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1. NEUROCIENCIA Y CAMBIO ORGANIZATIVO ..................................................................................... 4
1.1. LA TRANSFORMACIN ESTRATGICA DE CARGILL........................................................................................... 6
2. CREACIN DE UN CRCULO VIRTUOSO ......................................................................................... 13
2.1. PASO 1. RECONOCER LA NECESIDAD DE CAMBIAR ...................................................................................... 14
2.2. PASO 2. REETIQUETAR NUESTRAS REACCIONES .......................................................................................... 15
2.3. PASO 3. REFLEXIONAR SOBRE NUESTRAS EXPECTATIVAS Y NUESTROS VALORES ................................................. 17
2.4. PASO 4. REFOCALIZAR EL COMPORTAMIENTO ............................................................................................ 19
2.5. PASO 5. RESPONDER CON LA REPETICIN.................................................................................................. 21
2.6. PASO 6. REEVALUACIN DE SUS OPCIONES EN TIEMPO REAL ......................................................................... 21
3. INEFICACIA NEUROCOGNITIVA DEL PROCESO ESTRATGICO ......................................................... 23
4. LA IMPORTANCIA DEL IMAGINARIO MENTAL ................................................................................ 28
5. UTILIZACIN DE NUESTRO CEREBRO PARA EL INCREMENTO DEL RAZONAMIENTO ESTRATGICO .. 31
6. LA BRECHA SABER-HACER EN ESTRATEGIA .................................................................................... 37
6.1. DESARROLLO DE ENTORNOS AMISTOSOS CON EL CEREBRO PARA LA MEJORA ESTRATGICA DEL PENSAMIENTO Y DEL
DESEMPEO .............................................................................................................................................. 38
6.2. CONCLUSIONES.................................................................................................................................... 39
7. SUSTRATOS NEURONALES DE LA TOMA DE DECISIONES CORPORATIVAS....................................... 41
7.1. LA ILUSIN INTROSPECTIVA .................................................................................................................... 41
7.2. MECANISMOS NEURONALES DE TOMAS DE DECISIONES: MINDFULNESS ........................................................... 43
7.3. LA NEUROBIOLOGA DEL LIDERAZGO ......................................................................................................... 44
8. LA FUNCIN DE LA ESTRATEGIA .................................................................................................... 46
8.1. DNDE SE LOCALIZA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? .................................................................................. 46
8.1. PENSAMIENTO ESTRATGICO: SE PUEDE ENSEAR? ................................................................................... 47
8.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN COMO CATALIZADOR ................................................................................... 49
8.3. DE LA PLANIFICACIN AL DILOGO ........................................................................................................... 50
8.4. DESARROLLO DEL REPERTORIO ................................................................................................................ 51
8.5. GESTIN DE LA AGENDA DE CUESTIONES ESTRATGICAS ............................................................................... 55
8.6. LA PLANIFICACIN COMO UN PROCESO DEMOCRTICO ................................................................................ 56
9. HBITOS PERSONALES .................................................................................................................. 59
9.1. EL CEREBRO ANSIOSO ............................................................................................................................ 64
9.2. LA REGLA DE ORO DEL CAMBIO DE HBITOS. POR QU OCURREN LAS TRANSFORMACIONES? .............................. 67
9.2.1. Cmo se producen los cambios? ........................................................................................... 67
10. LOS HBITOS DE LAS ORGANIZACIONES TRIUNFADORAS ............................................................ 68
10.1. CMO O DNDE PODEMOS EMPEZAR UN HBITO NUEVO? ....................................................................... 69
10.2. GUA PARA APLICAR ESTAS REGLAS......................................................................................................... 69
10.2.1. Paso 1. Identificar la rutina ................................................................................................... 70
10.2.2. Paso 2. Experimentar con recompensas ............................................................................... 71
10.2.3. Paso 3. Aislar la pista ............................................................................................................ 74
Introduccin
El sumirse en actividades diarias determina que uno genere hbitos personales
y rutinas grupales de accin, formas de comportamiento que se evidencian
cuando encuentran el estmulo (pista) especfico que las desencadene. Todo
lo previo en un evento inconsciente.
El objetivo de este sector del curso es precisamente entender el procedimiento
mental-cerebral de fijacin de hbitos, para hallar precisamente los factores
involucrados en que tales hbitos o rutinas hacen su aparicin, y as, de ser
conveniente, y en virtud de que no pueden ser erradicados, modificarlos para
lograr el cambio personal y organizacional.
Mejoras en el desempeo.
Un mejor enfoque hacia los clientes.
La solucin a un reto formidable.
Saben que, para lograrlo, todo el personal de la compaa tiene que cambiar su
comportamiento y sus prcticas, evento que no se produce sencillamente por
decreto.
Cmo ocurre entonces?
En los ltimos aos, varios insights de la neurociencia han empezado a
proporcionarnos la respuesta. Los nuevos comportamientos pueden ser
implantados solo reenmarcando las actitudes tan solidificadas que estn
prcticamente incrustadas en los senderos fsicos de las neuronas de los
empleados. Estas creencias se han reforzado en el transcurso del tiempo por
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Esta frase, y otras como ella, generalmente se refiere a las prcticas habituales
y sutiles que se inculcan en la cultura de la organizacin hasta el extremo de
llegar a formar parte de su identidad. Los pensamientos y comportamientos
habituales no son malos en s mismos; de hecho, a veces son la base de lo que
la compaa hace bien. Pero cuando cambian las circunstancias, o la compaa
se hade disfuncional, esos hbitos pueden necesitar cambios sustantivos.
Para describir esta unidad se ha unido varias opiniones, a pesar de tener
diferentes experiencias (en
neurociencia, SCHWARTZ; en
aprendizaje y desarrollo en una
corporacin internacional de
primer orden, GAITO; en tica y
liderazgo en el sector de los
servicios financieros, LENNICK).
En los ltimos seis aos, cada
uno de ellos ha llegado a la
conclusin de la importancia y
de la fuerza de la focalizacin
conceptual para el cambio
organizativo. Los estudios
sugieren que es
sorprendentemente bajo el
nmero de personas que cambia
voluntariamente su
comportamiento adictivo u obsesivo-compulsivo, incluso cuando saben que sus
vidas estn en peligro; quiz uno de cada diez.
En las empresas, el reto es an mayor por la complejidad del comportamiento
colectivo. Adems, igual que reparar un barco en el mar, estos cambios han de
hacerse en el tiempo en el que la corporacin sigue operando. Tenemos un tipo
especial de proceso de conversin muy slido y profundo que conduce al
Todas las semanas nos visitan quince personas diferentes de las diversas unidades de tu
empresa, y todos nos hacen las mismas preguntas, pero ninguno intenta saber exactamente
lo que hacemos con vuestros ingredientes. Si los reunieras a todos seguramente podras
ofrecernos mucho ms.
Si una prctica organizativa activa los ganglios basales puede convertirse en incrustacin
colectiva muy difcil de desalojar.
Discusiones.
Aceptacin pasiva-agresiva.
Resistencia encubierta.
Para superar esta vuelta atrs, las personas necesitan prepararse por
anticipado al cambio organizativo, tienen que entrenarse para reconocer el
origen de sus emociones fuertes, precisamente en el momento en el que se
desencadenan, y encontrar formas de respuesta ms eficaces.
Tengo que lavarme las manos para comprobar que las tengo limpias.
Da tras da, este pensamiento refuerza las conexiones neuronales de partes del
cerebro, por ejemplo los ganglios basales,
que tiene ms influencia en el
comportamiento de la persona. Las
resonancias magnticas por imgenes (RMI)
muestran que cuando pedimos a una
persona que observe su propio proceso de
pensamiento, al tiempo que rumian, puede
lograr que la actividad se direccione a otra
parte del cerebro ms deliberada y
consciente, como la corteza prefrontal (CPF).
Investigaciones en la Universidad de Toronto
muestran que esta autoobservacin,
momento a momento, activa las reas de
planificacin ejecutiva de la CPF y desactiva las reas relacionadas en las
rumiaciones que nos distraen.
El trabajo en una empresa puede hacer que las personas adopten pautas de
comportamiento repetitivo, aunque las conexiones neuronales continan siendo
plsticas. Una vez que aprendemos a que el espectador imparcial entre en
juego, podemos reconocer que sus pautas neuronales habituales han dejado de
Pensar obsesivamente.
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Reevaluar opciones
en tiempo real.
Responder con
repeticiones.
Reconocer la
necesidad de
cambiar.
Refocalizar el
comportamiento.
Reetiquetar nuestras
acciones.
Reflexionar sobre
expectativas y
valores.
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Nuestros buenos lderes son los que se focalizan en los dems, prestan una atencin no
fragmentada y desarrollan la confianza (todos estos son elementos del apego). Muchos
lderes de la compaa saben instintivamente cmo traducir lo dicho a su comportamiento
diario. Para otros, incluso los que llevan en la compaa quince o ms aos, este
concepto requiere un cambio ms importante.
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Problemas.
Predicamentos (impases)
Polaridades (situaciones en las que existen metas contradictorias).
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Con el paso del tiempo, de la misma forma en que las personas cambian sus
hbitos de salud y ansan comidas ms saludables y ejercicio fsico, en las
organizaciones prefieren y esperan formas de operar con desempeos
superiores. Es as como el cambio se convierte en realmente generativo:
Ya no se impone al cerebro o a los deseos de las personas, sino que es algo elegido e
instilado por ellas mismas.
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Formacin de la estrategia.
Planificacin estratgica.
Toma de decisiones estratgicas.
Seleccin estratgica.
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Aunque nos gusta creer que sabemos lo que ocurre en nuestros cerebros, sabemos
casi nada de lo que pasa en sus interiores. No solamente estamos ciegos ante ciertas
cosas, sino que estamos ciegos ante nuestra ceguera.
Eric HASELTINE dice que propone a sus clientes una serie de ejercicios para que
comprueben lo poco que saben de sus cerebros. Uno de sus favoritos es el
fenmeno del cocktail party, en el que pide a los participantes que traten de
captar una sola conversacin en una sala llena de gente. Solo es posible si
ignoramos todos los dems sonidos. Sintonizar exige desintonizar, pero pocos
se dan cuenta de cunto pueden desintonizar para centrarse en lo que quieren.
Desintonizarse es adaptativo, pues ayud a nuestros antepasados a centrarse
en su presa y a no morir de hambre. Pero el trabajo del consultor es sealar a
los clientes cmo esa adaptacin tambin puede limitar sus perspectivas sin ser
conscientes de ello, y les ofrece estrategias prcticas para abordar estas
limitaciones inconscientes.
Por qu algunos conferencistas tienen mucho xito cuando empiezan sus
discursos diciendo a la audiencia: Sois un grupo que no tiene ni la menor
idea: no tenis solucin.
Podemos preguntarnos qu pasara si esa frase inicial fuera:
S que todos creis que lo que acabo de decir no es aplicable a cada uno de vosotros
personalmente, pero lo es porque no tenis ni idea de cmo es la mente.
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Por qu?
Porque el cerebro funciona con guiones antiguos que oculta claves importantes
del mundo; sin nuestro permiso ni conciencia, filtra informacin que:
No espera.
No desea.
No se centra en el momento.
Est relacionada con acontecimientos ms all del futuro inmediato.
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La planificacin.
La toma de decisiones.
El control de la atencin.
La evaluacin de riesgos.
La representacin de metas.
El razonamiento probabilstico.
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6. La brecha saber-hacer en
estrategia
Al reformular nuestra comprensin de la estrategia nos interesa focalizarnos en
los principales problemas del desempeo estratgico: ausencia de ejecucin. Es
un fenmeno tan universalmente reconocido que tiene un acrnimo que lo
describe: SPOTS (strategic plans on the shelf). De alguna manera, despus de
todos los anlisis, confeccin de tablas y de grficos, reuniones y
planificaciones, se pierde un elemento fundamental como es la ejecucin de la
estrategia. Como dice el profesor Bard KILLAY:
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Si la razn hace las listas, pero las emociones toman las decisiones, la integracin de
razn y emocin se convierte en un rea esencial para el desarrollo de un funcionamiento
ejecutivo eficaz.
6.2. Conclusiones
Existe un cuerpo de evidencia, an pequeo pero creciente, del efecto
experiencia en el funcionamiento neuronal en actividades cerebrales muy
diferentes, incluyendo el lenguaje, el ajedrez, el tiro con arco y tocar el cello.
Estas investigaciones basadas en
evaluaciones de expertos frente a las
de los inexpertos identifican pautas
consistentes de activacin y
desactivacin neuronal en estas
diferentes poblaciones.
Los descubrimientos de estos estudios
sugieren que, con experiencia y pericia
adquiridas, el cerebro gana eficacia
neuronal y cognitiva, utilizando menos
espacio neuronal y redes menos
complejas para desempear tareas de
alto nivel para las que nos hemos
entrenado.
Estas ganancias en neuroeficacia tambin permiten al cerebro operar con ms
eficacia, incrementando el espacio de trabajo computacional para facilitar
acceso a otros recursos neuronales. Nuestra investigacin refuerza y apoya
estos descubrimientos. En nuestra muestra, los ms versados pensadores
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m indfulness
La toma de decisiones tiene un fundamento biolgico y se conforma por la
experiencia que, en ltimo trmino, refleja la forma en que valoramos el mundo
que nos rodea. Hasta ahora pertenecan solo al dominio de filsofos y de
socilogos las preguntas de cmo
tomar decisiones. Los tiempos han
cambiado, y ahora tenemos
instrumentos para sondear el
cerebro durante los procesos de
toma de decisiones diarios.
La popularidad mundial del
mindfulness hace que tambin se
utilice en entornos empresariales.
Existe mucha evidencia acumulada
de que tiene efectos medibles en el
cerebro y en comportamientos
relacionados con la salud. Una
razn del xito de esta tcnica
puede radicar en que utiliza la perspectiva de un tercero en las experiencias
subjetivas propias, en lugar de cambiar el contenido (distraccin) o el contexto
(reencuadre). Esto significa que el mindfulness es una tcnica independiente de
la distraccin (ten pensamientos felices) y del reencuadre (mira solo lo
positivo).
Reduce el mindfulness la susceptibilidad al sesgo cuando tenemos que decidir?
Puede hacernos menos irracionales ante prdidas financieras? Aumenta el
autocontrol en el contexto de incentivos financieros?
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8. La funcin de la estrategia
8.1. Dnde se localiza la inteligencia emocional?
La amgdala derecha (tenemos dos) es un centro neuronal de la emocin.
Los pacientes con lesiones en ella muestran:
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Resolver problemas
personales e interpersonales.
Gestionar nuestros impulsos.
Expresar eficazmente nuestros sentimientos.
Relacionarnos bien con los dems.
habilidades. Para que sean eficaces, estas conversaciones han de hacerse con
apertura; como indica BURGELMAN:
Construccin de repertorios.
Gestin de la agenda de cuestiones estratgicas.
Estrategias de programacin.
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tiempo libre slack en el que los directivos puedan practicar ese pensamiento en
la empresa, creativa y proactivamente.
Se sabe que 3M asigna a sus cientficos una parte de su tiempo para que se
dediquen a proyectos de inters personal.
Nos queda otro conjunto esencial de habilidades que cada persona ha de
incorporar a su repertorio, ms all del conocimiento estratgico. Son las
habilidades de proceso, las
que nos permiten trasladar a
una comunidad mayor nuestro
pensamiento estratgico
individual. Un grupo de
pensadores estratgicos
individuales que no pueden
reunirse para crear una
intencin consistente y
coherente a nivel institucional
puede, del mismo modo, disipar
y desperdiciar recursos
organizativos como utilizarlos
positivamente. Son crticas las
habilidades de escucha y de
indagacin de las que habla
SENGE, y la conciencia de las dinmicas grupales que recalca STACEY. Esta
habilidad de tener una conversacin productiva es diferente y tiene que ser
un complemento de las habilidades estratgicas individuales desarrolladas.
Al empezar a tomar en serio esta visin de construccin de un repertorio como
parte esencial del proceso de planificacin, es posible que tengamos que
reconsiderar la diferenciacin tradicional entre el desarrollo de la gestin y los
procesos de formulacin estratgica; mucho de lo que se trata en los
programas ejecutivos de las compaas, tan populares en las escuelas de
negocios de primer nivel se corresponde tanto con la ejecucin de la estrategia
como con el desarrollo individual.
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Aunque estos procesos puedan parecer que son ms intensivos en tiempo que
los enfoques tradicionales, el compromiso para la implantacin que crea esta
implicacin ofrece, ms adelante, ahorros de tiempo sustanciales e incrementa
tambin la probabilidad de xito.
La revisin de la experiencia del Jardn Botnico de Nueva York prueba el valor
de la inclusin. Se cre en 1891 a imagen de los Kew Gardens britnicos; es
uno de los ms grandes del mundo con utilizaciones cientficas y recreativas. En
la dcada de 1990 comenz un proceso de planificacin auspiciado por su
presidente, muy participativo, con la intencin de recuperar la preeminencia del
jardn, con aportaciones de todos los empleados de todos los niveles durante
dos aos:
Todo lo bueno que nos ha ocurrido podra tambin haberse producido en un proceso
participado con solo los directivos de primer nivel que tomaran todas las decisiones, pero
no lo creo. El sentido de propiedad que sentimos por haber participado no existira;
tampoco la paciencia que he desarrollado esperando.
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9. Hbitos personales
Cuando los investigadores del MIT empezaron a estudiar los hbitos del siglo
pasado (dcada de 1990), se les despert la curiosidad respecto a un conjunto
de tejido neurolgico conocido como los ganglios basales. Si dibujamos el
cerebro como una cebolla, compuesto de capas y capas de clulas, las
exteriores las ms cercanas al cuero cabelludo son, en general, las
adiciones ms recientes desde una perspectiva evolutiva. Cuando soamos con
un invento nuevo, o nos remos con el chiste que nos cuenta un amigo, est
funcionando la parte exterior del cerebro; es en este sector donde se generan
los pensamientos ms complejos.
En una parte ms profunda, y cercana al bulbo raqudeo donde el cerebro
se junta con la columna vertebral se encuentran estructuras primitivas ms
antiguas. Controlan nuestros comportamientos automticos, tales como la
respiracin y el tragar o la respuesta de susto que sentimos cuando algo salta
hacia nosotros detrs de un seto. Hacia el centro del cerebro hay una bola de
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tejido del tamao de una pelota de golf, similar a lo que podemos encontrar en
la cabeza de un pez, de un reptil o mamfero. Son los ganglios basales, un
valo de clulas que los cientficos no entendieron muy bien durante muchos
aos, excepto que estaban relacionados con algunas enfermedades, como el
Parkinson.
Al comienzo de la dcada de 1990, los cientficos del MIT empezaron a
preguntarse si en los ganglios basales tambin podra estar el origen de
los hbitos. Constataron que los animales con lesiones en los ganglios basales
tenan problemas con tareas tales como correr en laberintos o recordar cmo
abrir contenedores de comida. El procedimiento del experimento que llevaron a
cabo fue el siguiente:
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Las sondas en el cerebro de los ratones, sin embargo, contaban una historia
muy diferente. Paralelamente a cuando el animal paseaba por el laberinto, su
cerebro, y especialmente los ganglios basales, funcionaban a todo gas. Cada
vez que un ratn olisqueaba el aire o
araaba una pared, su cerebro explotaba de
actividad, como si analizaran cada aroma,
visin y sonido. El ratn estaba procesando
informacin durante todo su paseo.
Los cientficos repitieron sus experimentos
una y otra vez, observando cmo cambiaba
la actividad cerebral de todos los ratones en
la medida en que se movan por el mismo
camino cientos de veces; pero lentamente
emerga una serie de cambios: los ratones
dejaban de olisquear las esquinas y de
hacer los giros de marcha equivocados; por
el contrario, cada vez se movan con ms rapidez por el laberinto; en la medida
en que cada ratn aprenda a transcurrir por el laberinto, disminua su
actividad cerebral. En la medida en que el recorrido era ms automtico, los
ratones pensaban menos y menos.
En las primeras veces que un ratn exploraba el laberinto, su cerebro tena que
operar a mxima capacidad para entender y dar sentido a la informacin
nueva. Pero despus de varios das en la
misma ruta, el ratn ya no necesitaba
olisquear ni araar, y cesaba toda la
actividad relacionada con el olfato y el
araado. No necesitaba elegir la direccin
en la cual girar; por lo tanto, disminua la
actividad cerebral de los centros de
decisin. Todo lo que tena que hacer era
recordar el camino ms rpido para llegar al
chocolate. Transcurrida una semana
disminuan incluso las estructuras cerebrales
relacionadas con la memoria. Haban
internalizado tanto cmo correr por el
laberinto que casi no necesitaban pensar.
Esa internalizacin (correr en lnea recta, luego girar a la izquierda, comer el
chocolate), segn las sondas implantadas, estaba a cargo de los ganglios
basales.
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Los hbitos no son el destino; pueden ser ignorados, cambiados o reemplazados. Pero la
razn por la que es importante el descubrimiento del bucle del hbito es que revela una
verdad bsica: cuando emerge un hbito, el cerebro deja totalmente de participar
en la toma de decisiones. Deja de trabajar tan intensamente o desva el foco a
otras tareas.
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Sin embargo, estos deseos ansiosos no tienen toda la autoridad sobre nosotros;
pero, para vencer el hbito tenemos que reconocer el deseo que impulsa
nuestro comportamiento.
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Identificar la rutina.
Experimentar con recompensas.
Aislar la pista.
Tener un plan.
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Para comprender los hbitos propios, tenemos que identificar los componentes
de los bucles. Una vez que se
haya diagnosticado el bucle
de un vicio o defecto,
podemos buscar formas de
suplantar los viejos vicios por
nuevas rutinas.
Como ejemplo digamos que
tiene usted un hbito malo,
como lo tena el autor del
libro que estamos
comentando, cuando empez
su investigacin para
escribirlo. Cada tarde iba a la
cafetera y compraba una
barra de chocolate. Digamos
que el hbito le ido engordar unos dos kg, y que su esposa le hizo algn
comentario mordaz. Intent dejar de hacerlo, incluso poniendo en la pantalla
del ordenador un post it: NI UNA BARRA DE CHOCOLATE MS.
Pero cada tarde se las arreglaba para ignorar la advertencia, iba a la cafetera,
compraba la barra y se la coma mientras hablaba con sus colegas en la caja.
Sabe bien y luego sabe mal. Maana tendr la fuerza de voluntad para
resistirse. Maana ser diferente. Pero maana el hbito permanece.
Cmo empieza el diagnstico y luego el cambio de comportamiento?
Pues pensando en el bucle del hbito, y el primer paso es identificar la
rutina. En este escenario de la barra de chocolate como en la mayora de los
hbitos, la rutina es la parte ms obvia: es el comportamiento lo que
queremos cambiar. La rutina es que cada tarde se levanta de la mesa de
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Y cul es la recompensa?
La barra?
El cambio de
escenario?
La distraccin
temporal?
Socializar con los colegas?
O la inyeccin de energa que proviene del aumento de glucosa?
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Relajado.
Veo flores.
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No tengo hambre.
Una vez que empez a estudiar estos elementos concretos, empezaron a surgir
patrones. Comprob que los testigos que no recordaban los hechos, o lo hacan
mal, generalmente eran interrogados por policas que utilizaban un tono
amistoso y educado. Cuando los testigos sonrean ms, o estaban sentados
ms cerca del interrogador, tenan ms probabilidad de que sus recuerdos
estuvieran equivocados.
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En otras palabras, cuando las pistas del entorno decan somos amigos un
tono amable, una cara sonriente ms probable eran los errores de los
testigos. Quiz porque inconscientemente las pistas desencadenaban el hbito
de complacer al interrogador.
La importancia de este experimento es que los mismos videos haban sido
vistos por docenas de otros investigadores. Mucha gente inteligente haba visto
los mismos patrones,
pero ninguno los
haba reconocido
anteriormente. La
razn: las pelculas
tenan demasiada
informacin que
impeda ver pistas
sutiles.
Los patrones
aparecieron una vez
que la psicloga
decidi centrarse solo
en tres categoras de
comportamiento, y
eliminar el resto de la
informacin.
As ocurre en nuestras vidas. La razn por la que es tan difcil identificar las
pistas que desencadenan nuestros hbitos es que nos bombardea demasiada
informacin en la medida en que aparecen nuestros comportamientos.
Pregntese si desayuna cada da a una hora determinada porque tiene hambre
o porque el reloj le dice que son las siete y media, o porque sus hijos han
comenzado a comer, o porque se ha vestido y es entonces cuando aparece el
hbito.
Qu determina o desencadena su comportamiento cuando en su automvil
camino del trabajo gira a la izquierda?
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Localizacin.
Tiempo.
Estado emocional.
Otras personas.
La accin inmediatamente anterior.
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