REDSTIC AnexoB

ENFOQUES
METODOLGICOS PARA LA IMPLANTACIN DE
S I /T I C
EN EMPRESAS
Anexo B
ENFOQUES
M E T O D O L G I C O S P A RA L A
IMPLANTACIN DE
SI/TIC EN EMPRESAS
1.1
INTRODUCCIN
El presente curso se articula siguiendo un esquema contingente-sistmico-estratgico,

segn el cual se considera que la implantacin de los sistemas y tecnologas de
informacin (SI/TIC) en la empresa debe hacerse tomando en consideracin diferentes
aspectos. Por un lado la propuesta es contingente porque segn las caractersticas de la
empresa se propone un enfoque u otro a la hora de abordar la implantacin. La
propuesta es sistmica porque abarca a la totalidad de la empresa, incluyendo sus
distintos departamentos y la relacin de sta con su entorno, como un sistema cuyas
partes interaccionan y se influyen entre s. Finalmente, la propuesta es estratgica
porque el objetivo es definir unas polticas a largo plazo que incluyan las lneas de
accin que pueden conducir a que la empresa obtenga posiciones de ventaja u holgura
competitiva.
RE ING ENIER A, ES TRAT E GIA
DIRECCIN
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Para ello, se propone organizar los contenidos en funcin de tres enfoques que
dependern de dos variables: tamao de la empresa y contenido en informacin de sus
productos y procesos. Los tres enfoques resultantes, aunque similares, ofrecen
diferencias metodolgicas con objeto de adaptarse en la mayor medida posible a la
situacin de cada tipo de empresa. En la parte final de los contenidos se incluye un
apndice donde se profundiza en determinadas partes que se citan en cada uno de los
enfoques. Se ha intentado que cada apartado disponga de bibliografa especfica
recomendada para consultas avanzadas.
Para identificar el enfoque ms adecuado segn el tipo de empresa se propone que
inicialmente se identifique tanto el tamao de sta como su contenido en informacin.
Para ello se utilizarn las siguientes tablas y matrices:
Tamao de la empresa. En funcin del tamao de la empresa se establecern tres
grupos:
- Microempresa: 1-5 empleados.
- Pequea empresa: 6 50 empleados.
- Mediana empresa: 51 500 empleados.
Contenido en informacin de los productos y/o servicios.
Se podra clasificar el contenido en informacin del producto o

servicio en tres niveles: bajo, medio y alto. Otro tanto se podra
realizar en lo que respecta al contenido en informacin del proceso
(bajo, medio y alto).
La combinacin de los niveles de informacin de los productos/servicios y procesos nos

puede dar una idea del contenido en informacin global de la empresa dividido en cuatro
grupos segn se muestra en el grfico:
REINGENIERA, ESTRATEGIA
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CONTENIDO EN INFORMACIN DEL PROCESO

Consultora
Fabricacin de
radiocassetes
MA
ALTO
A
MEDIO
CONTENIDO EN
INFORMACIN
DEL PRODUCTO
BAJO
Fabricacin de
coches
MA
Fabricacin de
zapatos
M
Agencias de viaje
Bancos
MA
Fabricacin
tradicional de pan
B
Alquiler de videos
Refinera de
petrleo
BAJO
MEDIO
A
ALTO
LEYENDA:
MA: Muy Alto
A: Alto
M: Medio
B: Bajo
Combinando las dos variables mencionadas (tamao de la empresa y contenido en

informacin de la misma) se proponen tres enfoques para abordar la incorporacin de
los SI/TIC en la empresa. La combinacin de las dos variables se ofrece en la siguiente
tabla con el tipo de enfoque recomendado.
CONTENIDO EN INFORMACIN
TAMAO
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
Microempresa
(1)
(1)
(2)
(2)
Pequea empresa
(1)
(2)
(2)
(3)
Mediana empresa
(2)
(2)
(3)
(3)
La propuesta metodolgica incluida en cada uno de los tres enfoques se resume a

continuacin:
Enfoque (1): Se trata de actividades bsicas para la implantacin de los SI/TIC
teniendo en cuenta la baja criticidad de la informacin en la empresa, el pequeo
tamao de sta y las probables limitaciones en la formacin de los directivos y los
empleados.
Enfoque (2): Propio de empresas donde la informacin no suele estar integrada y
aunque es importante su correcta gestin no se considera que pueda ser fuente
importante de ventajas competitivas.
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Enfoque (3): Este es el enfoque aconsejado para empresas con alta necesidad de
integracin de la informacin y cierta complejidad organizativa. El recurso de
informacin se considera que es importante para mejorar su posicin competitiva.
a.- Contenidos de cada uno de los enfoques:

Dentro de la metodologa propuesta se considera que en todos los enfoques se debe
realizar de forma previa un anlisis estratgico de la empresa. Dicho anlisis ser de
menor entidad en el caso del enfoque (1) y de mayor intensidad en los enfoques (2) y
(3).
Contenidos enfoque (1):
- Anlisis DAFO elemental.
- Arquitectura de informacin bsica: ofimtica y aplicaciones verticales.
- Decisiones de compra: proveedor, hardware y software.
- Formacin de usuarios.
- Auditora bsica.
- Anlisis estratgico de la unidad de negocio: 5 fuerzas, cadena de valor y DAFO.
- Anlisis estratgico bsico de los SI/TIC de la empresa.
- Arquitectura de informacin: Aplicaciones verticales y ofimtica.
- Estrategias de desarrollo de aplicaciones.
- Formacin de los usuarios.
- Auditora de los SI/TIC.
- Consultora externa en SI/TIC.
- Anlisis estratgico completo a nivel de unidad de negocio y reas funcionales.
- Anlisis estratgico completo del rea de SI/TIC.
- Estrategias de desarrollo de aplicaciones.
- Formacin de los usuarios.
- Auditora de los SI/TIC.
- Consultora de los SI/TIC.
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ENFOQUES
1.2
1.2.1
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EN EMPRESAS
ENFOQUE 1: IMPLANTACIN DE LOS SI/TI EN LA

MICROEMPRESA Y EN PEQUEAS EMPRESAS
CON BAJO CONTENIDO EN INFORMACIN
INTRODUCCIN
La microempresa constituye una entidad econmica a la que tradicionalmente no se le

ha prestado mucha atencin desde el campo de la administracin y direccin de
empresas. Se pueden citar varias razones para este virtual abandono, entre las que
destaca la dificultad de utilizar a la microempresa como unidad de estudio por la casi
imposibilidad real de proponer modelos econmicos evaluables, dadas las particulares
caractersticas de este tipo de empresa. Sin embargo, representa un volumen
importante dentro del total del tejido empresarial, especialmente en los pases en vas
de desarrollo o, en el caso europeo, en aquellos pases o regiones cuya renta per capita
es inferior a la media transnacional. Por esta razn resulta apropiado estudiar algunas de
sus caractersticas ms relevantes, con objeto de establecer, para el caso que nos
ocupa, unas directrices genricas que puedan servir de referencia para los responsables
del funcionamiento de estas entidades.
Conviene hacer, en primer lugar, unas reflexiones de carcter general sobre el modus
operandi de este tipo de empresa, tratndose de algunas caractersticas que, sin que
coincidan en todas ellas, estn presentes en una amplio grupo de empresas de esta
categora. Como consecuencia se puede desprender lo siguiente:
El carcter familiar de la mayor parte de las microempresas, entendiendo como tal
la presencia de familiares del titular del negocio en la plantilla de empleados. Esta
caracterstica, por s sola, le confiere propiedades especiales a las microempresas
que es necesario tomar en consideracin, como pueden ser las relaciones que se
establecen entre empleados que son familiares de la propiedad y los que no.
Normalmente, la formacin del empresario no tiene carcter acadmico, es decir,
desconoce los principios tericos del campo cientfico de la administracin y
direccin de empresas. Sin embargo, esto no es bice para que en muchos casos
se alcancen resultados empresariales satisfactorios o muy positivos, que pueden
llevar, en algunas situaciones, a ampliar el tamao y mbito de actuacin de la
empresa.
En lneas generales, los empleados de este tipo de empresas no suelen poseer una
preparacin que les haga especialmente idneos para adaptarse a los nuevos retos
empresariales y las innovaciones, especialmente si stas son de carcter
tecnolgico. Los resultados suelen traducirse en bajos rendimientos e ineficiencias
por las carencias en formacin del personal.
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El grado relativamente bajo de innovacin, dado que estas empresas no suelen

tener el tamao crtico necesario para realizar una oferta de productos o servicios
innovadores.
Estas caractersticas configuran un entorno de trabajo en el que, habitualmente,
predomina el trabajo con bajos niveles de automatizacin de la informacin. Por esta
razn, la presencia del ordenador es a veces inexistente y, en otras ocasiones, ms bien
de carcter testimonial, emplendose como instrumentos ofimticos o slo para la
realizacin de facturas y el calculo contable. Aunque en algunas ocasiones se considera
suficiente por parte del empresario el apoyo que ofrece la informtica, no deja de ser
importante ofrecerle vas que le faciliten la toma de decisiones respecto a decisiones de
compra y mantenimiento de equipos, as como la posibilidad de hacerle descubrir
nuevas formas de apoyo a la funcin del negocio por parte de los SI/TIC.
1.2.2
RESUMEN DEL ENFOQUE PARA LA IMPLANTACIN DE LOS SI/TIC EN LA

MICROEMPRESA
Los pasos que se proponen para favorecer la implantacin de los SI/TIC se resumen a
continuacin. Se ha intentado mantener un mximo de simplicidad acorde con las
caractersticas propias de las entidades objeto de estudio, a la vez que ofrecer la
mxima amplitud en lo que se refiere a las variables que deben tomarse en
consideracin. La estructura propuesta es la siguiente:
1. Estudio previo del mbito organizativo. Aunque no es habitual que en este tipo
de empresas se lleven a cabo procesos de anlisis estratgico, es conveniente
realizar un diagnstico mnimo que permita dilucidar cul es la mejor va para el
progreso del negocio. Aunque esta idea se encontrar ya, probablemente, en la
mente del empresario, y que ser reacio a hacer este tipo de anlisis, conviene
su realizacin como una especie de ejercicio de evaluacin del mapa mental del
empresario que, quizs, arroje una nueva luz sobre el funcionamiento de la
empresa. A este nivel se considera que un anlisis DAFO elemental (Anlisis de
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) puede ser de mucha
utilidad.
2. Anlisis de las aplicaciones informticas necesarias. Aunque el espectro de
aplicaciones de utilidad para este tipo de empresa no suele ser muy amplio,
conviene hacer un estudio sobre cules son las aplicaciones, tanto en el mbito
de ofimtica como de carcter especfico, para la gestin o para el apoyo al
proceso productivo que son necesarias en la empresa y su implantacin resulta
viable.
3. Decisiones de compra. Uno de los principales escollos con los que se suele
encontrar este tipo de empresas se produce a la hora de decidir la compra de
tecnologa, incluyendo en este concepto al hardware, al software y los medios
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de comunicacin interna y externa. La carencia de personal con conocimientos

en esta materia provoca que sea ste, en ocasiones, un proceso errtico en el
que la direccin, desconocedora de las variables de decisin, elude su
responsabilidad entregando el control de la compra a vendedores que,
generalmente, actan siguiendo sus propios intereses, aunque sean
conscientes de que no estn ofreciendo la mejor solucin.
4. Formacin de usuarios. A pesar de que el grado de complejidad de las
aplicaciones informticas utilizadas habitualmente en este tipo de empresas es
relativamente bajo, se observa que la habilidad en el uso de los programas por
parte de los empleados suele ser bastante baja, no obtenindose, por tanto,
todas las ventajas y el grado de automatizacin que un mayor conocimiento de
las herramientas supondra. Algo anlogo sucede con la parte fsica de los
equipos, que obliga a que ante cualquier problema con los ordenadores,
impresoras, etc., ste no se resuelva hasta la llegada de un tcnico externo. Por
estas razones es conveniente disear la formacin apropiada para los
empleados de este tipo de empresa teniendo en consideracin las restricciones
propias debidas al perfil formativo de los empleados.
5. Auditora bsica. Si la empresa dispone o ha adquirido dispositivos para el
tratamiento automatizado de la informacin es conveniente evaluar su nivel de
funcionamiento y el grado en que se cumplen los objetivos relacionados con los
SI/TI. En este caso, el propio gerente de la empresa puede proceder a responder
a un cuestionario sencillo que le ayude a dilucidar si se estn cumpliendo los
objetivos marcados.
1.2.3
ENFOQUE 1: CONSIDERACIONES PRELIMINARES SOBRE EL ASESORAMIENTO

EXTERNO
Una de las primeras cuestiones a plantear cuando se va comenzar un proceso de

implantacin de los SI/TIC utilizando este enfoque es el de establecer plazos de tiempo
y la necesidad o no de apoyo externo que asesore para llevar a cabo el proceso de
implantacin. Dado el tamao de la empresa que se considera dentro de este enfoque
parece difcil poder recurrir a empresas especializadas de consultora por el elevado
precio de sus servicios, en ocasiones inabordables y desproporcionados para el coste
total de la inversin tecnolgica que se pretende realizar. Esta situacin puede
significar, por el contrario, que el empresario termine ponindose en manos de los
propios agentes comerciales de los vendedores de tecnologa que, habitualmente, no
son objetivos en sus recomendaciones y, casualmente, stas suelen coincidir con los
productos disponibles en la empresa del vendedor de tecnologa. Sin embargo, esta
posibilidad puede ser la nica viable si resulta imposible lograr otro tipo de
asesoramiento. En este caso lo ms apropiado sera acudir a varios proveedores
tcnicos y, tras pedirle su opinin sobre cul es la mejor solucin para la empresa, hacer
caso a aquella que se considere objetivamente, por lgica, la ms apropiada. Otra
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solucin podra ser la de acudir a la Cmara de Comercio o a un Centro o Instituto

Universitario de la localidad que, en ocasiones, pueden ofertar servicios de
asesoramiento a empresas a costes reducidos, en comparacin con los de las empresas
consultoras, o bien orientar sobre a quin se puede acudir. Normalmente estos centros
disponen de personal especializado en la problemtica de las pequeas empresas, dado
que las empresas consultoras suelen centrar su actividad en asesoramientos ms
complejos para medianas y grandes empresas donde la rentabilidad es ms elevada.
Supuesto se puede acceder a disponer del asesoramiento de un experto se recomienda
que el perfil de ste corresponda a alguien con conocimientos de organizacin de
empresas, as como de informtica y comunicaciones. Sin embargo, la dimensin
organizativa, aunque importante, no es habitualmente un aspecto crtico para las
empresas a las que se orienta este enfoque. La razn estriba en que los procesos y
productos o servicios suelen ser bastante sencillos y poco intensivos en informacin, lo
que significa que la informtica no juega un papel clave en el desarrollo de la empresa,
sino un rol de tipo secundario de apoyo bsico a las operaciones. El asesoramiento
debera realizarse de forma puntual al comienzo del proceso, consistiendo bsicamente
en los siguientes puntos:
- Tomar contacto con la empresa y analizar sus necesidades.
- Colaborar con la direccin de la empresa en la identificacin de las lneas de
actuacin a largo plazo (mediante el uso de herramientas como la matriz DAFO).
- Identificar los dispositivos tcnicos y programas informticos necesarios.
- Asesorar al empresario en la eleccin del proveedor tcnico.
- Comprobar que, una vez instalados los equipos, stos funcionan conforme a lo
que se haba previsto.
Una vez terminado este proceso podra darse por terminada la fase de asesoramiento,
aunque se recomienda que, si existe confianza entre el empresario y el asesor, se
mantenga la relacin y cada cierto tiempo se realice una evaluacin del funcionamiento
de la informtica de la empresa con objeto de proponer mejoras o corregir errores o
problemas que se vayan produciendo.
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1.2.4
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ENFOQUE 1: ESTUDIO PREVIO DEL MBITO ORGANIZATIVO
Toda empresa, independientemente de su tamao, debe plantearse con cierto grado de

formalidad cul es el camino que desea seguir en el mercado en el que compite. Aunque
se trate de una microempresa en la que no se aborda para nada la cuestin de los
objetivos y planes de accin estratgica, es prcticamente seguro que en la mente del
empresario existe un esquema mental sobre las condiciones en que la empresa
desarrolla su actividad. Sin embargo, aunque sea a un nivel mnimo, conviene realizar
un ejercicio de reflexin, de tal forma que se refleje en una especie de documento
cules son las condiciones de competitividad de la empresa y, en funcin de ellas,
establecer las acciones que se consideren ms coherentes.
Una herramienta de utilizacin bastante intuitiva y de fcil utilizacin

podra ser el anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) en el que tras el estudio de sus componentes y
cruzando las interacciones de stos entre s, se puede obtener una
representacin ms ntida sobre cules deben ser las acciones
competitivas por parte de la empresa para asegurar su supervivencia
y rentabilidad en el sector empresarial en el que se encuentra.
1.2.5
ENFOQUE 1: ANLISIS DE LAS APLICACIONES INFORMTICAS NECESARIAS
En ocasiones, los empresarios o directivos de microempresas o empresas con bajo

contenido en informacin toman su decisin de informatizacin utilizando como
referencia otras empresas que han llevado a cabo el proceso y parece que estn
obteniendo buenos resultados con la informtica adquirida. Esto, en ocasiones, puede
ser mucha utilidad, sobre todo si las empresas de referencia son muy similares en
dimensin, tipo de actividades realizadas y perspectivas futuras. Sin embargo, en
ocasiones, esta forma de actuar puede ser peligrosa porque se acta mimticamente,
sin tomar en consideracin variables particulares de la empresa que pueden afectar a su
funcionamiento posterior.
Antes de proceder a una informatizacin indiscriminada es conveniente plantearse
algunas cuestiones, como si existe una verdadera necesidad de informatizar la empresa
y, si es as, qu reas de la empresa deben ser informatizadas. Si, por el contrario, ya se
haba comenzado la informatizacin de la empresa, cuestionar cul ha sido el resultado
obtenido y si conviene mejorar lo ya existente y/o ampliar el abanico de la
informatizacin a todas las secciones. Supuesto se va a comenzar un proceso que parta
de cero puede ser interesante evaluar primero el potencial de uso de la informtica en la
empresa. Se trata de comprobar, primeramente, cul es la capacidad del personal de la
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empresa para modificar sus hbitos de trabajo y realizar sus labores por medio de los
ordenadores. Esta cuestin, aunque aparentemente trivial, puede ser de elevada
importancia, debido a que si el personal es de cierta edad y reacio a realizar cambios
puede ser que responda negativamente y toda, o parte de la costosa inversin en
dispositivos informticos, puede perderse. En estos casos la alternativa ms apropiada
es la de identificar quines son las personas ms proclives al cambio en la forma de
trabajo y ofrecerles, en primer lugar, a stos la posibilidad de automatizar sus tareas. Si
efectivamente se consiguen mejoras por parte de los empleados que hacen uso de la
informtica, stas sern rpidamente visibles para el resto del personal, que demandar
de motu propio que se les incorpore un ordenador a su puesto de trabajo.
Por otra parte, una cuestin importante es la de decidir qu reas o aplicaciones es
conveniente informatizar primero. Esta decisin vendr dada por las actividades de la
empresa, si bien para las empresas correspondientes al primer enfoque, la experiencia
demuestra que es conveniente comenzar, por su relativa simplicidad, con las
actividades de automatizacin de oficinas y de facturacin y contabilidad. Dichas
actividades incluyen las tpicas relacionadas con trmites administrativos, realizacin de
facturas a clientes y cuentas de stos, as como elaboracin de la contabilidad de la
empresa.
Salvo excepciones debidas a alguna especificidad del sistema de trabajo en la empresa,
las aplicaciones tpicas para este tipo de empresa las constituyen las herramientas
ofimticas (fundamentalmente procesadores de texto y hojas de clculo y, en menor
medida, bases de datos) as como los programas de contabilidad y facturacin.
Actualmente existen en el mercado numerosos productos estndar bastante probados y
de bajo precio que se pueden adquirir directamente en cualquier proveedor informtico.
Estos productos son los ms apropiados para las empresas incluidas en este enfoque
por su flexibilidad de uso y adaptacin a distintos tipos de empresa, as como por no
generar problemas de programacin y mantenimiento posterior que obligue a contratos
con desarrolladores de software.
1.2.6
ENFOQUE 1: DECISIONES DE COMPRA
En el captulo de cul debe ser el proveedor elegido, la tendencia que se observa en los
ltimos aos es la de una cierta homogeneizacin en los precios de ventas de
productos, que por otra parte han alcanzado tambin un alto grado de estandarizacin
tcnica y de integracin entre productos de diferentes fabricantes. Obviamente, la
recomendacin en este caso es la de adquirir plataformas abiertas, es decir, que
podamos utilizar productos de distintas marcas y fabricantes sin que se produzca una
obligacin de mantener siempre la misma plataforma tecnolgica o los productos que
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slo puedan funcionar sobre sta. En este sentido, el entorno PC (ordenador personal)
es el ms apropiado por su elevada versatilidad. Dado que los vendedores han llegado a
una situacin donde los precios de venta son muy similares entre s se recomienda
tomar en consideracin otras variables a la hora de elegir proveedor. Algunas que se
pueden tomar en consideracin son las siguientes:
Garanta posventa, cuanto mayor sea el periodo de garanta, mayor seguridad
tendremos de cara al futuro. En este sentido conviene negociar este punto de
forma especial y, si es necesario, pagar suplementos que aseguren la continuidad
de la garanta durante un cierto tiempo, que no debera ser inferior a 3 aos.
Disponibilidad de servicios tcnicos propios, que aseguren que ante problemas con
los equipos stos son arreglados directamente por el proveedor y no por medio de
talleres subcontratados por los primeros que, la mayor parte de las veces, suponen
retrasos y problemas de falta de acuerdo entre la garanta ofrecida por el proveedor
y el contrato que ste tenga con el taller de reparaciones.
Trayectoria y reputacin profesional del proveedor, debido a que una empresa con
muchos aos de consolidacin en el mercado ofrece mayor seguridad que otras
empresas que, como sucede muchas veces, abren un negocio y al poco tiempo
desaparecen sin dejar rastro, abandonando sus responsabilidades con los clientes a
los que haba servido.
Una ltima cuestin corresponde a la pregunta sobre qu tipo de ordenadores comprar
dentro de la gama PC, es decir, si adquirir ordenadores de marca (respaldados por un
fabricante de reconocido prestigio) u ordenadores clnicos (aquellos que se montan a
partir de piezas sueltas que se obtienen a menor precio y que hacen que el coste total
de estos ltimos sea ms bajo). En este apartado es difcil encontrar opiniones
unnimes por cuanto existen asesores que recomiendan siempre la opcin del menor
precio, basndose en que ante la rotura de un ordenador se puede sustituir rpidamente
por otro y la suma de los precios de los dos es casi inferior al de un ordenador de marca.
Por otra parte estn los que mantienen que en una empresa, por la importancia de sus
actividades, siempre deben utilizarse ordenadores de la mxima calidad que aseguren el
mayor tiempo de funcionamiento sin averas, independientemente del sobrecoste que
haya que pagar. Para el tipo de empresa que nos ocupa, una aproximacin intermedia
sera la de considerar las probables dificultades financieras y plantear la compra en
funcin de la criticidad de la funcin que se va a realizar. Es decir, si sobre un ordenador
se van a realizar funciones que no pueden verse interrumpidas bajo ningn concepto en
el horario de trabajo de la empresa, entonces es conveniente asignar un ordenador de
mayor calidad y garanta de funcionamiento correcto, as como de breve tiempo de
respuesta del servicio posventa por si se produjesen averas. Si por el contrario, las
actividades a realizar son de baja criticidad y no importa si stas dejan de realizarse
durante un periodo de tiempo, entonces se puede optar por un tipo de ordenador ms
econmico.
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ENFOQUES
1.2.7
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ENFOQUE 1: FORMACIN DE USUARIOS
La formacin de usuarios en las empresas recogidas en este enfoque es una cuestin a

la que se le otorga muy poca importancia y que, sin embargo, puede resultar crucial
para el funcionamiento de la empresa. Resulta habitual encontrarse situaciones en las
que se han instalado ordenadores y programas nuevos en una empresa sin que apenas
se ofrezcan unas nociones mnimas sobre su funcionamiento a los usuarios. Muchas
veces son stos ltimos quienes tienen que aprender por s mismos, por lo que tambin
es habitual que no se pueda obtener toda la rentabilidad posible de la informtica debido
a que, habitualmente, los conocimientos adquiridos son muy superficiales.
Ante esta situacin, si se decide ofrecer periodos formativos a los empleados surge la
cuestin de cmo llevar a cabo el proceso para que ste sea lo ms productivo y, a la
vez, no afecte negativamente a los trabajadores y a la empresa. La solucin habitual es
la de sufragar, por parte de la empresa, los costes de matriculacin de los empleados en
una academia de informtica. Esta situacin tiene como principal desventaja que, al
realizarse fuera del horario de trabajo, los empleados suelen estar desmotivados porque
resulta un trabajo extra, a la vez que puede producir perjuicios a sus vidas privadas
porque les obliga a cambios en horarios o actividades. Esta solucin tambin suele tener
como aspecto negativo que las clases se realizan en compaa de otras personas ajenas
a la empresa, con lo que prcticamente no existe la posibilidad de particularizar los
contenidos del curso a las necesidades del puesto de trabajo del empleado.
La solucin que parece dar ms resultados es la de realizar la formacin en la misma
empresa y, si es posible, en el mismo puesto de trabajo. Para ello, lo ms apropiado es
dedicar la ltima hora u hora y media de la jornada a la formacin. El proceso se realiza
en horario laboral y el empleado puede particularizar los conocimientos adquiridos para
dar solucin a los problemas relacionados con su propia actividad, con la ayuda de la
persona encargada de su formacin que le puede asesorar sobre la mejor forma de
realizar el trabajo. Actualmente existen empresas especializadas en ofrecer este tipo de
formacin. Tambin es posible encontrar estudiantes de carreras informticas que, a
menor precio y con un horario bastante flexible pueden realizar esta labor.
1.2.8
ENFOQUE 1: AUDITORA BSICA
A pesar del pequeo tamao de la empresa o de su bajo contenido en informacin,

resulta aconsejable hacer una anlisis posterior a la incorporacin de nuevos
dispositivos tcnicos en la empresa para comprobar si se est obteniendo de ellos lo
esperado. Tambin es importante hacer este anlisis para identificar prcticas de trabajo
poco apropiadas que pueden influir negativamente en la propia empresa. El nivel de
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auditora que se propone es relativamente simple, lo suficiente para que pueda ser
realizado por el propio empresario o algn empleado sin que sean necesarios
conocimientos tcnicos profundos.
La forma ms sencilla de proceder en una auditora bsica es crear un

pequeo cuestionario organizado por filas y columnas donde se
recojan algunas preguntas sobre el funcionamiento de la informtica
y responderlas a modo de (visto bueno) o con comentarios sobre la
situacin en la que se encuentra la empresa con objeto de valorarlos.
Lgicamente, si en algunas de las casillas la respuesta es negativa es aconsejable

proceder a subsanar el problema si se considera que ste puede ser importante en el
desarrollo de las actividades de la empresa. En el enfoque en que nos encontramos, las
cuestiones a incorporar en el cuestionario deben centrarse ms en aspectos
relacionados con la seguridad de los datos y la operatividad de los equipos que de
cuestiones organizativas que s tienen ms importancia cuando los SI/TI estn
ntimamente ligados a la estrategia empresarial.
1.3
1.3.1
ENFOQUE 2: IMPLANTACIN DE LOS SI/TIC EN

PEQUEAS EMPRESAS CON CONTENIDO EN
INFORMACIN MEDIO
INTRODUCCIN
El enfoque que se propone corresponde a empresas de pequeo tamao y cuyo

contenido en informacin se puede considerar intermedio. Tambin podra resultar
apropiado para el caso de microempresas con un elevado contenido de informacin en
sus procesos, as como para empresas de tamao medio con bajo contenido en
informacin. En suma, el enfoque propuesto est diseado para ser de utilidad en
aquellas empresas en las que resulta necesario cierto nivel de anlisis competitivo y de
definicin de estrategias a largo plazo. La funcin de los SI/TIC en este tipo de empresa
se considera importante, hasta el punto que un eventual paro en los ordenadores
provocara serios problemas en el funcionamiento habitual. Sin embargo, a pesar de su
importancia, no se considera que sean los SI/TIC vehculos para la consecucin de
ventajas competitivas. Dada la amplitud de posibles tipos de empresas que recoge este
enfoque resulta difcil perfilar con mayor grado de detalle cules podran ser las
caractersticas genricas que confluyen en las empresas a las que va orientado este
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TIC
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ENFOQUES
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enfoque. Sin embargo, en lneas generales, podemos considerar que los niveles
directivos de este tipo de empresa disponen de cierta formacin en gestin (es normal
que se trate de formacin universitaria superior) y en la plantilla de empleados se
encuentran personas con formacin secundaria y/o superior. Sin embargo, tambin es
habitual la presencia en plantilla de personal sin formacin profesional o con niveles
educativos elementales. Muchas de estas personas ejercen su labor en talleres y
oficinas y suelen tener ciertos problemas a la hora de utilizar las tecnologas de
informacin. Normalmente, este tipo de empresas tiene un marcado carcter familiar y
es habitual que los puestos directivos sean ocupados por familiares directos del
fundador-propietario que, habitualmente, ejerce el papel de gerente de la empresa. En
cuanto a los procesos productivos, stos suelen ser de baja complejidad y normalmente
con poca innovacin tecnolgica, salvo la indispensable para la renovacin de lneas de
fabricacin en el caso de empresas de manufactura. Tambin suele resultar habitual que
la informacin no se encuentre integrada, es decir, que est dispersa por los distintos
departamentos de la empresa, los cuales se encargan de generar y producir sus propios
informes, de forma independiente, y remitirlos peridicamente a la alta direccin.
1.3.2
RESUMEN DEL ENFOQUE PARA LA IMPLANTACIN DE LOS SI/TIC
El enfoque propuesto recomienda una serie de pasos a seguir en la implantacin de los

SI/TI. Se trata de una ampliacin de los recogidos en el enfoque 1, si bien el objetivo en
este caso es el de ampliar la visin estratgica y la eficiencia interdepartamental tanto
en los procesos productivos como en los relacionados con la propia administracin de la
empresa. Lgicamente, los anlisis propuestos tienen una mayor complejidad y las
herramientas que se citan ofrecen una mayor capacidad para abordar el anlisis de una
forma ms amplia. Otra vez resulta interesante recalcar que, aunque en ocasiones el
equipo directivo de la empresa tiene su propia visin sobre el negocio y su entorno, es
conveniente utilizar las herramientas de anlisis como elementos para contrastar los
esquemas mentales de los directivos y descubrir en ellos nuevas dimensiones que
pueden ser de utilidad para la empresa. Por otra parte, puede resultar importante la
realizacin de una actividad de consultora externa para asesorar en el proceso. Esta
consultora puede ser de carcter puntual o continuo y debe concretarse lo ms posible
para que sea de verdadera utilidad a la empresa.
Los contenidos de este enfoque se pueden resumir en los siguientes apartados:
1. Anlisis estratgico de la unidad de negocio. Se considera en este caso que el
tamao de la empresa o su contenido en informacin justifica que se realice un
anlisis estratgico de mayor entidad, centrado bsicamente en la unidad de
negocio, utilizando aquellas herramientas que permitan un mayor conocimiento
del entorno competitivo, de las actividades internas de la empresa y,
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finalmente, de la direccin a seguir como consecuencia del anlisis cruzado de

las oportunidades y amenazas, por una parte, y de las fortalezas y debilidades
por otra. Las herramientas que podran ser adoptadas en este caso seran el
esquema de las 5 fuerzas competitivas (Porter, 1980), el anlisis de la cadena
de valor (Porter, 1985) y el anlisis DAFO.
2. Anlisis de los procesos de la empresa. Una vez fijada la direccin que se desea
seguir para alcanzar los objetivos de negocio conviene pasar a analizar aquellos
procesos de mayor importancia para la empresa. El objetivo es identificar
posibles formas de optimizar las actividades y de alcanzar mayores niveles de
calidad percibida por parte de los clientes. Se trata, en suma, de realizar un
anlisis de reingeniera donde, de forma crtica, se estudie si las actividades de
produccin o de prestacin de servicios se realizan de la mejor forma posible o,
si por el contrario, se podran redisear para su mejora.
3. Auditora previa de los SI/TIC. Se trata de realizar un estudio de la situacin
inicial del funcionamiento de los SI/TIC en la empresa antes de proceder a
proponer nuevas alternativas. La auditora inicial tiene la ventaja de reconocer
actividades y hbitos que puede ser interesante mantener, a la vez que
identificar debilidades y amenazas que deben ser superadas con las propuestas
que se hagan en etapas posteriores.
4. Anlisis de las necesidades de informacin en la empresa. Se trata de
identificar, a la luz de las direcciones estratgicas futuras decididas por la
empresa, a la vez que de los cambios propuestos por la reingeniera de
procesos llevados a cabo en las etapas previas, de evaluar la forma en que los
SI/TI pueden contribuir a que se logren los objetivos organizativos. Tambin se
pretende identificar aquellas funciones crticas que necesitan de un fuerte
apoyo por parte de los SI/TIC para facilitar su realizacin.
5. Identificacin de la arquitectura de informacin. Esta etapa resulta primordial en
el proceso de implantacin de los SI/TIC, porque en ella se trata de recoger una
descripcin de las aplicaciones y tecnologas que deben utilizarse en la empresa
para asegurar sus objetivos organizativos presentes y futuros. La arquitectura
de informacin debe recoger todas las aplicaciones necesarias y clasificarlas
segn su grado de importancia y de factibilidad para una eventual implantacin
efectiva en la empresa.
6. Decisiones de compra. Una vez definidas las aplicaciones e infraestructuras que
son necesarias dentro del plan establecido en la empresa, se plantea la cuestin
de la compra de material (software, hardware y comunicaciones), que puede
tener una elevada importancia por el montante econmico que puede suponer
para la empresa. Una decisin importante es la de elegir convenientemente al
proveedor de tecnologas, que tambin debera ser el responsable del
mantenimiento posventa del material adquirido.
7. Formacin de los usuarios. Este apartado adquiere una mayor importancia en
este enfoque puesto que se espera que el personal contribuya activamente por
medio de la utilizacin de los SI/TIC en el mejor funcionamiento de la empresa.
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Es necesario disear un perfil formativo que se adapte tanto a las necesidades

de la empresa como al propio empleado, por lo que se tratar de una actividad
contingente pero con una elevada importancia para la empresa.
8. Organizacin y control de la funcin informtica. Otro aspecto a considerar
dentro de este enfoque es el concerniente a la necesidad de existencia o no de
personal informtico en la plantilla, as como el tipo de servicio que debe
prestar. Otras consideraciones deben tener en cuenta el tipo de organizacin de
la informacin y el control al que sta debe verse sometido.
9. Auditora de los SI/TIC. Una funcin importante en un proceso que se puede
considerar continuo por la constante incorporacin y actualizacin de
tecnologas de informacin es la auditora. Se trata de una actividad que es
conveniente realizar con posterioridad a cada cambio relativamente importante
que se produzca en el campo de los SI/TIC en la empresa. Es una manera de
evaluar si el esfuerzo inversor realizado se corresponde con los resultados
obtenidos, as como de establecer acciones correctivas en el caso que fueran
necesarias.
1.3.3

EXTERNO
Las empresas para las que resulta ms apropiado el enfoque 2 sufren la problemtica de
encontrarse en una posicin intermedia, con un elevado nivel de incertidumbre sobre la
forma de abordar los problemas relacionados con la implantacin de los SI/TIC. En estos
casos, salvo que dentro de la empresa se disponga de algn cuadro directivo con
conocimientos en este tipo de proceso, es conveniente acudir a un asesoramiento
externo. Algunas de las empresas para las que este enfoque resulta el ms apropiado
disponen de un empleado informtico en la plantilla, muchas veces como resultado que,
aos atrs, cuando se comenz la introduccin de la informtica en la empresa, sta era
de tal complejidad que oblig a la contratacin de un tcnico a tiempo completo que
posibilitara la resolucin de los continuos problemas asociados al manejo de los
dispositivos informticos, mxime en una poca en que el personal de las empresas
desconoca casi por entero el funcionamiento de los ordenadores y la formacin sobre
stos era prcticamente inexistente. En este caso, de disponibilidad de alguien en la
empresa que pueda responsabilizarse del proceso, se debe alentar que ste se encargue
de su liderazgo, si bien es muy aconsejable el asesoramiento por alguien externo que,
con suficiente objetividad, emita un informe sobre lo que considera que son las opciones
ms apropiadas. De esta forma se logra que, por una parte, se quede parte del
conocimiento generado dentro de la propia empresa y, por otra, conferir mayor
seguridad tanto al empleado responsable como a la direccin de la empresa de que las
acciones propuestas sern las idneas.
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El asesoramiento externo, de manera anloga a la planteada en el enfoque 1 puede ser

difcil de contratar en empresas de asesoramiento consolidadas, dado los elevados
precios de las minutas y que tambin la complejidad organizativa no es lo
suficientemente grande como para justificar los servicios de empresas asesoras
altamente especializadas. En este caso es difcil que la opcin de solicitar asesoramiento
a los proveedores tecnolgicos sea vlida porque la problemtica organizativa suele ser
de cierta envergadura y difcilmente podr entender el proveedor la naturaleza de las
actividades que se realizan en la empresa. En este caso parece tambin apropiado
recurrir a las Cmaras de Comercio o a Centros o Institutos Universitarios que ofrezcan
estos servicios. Tambin puede darse el caso de existencia de pequeas empresas de
asesoramiento especializadas en problemticas propias de empresas de pequeo
tamao. Si finalmente se produce acuerdo de colaboracin el asesor debera tomar parte
en todas las actividades propuestas para el presente enfoque y, una vez terminada la
fase de implantacin, hacer un seguimiento continuo del estado de la empresa, hasta el
momento en que se decida que se han alcanzado los objetivos y se d por concluido el
proceso de asesoramiento.
1.3.4
ENFOQUE 2: AUDITORA PREVIA DE LOS SI/TIC
Habitualmente la auditora de los SI/TIC suele hacerse al final del

proceso de implantacin de nuevos dispositivos tcnicos.
Este paso aunque infravalorado puede ser fundamental para la empresa. Tambin puede
ser un punto de partida interesante comenzar el estudio realizando una auditora previa
que resalte las caractersticas ms importantes de la funcin actual de los SI/TIC en la
empresa. Esta actividad puede parecer, sobre todo a los ojos del empresario, una
prdida de tiempo y de dinero porque se trata de estudiar algo que, con toda seguridad,
va a cambiarse en breve. Sin embargo, es conveniente convencerle de que el estudio es
importante porque de l pueden desprenderse conclusiones interesantes sobre la cultura
de trabajo y las bases formales e informales de la empresa en materia de SI/TIC. Todo
ello puede contribuir a superar con posterioridad escollos que habitualmente no son
percibidos, como pueden ser determinados hbitos culturales de la empresa que pueden
hacer peligrar el xito del proyecto global.
Sin embargo tambin es importante no caer en el error de hacer una auditora
excesivamente profunda y larga, porque ello podra llevar al tpico sndrome de la
parlisis por anlisis y, lo que es peor, comenzar desde un principio a generar
desconfianzas en el personal, que puede asociar la auditora previa a un examen sobre
sus formas de trabajo. Por esta razn este proceso debe ser llevado a cabo con una
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diplomacia y escrupulosidad mxima, procurando no emitir ningn tipo de opinin ni

haciendo preguntas ms all de donde la lgica aconseja no seguir si no se desea herir
susceptibilidades.
La auditora previa puede seguir un esquema de trabajo en el que, con la ayuda de un
cuestionario, se compruebe el funcionamiento de los SI/TIC en la empresa. Para el
enfoque que se propone se recomienda que se realicen tambin algunas entrevistas a
personal clave (directivos, mandos intermedios, representantes de usuarios de equipos
informticos o empleados en puestos relevantes). Segn los plazos establecidos o la
respuesta del personal habr que decidir si se realiza una nica entrevista o ms. Si se
opta por una nica entrevista conviene concentrar en ella preguntas sobre la opinin del
entrevistado sobre determinadas cuestiones relacionadas con la funcin de SI/TIC y
tambin aprovechar para preguntar cules son sus demandas de informacin para
realizar convenientemente su trabajo, a la vez que sus ideas de cmo se podra mejorar
todo lo relacionado con la automatizacin del flujo de informacin.
1.3.5
ENFOQUE 2: ANLISIS ESTRATGICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
El anlisis estratgico es una actividad que no suele ser habitual en las empresas que
corresponden al enfoque 2, al menos no de una manera formal, recogida en un
documento de declaracin de intenciones. Sin embargo, dentro de la filosofa seguida en
la elaboracin de la presente metodologa de implantacin de los SI/TIC en la empresa,
se considera que es necesario definir, independientemente del tamao de la empresa y
de su sistema productivo, una suerte de documento formal que recoja unos planes de
accin a medio y largo plazo (3-5 aos), diseados sobre la base de un anlisis
competitivo previo, orientados a la mejora de la posicin de la empresa y su
rentabilidad. El anlisis que se propone en este nivel corresponde al estudio de las
actividades internas mediante una herramienta como es la cadena de valor (Porter,
1985) y el anlisis de las fuerzas competitivas del sector en el que participa la empresa
mediante la tcnica del estudio de las cinco fuerzas (Porter, 1980). Finalmente, se
propone, a partir del anlisis realizado, cruzar los resultados en una matriz DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
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ENFOQUES
1.3.6
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ENFOQUE 2: ANLISIS DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIN EN LA

EMPRESA
Puede resultar un tanto ambicioso hablar de anlisis estratgico de los SI/TI para las
empresas incluidas en el enfoque 2, sobre todo cuando la evidencia real muestra que la
actividad de anlisis estratgico en estas empresas es prcticamente inexistente, pero,
sin embargo, puede comenzarse un cierto ejercicio de planificacin a largo plazo que,
realizndose con la mayor sencillez posible, sea de utilidad para acostumbrar a los
directivos a realizar este tipo de actividad. Por tanto, hablar de anlisis estratgico a
este nivel consiste en establecer unos pasos mnimos conducentes a identificar, en
primer lugar, las necesidades de informacin del personal y que puedan ser llevados a
cabo sin mucha complicacin por los propios miembros de la empresa. Se recomienda
como etapas a seguir en este proceso las siguientes:
Una etapa de anlisis de los procesos de gestin de la informacin en la empresa. A la
luz de la auditora previa se habrn identificado reas de trabajo y actividades que
podran llevarse a cabo de una forma ms eficiente si se reorganizaran o redisearan de
una manera alternativa. Esta parte corresponde a un proceso detallado de estudio de las
actividades que podran ser estructuradas en torno a procesos unitarios que redujesen la
complejidad y los retrasos producidos por el paso de fronteras departamentales a la
hora de realizar las actividades. Esta etapa de rediseo debe hacerse a la luz de las
nuevas tecnologas de informacin, es decir, contemplando qu actividades podran
automatizarse y de qu manera para aprovechar desarrollos conocidos en el campo de
la tecnologa. Una vez conocida la ayuda que puede prestar la tecnologa, conviene
analizar si es posible organizar las actividades de otra forma, en la que se pueda
identificar una nica persona responsable del proceso que asuma la direccin desde el
comienzo hasta el final del proceso aunque intervengan varias personas y
departamentos. Se trata, en suma, de asegurar el principio de responsabilidad y de
informacin centralizada referente a un proceso para que se pueda conocer en todo
momento la situacin de un producto o servicio, independientemente del departamento
o persona que en ese momento se encuentre realizando la actividad.
Un primer paso consistente en realizar un proceso sistemtico y riguroso de evaluacin
de las necesidades de informacin de todas las personas que ocupan un puesto de
responsabilidad en la empresa (directivos, jefes funcionales o de departamento,
responsables de seccin, etc.). Este anlisis se traduce en la realizacin de entrevistas
en las se describirn las actividades, objetivos, controles y necesidades especficas de
informacin que tienen los entrevistados para llevar a cabo sus tareas adecuadamente.
Como se coment en el apartado de auditora previa, este proceso puede llevarse a
cabo en la misma entrevista de la auditora previa (como una segunda parte de la
misma), o de forma diferenciada. Todo depender del ambiente de la empresa en cuanto
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ENFOQUES
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a la propensin por parte de los directivos a ser entrevistados, la disponibilidad de

tiempo y el grado de apoyo que la mxima direccin de la empresa otorgue al proceso
en s. En cualquier caso, el objetivo de esta entrevista es, adems de ayudar a identificar
necesidades de informacin que habrn de ser satisfechas con los programas
informticos a implantar, hacer que los directivos dediquen parte de su tiempo a
reflexionar sobre qu es aquello que necesitan en materia de informacin para realizar
su trabajo, sobre todo pensando en los retos y actividades futuras en las que la empresa
est embarcada o en proceso de acometer.
El resultado final es la obtencin del denominado cuadro de necesidades de informacin,
en el que se refleja, para cada persona entrevistada, cul es la naturaleza de la
informacin que necesitan y la importancia que atribuyen a sta. Este cuadro resumen
tiene tambin utilidad porque hace responsables a los directivos de sus declaraciones,
de tal forma que no puedan en el futuro realizar comentarios infundados de crtica por
no haber sido escuchados o porque lo que se ha realizado no coincide con sus
demandas expresadas en la entrevista. El proceso, con mayor detalle, consistira en los
siguientes pasos: identificar para cada persona su puesto de responsabilidad en la
empresa. A continuacin las actividades y responsabilidades asociadas a ese puesto.
Una vez descritas stas se procedera, para cada actividad o responsabilidad, a
identificar los controles formales o informales establecidos por la empresa o la propia
persona entrevistada para medir el grado en que se cumplen los objetivos asociados a
cada una de las actividades. Una vez identificados los controles de actividad se
describir con todo detalle la informacin que se precisa asociada a dichos controles,
que son, en suma, las variables por las que se evaluar el desempeo de la actividad de
la persona en su mbito de responsabilidad. Como paso final ser necesario asignar un
grado de importancia a la informacin identificada, de tal forma que se pueda concluir
cules son las prioridades que cada directivo tiene ante la posibilidad de que no se
puedan desarrollar todas las aplicaciones o si es necesario discriminar la informacin
ofrecida por la informtica en funcin de la importancia objetiva que tiene para el
conjunto de usuarios. A continuacin se muestra una plantilla con un cuestionario
ejemplo que puede utilizarse como referencia para identificar las necesidades de
informacin.
20
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FICHA DE NECESIDADES DE INFORMACIN

Nombre
Cargo
Entrevistado por
Fecha
Lugar
Informacin
necesaria
Importancia de la
informacin
Actividad
Tabla 1.2.
1.3.7
Interna o
externa a la
empresa?
Capacidad de Control de la
decisin?
actividad
Plantilla. Identificacin de necesidades de informacin para la planificacin de aplicaciones.
ENFOQUE 2: IDENTIFICACIN DE LA ARQUITECTURA DE INFORMACIN
Esta etapa constituye la culminacin del anlisis descrito en el apartado anterior y es

consecuencia directa de las conclusiones alcanzadas en el mismo. De las reuniones y
entrevistas mantenidas con los miembros de la empresa que tienen algn tipo de
responsabilidad y del anlisis de los resultados de las mismas se puede identificar cules
son las reas y aplicaciones informticas de mayor importancia para la empresa, o al
menos aquellas que deben ser consideradas de cara a su desarrollo futuro. Tambin es
posible en este proceso conocer hasta qu punto son tiles las aplicaciones actuales y
si stas seguirn siendo importantes en los prximos aos o, por el contrario, habr que
ir abandonndolas en favor de otras aplicaciones que las sustituyan. De cualquier forma
ser importante no slo identificar las aplicaciones que necesita la empresa, sino
tambin clasificarlas por su importancia potencial, as como por su factibilidad para ser
incorporadas a la empresa.
El resultado de dicha clasificacin ser una lista priorizada con aquellos desarrollos que
la empresa debe plantearse realizar. Para facilitar la identificacin de la arquitectura de
informacin se puede hace uso de herramientas como la matriz de McFarlan y la matriz
Utilidad-Factibilidad que permiten no slo clarificar la importancia relativa de cada
aplicacin, sino tambin, en funcin del cuadrante ocupado por la aplicacin propuesta,
proponer una recomendacin avalada por la experiencia prctica sobre cul es la forma
ms apropiada de desarrollo de la aplicacin, as como las caractersticas generales
referentes a los dispositivos tecnolgicos asociados a las aplicaciones.
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21
ENFOQUES
1.3.8
S I /T I C
EN EMPRESAS
ENFOQUE 2: DECISIONES DE COMPRA
Las decisiones de compra deben realizarse ntimamente ligadas a las

aplicaciones de importancia para la empresa.
En el apartado anterior se explicaba que tambin es importante clasificar las

aplicaciones atendiendo al grado de factibilidad de que stas puedan ser desarrolladas.
La factibilidad en sentido amplio incluye la factibilidad tcnica (que exista la tecnologa
que permita gestionar de forma automatizada las ideas de negocio), la factibilidad
operativa (que los conocimientos, recursos y capacidades de la empresa permitan la
utilizacin de las aplicaciones propuestas) y la factibilidad econmica (que existan los
recursos monetarios necesarios para el desarrollo y explotacin de la aplicacin).
Supuesto se ha decidido el desarrollo de una aplicacin, es el momento de tomar la
decisin sobre el software, el hardware, los elementos de comunicacin y el proveedor
de servicios informticos.
En el caso del tipo de empresas a las que se refiere este enfoque, el grado de
complejidad de las aplicaciones propuestas suele ser bajo o de nivel medio, por lo que
en la mayora de los casos lo que se considera soluciones estndar suelen ser
suficientes para cubrir las necesidades de la empresa. Dichas soluciones estndar
incluyen la compra de paquetes integrados de gestin, normalmente desarrollados por
una empresa que despus ofrece en sus servicios la posibilidad de adaptar los
parmetros de su programa a las necesidades de la empresa cliente. El resto del
software suele estar constituido por paquetes de ofimtica (procesadores de texto,
hojas de clculo y bases de datos que la empresa puede adaptar segn el uso al que
sean destinados) y programas varios (control de autmatas de fabricacin, programas
de clculo de dosificacin, programas de clculo de cargas de trabajo, gestin de
proyectos, etc.) que la empresa compra normalmente a su proveedor de maquinaria
industrial y que apoyan a los procesos productivos. En el apartado de hardware y
comunicaciones se podra afirmar que la solucin ms extendida actualmente la
constituyen las redes de rea local (LAN) en forma de estrella formadas por ordenadores
personales (PC) conectados mediante cables de par trenzado. La red est
complementada con impresoras de uso comn y dispositivos de escaneado de
documentos y grabacin de CDs; coordinando la organizacin de ficheros comunes se
ubica un ordenador servidor y se permite la salida al exterior y/o Internet por medio de
uno o ms mdems o tarjetas de comunicaciones conectados a la red bsica de
comunicaciones (RTC) o a la red digital (RDSI). El papel clave en este proceso lo va a
jugar la empresa proveedora de dispositivos y encargada de la instalacin y
mantenimiento de los equipos. La seriedad y solvencia del proveedor va a ser clave en el
proceso de informatizacin de la empresa, razn por la que es conveniente solicitar
presupuestos y referencias a varias empresas proveedoras para intentar hacer la mejor
eleccin posible.
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ENFOQUES
1.3.9
S I /T I C
EN EMPRESAS
ENFOQUE 2: FORMACIN DE LOS USUARIOS
La formacin de los usuarios de las empresas incluidas en este enfoque suele incluir
aspectos que son tpicos de las microempresas y tambin de empresas de superior
tamao o de mayor contenido en informacin. De cualquier forma, tambin resulta
habitual una falta generalizada de atencin hacia la formacin de los empleados en
materia de informtica, lo que lgicamente se traduce en bajos niveles de
aprovechamiento de la tecnologa disponible y un elevado ndice de errores por el
desconocimiento de los dispositivos fsicos y lgicos. Tambin aqu es importante
mostrar sensibilidad con la problemtica de la formacin, debido a que no es suficiente
con que la empresa sufrague cursos de formacin en academias especializadas en
horarios fuera de trabajo, sino que haga un esfuerzo para intentar compatibilizar sus
necesidades con la problemtica de los empleados. Una solucin que ofrece buenos
resultados es la de realizar el periodo formativo en la misma empresa, dentro de una
fraccin del horario de trabajo, dada la mayor concentracin del trabajador y la
posibilidad de integrar los problemas propios de cada puesto de trabajo con la propia
formacin.
Si en la empresa se van a instalar aplicaciones verticales (especializadas en algn tipo
de operacin) lo normal es que el apartado de formacin se incluya en el presupuesto de
compra del programa y la formacin sea realizada por alguna persona conocedora de la
aplicacin y que sepa dar respuesta a las preguntas relacionadas con la adaptacin de la
aplicacin a las necesidades de la empresa. Es esta una cuestin en la que no se deben
escatimar gastos, pues una formacin insuficiente en aras de economizar se traducir
despus en mayores costes derivados de un menor aprovechamiento del potencial de la
aplicacin (costes de oportunidad implcitos) y en costes debidos a errores en el uso que
pueden suponer la necesidad de acudir al servicio tcnico para que solucione los
problemas debidos a una mala utilizacin de la aplicacin (costes explcitos). En lo que
respecta al resto de aplicaciones horizontales (de propsito general) lo ms apropiado es
la formacin en el mismo puesto de trabajo y adaptada a las funciones especficas de
cada empleado.
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TIC
23
ENFOQUES
1.3.10
S I /T I C
EN EMPRESAS
ENFOQUE 2: ORGANIZACIN Y CONTROL DE LA FUNCIN INFORMTICA
En las empresas con cierta infraestructura informtica resulta difcil en ocasiones tomar
decisiones sobre la forma de hacer funcionar la informtica. La razn suele estar en que
para el tamao de la empresa y de su plantilla, contratar a un empleado especficamente
para gestionar la parte informtica puede suponer un coste inabordable, mxime cuando
la informtica desempea solamente un papel instrumental en el funcionamiento de la
empresa. Sin embargo, se plantea una problemtica asociada a no contar con personal
especializado, y es que, en ocasiones, se producen problemas porque pequeos fallos o
errores en los equipos o el software pueden paralizar la empresa por desconocimiento
de la forma de solucionar los incidentes del da a da. Por esta razn se produce un
dilema sobre cmo solucionar esta problemtica. Las soluciones ms recurridas son las
siguientes:
Contratacin de una empresa informtica o de la misma empresa proveedora para
que asuma el mantenimiento y control de la explotacin de los equipos. La ventaja
de este planteamiento es que existe una empresa con personal especializado que
puede responder en cualquier momento e, incluso, resolver los problemas desde la
misma empresa proveedora gracias al control remoto por medio de redes externas.
El problema de esta solucin reside tambin en los elevados costes que supone
establecer contratos de gestin de la funcin informtica, sobre todo cuando stos
exigen un tiempo de respuesta mnimo. En ocasiones, los costes son tan elevados
que las empresas se plantean pagar un poco ms e incluir en nmina a un
informtico a tiempo completo o parcial.
Contratacin de un tcnico informtico que se compromete a visitar la empresa un
nmero mnimo de horas a la semana y en caso de aparicin de problemas de cierta
envergadura y de urgente solucin. Esta alternativa suele dar buenos resultados si
se complementa con algn empleado de la empresa que disponga de buenos
conocimientos en informtica y que se encargue de la resolucin de pequeos
problemas, dejando para el tcnico externo aquellos que exceden su competencia.
El problema de esta alternativa se encuentra en la dependencia de la empresa hacia
una sola persona, por lo que si sta decide dedicarse a otras actividades o,
simplemente, salir de vacaciones se produce una elevada debilidad.
Podra considerarse que la solucin ideal es la de contratar, dentro del personal de
plantilla una persona polivalente, con capacidad para realizar las funciones que se le
encomienden (auxiliar administrativo, talleres, produccin, etc.) y con formacin
tcnica en informtica que le faculte para realizar labores de gestin de la
informtica en paralelo con sus labores habituales.
24
DIRECCIN
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ENFOQUES
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EN EMPRESAS
En cuanto a la posible infraestructura de informtica, independientemente de la opcin

que se elija, debe asignarse la responsabilidad de la gestin a alguna persona, que se
encargar a la postre de velar para que se cumplan las condiciones de accesos,
restricciones, copias de seguridad, actualizacin de software, actualizacin de equipos,
deteccin de virus y todas aquellas tareas que precisen de un cierto seguimiento y
control. La importancia de definir esta responsabilidad es obvia por la criticidad que
puede tener la informtica en el conjunto de operaciones de la empresa.
1.3.11
ENFOQUE 2: AUDITORA DE LOS SI/TIC
Cuando la empresa comienza a ser ampliamente dependiente de los SI/TIC la actividad

de la auditora cobra gran relevancia, no slo como un medio para identificar mejoras,
sino tambin para prever situaciones de colapso de los sistemas que podran ser crticas
y causar graves problemas operativos a la empresa. As, por ejemplo un mal clculo de
la capacidad de almacenamiento de un ordenador donde se realicen tareas de
facturacin podra llegar a suponer que ste se bloqueara e impidiera una operacin
bsica de la empresa. La actividad de auditora, aunque habitualmente se pasa por alto
en el tipo de empresas que recoge el enfoque 2, es necesario que se tome en
consideracin seriamente. La empresa debe asignar un responsable que se encargue de
esta labor y recoja en un informe los resultados del anlisis, ayudndose por un
cuestionario o similar donde se incluyan los elementos que han de ser evaluados. Todas
las disconformidades que se detecten deben ser reflejadas en el informe y dejar
constancia de que ste ha sido remitido a la alta direccin, que ser la que en ltima
instancia decida el curso de accin a seguir y asuma la responsabilidad. El perfil del
responsable debe corresponder a alguien que ocupe un puesto de cierta importancia
dentro de la empresa, independientemente del rea funcional a la que pertenezca. Si
existe en la empresa algn informtico o se ha contratado un servicio de apoyo por
parte de algn particular o empresa de informtica debe contarse con su apoyo, sobre
todo en lo que respecta al anlisis de la parte tcnica.
En la auditora correspondiente al enfoque 2 se le debe asignar un peso equivalente a las
cuestiones de carcter organizativo y a las de tipo tcnico, pero sin descuidar una en
beneficio de la otra. Se debe intentar que el proceso sea una autoevaluacin orientada a
identificar mejoras y nunca otorgarle carcter de proceso inquisitorial para la bsqueda
de ineficiencias o ineficientes, con lo que lo nico que se lograra es un rechazo a
colaborar y una tendencia a ocultar los problemas que se pueden encontrar. La auditora
con xito es aquella en la que participa la mayor parte de personal de la empresa
mostrando sus opiniones sobre posibles errores o problemas que pueden ser arreglados.
A todos los efectos podra funcionar como un buzn de sugerencias, con la ventaja de
que se puede aprovechar la interaccin con el emisor de las propuestas o comentarios.
DIRECCIN
DE
SISTEMAS
TIC
25
ENFOQUES
1.4
1.4.1
S I /T I C
EN EMPRESAS
ENFOQUE 3: IMPLANTACIN DE LOS SI/TIC EN

MEDIANAS EMPRESAS CON CONTENIDO EN
INFORMACIN ALTO
INTRODUCCIN
Las organizaciones catalogadas dentro del grupo de medianas empresas ofrecen a

menudo caractersticas que las aproximan a la problemtica propia de grandes
empresas, mxime cuando el contenido en informacin se puede considerar elevado.
Este tipo de empresas suele tener una organizacin funcional semejante a la de una
divisin cuando nos referimos a grandes corporaciones. En nuestro caso, aunque habr
reas funcionales con mas importancia que otras, en funcin del tipo de empresa, es
habitual que se encuentren las clsicas de operaciones, finanzas, recursos humanos y
marketing, aunque su tamao depender del nmero de empleados. En este tipo de
empresas la direccin suele contar con formacin universitaria en administracin y
direccin de empresas, estando tambin habitualmente en esta situacin un conjunto
relativamente amplio de los empleados de la plantilla, que ser mayoritario si se trata de
empresas con fuerte contenido en informacin en sus productos y/o procesos. Estas
organizaciones, aunque en numerosas ocasiones tienen su origen en pequeas
empresas familiares, suelen estar dirigidas por profesionales ajenos a la familia,
reservndose sta el papel de miembro del consejo directivo a efectos de control de las
actividades.
Si la empresa tiene fuertemente integrada la informacin que maneja o basa
precisamente parte de su estrategia o ventaja competitiva en los SI/TIC, el proceso de
planificacin de la funcin informtica alcanza ciertas cotas de complejidad, dado que
se necesita establecer lneas de accin fuertemente integradas con las estrategias de
negocio o las estrategias funcionales. Puede darse tambin el caso de que la empresa
est diversificada, por lo que es necesario adems tomar en consideracin las
interrelaciones y posibles sinergias entre las unidades de negocio que constituyen el
grupo empresarial.
1.4.2
RESUMEN DEL ENFOQUE PARA LA IMPLANTACIN DE LOS SI/TIC
El anlisis que se propone para este tipo de empresa debe ser de mayor profundidad que
el propuesto en los anteriores enfoques, tanto desde la ptica organizativa como desde
el punto de vista de los SI/TIC. Es recomendable la presencia de uno o varios asesores
externos que apoyen el proceso de planificacin, tambin durante la implantacin del
mismo. Como la cuestin del asesoramiento puede resultar controvertida, se ha incluido
26
DIRECCIN
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SISTEMAS
TIC
ENFOQUES
S I /T I C
EN EMPRESAS
una parte introductoria donde se recogen algunas recomendaciones sobre la forma de

definir este tipo de servicio. Los apartados que se proponen para la consecucin de este
enfoque se resumen en los siguientes apartados.
1. Anlisis estratgico a todos los niveles. Se trata en este punto de realizar un
anlisis estratgico completo que incluya todos los niveles de la empresa
(unidad de negocio y unidades funcionales), pudiendo ser de tipo corporativo en
el caso de que la empresa estuviera diversificada en diferentes unidades de
negocio. En el anlisis estratgico deben definirse las polticas de accin que
establezcan el marco competitivo futuro de la empresa, a la vez que asegurar la
c o h er e n c i a i n t e r n a d e l as a c c i o n e s e s t r a t g i c a s q u e g a r a n t i c e n l a
homogeneidad y racionalidad en las inversiones.
2. Anlisis y mejora de los procesos. Dada la complejidad de las empresas objeto
de este enfoque y la elevada cantidad de procesos que probablemente se
llevarn a cabo de forma habitual es conveniente estudiar la forma de mejorar
su eficiencia. Este estudio debera ser lo ms amplio posible con objeto de
abarcar el mximo de procesos y departamentos de la empresa. Se trata de
identificar actividades sobre las que lograr una mejora organizativa y, con
ayuda de la TIC, encontrar frmulas alternativas para aumentar la eficiencia.
3. Auditora previa de los SI/TIC. Las empresas encuadradas dentro de este
enfoque tienen con mucha probabilidad una funcin de SI/TIC bastante bien
organizada, lo que hace que una auditora previa de SI/TIC deba centrarse sobre
todo en conocer los puntos fuertes y experiencias que es preciso mantener en
la nueva implantacin. En este tipo de empresas el nfasis debe centrarse en
las cuestiones de tipo estratgico que puedan afectar al desempeo
competitivo futuro.
4. Anlisis competitivo del rea de SI/TIC. Se considera que las empresas a las
que se dirige este enfoque tienen una infraestructura informtica relativamente
importante y un nivel de integracin de la informacin elevado, pudiendo
constituir los SI/TIC elementos importantes para la consecucin de ventajas
competitivas. Por esta razn, el anlisis del rea de SI/TIC debe ser lo ms
amplio posible, teniendo en cuenta las posibles formas para poder alcanzar
ventajas competitivas en funcin de la situacin del sector y de los propios
recursos y capacidades de la empresa.
5. Arquitectura de aplicaciones, estrategias de desarrollo y estrategias de
tecnologa de informacin. Para este tipo de empresas pueden resultar
apropiadas diferentes formas de identificar las aplicaciones informticas de
inters para su funcionamiento. Una vez identificadas y clasificadas segn la
prioridad que debe darse a su puesta en marcha es necesario tomar en
consideracin cuestiones organizativas y tcnicas que son funcin de la
complejidad de la aplicacin y de otras variables que pueden afectar a los
resultados.
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TIC
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ENFOQUES
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EN EMPRESAS
6. Desarrollo y/o compra de aplicaciones y dispositivos informticos. Esta etapa

corresponde a la operativizacin de las decisiones que se han tomado en la
etapa anterior y hace referencia a las decisiones de si comprar o desarrollar las
aplicaciones identificadas en la etapa anterior, as como a aquellos aspectos
relacionados con la puesta en funcionamiento de los recursos tcnicos
adquiridos.
7. Formacin de los usuarios. En este tipo de empresa coincide habitualmente
personal altamente cualificado que precisa utilizar herramientas complejas de
gestin conjuntamente con empleados que trabajan con aplicaciones de menor
dificultad de aprendizaje y uso. Por esta razn el proceso de formacin de
usuarios adquiere una elevada relevancia y es necesario identificar
adecuadamente los diferentes niveles de aprendizaje para garantizar la correcta
formacin de los usuarios.
8. Organizacin del rea de SI/TIC. El tipo de empresa considerado en este
enfoque dispondr con toda seguridad de una cierta infraestructura humana en
materia de informtica. Disear la forma de operar de la persona o
departamento responsables de la funcin informtica se convierte en una
cuestin de elevada importancia para optimizar los recursos y convertir lo que
tradicionalmente se ha considerado un centro de costes en un rea de apoyo
vital para la empresa.
9. Auditora de los SI/TIC. Dada la importancia de la funcin de los SI/TIC en el
tipo de empresa a la que se dirige este enfoque, el papel de la auditora cobra
bastante relevancia como medio de evaluar la idoneidad de las inversiones y
acciones realizadas en esta materia para comprobar si estn en consonancia
con los objetivos que dieron lugar a la inversin en dispositivos tcnicos.
1.4.3

EXTERNO
La empresa a la que se dedica este enfoque tiene un relativa complejidad en sus

procesos y productos o servicios, as como un nmero de empleados tambin
relativamente elevado. Es de suponer que puede existir un alto grado de liderazgo
interno en el proceso de implantacin de los SI/TIC. Con toda probabilidad, dada la
importancia de los SI/TIC en la empresa, existir la figura del director de sistemas o CIO
(Chief Information Officer) que ser el responsable del rea. Sin embargo, como las
implicaciones organizativas pueden ser muy importantes para la empresa es necesaria la
participacin en el proceso de implantacin de nuevos SI/TCI en la empresa de los
responsables de las distintas reas funcionales o de las unidades de negocio en caso de
tratarse de una empresa diversificada. Aunque nos encontramos con una situacin
donde se dispone habitualmente de los suficientes recursos humanos con capacidad
para llevar cabo el proceso internamente, puede resultar interesante para la empresa
apoyarse en el asesoramiento especializado de alguna empresa de consultora. En este
28
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ENFOQUES
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EN EMPRESAS
caso, el pago de las elevadas minutas de los consultores es ms abordable dado el

volumen de negocio de la empresa. Las aportaciones que en forma de ideas puede
recibir la empresa pueden ser de utilidad, mxime si sta se caracteriza por tener un
elevado contenido de informacin en los procesos y productos o servicios. No obstante,
debe tomarse en consideracin otros factores, como pueden ser el choque cultural entre
los asesores y el personal de la empresa, as como la importancia de definir claramente
los objetivos, plazos y costes con objeto de que no surjan con posterioridad problemas
que puedan afectar a la buena marcha de la colaboracin.
En el caso que nos ocupa, normalmente ser un equipo de asesores el que entre en
contacto con la empresa y, segn la metodologa que se adopte, abordarn distintos
mbitos de actuacin y realizarn cuestiones y entrevistas a personal clave de la
empresa. Habitualmente la presencia se prolonga hasta que se produzca la implantacin
definitiva y se realice, conjuntamente con la empresa, una auditora para evaluar los
resultados alcanzados.
1.4.4
ENFOQUE 3: AUDITORA PREVIA DE LOS SI/TIC
La auditora previa consiste en estudiar la funcin desempeada por

los SI/TIC actualmente en la empresa.
Es de suponer que si el contenido en informacin es elevado y el tamao de la empresa

tambin tiene una cierta dimensin, el funcionamiento de los SI/TIC pueda considerarse
satisfactorio, si bien podra suceder que el apoyo prestado por los SI/TIC a las
estrategias de negocio no sea todo lo eficiente que cabra esperar. Esta razn hace que
la auditora previa en este enfoque deba centrarse primeramente en identificar fallos
organizativos que impiden el apoyo a las estrategias y tcticas establecidas por la
organizacin en todos sus niveles y reas funcionales. Otro aspecto que debe tomarse
en consideracin es el de identificar los puntos fuertes y habilidades actuales que es
preciso mantener y/o explotar en los nuevos desarrollos que se propongan.
Se propone que la auditora previa se realice siguiendo un cuestionario gua y con
entrevistas al personal que se considera que puede ser de relevancia para arrojar alguna
luz sobre la eficiencia o no de la funcin de los SI/TIC. Tambin aqu es fundamental
realizar este anlisis inicial con la mayor discrecionalidad y diplomacia, evitando en todo
momento comentarios u opiniones prematuras, a la vez que es importante no
profundizar excesivamente en cuestiones relacionadas con la evaluacin de hechos o
personas, lo cual podra crear recelos o, incluso, heridas. Ha de recordarse que
probablemente se identifiquen ms fortalezas y oportunidades que debilidades o
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ENFOQUES
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EN EMPRESAS
amenazas, por lo que es conveniente darle inicialmente un sentido positivo a la

auditora. Dada la importancia de conocer con detenimiento las necesidades de
informacin que tiene el personal clave de la empresa se recomienda hacer entrevistas
diferenciadas, es decir, una entrevista puede estar centrada nicamente en conocer la
opinin del entrevistado con respecto nicamente al funcionamiento actual de los SI/TIC
en la empresa y sus posibilidades de mejora, y dejar para ms adelante otra entrevista
donde con mayor detalle se investigue cules son sus necesidades de informacin
concretas que los nuevos sistemas desarrollados deben satisfacer.
1.4.5
ENFOQUE 3: ANLISIS ESTRATGICO A TODOS LOS NIVELES
Las empresas incluidas en este grupo tienen una dimensin o un nivel de desarrollo
estratgico-competitivo tal que es bastante probable que sea prctica habitual dentro de
sus sistemas de direccin el realizar ejercicios formales de planificacin estratgica a
todos los niveles. La ventaja de tal enfoque es que se pueden definir planes de accin
en los que se recogen las acciones a seguir en los distintos niveles organizativos de una
forma coherente. De esta manera, si la empresa tiene un carcter diversificado se
establecern, en primer lugar, polticas de empresa a nivel de grupo o corporacin que,
a su vez, afectarn a las distintas unidades de negocio pertenecientes al grupo y que, en
sus respectivos planes estratgicos, deben asumir las lneas de accin diseadas a un
nivel superior. De forma anloga, cada una de las reas funcionales de que pueda
constar cada unidad de negocio (produccin, marketing, recursos humanos,
contabilidad y finanzas, sistemas de informacin) debe establecer tambin, en
coherencia con los planes diseados a nivel superior, las distintas tcticas o planes de
accin que permitan lograr los objetivos comunes marcados. En resumen, ser
necesario reflejar en un documento aquellos aspectos que pueden ser de inters para
definir los cursos de accin con los que se quiere competir en el mercado durante los
prximos aos.
El esquema de anlisis estratgico propuesto es el siguiente:
Nivel de corporacin:
- Definicin de la misin del grupo; la misin del grupo recoge una declaracin
filosfica de la razn de ser de la corporacin y sus objetivos a largo plazo.
- Identificacin de unidades estratgicas de negocio; las unidades de negocio son
aquellas entidades que por su situacin geogrfica, tipo de producto, mercado al
que sirve, etc. tienen unas caractersticas diferenciales que justifica el que se
analicen de forma individual dentro del conjunto formado por la corporacin.
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- Identificacin de la posicin competitiva de las unidades de negocio; la posicin

competitiva consiste en un indicador que muestra el nivel de rentabilidad
alcanzado por la unidad de negocio con respecto a sus competidores en el
mercado donde acta.
- Definicin de los fines y objetivos del grupo; los fines y objetivos representan las
metas a alcanzar en forma de resultados para la corporacin en un horizonte
temporal definido.
- Definicin de los planes generales y especficos del grupo; una vez identificada
la posicin competitiva de cada una de las unidades de negocio que componen
la corporacin se procede a definir las estrategias conducentes a alcanzar los
fines y objetivos fijados para el grupo.
Nivel de Unidad de Negocio:
- Definicin de la misin de la unidad de negocio; la unidad de negocio puede
tener una misin especfica, que en suma es tambin una declaracin filosfica
sobre los objetivos que se esperan cumplir en el futuro y la imagen que se quiere
transmitir a la sociedad y a los propios empleados de la empresa.
- Anlisis del macroentorno general; como cada empresa se puede ver afectada
po r una serie d e variables extern as qu e no p ued en ser controladas
(demogrficas, econmicas, polticas, etc.) es conveniente prever sus efectos
negativos o positivos sobre la empresa y preparar a sta para dar respuesta a los
posibles retos.
- Anlisis del entorno especfico; el entorno especfico es aquel en el que opera la
empresa y que le afecta directamente, al mismo tiempo que tambin puede ser
influenciado por el comportamiento de la empresa, pudiendo proporcionar
oportunidades y amenazas que deben ser previstas con antelacin para
reaccionar convenientemente.
- Anlisis interno de la unidad de negocio; el anlisis interno tiene como objetivo
identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa con objeto de conocer sus
propias capacidades.
- Definicin de los fines y objetivos de la unidad de negocio; una vez conocidas
las oportunidades y amenazas procedentes del exterior as como las fortalezas y
debilidades internas se pueden establecer los resultados a alcanzar por la
empresa en un determinado perodo de tiempo.
- Definicin de los planes generales y especficos de la unidad de negocio; con
objeto de alcanzar los fines y objetivos propuestos se han de definir las acciones
para garantizar su logro y que se expresan en forma de planes de accin.
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ENFOQUES
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Nivel de rea Funcional (produccin, marketing, recursos humanos, contabilidad y

finanzas, sistemas de informacin):
- Identificacin de la situacin en el rea funcional; con objeto de identificar
fortalezas y debilidades en el rea funcional procede analizar con detenimiento
las principales variables de funcionamiento con objeto de hacer un diagnstico
de la situacin lo ms completo posible.
- Definicin de los fines y objetivos de la unidad funcional; de forma coherente
con los objetivos fijados por la unidades de negocio es necesario identificar los
resultados que se esperan alcanzar en una determinada rea funcional para
contribuir as a los resultados globales de la empresa.
- Definicin de los planes generales y especficos de la unidad funcional; una vez
realizado el diagnstico de funcionamiento de la unidad funcional y fijados los
objetivos que se debe cumplir en un determinado horizonte temporal se formulan
las acciones que deben llevarse a cabo para alcanzar stos de forma efectiva.
Nivel de Rediseo de Procesos (diseo socio-tcnico):
- Anlisis de los procesos fundamentales de la empresa; consistente en un estudio
del grado de eficiencia de las actividades que se realizan en cualquier rea de la
empresa.
- Propuesta de mejora de procesos; una vez conocidas las ineficiencias que se
producen en las actividades pueden proponerse formas alternativas para
realizarlas de tal forma que se alcancen mejores niveles de desempeo.
1.4.6
ENFOQUE 3: ANLISIS ESTRATGICO DEL REA DE SI/TIC
Esta parte corresponde al inicio del estudio estratgico centrado bsicamente en los SI/
TIC y su papel de apoyo a la estrategia y funcionamiento habitual de la empresa.
Tomando en consideracin el tamao e importancia de la gestin de la informacin en
las empresas incluidas en este enfoque se presenta un amplio marco metodolgico de
anlisis estratgico que, aunque sigue un proceso lgico, est formado por una serie de
herramientas, de las que se podr optar por las que se considera ms apropiado en
funcin de las circunstancias del estudio, sin que sea necesario cumplimentar todas
ellas. Es importante realizar esta parte del estudio tomando fuertemente en
consideracin el anlisis estratgico previo centrado en la empresa y sus distintas reas
funcionales. No hay que olvidar que los SI/TIC son medios de apoyo que pueden ser de
mucha utilidad pero que no pueden ser un fin en s mismos, es decir, no puede definirse
una estrategia de SI/TIC de forma aislada del resto de la realidad organizativa. En este
punto se podra afirmar que el ptimo a alcanzar sera formular una estrategia de SI/TIC
en perfecta integracin con la estrategia de negocio.
32
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TIC
ENFOQUES
S I /T I C
EN EMPRESAS
El proceso propuesto incluye tres etapas, consistiendo en primer lugar, en un anlisis de

la situacin y el grado en que efectivamente la infraestructura tcnica actual apoya al
negocio. En segundo lugar, tras el anlisis organizativo previo se identifican cules
deben ser las nuevas aplicaciones que deberan desarrollarse o las mejoras que habran
de realizarse en los sistemas actuales si se desea que sean de utilidad para apoyar los
planes estratgicos y los objetivos de la empresa. En tercer lugar, del propio anlisis
estratgico del rea de SI/TIC (anlisis comparativo fundamentalmente) y a partir de un
estudio de rediseo de procesos se pueden deducir usos innovadores de la tecnologa
de informacin que podran servir para mejorar los resultados globales de la empresa.
En suma, los pasos que se proponen dentro del presente anlisis son lo siguientes:
Fase previa de anlisis de la situacin en materia de uso que se le da a los SI/TIC y
de cultura de la informacin en la empresa. Consiste en ubicar a la propia unidad de
negocio en la que se centra el estudio dentro de una matriz de diagnstico, de tal
forma que se desprendan conclusiones sobre la situacin de partida. Estas matrices
tienen la ventaja de facilitar la evaluacin del propio esquema mental de la persona
o personas responsables del proceso, pudiendo ofrecer una perspectiva distinta de
la situacin de la que se tiene a priori, lo que facilita la toma de decisiones sobre la
situacin real.
Identificacin de implicaciones para la estrategia de SI/TIC y de necesidades de
informacin. Conocido el punto de partida, y con la informacin obtenida en la
etapa de auditora previa, se est en disposicin de proceder al siguiente paso, en
el que se analizarn las implicaciones directas que los planes de accin de los
diferentes niveles de la empresa (corporativo, unidad de negocio, reas
funcionales) tienen para la propia planificacin del rea de SI/TIC. Es decir, las
implicaciones de todas aquellas estrategias de negocio diseadas de tal forma que
precisen directa o indirectamente del uso de informacin por medio de aplicaciones
y dispositivos informticos. stas pasan a constituir una acin prioritaria dentro de
las responsabilidades asignadas al departamento de sistemas de informacin, que
tendr que desarrollar los procedimientos y organizar los medios para poder dar
respuesta adecuada a las necesidades de la empresa. Por otra parte, adems de las
acciones estratgicas, se recomienda en esta etapa proceder a un anlisis de las
necesidades de informacin por parte de todas las personas que, a distintos
niveles, tienen algn tipo de responsabilidad en la empresa. De esta forma,
conocidas las necesidades de informacin, y ratificadas stas por los propios
usuarios, se conocen aquellos tems o conjuntos organizados de informacin que,
en funcin de su importancia, debern ser recogidos en las nuevas aplicaciones a
desarrollar o en aquellas que van a ser objeto de mejora o en las nuevas a realizar
Anlisis estratgico del uso de los SI/TIC en el entorno competitivo en comparacin
con el de la propia empresa. Se trata de una dimensin de anlisis en la que se
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TIC
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ENFOQUES
S I /T I C
EN EMPRESAS
intenta identificar usos innovadores de los SI/TIC, bien porque ya se estn

utilizando en otras empresas de las que se puede aprender o bien porque sea la
propia empresa quien ha ejercido un papel de innovacin y compara su situacin
con respecto a la de los seguidores. Las herramientas propuestas en este apartado
son muy conocidas en el mbito de la planificacin estratgica; se trata de realizar
un benchmarking o anlisis comparativo tomando en consideracin el anlisis de las
cinco fuerzas competitivas y de la cadena de valor, pero desde la dimensin
exclusiva de los SI/TIC. Con esta aproximacin se pretende, por una parte, situar a
la empresa en una matriz de desarrollo competitivo de los SI/TIC, a la luz de la cual
se puede identificar el potencial de innovacin que los SI/TIC permiten actualmente
y, por otra parte, facilitar la identificacin de posibles aplicaciones que puedan
contribuir a mejorar los resultados de la empresa, a modo de flujo inverso o
realimentacin, como aportaciones propias procedentes del rea de SI/TIC que
pueden ser de utilidad para influir en la propia estrategia organizativa.
El anlisis estratgico en el rea de SI/TIC corresponde al inicio del

estudio estratgico centrado bsicamente en los SI/TIC y su papel de
apoyo a la estrategia y funcionamiento habitual de la empresa.
1.4.7
ENFOQUE 3: ARQUITECTURA DE APLICACIONES, ESTRATEGIAS DE

DESARROLLO Y ESTRATEGIAS DE TECNOLOGA DE INFORMACIN
Una vez realizado el anlisis estratgico de los SI/TIC se est en disposicin de

identificar cules son las aplicaciones informticas necesarias en la empresa, tanto si
stas existen ya o, si por el contrario, es conveniente desarrollarlas para apoyar la
estrategia de negocio o porque constituyen una buena oportunidad para conseguir
ventajas competitivas. Como resultado se obtiene una lista de aplicaciones candidatas a
ser desarrolladas, si bien con toda seguridad no existen recursos en la empresa para
poder acometer todos los proyectos que se proponen. En este caso es necesario realizar
una clasificacin de las aplicaciones y, siguiendo distintos criterios, identificar aquellas
aplicaciones que van a ser objeto de mejora o de desarrollo completo. Para clasificar las
aplicaciones se puede hacer uso de numerosas herramientas, si bien se optar por dos
de ellas dada su utilidad prctica. Se trata de sendas matrices de aplicaciones donde, en
funcin de dos variables de entrada, se clasifican las aplicaciones candidatas a
mejorarse o desarrollarse completamente, ocupando un lugar en algn cuadrante de la
matriz. Ser la posicin ocupada por la aplicacin en la matriz la que defina su idoneidad
para invertir en ella, as como las recomendaciones en cuanto a la mejor estrategia de
desarrollo y las caractersticas que deben reunir los dispositivos tecnolgicos de apoyo.
Las matrices a las que se hace referencia son:
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DIRECCIN
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ENFOQUES
S I /T I C
EN EMPRESAS
Matriz de aplicaciones o de McFarlan. Se trata de una tabla de doble entrada en la

que se clasifican las aplicaciones en funcin de la importancia que pueden tener
para la empresa en el presente y tambin la importancia que, previsiblemente,
pueden tener en el futuro. Las aplicaciones, clasificadas segn estas dos
dimensiones pueden ocupar uno de los cuatro cuadrantes de la matriz,
denominados de alto potencial, estratgico, fbrica y apoyo. Las implicaciones
inherentes a cada uno de estos cuadrantes, as como las recomendaciones
genricas asociadas a los mismos ofrecen unas guas que pueden resultar de
elevada utilidad para el posterior desarrollo y puesta en funcionamiento de la
aplicacin.
Matriz Utilidad-Factibilidad. Esta segunda matriz, alternativa o complementaria a la
anterior, introduce una nueva variable de clasificacin, que es el grado de
factibilidad asociado al desarrollo de una determinada aplicacin. Puede suceder
que una aplicacin informtica no pueda convertirse en realidad, simplemente,
porque su desarrollo sea de elevada dificultad por la posible aparicin de problemas
tcnicos, operativos o econmicos. La otra dimensin, la utilidad, es la equivalente
a la considerada en la matriz anterior, es decir, la importancia y beneficios
previsibles que, para la empresa puede tener el desarrollo de la aplicacin. Al igual
que en el caso anterior, segn la posicin en un cuadrante que ocupe la aplicacin
propuesta se recomienda en qu aplicaciones invertir, as como enfoques
recomendados de desarrollo para su puesta en marcha y las consideraciones ms
importantes sobre la tecnologa de informacin a emplear.
1.4.8
ENFOQUE 3: DESARROLLO Y/O COMPRA DE APLICACIONES Y DISPOSITIVOS

INFORMTICOS
Uno de los principales dilemas que se presenta una vez se ha decidido

dar luz verde a la puesta en marcha de una aplicacin informtica es
el de llevar a cabo el desarrollo completo de la aplicacin, interna o
externamente, o la compra de un programa informtico ya existente
en el mercado.
Ambas aproximaciones tienen sus ventajas e inconvenientes, si bien ser la propia

naturaleza de la aplicacin (fundamentalmente su posible utilidad para el logro de
ventajas competitivas) la que haga inclinar la balanza en uno u otro sentido.
Normalmente se considera que si la aplicacin se utiliza bsicamente para llevar a cabo
procesos rutinarios de gestin, es mejor la compra en el mercado de un paquete
informtico de validez contrastada que tenga capacidad para ser parametrizado
conforme a los hbitos de trabajo propios de la empresa. Por el contrario, si la
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ENFOQUES
S I /T I C
EN EMPRESAS
aplicacin puede constituir una fuente de ventaja competitiva respecto a los

competidores, puede ser importante mantener el control de su desarrollo. En este ltimo
caso la cuestin que se planteara es la de si realizar el desarrollo por parte de personal
de la empresa, con los costes y ocupacin de tiempo que eso supondra, o bien
subcontratar la programacin a personas o empresas especializadas. En estos casos son
muchas las variables que pueden influenciar en la decisin.
1.4.9
ENFOQUE 3: FORMACIN DE LOS USUARIOS
Dada la categora de las empresas consideradas en este enfoque y la importancia que la

adecuada gestin de la informacin tiene en ellas es por lo que la formacin ha de jugar
un papel protagonista dentro del captulo de recursos humanos.
La naturaleza de las actividades de la empresa, unida a la constante

evolucin del mercado tecnolgico, obliga a la planificacin de un
programa de formacin continua que integre a todos los trabajadores
relacionados con el manejo de los SI/TIC.
Las empresas consideradas son, con bastante probabilidad, empresas con fuerte base
en la gestin del conocimiento y, como tales, precisan de personal ampliamente
cualificado, no slo en sus respectivos dominios de especializacin, sino tambin en el
uso fluido de los SI/TIC como herramientas de trabajo que facultan la propia gestin del
conocimiento. Un anlisis de las herramientas tpicas utilizadas actualmente por las
empresas con fuerte base tecnolgica mostrara, con toda seguridad, el uso habitual de
aplicaciones de trabajo colaborativo, sistemas expertos y tecnologas de base de datos
sobre Internet. A esto cabra aadirle las aplicaciones clsicas de ofimtica y de gestin,
por lo que se deduce la importancia que el dominio de tales aplicaciones puede tener en
el trabajo habitual de un empleado medio en este tipo de empresas. Por esta razn, tan
solo el apartado de formacin reviste la suficiente importancia como para ser tratado de
forma especfica. Los pasos recomendados en este caso se podran resumir en los
siguientes apartados:
Anlisis previo de las necesidades formativas en funcin de las aplicaciones
incorporadas a la empresa o en fase de desarrollo.
Identificacin de los empleados que harn uso de las distintas aplicaciones
informticas con objeto de definir planes especficos de formacin para ellos.
Identificacin de la/s persona/s o empresa encargada de realizar la accin
formativa.
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Realizacin del periodo de formacin que, por tratarse con toda seguridad de un
proceso hasta cierto punto habitual en la empresa, ya estar perfectamente
definido y estructurado en cuanto a lugar de realizacin y horarios.
Evaluacin del grado de asimilacin de la formacin, es decir, los resultados
obtenidos tras el proceso formativo, con objeto de realizar mejores programaciones
en el futuro o superar las deficiencias producidas en el presente proceso formativo.
1.4.10
ENFOQUE 3: AUDITORA DE LOS SI/TIC
Para las empresas incluidas en este enfoque la realizacin de

auditoras de los SI/TIC se convierte en una actividad fundamental,
como forma interna de evaluacin del grado de desempeo
alcanzado.
En estas empresas, por su propia naturaleza y por la fuerte apuesta que han realizado en
materia de SI/TIC, la auditora debe estar perfectamente definida para asegurar que
todos los parmetros bsicos son evaluados. Es conveniente, por tanto, la identificacin
de un grupo multidisciplinar que se responsabilice del proceso, estando al frente del
mismo algn miembro de la alta direccin de la empresa, si bien su papel sea
fundamentalmente para respaldar las conclusiones del anlisis y que se le otorgue la
importancia que merece. Dicho grupo debe evaluar minuciosamente el papel de los SI/
TIC en todos los departamentos y reas funcionales. La presencia del responsable o de
personal de sistemas de informacin es importante para aclarar algunas cuestiones que
puedan surgir durante el proceso, pero es importante no delegar esta misin nicamente
en personal de sistemas de informacin porque podra desvirtuar el contenido de las
conclusiones. Es importante transmitir la sensacin de que no se trata de detectar
errores de un departamento o de determinadas personas, sino de intentar mejorar el
funcionamiento global de la empresa, analizando un rea que es fundamental para el
resto de reas y que, por tanto, precisa de un elevado grado de atencin. El contenido
de los cuestionarios de evaluacin debe hacer, en este caso, una especial incidencia en
identificar el grado de ajuste entre los objetivos y estrategias formales establecidas en el
mbito de corporacin, unidad de negocio y rea funcional con el apoyo que a dichos
objetivos y estrategias presta la funcin de SI/TIC. La parte de anlisis tcnico tiene
tambin una elevada importancia, si bien es probable que su peso relativo sea menor en
comparacin con la parte organizativa, dado la ms que probable existencia de personal
que ha cuidado de asegurar un correcto funcionamiento tcnico de los equipos.
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ENFOQUES

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