunitarias; los medios masivos de
comunicacin, etc. Todos ellos son actores externos.
26
Los puntos de vista, expectativas y demandas de estos actores debern tomarse en
consideracin para luego decidir si pueden ser atendidos.
Detectar las demandas de los actores externos, como primer paso de la planificacin
estratgica, permitir que la organizacin disponga de valiosa informacin para
disear sus planes de trabajo y producir servicios de calidad que tengan en cuenta,
adems, las expectativas o distintas posiciones que van a tener y jugar todos los
actores afectados por la gestin de la organizacin.
El mtodo FODA OPRI

El FODA-OPRI es un mtodo de anlisis institucional, que analizando distintos datos
de la organizacin, su contexto y entorno permite diagnosticar la situacin de una
organizacin, su posicin en el contexto, su estado interno y luego definir y planear
su rol y accin en el medio.
A partir del conocimiento que se obtiene con un FODA se pueden tomar decisiones,
reformular la misin de la organizacin y sus estrategias y objetivos.
La aplicacin de este mtodo es muy sencilla. Se trata de analizar en un cuadro, por
un lado, las fortalezas y debilidades internas de la organizacin, y por otro, las
oportunidades y amenazas que le plantea todo lo externo a la organizacin
(contexto, otros actores, etc.).
El mtodo FODA-OPRI permite analizar, en lo interno, las fortalezas y debilidades de
la organizacin, y en lo externo, las oportunidades y amenazas del contexto.
Identificacin de fortalezas y debilidades
Las organizaciones estn conformadas por personas y recursos materiales de distinto
tipo que se han integrado para efectuar acciones de diferente naturaleza, con la
finalidad de cumplir con una misin especfica. En consecuencia, se puede
determinar que no hay organizacin perfecta, todas tienen fortalezas y debilidades
(virtudes y defectos; aspectos positivos y negativos).
Las fortalezas estn constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y recursos
propios de la organizacin, que son positivos y cuya accin es favorable. Son
fuerzas impulsoras, capacidades propias destacables que contribuyen positivamente a
la misin organizacional.
Las debilidades en cambio son aquellas situaciones, recursos u otros factores que
dan cuenta de las dificultades al interior de la organizacin; problemas que inciden o
limitan sus perspectivas de la organizacin, impiden el adecuado desempeo de la
gestin.
Hacer un anlisis de estas fuerzas en la organizacin permite identificar las
fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas.
Esta informacin constituye una valiosa fuente para la construccin del plan
estratgico de la organizacin, particularmente para la formulacin de los objetivos
a seguir y las estrategias a implementar.
27
Las fortalezas y debilidades de la organizacin pueden ser analizadas para cada una
de las dimensiones propuestas en el anlisis organizacional.
Es necesario ordenar y jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la
valoracin de su impacto en la gestin organizacional.
Veamos un ejemplo de fortalezas y debilidades en la organizacin:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
a) Misin oportuna.
a) Falta de espacio fsico._
b) Buen equipamiento
b) Ausencia de poltica de ingresos,

(cuota social, tarifas por servicios
prestados, etc.)._
c) Tcnicas actualizadas
d) Estructura
consistente
e) Recursos
gerencial
clara.
para
el
Evolucin
mejoramiento
f) Descentralizacin
g) Planificacin
concretos.
flexible.
Planes
c) Falta de conocimiento de la misma

por parte del pblico.
d) Indefinicin de metas en
de impacto esperado._
trminos
e) Poca participacin de la Junta

f) Directiva.
g) Fondos escasos y poco diversificados.
h) Personal idneo
h) Roles difusos. Descripcin de cargo

desactualizada
i) Mstica - motivacin.
j) Alto nivel de rendimiento.
i) Falta de poltica de personal.
k) Buen clima organizacional.
j) Falta de integracin entre los grupos

k) Rotacin de personal y asociados
l) Escasas
relaciones
instituciones.
con
otras
Cuadro matriz de evaluacin interna

Si bien la mayora de las organizaciones comunitarias en las que trabajamos son
relativamente pequeas, el anlisis de fortalezas y debilidades internas de la
organizacin debera ser minucioso.
Para realizar una evaluacin lo ms completa posible hay que intentar dar respuestas
a distintos aspectos. Sera necesario preguntarse qu tan bien funciona la
organizacin, en relacin a, por ejemplo, los distintos aspectos que consideramos en
el siguiente cuadro de evaluacin interna.
Procesos
Gestin
Planeacin
de Situacin
Econmica
Produccin de Las relaciones Procesos de

los servicios
con el medio y
Investigacin y
la promocin
desarrollo
Patrimonio
Proceso de
Caractersticas
Tipo
de
28
Produccin
y
tipo
poblacin
de investigacin y
produccin
Usuaria y/o
Beneficiario
participante
Organizacin
Ingreso por
Servicios
Que se realiza
/
Capacitacin
Necesidades y Formas
de
de los recursos expectativas de estudio
de
humanos
la poblacin
necesidades y
expectativas
Control
Costos de los Relaciones

servicios
laborales
Motivacin
Inversiones
Direccin
Rentabilidad
Forma
de Canales
de
relacin con la comunicacin
poblacin
Calidad de los Medios

de Planeacin de
procesos
y divulgacin
y los recursos
recursos
promocin
Oportunidad en Proyeccin y
la presentacin perspectiva de
de los servicios. la organizacin
Responsabilidad
social
Para aplicar el cuadro de evaluacin interna, pueden seguirse los siguientes pasos:
Seleccionar los factores a evaluar.
Se toman los factores internos que utiliza la organizacin y se establece cul ser el
orden en que sern analizados. Por ejemplo:
En relacin a la situacin econmica de la organizacin:
a) Planificamos cmo utilizar el patrimonio?
b) Controlamos el costo de los servicios prestados?
En relacin a los servicios prestados por la organizacin:
a) Capacitamos a los miembros de la organizacin?
Y as para los distintos aspectos que sea til evaluar en la organizacin.
Evaluacin de los factores
Para la evaluacin de cada factor se procede a discutir que piensa al respecto cada
uno de los miembros que participan en la planificacin.
Al sacar conclusiones se le asigna a cada factor una calificacin compartida, que
permita identificar su impacto.
29
En este punto se coloca la atencin en los escenarios en los que acta la
organizacin, con el objetivo de identificar los principales procesos que suceden en
l y cmo estos podran afectar positiva o negativamente a nuestra organizacin.
Qu son las oportunidades?
Las oportunidades son factores favorables que encontramos en el contexto y que se
deben direccionar para darles utilidad.
Qu son los riesgos-amenazas?
Los riesgos-amenazas son factores adversos al entorno, que impactan, afectan y/o
hacen peligrar la vida de la organizacin.
El anlisis del entorno debe hacerse de la manera ms profunda y exacta posible,
identificando sistemticamente los factores de mayor importancia potencial para la
organizacin. Mientras mayor y mejor sea la evaluacin realizada mayor ser la
posibilidad de enfrentar con xito a los cambios turbulentos que se van produciendo
en el entorno.
Para el estudio del entorno o escenario de la organizacin debemos poner el acento
en diagnosticar cul es y ser el comportamiento, entre otros, de los siguientes
actores:
El estado
Los medios de comunicacin
Los beneficiarios o clientes
Los proveedores
Las empresas
Las otras organizaciones (pueden significar una competencia, una posible alianza
estratgica o terreno para la negociacin).
El mercado social (incluimos todo el juego de oferta y demanda, de

financiamiento de proyecto, subsidios, crditos, etc., para las organizaciones).
Corresponde luego analizar el conjunto de situaciones o factores que crean los

distintos actores mencionados anteriormente en su interaccin con el contexto, tanto
el ms prximo como el macro.
Para cada actor (Estado, medio de comunicacin, beneficiario o cliente, etc.),
habra que estudiar el comportamiento de distintos factores con los que se
construye un nuevo cuadro de evaluacin, pero esta vez "externa".
Social-cultural
Qu relaciones se establecen, qu lenguaje se usa, qu valores se fomentan. etc.
Poltico - administracin pblica
Qu procedimientos administrativos hay que seguir, a quin dirigirse, dnde reside el
poder y el conocimiento de lo que nos interesa.
30
Econmico
Cmo se desenvuelven econmicamente, qu estndares de precios se manejan, etc.
Demogrfico
Cuntos son, cul es su perspectiva de crecimiento.
Tecnolgico
Qu herramientas y conocimientos se aplican o requieren, etc.
Jurdico
Cules son las normas vigentes. Competencia. Qu nivel de participacin y capacidad
tienen otros actores en campos que nos interesan.
Ecologa
Qu efectos deseados y no deseados se producen en el ambiente.
Los pasos a seguir son similares a los de la matriz de evaluacin interna:
1 Primero: Seleccin de los factores.
Se toman los factores que estn en relacin con nuestra organizacin y se establece
cual ser el orden y jerarqua con que sern analizados.
2 Segundo: Evaluacin de los factores.
La evaluacin de cada factor implica discutir qu piensa al respecto cada uno de los
miembros que participan en la planificacin.
Al momento de las conclusiones se le asigna a cada factor una calificacin
compartida, que permita determinar su impacto.
Una vez hechas la evaluacin interna y externa, se precede a analizar en conjunto las
mismas.
Hay que relacionar las caractersticas o aspectos seleccionados que se quieren
observar en las dos evaluaciones y se colocan luego en un cuadro como el que se
presenta a continuacin:
Fortalezas Oportunidades
Fortalezas Riesgos
Debilidades Oportunidades
Debilidades Riesgos
Esquemticamente, en el cuadro tendremos:

Organizacin FODA
FORTALEZAS FO
DEVILIDADES DA
31
OPURTUNIDADES FORTALEZAS
CONTEXTO OP
RIESGOS RI
DEBILIDADES
OPURTUNIDADES
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
RIESGOS
RIESGO
Del cruce de las variables de FODA y OPRI surgir, como se ver luego, la formulacin
de las estrategias a seguir.
Como ya se seal en el captulo anterior, antes de formular el plan estratgico es
necesario confrontar y si hace falta revisar la misin y visin institucional.
Una vez que se hubo reflexionado sobre las fortalezas y debilidades internas a la
organizacin, sobre la situacin actual, con sus amenazas y oportunidades, y sobre
los escenarios posibles que se debern enfrentar en el futuro, se est preparado para
revisar y si es necesario cambiar la finalidad ltima de la organizacin.
Dicha finalidad no tiene que ver tanto con las acciones inmediatas que se ha
propuesto la organizacin (construir cierta cantidad de viviendas, generar puestos de
trabajo), sino con los objetivos de ms largo plazo, es decir la misin de la
organizacin, su finalidad ltima. Por ejemplo: "mejorar la calidad de vida de las
familias o ampliar sus posibilidades de participacin activa en la construccin de una
sociedad ms justa, solidaria y democrtica".
A su vez, esa finalidad se traduce en una misin ms especfica, que recoge la
inquietud de los asociados y representa ciertos valores, principios y orientaciones
generales que los guan en su accionar. En este caso se trata de principios muy
significativos para el sector, tales como "la cooperacin, la autogestin solidaria o la
participacin activa".
La misin opera como una gua o norte que los integrantes de la organizacin
deben conocer y compartir, para no desviarse o para tener criterios claros a la
hora de tomar decisiones importantes para la vida institucional.
Por ejemplo, decidir si se acepta o rechaza la asistencia de planes o programas que
impliquen la renuncia del principio de autogestin. O si se aceptan lneas de crdito
por parte de organismos de financiamiento que impliquen la exclusin de una parte
de los asociados. O ventajas y privilegios a cambio de resignar algunos valores
enmarcados en dicha misin.
Estos valores que se configuran en la misin y la visin de la organizacin contribuyen
a definir su identidad y su imagen, hacen a la propia esencia de la organizacin.
32
TEMA 5: MISIN
Planificacin
Organizaciones
Misin
Plan estratgico
En el planeamiento estratgico interactan, principalmente, 3 componentes:

1. LA MISION INSTITUCIONAL tiene que ver con lo que la institucin quiere y porqu
lo quiere.
2. Los escenarios actuales y posibles en los que se mueve y mover la institucin
tanto en lo macro como en lo micro o en lo mediato e inmediato (con respecto a su
accin), sus riesgos y oportunidades.
3. El anlisis de la organizacin misma al momento actual sus fortalezas y
debilidades.
Vemos entonces en este cuadro cmo a los componentes ya mencionados: el
escenario con sus riesgos y oportunidades y la organizacin con sus fortalezas y
debilidades- se agrega un tercer componente:
La misin es
La razn de existir de la organizacin.
El propsito de la organizacin.
La labor asignada o autoimpuesta, es la obligacin.
Implica, tambin, lo que la organizacin no deber hacer.
33
La misin de una organizacin debe responder a cuatro preguntas bsicas:
Qu HACEMOS?
PARA QUE LO HACEMOS?
Cmo LO HACEMOS?
PORQUE LO HACEMOS?
Para formular la misin se debe encontrar una idea fuerza con determinadas
caractersticas, que sea capaz de movilizar las energas institucionales hacia una
causa comn, maximizando la creatividad y compromiso de sus miembros,
aprovechando al mximo las oportunidades que le brinda el contexto y delimitando
su campo de accin a aquello en lo que es realmente competente.
Para lograr definir la misin de una organizacin es necesario que logremos acuerdo o
consenso sobre tres aspectos bsicos:
primero, qu es lo que queremos y por qu;
segundo, desde qu rol interactuamos en el contexto social,
y tercero, cules son los grandes objetivos estratgicos planteados a largo

plazo.
Cuando se trata de definir la misin de una organizacin, solo el consenso y la

participacin de todos permite lograr un nivel de compromiso y transformar una idea
escrita en los papeles en una idea fuerza capaz de movilizar o motivar a los
integrantes de la organizacin. La participacin del conjunto hace que la definicin
de la misin no slo sea la idea de algunos pocos visionarios o dirigentes sino el
convencimiento del resto de los integrantes de la organizacin.
Las principales dimensiones que componen la misin institucional son:
La visin y el propsito.
El rol o papel como actor social en la misin formulada.
La definicin de objetivos estratgicos.
Visin y el propsito
Cuando hablamos de visin y propsitos nos estamos refiriendo a los sentimientos y
valores ms profundos de las personas que componen la institucin, que logran ser
transformados en sentimientos y valores grupales, institucionales.
Esos valores son capaces de movilizar y comprometer a los miembros de la
organizacin en la tarea ms all de otros intereses subalternos tales como el salario,
el prestigio, etc.
La visin es la visualizacin de la accin a desarrollar en el presente pero tambin
implica una proyeccin; una imagen proyectada en el futuro de la organizacin
34
que se desea. Es generalmente algo noble que convoca a los actores internos y
externos a luchar y comprometerse por los objetivos y proyectos de la organizacin.
Cuando hablamos de visin estamos pensando en la organizacin que deseamos
en el futuro.
La visin cumple con el objetivo de identificar el sentido general y la direccin hacia
donde se mueve la institucin.
En la construccin de la visin juegan un papel importante los valores o ideales que
comparten los integrantes de la organizacin y que orientan su comportamiento.
Indican a las personas por qu sentirse satisfechas y en consecuencia son una
herramienta para la toma de decisiones.
El rol de la organizacin en la misin

En la formulacin y reformulacin de la misin resulta importante el papel de los
lderes, ya que estos pueden facilitar el cumplimiento de las metas y objetivos
trazados por las organizaciones.
La responsabilidad de los lderes, en este sentido es muy importante en tanto debe
"elaborar una visin de futuro, identificar un blanco que se quiere y se debe
alcanzar, estimular la adopcin de objetivos que trascienden a las personas
individualmente, mostrar las estrategias necesarias y los senderos alternativos a
seguir, para llevar a cabo los cambios que permitan hacer real esa visin".
Los lderes integran y orientan los esfuerzos de todos los miembros de sus
organizaciones mediante la creacin compartida de una visin. Pero para escoger una
direccin, el lder debe haber incorporado la imagen mental, la fantasa del futuro
posible y deseable que tiene la organizacin de s misma
Con la visin el lder presenta a la organizacin el puente que hay que cruzar entre el
presente y el futuro deseado.
Por ltimo nos parece interesante recuperar lo que plantea H. Malcom acerca de la
misin:
"La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una organizacin o
empresa de otras parecidas, identifica el alcance de sus operaciones en los
aspectos de sus productos o servicios y su insercin en el mercado".
Definicin de objetivos y estrategias

A la hora de formular la misin hay que definir:
Las estrategias de una organizacin.
Su principal idea acerca del producto o servicio que presta.
Una caracterizacin y anlisis de las principales necesidades del usuario que la

organizacin pretende satisfacer.
35
La misin lleva a definir el qu de la organizacin y lo que sta aspira a ser. Permite
establecer precisamente el mbito donde acta y ser lo suficientemente amplia y
creativa para crecer o intervenir en otros mbitos.
Distingue a la organizacin de las dems. Sirve como marco para definir actividades
presentes y futuras.
En su formulacin la misin debe ser planteada con suficiente claridad como para
que pueda ser entendida por todos los miembros de la organizacin (dirigentes,
asociados, empleados, clientes, usuarios).
Debe adems ser planteada de manera flexible, de modo de permitir a la
organizacin hacer frente a las dificultades internas y externas que se le presenten.
36
TEMA 6: PLAN ESTRATGICO

Planificacin
Organizaciones
Misin
Plan estratgico
Formulacin del plan estratgico

Una vez que se han redefinido la visin de futuro, la misin y los objetivos generales
de corto y largo plazo, hay que comenzar el proceso de formulacin del plan
estratgico. Para ello veremos en primer lugar qu son las estrategias y cmo
plantearlas.
Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas
exigencias del entorno y ubicar a la organizacin en una relacin ventajosa para
el futuro.
La estrategia no es un fin en s mismo sino slo un medio con miras a alcanzar los
objetivos de largo plazo.
Implica la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de involucrar en
las mismas a los miembros de la organizacin.
Cada estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tcticas, que permite
a la organizacin desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus recursos humanos
y su capital.
37
La estrategia no es un fin en s mismo, sino slo un medio. Entendida globalmente,
estrategia sera el todo (objetivos, polticas y programas). Si la definimos
funcionalmente, enmarcara slo la parte de programas y planes de accin.
Cuando pensamos estratgicamente estamos
proyectos especficos.
abriendo caminos hacia los
Es por esto que podemos pensar que la estrategia es una accin o grupo de acciones
que permite abrir caminos a los proyectos especficos, para cumplir con los objetivos
institucionales.
Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las
amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de
la visin de futuro, de la misin y de los objetivos.
Para lograr un "Plan Estratgico" que represente al conjunto de la organizacin
debemos crear todos los canales de participacin posibles y efectivos; deben
participar no solo los dirigentes y gerentes sino tambin el resto de los integrantes de
la organizacin.
Es decir, las diferentes instancias para la elaboracin del plan tienen que ser lo
suficientemente amplias como para permitir la participacin de las personas que
habitualmente concurren a la Organizacin e incluso de aquellas otras que por
diversos motivos, en algn momento se alejaron o no participan activamente en la
institucin.
Esta instancia, la de elaborar un plan estratgico, es adems una buena oportunidad
para fortalecer los vnculos dentro mismo de la organizacin.
Hay organizaciones muy pequeas, por ejemplo, aquellas destinadas a la prestacin
de un servicio, que estn conducidas por un grupo de personas. En estos casos se
puede convocar a representantes de los usuarios del servicio para que contribuyan
con sus aportes y puedan brindar sus opiniones acerca del mismo.
Las estrategias se orientan al futuro.
No son un fin en s mismo, sino slo medios.
Deben contribuir al logro de los objetivos y la misin.
En su formulacin tienen que participar todos los miembros de la organizacin.
Implican un conjunto de medidas tcticas y decisiones concretas.
Abren camino hacia los proyectos especficos.
Evaluacin de estrategias actuales

El primer paso para avanzar en al elaboracin del plan estratgico es identificar las
estrategias que estamos utilizando. Una vez identificadas debemos analizarlas
tratando de ver cuales son los obstculos que estn trabando, demorando,
perjudicando o buscando eficiencia a la organizacin.
38
Del mismo modo, es importante analizar las estrategias histricas de la institucin,
su evolucin y su impacto concreto en funcin de lo que acordamos en las ltimas
planificaciones realizadas.
Para ello se necesitar informacin que ya existe en la organizacin, por ejemplo, en
los estatutos, actas de reuniones, actas de asamblea, documentos de proyectos o
programas, informes, fotografas, recortes periodsticos, etc.
Toda esta informacin ayudar a reconstruir la manera en que la organizacin se ha
movido a lo largo de la historia. Entonces, qu estrategias hay que tener en cuenta
en esta primera etapa?
Las estrategias que planeamos,
Las que estn en uso,
Las que dejamos de lado,
Las que estn surgiendo,
Las estrategias imprevistas.
Identificacin y priorizacin de estratgicas futuras

Una vez logrado un panorama claro, a partir de los datos del diagnstico, donde se
pudieron establecer tanto oportunidades como riesgos relacionndolas con las
debilidades y fortalezas de la organizacin, deben definirse que nuevas metas
estratgicas pueden plantearse para la organizacin.
Este paso o momento es muy sencillo y consiste en especificar de modo claro las
estrategias que se pueden ejecutar en base a las capacidades de la organizacin.
Por ejemplo:
Lograr una comisin o grupo de trabajo en la organizacin que mantenga

conexiones permanentes con los medios de comunicacin, para que la
comunidad se interese por los aportes de la organizacin al desarrollo local.
Priorizar esfuerzos para generar recursos propios y lograr mayor autonoma de

los organismos financieros.
Cmo hacer para priorizar, para establecer cul de estas estrategias puede
implementarse primero en la organizacin?
Debemos tener en cuenta, por lo menos, tres aspectos fundamentales:
1. Hacer un pronstico rpido y sencillo acerca de todo aquello que pasar si no se
acta. Qu se perder? Qu se ganar?
2. Determinar cuales son los requisitos: habilidades, destrezas y todas aquellas
capacidades que se necesitan para llevarlas a cabo.
3. Identificar cul es el punto de vista y las decisiones que tomarn los dirigentes de
la organizacin.
39
Ajuste del plan estratgico

Una vez concluido el desarrollo de los pasos que han permitido la estructuracin del
Plan Estratgico es necesario realizar un rpido y sinttico chequeo y ajuste de todos
ellos (las estrategias que usamos en el pasado, las que estn en uso hoy, las que
dejamos de lado, las que estn surgiendo y las imprevistas).
Se debe asegurar que toda la informacin o demanda importante detectada durante
la etapa de diagnstico se haya tenido en cuenta y que los distintos elementos del
Plan Estratgico presenten una alta coherencia entre s.
Una vez terminado y revisado el Plan Estratgico, debe ser aprobado formalmente y
difundido para conocimiento de todos los miembros de la organizacin.
Paralelamente, puede iniciarse el proceso de planificacin operativa.
Preparacin para la articulacin con la planificacin operativa

Se ha dicho que la Planificacin Estratgica permite a una organizacin definir sus
principales objetivos de mediano y largo plazo y disear las mejores estrategias
generales posibles para lograr esos objetivos.
Sin embargo, la Planificacin Estratgica no permite, por s sola, la elaboracin de un
plan de trabajo operativo que defina los pasos concretos que cada miembro de la
organizacin debe realizar, ni cmo deben asignarse y usarse los recursos materiales
que posee la organizacin para llevar a cabo sus actividades.
Es necesario avanzar en otra etapa de planificacin, complementaria a la anterior,
que se denomina Planificacin Operativa.
Planificacin estratgica
Las estrategias nos sirven como guas para la formulacin y definicin de los
diferentes planes y programas que priorice la organizacin. Definidas las estrategias
es necesario bajarlas a las operaciones concretas de la institucin, es decir,
convertirlas en programas y proyectos, en base a los presupuestos con los que cuente
la organizacin.
La Planificacin Operativa implica llegar del Plan Estratgico a programas y
proyectos concretos de trabajo.
Constituye la etapa final del proceso de planificacin y consiste en establecer
compromisos para poner en prctica la visin de futuro, la misin, los objetivos y las
estrategias de la organizacin, que fueron diseadas en la Planificacin Estratgica.
La Planificacin Estratgica y la Planificacin Operativa conforman un proceso de
ida y vuelta. La Planificacin Operativa indica que se debe hacer, cmo, cuando y
quin debe hacerlo, con que recursos y cules sern los resultados esperados
Como elaborar una planificacin estratgica en una organizacin.
Esto pretende ser una sntesis de lo dado anteriormente.
40
Se tienen en cuenta los dos momentos fundamentales: diagnstico y planificacin
propiamente dicha.
Resumen
En la formulacin del Plan Estratgico, las estrategias son los caminos o mecanismos
a seguir para responder a las exigencias del entorno y ubicar a la organizacin en una
relacin ventajosa para el futuro.
Pero hay que tener en cuenta que la estrategia no es un fin en s misma, sino que
debe entenderse como un medio con miras a alcanzar los objetivos a largo plazo. Y
una vez definidas las estrategias es necesario convertirlas en operaciones concretas,
en programas y proyectos. Aqu se advierte la estrecha relacin entre la Planificacin
Estratgica y la Planificacin Operativa. Esta ltima representa una continuidad y un
complemento de la primera.
41
TEMA 7: ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS

Planificacin
Organizaciones
Misin
Plan estratgico
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre
los recursos humanos y las necesidades de su organizacin.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin
disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma
de la productividad de la organizacin.
Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva

general.
Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea
suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su
familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de
reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos
durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones
se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin
detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener
mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y
42
organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva a
cabo esta funcin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempean.
Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de
decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las
caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con
el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis
de puestos son:
1) Compensacin equitativa y justa.
2) Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
3) Determinacin de niveles realistas de desempeo.
4) Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
5) Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
6) Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
7) Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8) Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los
empleados.
9) Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
10) Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
Obtencin de informacin para el anlisis de puestos

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos,
sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los
productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que
generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes
oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, se
realizan los siguientes pasos:
1) Identificacin de puestos.
Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande, es
posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una
investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea
vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
2) Desarrollo del cuestionario.
Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico.
43
Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto que

se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima
descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datos
atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto.
Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito del

puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rpida
descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades especficos
permiten conocer a fondo las labores desempeadas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos,

habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios
para la persona que desempear el puesto. Es vital para proceder a llenar
una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, permite la planeacin de
programas de capacitacin especfica.
Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen

fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. Se deber
recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros
industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.
3) Obtencin de datos.
El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo
en todos los casos la mxima flexibilidad.
Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede

proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse en
un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen
las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima
confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas
que desempean el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan
despus. A fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado).
Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de

recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar
un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til
cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por
numerosas personas.
Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias
del empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora
de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de
informacin. La verificacin de estas bitcoras no es una alternativa comn
para obtener informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en
trminos considerables de tiempo.
Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de

conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y
movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis
de ningn puesto.
El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.
44
Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos.

La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de
puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de
desempeo necesarios para una funcin determinada.
Descripcin de puestos:
Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos
deben tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la
comparabilidad de los datos.
Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo
que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est
sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean):
Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.
Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de

personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar
retroalimentacin a sus analistas.
Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto).
Jerarqua, para establecer niveles de compensacin.
Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est

vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre.
Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden

pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele

continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es
ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada
responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se
destaca el desempeo.
Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que

debe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos
profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.
Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre

personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el
supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto
y el gerente de personal.
Especificaciones del puesto:

La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba
en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La
45
especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades
que debe poseer la persona que desempea el puesto.
No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms
prctico combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeo:
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con
ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar
alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de
resultados.
Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas,
correccin y retroalimentacin.
Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que
genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se
toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos
interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como
retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe
corregirse, sino la estructura misma del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el
personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
El sistema de informacin sobre los recursos humanos.

Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran
la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la
toma de decisiones.
Organizacin de la base de datos:
Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en papel requiere
en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de
cmputo. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos
constituyen una unidad bsica. Cada vez ms, los puestos se organizan en grupos
laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos
tipo o tpico.
Diseo de puestos.
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin.
Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a
obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal
deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos.
El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y
conductuales que se han especificado en cada caso.
46
La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las
dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se
encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias
en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del
personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos
los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos
los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que
tienen determinada funcin.
Elementos organizativos del diseo de puestos:
Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente
diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al
logro de resultados ptimos.
La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puestos. Cuando
los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin
suele ser ms alta. ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las
tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se
reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada
la identificacin de las tareas, se agrupa un nmero limitado de tareas y se integra
un puesto. El resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos
especializados conducen a ciclos cortos en el puesto.
El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo
de los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el
empleado. Esta tcnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta
especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin
experiencia en trabajos industriales. Este enfoque ha cedido el paso a diseos de
puestos elaborados bajo la ptica del flujo de trabajo y de las prcticas laborales.
Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a
procesar, se puede determinar la lnea ideal de flujo para que el trabajo se efecte
con eficiencia.
Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo del
trabajo. Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en
los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.
Elementos del entorno en el diseo de puestos:

Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la
disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta
el entorno social.
Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben
balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede
proveer el mercado.
47
Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin
influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar
a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable.
Elementos conductuales en el diseo de puestos:
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la
eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones
conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las
necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de
carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con
calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son:
Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser

responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las
respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la
posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles
pobres de desempeo o apata.
Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad

puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y
accidentes.
Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema

de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su
tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad
y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el

individuo evala su aportacin a toda la sociedad.
Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona

retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para
que su actuacin mejore.
El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.

Aumentar los aspectos conductuales quizs repercuta en la eficiencia. En este
sentido, no existe una solucin unvoca. Los expertos en personal deben esforzarse
por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.
La productividad y la especializacin:
La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor
productividad slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace
ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales
como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad.
La satisfaccin y la especializacin:
Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de cierto
punto, la especializacin ulterior conduce a un rpido descenso de la satisfaccin.
48
Los puestos sin especializacin requieren perodos largos de adaptacin. La
frustracin decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se aade cierto
grado de especializacin. Cuando la especializacin excede cierto punto, sin
embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de autonoma, variedad e
identificacin con la tarea.
La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la especializacin
sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin.
Aprendizaje y especializacin:
Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender.
Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear un trabajo
especializado.
Rotacin y especializacin:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de
satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este
factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son
altas, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los aspectos conductuales,
puede reducirlas.
Tcnicas para el nuevo diseo de puestos.
El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto
especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el
puesto se encuentra ya muy especializado.
El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el
punto en el que se ubica un puesto determinado.
Especializacin insuficiente:
Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran
suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las
tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan
esenciales se identifican y eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos
tareas.
El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso
accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin
directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor
grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como
manifestacin grave.
Especializacin excesiva:
A medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los niveles de vida,
los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos
y montonos resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del
entorno laboral, se pueden emplear varios mtodos. Las tcnicas utilizadas con
mayor frecuencia incluyen:
49
Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no

cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la
monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades
muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los
puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina
sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras
tcnicas.
Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la

necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona
mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de
habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de

satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y
control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las
que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a
aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de
nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin. El
uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que
siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la
poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de
disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente
para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es
suficientemente radical.
50
TEMA 8: DEMANDA Y OFERTA LABORAL

Planificacin
Organizaciones
Misin
Plan estratgico
Demanda laboral
Se define la demanda laboral insatisfecha como la ausencia de oferta idnea de
trabajadores para responder a un requerimiento especfico por parte de las
empresas, organismos pblicos, o cualquier otra organizacin que acte como
demandante de sus servicios; expresada mediante avisos en los diarios o internet,
carteles en la va pblica, bsquedas de boca en boca, etc.
La demanda en el mercado de trabajo representa la cantidad de trabajadores que
las empresas o empleadores estn dispuestas a contratar.
Las empresas necesitan trabajadores para poder desempear su actividad y obtener
el mximo beneficio a travs de la venta de los bienes y servicios que producen. Para
ello demandan fuerza de trabajo en el mercado y estarn dispuestas a contratar
trabajadores siempre que los ingresos que consigan por su labor sean mayores que el
salario que les tiene que pagar. Por tanto, si el salario es muy alto, slo se contratar
a unos pocos, siguiendo el principio de que el ingreso marginal de los trabajadores es
decreciente en funcin del nmero de trabajadores contratados (se contrataran los
ms necesarios para el funcionamiento de la empresa) y de que en el caso de salarios
sean muy altos habr menos empresas dispuestas a operar en el mercado por
cuestin de rentabilidad.
51
En sentido contrario, en un mercado en el que los salarios son bajos, se puede
contratar a ms trabajadores aunque estos produzcan menos cantidad de bienes en
el mismo tiempo.
Oferta laboral
La Oferta de trabajo es la relacin entre horas que se desea trabajar y los salarios.
Las decisiones acerca de cunto trabajo ofertar y en qu condiciones muestran una
enorme variedad:
uno o ms empleos
tiempo parcial o completo
horas ordinarias o extras
entradas o salidas
combinacin o no con estudios
La oferta laboral de toda la economa se obtiene sumando las ofertas individuales.

Objetivo: desarrollar un modelo de dichas decisiones.
En trminos empricos: estudiar los determinantes de las tasas de actividad y de las
horas trabajadas.
Algunos casos de inters:
Las mujeres: crecimiento de la participacin femenina
los adolescentes: en relacin con la decisin de estudiar
A. Modelo bsico de la oferta individual.

Los individuos maximizan su bienestar de dos formas:
consumiendo bienes
consumiendo tiempo libre
Los bienes se compran en los mercados, y el poder de compra se gana mediante el

trabajo.
Intercambio entre tiempo libre y consumo (se determina en forma endgena,
comportamientos que el individuo adapta de acuerdo a la informacin que recibe del
contexto)
Variables exgenas que determinan su comportamiento:
el salario que se le ofrece Y los ingresos no laborales de que dispone.
52

Módulo 1 - Asistente en RRHH PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Módulo 1 - Asistente en RRHH PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Asistente en Recursos

Comprender la importancia de la planificacin de RRHH

Con el fin del modulo dado, el alumno podr responder a:

El modulo I plantea la planificacin de los recursos humanos de una organizacin. La

Hay personas capaces de comunicarse

Que estn dispuestas a actuar conjuntamente

Para obtener un objetivo comn.

Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los

Eliminar duplicidad de trabajo

Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad

Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de

La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto

La organizacin como sistema

Existen dos tipos de sistemas:

El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor

Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes.

Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una

Importancia de los RRHH en las organizaciones

TEMA 2: PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RRHH

La Planificacin estratgica es un recurso conceptual metodolgico que permite

TEMA 3: MARCO PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Los actores tienen fines y actan para lograrlos.

Los actores eligen ciertos medios para llegar a esos fines

En esa consecucin los actores ponen en juego recursos, costos y beneficios.

La accin de los actores puede ser ms o menos eficaz y eficiente.

Los distintos roles que cada actor no estn claramente definidos.

Los actores continuamente desempean papeles que pueden complementarse o

Estos conflictos podran hacer pensar que el funcionamiento de los actores en su

Esta multiplicidad de roles, en relacin permanente abre mrgenes para espacios

Las acciones pueden ser:

Los recursos son medios a travs de los cuales se ejerce el poder.

Puede actuar intencionalmente.

Los procesos sociales econmicos y culturales que influyen en su desempeo.

Los recursos de todo tipo.

Las oportunidades y capacidades especficas de accin, de relaciones e

Los problemas, dificultades, obstculos, percibidos o no por la organizacin que

Beneficiarios: todas aquellas personas que demandan los productos a servicios

Proveedores: las personas o entidades que ponen a disposicin de la organizacin

Reguladores: aquellos actores que imponen leyes, formas de legislacin,

Competidores: otras organizaciones (pblicas y privadas) que realizan

Cuando observamos el contexto inmediato o microambiente nos detenemos en el

El proyecto institucional de la organizacin

UNA PLANIFICACIN, Y DEFINICIN DE OBJETIVOS, METAS Y PROGRAMAS.

Tengamos en cuenta que los programas siempre se sostienen en el proyecto

PREVER implica anticiparse a un acontecimiento; en este caso anticipar las

Tambin se puede decir que planificar es conocer la realidad y adoptar decisiones.

TEMA 4: DIAGNSTICO Y ANLISIS DE LAS ORG.

Cul es la razn de ser de nuestra

Misin y visin de la organizacin

Cmo alcanzar y lograr los objetivos?

Cmo medir sus resultados?

La planificacin estratgica se puede resumir del siguiente modo:

El punto de partida es la situacin problema, expresada en un diagnstico.

El punto de llegada es la situacin objetivo. Esta expresa la realizacin en el

Requiere que se analice la intervencin de los diferentes actores sociales y de la

Propone integrar el aporte de la tcnica de planificacin con las expectativas,

La organizacin tiene en cuenta el conflicto y el consenso como dos factores que

En sntesis, la planificacin estratgica articula el "puede ser" con el plano

En la planificacin estratgica encontramos tres grandes momentos:

En sntesis podemos decir que la finalidad del diagnstico es:

Disponer de informacin confiable para construir el plan estratgico, a partir

Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno

Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos