El alto ndice del desempleo ha generado alarmas en las personas y las

organizaciones. Adems, en pocas de alta competencia la diferencia entre

una empresa y otra se puede lograr teniendo claro la importancia del desarrollo
de la mente y la emocin; la mano de obra no debe valerse solo de brazos y
fuerza, sino tambin de capacidades integras que les permitirn ser ms
eficaces al momento de anteponerse ante los cambios que puedan ocurrir en la
sociedad o mercado.
Ahora bien, para la correcta ejecucin de las tareas dentro de una organizacin
se debe realizar lo denominado como responsabilidad de lnea, en donde se
establece que la persona que debe administrar las personas es el propio
gerente o supervisor, al cual esta subordinadas. Segn el principio de mando
cada persona debe tener un gerente y solo uno, permitiendo que este ltimo
asuma con total plenitud y autonoma la carga de administrar a su personal.
Para que se realice esta funcin de administrar personas se le debe suministrar
al gerente o supervisor las polticas de la empresa u organizacin, asesoras y
consultora del ARH para tener as los medios que le permitan desarrollar de
manera excelente sus funciones.
Las organizaciones en su interior estn dividas por departamentos en donde la
lnea superior de mando por lo general estaba encarga de la toma de
decisiones sin consultar lo que el administrador o gerente vea en la
organizacin, esto a llevado a que se genere un proceso de descentralizacin,
el cual va encaminado a la consulta del gerente o administrador con el fin de
conocer y hacerle partcipe de las decisiones y acciones relacionada con las
personas. Progresivamente, el departamento de RH est dejando la
responsabilidad de las personas a caro del gerente, siendo este el nuevo gestor
de las personas dentro de la empresa.
Como se ha mencionado en los seminarios anteriores en clase y en el texto
gua, las bases de las ARH han cambiado, por ende todo lo relacionado con
ellas, como las tareas tambin sufrieron perturbaciones. En la actualidad estas
tareas no son lideradas por una sola cabeza, ahora las organizaciones dividen
estas en dos grandes grupos: Los especialistas en RH, y por otro lado, los
gerentes de lnea. Es sabido que lo ideal en una empresa es que todos los
equipos se encuentren en armona para poder conseguir todas las metas de
una manera satisfactoria. Un lugar de trabajo que se mantenga en discordia, es
un lugar de trabajo ineficiente.
Todos sabemos que el trabajo en equipo logra tener resultados ms eficientes,
y cuando en una empresa un departamento depende de otro para poder llegar
al objetivo comn se debe ser muy responsable. Pero cuando hablamos de
estos trminos en RH se vuelve casi un ideal debido a los grandes conflictos
que se presentan entre los gerentes de lnea y los especialistas de RH, ya que

no se colocan de acuerdo sobre quien tiene la autoridad para tomar las

decisiones sobre las personas.
Hay 3 maneras para reducir el conflicto entre ellos:
1. Demostrar al gerente de lnea los beneficios de emplear programas de
RH.
2. Asignar responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a
los gerentes de lnea y la de otras exclusivamente a los especialistas de
RH.
3. Entrenar a ambos grupos, gerentes de lnea y especialistas de RH como
trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.
Responsabilidades de ARH de los gerentes de lnea
1.
2.
3.
4.
5.

Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado.

Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacin.
Capacitar a los empleados.
Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el cargo ocupado.
Obtener cooperacin creativa y desarrollar relaciones agradables de
trabajo.
6. Interpretar las polticas y los procedimientos de la organizacin.
7. Controlar los costos laborales.
8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona
9. Crear y mantener elevada la moral del equipo.
10.Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo.
Sabemos que a medida que una organizacin crece, las responsabilidades se
vuelven ms importantes y por ende el trabajo mayor. El trabajo de los
gerentes de lnea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de la
consultora de staff de RH.

Retorno al caso introductorio

Marcia Guerrero concluy que el DRH debera cambiar su modo de trabajo;
ensear y capacitar a los gerentes para que se convirtieran en los encargados
de seleccionar, capacitar, evaluar y remunerar a su equipo de trabajo (con
ayuda del DRH), gracias a estos cambios, el DRH deba aprender y hacerse
cargo de nuevas responsabilidades estratgicas, pues pasara de centralizador
a descentralizador, teniendo en cuenta se presentaron los siguientes pro y
contras:

Pro

Centralizacin de ARH
Contras

Se centran los especialistas en un

solo rgano
Cultura de la especializacin
Elevada
integracin
interdepartamental
rea de trabajo de ARH delimitada
Funciones, tareas y actividades
concretas
Ideal para pequeas organizaciones

Sobrecarga de decisiones
Exclusividad de las decisiones en el
staff
Estandarizacin de las prcticas de
RH
Estancamiento en las condiciones
actuales
Se aleja del foco de atencin
ARH burocrtico
Administracin autoritaria

La centralizacin de ARH monopoliza todas las funciones de RH, tratamiento

igual y genrico para todos los empleados, reglas establecidas por la media
para todos.

Descentralizacin de ARH

Pro
Decisiones y acciones en gerentes
Desmonopolizacin de las acciones
de RH
Prcticas de ARH adecuadas para
cada individuo
ARH consultor interno de gerentes
Focalizacin en el gerente interno
Administracin participativa
Estrategias por parte de RH

Contras
ARH Disperso
Necesidad
de
intermediarios
burocrticos
ARH pierde fronteras y lmites

Teniendo en cuenta los Pros y contras de la descentralizacin del ARH se tiene

que los gerentes asumen las responsabilidades de sus subordinados,
encargndose de la seleccin, entrenamiento, evaluacin, desvinculacin y
jubilacin. Tratamiento individual para cada empleado (salarios, metas
especficas e individuales) y creando soluciones a la medida de cada persona
teniendo en cuenta sus diferencias individuales.