CAPITULO

CREAR UNA ESTRATEGIA DE

SERVICIO

4. CREAR UA ESTRATEGIA DE SERVICIO

Una empresa debe vivir su estrategia de servicio, y que mejor si se empieza
escuchando a lo que la gente dice sobre el servicio, con esto se llega a conocer
las cosas que son importantes para los
clientes y lo que debe hacerse para mejorar.
Todas las compaas que brindan un
servicio extraordinario cuentan con una
estrategia clara y convincente, la estrategia
es su gua. Una estrategia de servicio es
una misin, no el planeamiento de una
misin

(frases

altisonantes

en

los

documentos internos y pblicos que no es

una meta, es una direccin, un llamamiento.
Estas estrategias permiten identificar lo que representa un valor para el cliente,
y para la organizacin cuyo valor esta en orientar y dar energa, si los
empleados consultan algn manual o documento en busca de la estrategia de
servicio de la compaa, es porque tal estrategia no existe.
CARACTERISTICAS DE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO
El papel primordial de un servicio de buena calidad como parte de un buen
servicio

implican

cuatro

principios;

sorpresa,

recuperacin,

equidad.

Confiabilidad significa servicio exacto y seriedad, ms que todo cumplir con lo

prometido. Sorpresa significa ver la manera que el cliente diga magnifico!
Recuperacin significa ganarse nuevamente la confianza del cliente. La
equidad se traduce en reglas iguales de juego para el cliente y la compaa.
Una empresa debe vivir su estrategia de servicio. Las palabras no le dan vida a
la estrategia de servicio; la estrategia adquiere vida cuando coincide con los
criterios de seleccin de los empleados, con su capacitacin y educacin, con
la tecnologa, las evaluaciones de desempeo y los sistemas de retribucin. La
filosofa de la compaa debe estar incorporada en la estrategia de servicio (la

filosofa

debe

estar

incorporada

en

las

estrategias de servicio).
Una estrategia de servicio excelente fomenta
una autntica voluntad de realizacin en la
organizacin. Estimula a todos los empleados a
adquirir

conocimientos

desarrollar

habilidades, exige creatividad y arrojo en todos

los niveles de la organizacin. Esto se logra
mayormente en empresas que cuentan con una estructura horizontal, quienes
a a falta de una cabeza que los dirija deben
asumir una responsabilidad mayor, aprender
ms y trabajar en equipo.
El producto de una estrategia
clara

convincente

es

de servicio
un

servicio

extraordinario

COMO IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE

SERVICIO
Para identificar la estrategia, es preciso contestar 3 preguntas fundamentales:
Cules atributos del servicio son y seguirn siendo los ms importantes para
nuestro

mercado

objetivo?

En cules atributos importantes del servicio es ms dbil la competencia?

Cules son las capacidades actuales y potenciales de nuestra empresa en
materia de servicio?
La estrategia de servicio debe incorporar tanto los atributos esenciales del
servicio, la sorpresa agrega el valor inesperado. Analizar las fortalezas y
debilidades de la competencia es fundamental para determinar cules

estrategias podrn proporcionar la diferencia, tratar lgicamente de agregar

fortalezas en uno o ms de los atributos crticos.
La compaa que est definiendo, su estrategia debe evaluar cuidadosamente
sus propias capacidades y debilidades ya que esta no puede ser capaz de
aprovechar las oportunidades que le brinda el mercado, esta podra carecer de
destrezas y conocimientos o una lenta recuperacin. As sabremos si nuestra
compaa est lista para realizar los cambios necesarios.
Identificar la estrategia de servicio se reduce a buscar una equivalencia entre lo
que se debe hacer y aquello en lo que la empresa sobresale, pero sin cambiar
la razn de ser de la empresa
Identificacin de una estrategia de servicio:

Determinar

los

atributos

ms

importantes

del

servicio

para

satisfacer

superar

las

expectativas de los clientes.

Determinar los atributos

ms

importantes del servicio en los

cuales son ms vulnerables los

competidores.
Determinar
las

capacidades

actuales y potenciales de nuestra

empresa.
Desarrollar una estrategia de servicio encaminada a satisfacer las
necesidades ms importantes.

DEFINICION DE LA FUNCION DE SERVICIO

La estrategia de servicio define los parmetros generales de la funcin de las
personas que prestan servicios. Cuando existen unas normas explcitas de

CAPITULO

COMPROMETERSE CON LOS

PRINCIPIOS DEL SERVICIO
servicio hay claridad sobre la labor de servicio y un patrn de referencia, en
comparacinEXTRAORDINARIO
con el cual los empleados pueden juzgar su desempeo y los

gerentes juzgar el desempeo de los empleados y de la organizacin.

Las normas de servicio reflejan las expectativas de los clientes de una manera
que es significativa para los empleados, ya que son estas las que estn mas
relacionados.
SIMBOLIZAR LA ESTRATEGIA DE SERVICIO
Las cosas tangibles, el lenguaje y los comportamientos de la gerencia son las
principales herramientas de simbolizacin que la empresa puede utilizar para
transmitir su mensaje. En cuanto al lenguaje que

mejor que crear una

confianza de empleado cliente con frases como: con mucho gusto, desde
luego, etc. En cuanto a las cosas tangibles algo que llame la atencin, pero
bsicamente que les haga sentir a gusto en la empresa, como por ejemplo las
flores.

5. COMPROMETERSE CON LOS PRINCIPIOS DEL

SERVICIO EXTRAORDINARIO
El servicio de calidad es el soporte de la creacin de valor, es el fundamento
indispensable de todas las dems cosas que esta estrategia podra
comprender. La confianza, la sorpresa, la recuperacin, y la equidad son los
cimientos de un servicio de calidad.
LA CONFIABILIDAD DEL SERVICIO
Confiabilidad: capacidad de prestar el servicio prometido con exactitud y
seriedad.
Cosas Tangibles: la apariencia de las instalaciones fsicas, los equipos,
el personal y los materiales de comunicacin.
Prontitud de Respuesta: traducida en la voluntad de ayudar a los
clientes y prestarle un servicio oportuno.
Seguridad: que se posean los conocimientos y cortesa por parte de los
empleados, as como su habilidad para transmitir seguridad y confianza.
Empata: lograr el match con el cliente, que la atencin sea
personalizada.
Siendo la confiabilidad la ms importante al juzgar la calidad de servicio. El
servicio exacto y serio aumente la confianza y son los errores frecuentes que
destruyen a esta.
La confiablidad de servicio plantea unos desafos diferentes de los de la
confiabilidad de los productos manufacturados.
Los productos se fabrican primero y luego se
despachan, los errores de fabricacin pueden
ser corregidos antes de que el producto llegue
al cliente.
Los servicios se venden primero y despus se
utilizan

es

aqu

donde

hay

mayor

probabilidad que se experimente directamente

un error. Es por eso que se recomienda
verificar dos veces para reducir los errores al
mnimo

La confiabilidad del servicio es cuestin tanto de diseo como de actitud, si

vemos que nuestra estrategia de servicio no funciona, volvamos al inicio y
analicemos cada proceso, esto nos permitir mejorar el diseo de nuestro
servicio, y con la actitud que le pongamos lograremos nuestros objetivos. Y una
vez lanzado el nuevo servicio, es preciso controlar su desempeo.
Incluso cuando se hace un esquema para el servicio durante el desarrollo
inicial, en conveniente revisarlo durante la madurez del servicio
SORPRESA DEL SERVICIO
El elemento sorpresa y la mejor oportunidad para asombrar es durante el
proceso del servicio, cuando los clientes estn en contacto con los servidores y
experimentan el ambiente de servicio. Las compaas extraordinarias hacen
ms que satisfacer a sus clientes; los
asombran y construyen lealtades arraigadas.

Sorprender a los clientes con detalles,

valerse de las cosas pequeas para
ser diferentes y hacerles saber a los

clientes que ellas son especiales.

Sorprender a los clientes con un
esfuerzo adicional, cuando se hace
algo fuera de lo rutinario

RECUPERACION DEL SERVICIO

CAPITULO
6

La realidad de un servicio deficiente y de una recuperacin dbil es un doble

fracaso, es probable que el cliente se
quede con la compaa pero no con la
misma confianza ni con el mismo nivel de
compromiso

ORGANIZARSE PARA PRESTAR

La recuperacin satisfactoria del servicio

aumenta considerablemente la voluntad de

UN SERVICIO EXTRAORDINARIO
los clientes de recomendar a la empresa y

mejorar sustancialmente. Los clientes suelen tener mayores expectativas

respecto del servicio de recuperacin, que del servicio original.
EQUIDAD DEL SERVICIO.
Para los clientes la equidad y la calidad de servicio son elementos
inseparables. Si se observa que empleados y clientes tiene las mismas reglas
de fuego habr mayor confianza y as un mejor trato
Los clientes recuerdan a las compaas que infringen la promesa del juego
limpio. , este juego limpio es una pieza
fundamental de la confianza de los
clientes. Y la confianza es la base de la
lealtad.

La legalidad no es la norma
La equidad es una actitud
La equidad es planeada
Equidad es respaldar el servicio

6. ORGANIZARSE PARA PRESTAR UN SERVICIO

EXTRAORDINARIO
La manera de organizarse para implantar la
estrategia de servicio es una de las
decisiones
muchas

ms

crticas.

compaas

de

Hoy

en

servicio

da

estn

organizadas de tal manera que no toman

en cuenta la relacin que debe existir entre
esta y la estrategia implantada, teniendo
como resultado la obstaculizacin de la
ejecucin de la estrategia. Esto debido a que:
La estrategia exige:

La estructura:

Agilidad.
Que el personal de las distintas

Garantiza lentitud.
Fomenta la especializacin

funciones trabajen en equipo.

Servicio flexible.

aislada.
Se presenta inflexible.

La estrategia es la que debe determinar la estructura organizacional. Ahora no

existe una estructura nica para todas las empresas. Estas se deben preguntar
Cul es la mejor estructura para nuestra estrategia?.
Este captulo presenta las diferentes
formas

estructurales

que

muchas

empresas de xito estn empleando

para

mejorar

la

calidad

de

sus

servicios.
Independientemente de su estrategia
de servicio, toda empresa que est
interesada en prestar un servicio de
calidad, un servicio excelente, necesita una estructura que facilite lo siguiente:

 Liderazgo cultural para el mejoramiento continuo del servicio.

Orientacin y coordinacin de las iniciativas para mejorar el servicio.
Conocimientos y recursos tcnicos para respaldar el esfuerzo de
mejoramiento del servicio.
Soluciones o recomendaciones relativas a problemas especficos de la
calidad del servicio.
Prestacin del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los
clientes da tras da.
Recuperacin excelente cuando el servicio original falla.
Existen cuatro formas estructurales: los grupos orientadores, el departamento
de apoyo, los equipos de proyecto y los equipos encargados de prestar el
servicio; cada uno cumple un propsito diferente, son independientes los unos
de los otros. Sin embargo, cada vez son ms las empresas que los utilizan en
forma combinada a fin de poder proporcionar aquella energa que se requiere
para mejorar continuamente el servicio.
Grupo orientador de la calidad de servicio: Este grupo, proporciona a las
organizaciones, ya sean grandes o pequeas, un sistema para mejorar el
servicio y as mantener la calidad del mismo a la
orden del da. En el deben participar, ante todo, los
altos ejecutivos (principalmente los gerentes de
lnea) que tengan actitud proactiva, diferentes
destrezas
importante,

experiencias,
es

que

sean

pero

lo

que

respetados

en

es
la

organizacin, para que de esta manera sean motivo

de influencia sobre las unidades operativas.
Funciones del grupo orientador:
Proporcionar el rumbo estratgico, la coordinacin y el impulso para
mejorar el servicio.
Orienta el desarrollo de iniciativas de servicio para toda la compaa.
Fomenta esfuerzos ms concretos para mejorar el servicio.

 Sirve de centro de acopio de las ideas que se generan en la

organizacin y busca la coherencia y la concordancia de las iniciativas
propuestas para mejorar el servicio.
Controla el desempeo general de la empresa en el campo del servicio,
rastrea los efectos de las diversas iniciativas y toma las medidas del
caso.
Otorga reconocimiento a los logros de servicio dentro de la organizacin,
aplaudiendo la excelencia y estimulando el mejoramiento continuo.
El mejoramiento del servicio es una de las responsabilidades primordiales de
aquellos quienes dirigen la organizacin.
Departamento de apoyo a la calidad del servicio: El departamento de apoyo
es un complemento del grupo orientador, ya que le proporcionara informacin,
har el seguimiento de los problemas y pondr en prctica sus iniciativas. Su
existencia garantiza el inters constante de la organizacin por mejorar el
servicio.
Su papel fundamental es facilitar el
proceso de mejoramiento del servicio.
Su funcin directa no es mejorar el
servicio sino ayudarles a todos los
dems integrantes de la empresa a
hacerlo. Todos los miembros de
organizacin

deben

entender

la

esta

diferencia desde la alta gerencia hasta el

nivel operativo.
Es importante presentar desde un principio la mejora de la calidad como una
responsabilidad de todos y la funcin del departamento de apoyo como
facilitadora.
El departamento puede:

 Desempear un papel importante con respecto a educar a los

empleados acerca del significado, la importancia y la aplicacin de la
calidad del servicio en la organizacin.
Proporcionar el apoyo tcnico requerido para planear y ejecutar las
diversas iniciativas.
Asesorar a las personas que prestan el servicio en el campo en que
requieran ayuda especializada.
El director del departamento de apoyo debe pertenecer a los niveles altos de la
gerencia y tener a la vez una amplia experiencia en la compaa, que sepa
cmo lograr que se hagan las cosas. El director debe tener visin de lder, tener
experiencia en la calidad del servicio, o adquirirla con dedicacin al estudio y al
trabajo prctico de manera continua.
Equipos de proyecto para la calidad del servicio: Estos equipos estn
formados por empleados de diversas reas debido a que muchos proyectos
sobrepasan las fronteras de los departamentos funcionales, se agrupan por un
tiempo para analizar y estudiar
un problema especfico, un
problema

importante

as

recomendar las medidas que

sean

necesarias

tomar.

El

equipo se desintegra al haber

cumplido su labor.
Los equipos de proyecto les
permiten a los empleados:
Comprometerse personalmente con la mejora de la calidad, ya que
participar de estos equipos es una manera de aprender y crecer.
Beneficiarse de un alto grado de motivacin derivado de la satisfaccin
que brota del trabajo en equipo, de la presin del grupo y de la misin.
El xito depende de:

Un mandato claro.

La seleccin cuidadosa de los integrantes del grupo.

La capacitacin apropiada.
El respaldo visible de los superiores.

Equipos de prestacin del servicio: Estos equipos son un mecanismo alterno

para prestar realmente el servicio.
El servicio que ellos prestan a los clientes es el producto de una cadena de
servicios relacionados. Las deficiencias en cualquiera de los puntos de la
cadena pueden influir en la impresin de los clientes con relacin a la calidad
del servicio brindado.

Del

enfoque interunitario al enfoque intraunitario de prestacin de servicios: La

cadena de servicio se rene en una unidad integrada por todas las funciones y
la cual tiene por responsabilidad convertirse en un equipo de prestacin del
servicio.
El equipo es un nmero reducido de personas con destrezas complementarias,
suelen trabajar en estrecha colaboracin y tienen mucho contacto entre s, lo
cual facilita la comunicacin y la posibilidad de compartir conocimientos. Los
miembros conocen las fortalezas, las limitaciones y los hbitos de sus
compaeros y pueden adaptar su comportamiento de conformidad.
Diferencias entre el equipo y grupo de trabajo:

Equipo de trabajo

Grupo de trabajo

Su desempeo refleja los logros

Su desempeo refleja los logros

individuales y colectivos.
Tienen por responsabilidad el

individuales de los integrantes.

La principal responsabilidad es el

producto de su trabajo individual y

producto de su trabajo individual.

colectivo.

Una transicin nada fcil: Para la mayora de las organizaciones,

reestructurar para formar equipos de prestacin de servicios implica un cambio
cultural significativo con respecto a la antigua manera de operar, la
reestructuracin altera el flujo de trabajo durante el periodo de transicin.
Muchos empleados se sentirn agraviados por la desintegracin d las redes
sociales, consecuencia de la eliminacin de los departamentos funcionales.
Para organizarse en equipos se necesitan unos cambios sistmicos en la
manera de operar, desde el sistema para evaluar y retribuir a los empleados
hasta el diseo y la dotacin de las instalaciones fsicas.
Circunstancias en las cuales es ms lgico tener equipos:

El servicio es complejo e interdependiente.

El ambiente de las actividades es turbulento.
El potencial de agotamiento por tedio o soledad es alto.
Los clientes deben tratar con muchos puntos de contacto.
Implantacin de los equipos de prestacin de servicios: a continuacin

aparecen algunas reglas para el camino que pueden aplicarse durante la

reestructuracin.
Demostrar el respaldo de la gerencia: la alta gerencia debe comunicar
con claridad la realidad del cambio, la razn por la cual se har, cmo se
har y los efectos que ejercer en los empleados. La alta gerencia debe
educar y persuadir , y seguir hacindolo durante todo el proceso de
transformacin.

CAPITULO
7

Comenzar con un equipo piloto: La fase piloto le permite a la gerencia

aprender mucho acerca de la prestacin de servicios por medio de
equipos antes de hacer un cambio total. Este equipo puede resolver los
problemas

las

dificultades

conforme

van

surgiendo,

va

ABRAZAR LA TECNOLOGA

perfeccionando en gran medida el sistema.

Conservar unos equipos pequeos y unidos: El distanciamiento fsico, lo
mismo que el tamao excesivo del grupo, impide la eficacia que se logra
trabajando en equipo.
Vincular los equipos a la estrategia: el equipo debe recibir el mandato
explcito de ejecutar la estrategia de servicio. Sin un propsito comn, no
hay equipo.
Buscar destrezas complementarias para el equipo y buscar potencial: los
equipos son vehculos poderosos para desarrollar las destrezas que son
necesarias para enfrentar con xito el desafo de desempeo. Por tanto,
la seleccin de los miembros debe basarse tanto en las destrezas
potenciales como en la ya demostradas.
Educar y capacitar: Es decir las personas que prestan servicios
calificadas para la funcin A deben aprender tambin a desempear las
funciones B, C y D.
Enfrentar la cuestin del liderazgo del equipo: Cuanto ms puedan los
equipos funcionar como unidades de autogestin que tengan la
capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes de manera
creativa, mayor ser el potencial de mejorar el servicio.
Medir y retribuir el desempeo del equipo, no de las personas: El
reconocimiento individual no est de ms, pero las realizaciones del
equipo deben ser el factor esencial al juzgar y recompensar el
desempeo.

7. ABRAZAR LA TECNOLOGA
As como la estrategia de servicio debe ser la base de la estructura de la
organizacin, tambin debe determinar cmo se debe utilizar la tecnologa. La
tecnologa es una herramienta, un medio para lograr la estrategia deseada.
La pregunta que se han de formular muchas empresas es Cul es la mejor
tecnologa para nuestra estrategia?
La tecnologa se puede aplicar a los materiales, los mtodos y la informacin.
Las empresas de servicios que ms se benefician son las que combinan las
tecnologas para mejorar simultneamente los materiales, los mtodos y la
informacin que respaldan el servicio.
La inversin en tecnologa
en

el

sector

servicios ha

de

los

tenido un

gran auge, en donde las

empresas

de

servicios

han tratado de reducir los

costos,

aumentar

la

productividad y mejorar su
servicio.
buena

Sin
parte

embargo,
de

los

beneficios obtenidos en
relacin a lo anteriormente mencionado, estn an por verse. No se trata de un
problema de impotencia de la tecnologa. El problema radica en la manera de
manejar la tecnologa. Esta pude servir para cosas maravillosas, pero en
manos de un usuario no calificado, no sirve para nada.
Utilizacin de la tecnologa para mejorar el servicio: Los gerentes pueden
mejorar la probabilidad de xito siguiendo seis pautas para utilizar la tecnologa
como herramienta para mejorar el servicio:

Adoptar un enfoque holstico: Cualquier inversin buena en tecnologa,

como medio para una finalidad, comienza siempre con una explicacin clara de
dicha finalidad. La gerencia debe pensar estratgicamente por lo menos en
cuatro niveles:
Cul es nuestra estrategia de servicio? Cul es nuestra razn de
ser?.
Qu es lo que le impide a nuestra compaa ejecutar plenamente esa
estrategia en este momento? Cules son las barreras principales?
Cules son las mejores maneras de superar esas barreras? La
tecnologa es parte de la solucin, o es que tan solo lo parece a primera
vista?
Cul es nuestra estrategia para alentar a los posibles usuarios a
adoptar la nueva tecnologa? Cmo venderemos el concepto del
cambio? Cmo convertiremos a la tecnologa amiga?
La tecnologa es una solucin lenta. La gerencia no solo necesita una
estrategia de tecnologa para facilitar la estrategia de servicio, sino que,
adems necesita una estrategia para modificar el comportamiento a fin de
implantar la tecnologa.
Automatizar sistemas eficientes: la tecnologa no resuelve el problema
de un sistema de servicio mal diseado. Es necesario disear nuevamente las
operaciones para recuperar la eficiencia y la eficacia antes de integrar la
tecnologa. Los pasos del proceso de servicio que no aportan un valor
consecuente con su costo. Que le agregan al servicio demoras innecesarias o
complejidad, deben redisearse o eliminarse, no automatizarse.

Resolver un problema genuino: Todas

las tecnologas deben tener un cliente. Para
invertir en tecnologa es necesario identificar a
ese cliente, sondear sus necesidades y
conocer

sus

impresiones.

Al

igual

que

cualquier otro nuevo producto, la tecnologa

debe existir en funcin del mercado. El xito
depende de la potencialidad de esa tecnologa para beneficiar al cliente.
Lo ideal es que la nueva tecnologa favorezca tanto a los clientes internos
como a los externos. Debe beneficiar a quienes prestan el servicio y reflejarse
tambin en el desempeo de ese servicio.
Ofrecer

ms

control,

no

menos: La tecnologa debe ser el

sirviente, no el amo. No se puede
pretender

que

se

acoja

con

entusiasmo una tecnologa que a los

usuarios les limita las opciones, los
priva de autoridad y libertad de accin
y los deja inermes cuando falla.
Optimizar las tecnologas bsicas: Las tecnologas avanzadas pueden
ser abrumadoras, debido al increble nmero de aplicaciones que tienen. Es
fcil enredarse en medio de la fiebre tecnolgica y perder de vista el hecho de
que los empleados de servicios y los clientes utilizan la tecnologa bsica la
mayor parte del tiempo.
Combinar la alta tecnologa con mucho contacto personal: Una de las
principales oportunidades para la mayora de las empresas de servicios es
actuar como si fueran pequeas. Esto es algo que se logra gracias a la
voluntad y a la capacidad de la organizacin para personalizar el servicio y
adaptarlo a las necesidades de los clientes y de prestar ese servicio con

prontitud, sin contratiempos y con un mnimo de tropiezos. Actuar en pequeo

significa: tratar deliberadamente a los clientes de manera personalizada.
El papel de la tecnologa para mejorar el servicio: Al desarrollar una
estrategia para respaldar la estrategia de servicio, los gerentes deben definir
con claridad las funciones de una tecnologa determinada. Algunos de los
papeles ms importantes de la tecnologa en la mejora del servicio son:
Multiplicar los conocimientos: El personal de servicios que no tiene
ayuda de la informtica est limitado en cuanto al servicio que puede ofrecer.
La memoria humana y las libretas de notas para registrar la informacin sobre
los clientes, los servicios especficos, los precios y las polticas de la compaa
tienen limitaciones obvias. La tecnologa de la informacin multiplica el poder
de los empleados para procesar informacin.
Agilizar el servicio: Esto implica eliminar los obstculos que impiden
prestar el servicio de una manera ms eficaz. Valerse de la tecnologa para
agilizar el servicio, adems de mejorar la calidad, puede reducir los costos.
Personalizar el servicio y adaptarlo a las necesidades de los clientes:
Uno de los papeles fundamentales de la tecnologa es darle un vuelco a la
cornucopia estandarizada. Mucho contacto personal combinado con tecnologa.
A los clientes se les atiende individualmente, no como parte del monton.
Aumentar la confiabilidad: La confiabilidad es la esencia del servicio de
calidad. La falta de confiabilidad en el servicio suele originarse en el que la
persona que presta el servicio no tiene acceso a suficiente informacin o no
tiene la destreza o los conocimientos necesarios o el tiempo que se requiere
para adquirirlos de otra fuente. La tecnologa ofrece una respuesta; es la amiga
de la confiabilidad del servicio.
Facilitar las comunicaciones: Los gerentes deben considerar en
particular la posibilidad de utilizar la tecnologa de las comunicaciones para
ampliar el acceso de informacin requerida, proporcionar ms informacin

CAPITULO

COMPETIR POR TALENTO

pertinente, reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para obtener la

informacin y presentar la informacin de una manera ms agradable.
Aumentar el servicio: Esto implica complementar el servicio primario con
caractersticas favorables para los clientes, difciles de copiar y factibles desde
el punto de vista financiero y operativo. El propsito es atraer nuevos clientes
que desean las caractersticas complementarias, y conservar a los clientes
actuales que no desean renunciar al servicio aumentado.

8. COMPETIR POR TALENTO

La estructura y la estrategia son fundamentales para implementar la estrategia
de servicio. Sin embargo, no permiten llegar muy lejos sin personas con la
actitud, los conocimientos y las destrezas indispensables para convertir en
realidad la estrategia.
Los

factores

vincular

la

crticos

para

estrategia

recursos

humanos

estrategia

de

servicio

de
la
son:

Reclutar y seleccionar personas

inclinadas

al

desempeo,

desarrollar

sus

capacidades,

cultivar su libertad para actuar,

orientarlas para que obren concertadamente, crear el clima propicio para el
logro.
Los empleados de servicios son la compaa: Para prestar un servicio
extraordinario se necesitan personas que tengan talento y quieran sobresalir.
Las compaas de servicios necesitan tener personas apropiadas que porten la
insignia de la compaa ante los clientes. Necesitan competir activamente y con
imaginacin para atraer a la mejor gente con capacidad para implementar su
estrategia de servicio. Deben competir por participacin en el mercado de
talentos con la misma intensidad con que compiten por participacin en el
mercado de clientes. Al fin y al cabo, cuando el producto es una actuacin, es
el talento el que consigue clientes.
Falsos supuestos: Los resultados mediocres que tantas compaas de
servicio obtienen con sus esfuerzos de reclutamiento y contratacin tienen su
origen en falsos supuestos como:
La alta rotacin del personal.
No es necesario ni practico tener un mtodo sofisticado de reclutamiento
y contratacin para los puestos no gerenciales de nivel inferior.

 El dinero habla.
Todas las destrezas esenciales de servicio pueden ensearse con
capacitacin, de manera que la seleccin no es crucial.
Los puestos que estn a nivel de principiantes son solo para jvenes.
Cuanto ms personal temporal, mejor, porque se ahorra en prestaciones
sociales.
Cmo competir por talento: Para competir por una participacin en el
mercado de talento es necesario que la empresa desee convertirse en el
empleador preferido, tenga altas miras, emplee mltiples mtodos de
reclutamiento, abarque y segmente todo el mercado, y emplee mltiples
mtodos de seleccin.
Sea el empleador preferido: La mejor manera de atraer empleados
extraordinarios por talento gira alrededor de una oferta de puestos que vale la
pena comprar:
Puestos que enriquezcan el espritu.
Que desafen a la gente a dar lo mejor de s y a seguir creciendo.
Que unan a la gente en el propsito de crear y lograr un desempeo
superior.
Fijar altas miras: Esto implica fijar altas normas para los empleados
potenciales y ceirse a ellas. Las presiones para suavizar las normas de
contratacin pueden llegar a ser muy fuertes. Sin embargo, resistir hasta
encontrar solo los mejores candidatos es precisamente la estrategia de las
empresas de servicio excelente.
Utilizar diversos mtodos para reclutar: Cuanto mejor sea la fuente de
solicitantes, mejores sern los contratados. Muchas empresas de servicios
carecen de firmeza y de imaginacin en su manera de reclutar personal. Raras
vez se mencionan las oportunidades de crecimiento profesional que ofrece la
empresa, la posibilidad de adquirir nuevas destrezas, u otras caractersticas
claras que les permitan presentarse como empleadores preferidos.
Abarcar y segmentar el mercado: Tener altas miras no significa limitar la
bsqueda a un determinado grupo demogrfico. Las personas de talento son

de ambos sexos, y de distintas edades y razas. Competir por talento implica

buscar a todo lo largo y ancho.
Es necesario lanzar una red
grande para encontrar a las
personas

que

mejor

se

acomoden

al

perfil

del

candidato ideal.
Utilizar
mtodos
difcil

de

diversos
seleccin:

identificar

Es
los

solicitantes que concuerdan con los criterios del candidato ideal. Es probable
que tampoco afloren las verdaderas actitudes acerca del servicio a los clientes.
El proceso de contratacin es ms completo cuando se utilizan tres enfoques
de seleccin combinados:
Enfrentar la realidad.
Entrevistar desde muchas perspectivas.
Simular.

CAPITULO

DESARROLLAR DESTREZAS Y
CONOCIMIENTOS PARA SERVIR

9. DESARROLLAR DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS

PARA SERVIR
Como menciona Leonard Berry para prestar un servicio extraordinario es
necesario poner a trabajar las destrezas y los conocimientos a favor de los
clientes. Competir y desarrollar destrezas y conocimientos en el campo de los
servicios

son

actividades

mutuales

complementarias.
Las personas que prestan los servicios
deben

tener

las

destrezas

los

conocimientos necesarios, y el deseo de

utilizarlos para beneficio de los clientes. El
hecho de preparar a la gente para que
desempee la funcin de servicio contribuye
a lograr ambos propsitos: se desarrollan las
destrezas y conocimientos y se fomenta el
deseo de servir.
La confianza en s mismo de la persona es uno de los motivadores ms
importantes. Todos nos sentimos bien cuando podemos realizar las tareas.
La capacitacin por s sola, es insuficiente. Para prestar un servicio
extraordinario es preciso educar.

Los beneficios que brindan capacitar y educar:

Capacitar
Adquiere destrezas
Sustenta el como
prestacin de servicio

Educar
de

la

Ayuda a adquirir conocimientos

Sustenta el porque de la
prestacin de servicio
Proporciona el contexto
desarrollar destrezas

Los empleados de servicios deben saber el qu y el porqu de la prestacin del

servicio (conocimiento), lo mismo que el cmo de sta (destrezas). El
aprendizaje es un proceso, no un suceso; el aprendizaje continuo de las
personas que prestan servicios contribuye al mejoramiento continuo del
servicio. El desarrollo de destrezas y conocimientos es un viaje que nunca
termina. Es un viaje para todos los empleados, puesto que todos prestan
servicios.

para

Todos los empleados tienen un "cliente", bien dentro o bien fuera de la

compaa y para desarrollar continuamente destrezas y conocimientos para el
servicio en los empleados, la empresa debe:

Concentrarse en las destrezas y los conocimientos crticos

Partiendo de una base slida y enseando el cuadro completo
Formalizando el aprendizaje como proceso
Utilizando mltiples enfoques de aprendizaje
Buscando el mejoramiento continuo

Concentrarse en las destrezas y los conocimientos crticos: el propsito

para desarrollar destrezas y conocimientos es ayudarle a la empresa a
implementar eficazmente su estrategia de servicio, la estrategia debe
proporcionar las pautas para la inversin en destrezas y conocimientos, as
como las decisiones sobre estructura, tecnologa y contratacin. Al documentar
por escrito las prioridades de aprendizaje, se establece el rumbo tangible para
programar el desarrollo de las destrezas y conocimientos y asignar los fondos.
Concentrarse en desarrollar las destrezas y los conocimientos crticos para el
servicio es una de las medidas ms importantes que una organizacin puede
tomar en su camino hacia el mejoramiento del servicio. La inversin inicial
requerida para identificar las prioridades de aprendizaje con el objeto de
implementar la estrategia de servicio se recupera mltiples veces traducida en
mejor calidad, ms clientes leales, menos rotacin del personal, y menos
desperdicio en capacitacin i educacin.
Partiendo de una base solida y enseando el cuadro completo: las
personas que prestan servicios deben saber todo sobre la empresa en la cual

laboran, como se hacen las cosas, quien es quien y que se hace. El mejor
momento para comenzar a ensear el cuadro completo es durante las fases
iniciales de la contratacin ya que cuando la gente conoce primero el cuadro
completo adquieren ms significado los detalles especficos de su trabajo y el
resultado suele ser mayor productividad.

Formalizando el aprendizaje como proceso: formalizar el aprendizaje es

convertirlo en una parte obligatoria del trabajo e institucionalizarlo. El
aprendizaje como un proceso constante, no como un suceso aislado, es el que
se espera de los empleados
Utilizando mltiples enfoques de aprendizaje: las personas aprenden de
diferentes maneras, no existe un mtodo apropiado para el aprendizaje y la
probabilidad de cumplir con los objetivos de aprendizaje y capacitacin es la
combinacin de estos mtodos. Entre los mtodos tenemos:
Al escuchar: el escuchar activamente contribuye al desarrollo sostenido
de destrezas y conocimientos, conlleva tambin a aumentar la confianza y la
motivacin.
Una de las medidas ms positivas que las compaas pueden tomar es el de
ascender a los mejores maestros a posiciones de gerencia media y ayudar a
los gerentes a mejorar la capacidad de ensear; para las organizaciones debe

ser un criterio al elegir a los gerentes medios que posean la capacidad de

ensear.

Lectura: es una manera prctica y eficaz de compartir con los empleados

los conocimientos y la sabidura de los expertos externos, es un medio tan
poderoso de aprendizaje que las compaas grandes y las medianas deben
pensar en incluir la lectura como parte de su capacitacin. Las compaas
podran repartir circulares, boletines internos, artculos y resmenes a todos los
empleados, de esta manera implcitamente se le da a conocer al empleado que
los gerentes de la compaa se interesan por l, y le dedican tiempo, para que
puedan mejorar en su trabajo.

Observacin participativa: se refiere que las personas aprenden de la

experiencia y de la demostracin de otros ya que pueden evocar emociones
poderosas a travs de estmulos visuales y sensoriales.

Practica: una de las mejores maneras de practicar es enseando,

cuando se practica se corrige las deficiencias y se mantienen en forma.

CAPITULO

Buscando el mejoramiento continuo: El mejoramiento continuo implica medir la

eficacia de la capacitacin y la educacin de los empleados de servicio, as
como una revisin anual

10

FACULTAR A LOS EMPLEADOS

PARA SERVIR

10. FACULTAR A LOS EMPLEADOS PARA SERVIR

Facultar a los empleados:
Facultar no significa eliminar la jerarqua, la direccin o la responsabilidad
personal. No significa sencillamente otorgarles ms libertad para cumplir su
trabajo as como discrecionalidad.
No tiene ningn sentido
contratar
talento,

personas
invertir

con

en

su

capacitacin y educacin y
despus

sofocar

su

flexibilidad y su creatividad
para servir a los clientes.
Facultar a los empleados
para

servir

es

una

condicin necesaria para prestar un servicio extraordinario.

Facultar a los Gerentes:
Facultar es benfico en todos los niveles, as, los gerentes deben estar
facultados para administrar, as como las personas que prestan servicios deben
estar facultados para servir.
La organizacin de lnea debe ser una fuente de innovacin e inspiracin.
Los gerentes de lnea deben tener: autoridad para actuar; las destrezas, los
conocimientos y las herramientas para hacerlo; y capacidad para responder de
los resultados.
Debemos tener en cuenta que crear una actitud mental no es algo que se
pueda crear de la noche a la maana; para que esto suceda las personas

deben tener la experiencia directa de estar a cargo de s mismas y de su

destino para as desarrollar una actitud mental. La gerencia crea esta actitud
mental en la organizacin tratando a los empleados como copropietarios del
negocio y esperando de ellos un comportamiento acorde con esa condicin, los
empleados contribuirn al xito de la organizacin ya al servicio del cliente a
travs de su compromiso, responsabilidad, creatividad, conocimientos y
destrezas.
Facultar a los empleados de manera significativa es crear la plataforma para un
servicio de excelencia sostenida, independientemente de la naturaleza del
negocio. Cuando se crea el sentimiento de compartir la propiedad de la
compaa se obtiene una plataforma para la excelencia en el servicio, para
sostener esa excelencia se necesita un gran esfuerzo discrecional de los
empleados,

preparacin,

ingenio,

persistencia,

disciplina,

audacia

mejoramiento continuo.
Facultar a los empleados es una manera de aprovechar la creatividad, el
intelecto y la energa emocional de casi todas las personas de la organizacin,
no solamente de los altos ejecutivos; sin embargo este proceso va
acompaado del riesgo de que los empleados tomen decisiones errneas,

CAPITULO

facultar sin una misin es peligroso, ya que implicara un fracaso en el

desempeo de facultar.

11
DESARROLLAR EL TRABAJO EN
EQUIPO

11. DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en Equipo
Otro aspecto crucial dentro del mbito de
Servicio Extraordinario es el Trabajo en
Equipo. Dado que cada paso de la cadena
de servicios debe realizarse correctamente
buscando que la experiencia del cliente sea
excelente.
Trabajo en equipo no es lo mismo que
Equipo. Los Equipos son estructurales.
El trabajo en equipo trata de valores, actitudes, sentimientos y destrezas. El
verdadero trabajo en equipo implica una reunin de personas que trabajan en
colaboracin para cumplir un propsito muy importante: la satisfaccin total del
cliente. El trabajo en equipo alienta a los empleados a comunicarse
directamente, a tener empata ya a apoyarse mutuamente, a discutir distintos
puntos de vista de manera constructiva a resolver los problemas con eficacia, a
realizarse en su trabajo y a sentirse seguros y valorados como individuos.

Entre los sentimientos que

prevalecen en el trabajo en
equipo estn el del vnculo
con

los

compaeros,

el

compromiso con el esfuerzo

del grupo, y el orgullo por
las realizaciones conjuntas.
Para que el trabajo en
equipo

prospere

deben

prevalecer unas fronteras flexibles entre las inversiones que la compaas

pueden hacer para fomentar el trabajo en equipo estn permitir el libre flujo de
comunicacin, contraer compromisos con el servicio interno, evaluar y retribuir
el trabajo en equipo y ensear a trabajar en equipo.
Seamos gansos: lecciones de equipo

Leccin nm.: 1

CAPITULO

Compartir la misma direccin y el sentido permite llegar ms rpido y

fcilmente a destino porque ayudndonos entre nosotros, los logros son
mejores.
Leccin nm.: 2

12

Permaneciendo en sintona y junto a aquellos que se dirigen en nuestra misma

direccin, el esfuerzo ser menor y ser ms sencillo alcanzar las metas

EVALUAR EL DESEMPEO,

estaremos dispuestos a aceptar y ofrecer ayuda.

Leccin nm.: 3

RECOMPENSAR
LA EXCELENCIA
Compartir el liderazgo. Respetarnos mutuamente
en todo momento. Compartir
los problemas y los trabajos ms difciles. Reunir habilidades y capacidades.
Combinar dones, talentos y recursos.
Leccin nm.: 4
Cuando hay coraje y aliento el progreso es mayor. Una palabra de aliento,
motiva, ayuda, da fuerza. Produce el mejor de los beneficios.
Leccin nm.: 5
Estemos unidos uno al lado del otro. Pese a las diferencias, tanto en los
momentos de dificultad como en los momentos de esfuerzo.

Ensear el Trabajo en Equipo

Ensear el trabajo en equipo es
una inversin, Las inversiones van
desde tutoras informales a nivel
personal hasta cursos formales
sobre el trabajo en equipo.

12. EVALUAR EL DESEMPEO, RECOMPENSAR LA

EXCELENCIA
Las empresas de servicios extraordinarios
evalan el desempeo de sus empleados de
servicios y premian su excelencia. Tomando
en cuenta su esfuerzo discrecional (es todo
aquel esfuerzo que, de forma espontnea y
voluntaria realiza un empleado por encima del
nivel mnimo requerido para conservar su
puesto de trabajo).
Ellos saben que sern evaluados de acuerdo con la forma en que realicen su
trabajo, y saben que vale la pena trabajar bien.
Sin embargo, las evaluaciones y las retribuciones no son suficientes para llegar
a ser una empresa exitosa, sino tambin implica el liderazgo, competencia por
talento, desarrollo de conocimientos y destrezas del empleado; con la finalidad
de implementar una estrategia de servicio en la cual los clientes puedan
conseguir lo que quieren en el producto o servicio y abarcar sus expectativas.
Algunas

empresas

ponen

demasiado

nfasis en las recompensas para mejorar la

calidad

del

servicio,

suponiendo

que

pueden inducir a todos los empleados a

hacer lo mismo y responder como robots a
ello.
Las

evaluaciones

deben

incluir

los

comportamientos y los resultados que

tienen importancia crtica para prestar un servicio excelente. Las recompensas
deben estimular esos comportamientos y esos resultados.

Para lograr el mximo impacto, las retribuciones y las evaluaciones sobre las
cuales stos se basan deben concordar con otras de inspiracin para la
excelencia:
Liderazgo en Servicio
Misin de alto propsito
Crecimiento personal
Estado mental de estar facultado
Compaerismo y trabajo en equipo
ESTABLECER UN PROPOSITO, VALIDAR EL LOGRO
Las retribuciones van ms all del salario bsico, con
ella se premia la excelencia.
El sistema de evaluacin y retribucin del desempeo
ayuda a la empresa a comunicar sus prioridades
estratgicas y sus valores ms importantes.
Las empresas que recompensan el desempeo excelente en lugar de limitarse
a pagar por el deber cumplido, validan el espritu de logro, y al hacer esto
celebran la excelencia y mejoran la competitividad.
TROPIEZOS COMUNES
Si bien es cierto los planes de incentivos no solamente tiene xito sino que
pueden hacer de ello una manera de manipular a los empleados... (Si hacen
esto, recibirn aquello).
El error est en que las empresas no tienen en claro lo
que los empleados realmente esperan de su trabajo.
Otro error es evaluar los desempeos equivocados, en
el que solo se centran en la produccin y dejan de lado
las actitudes frente al servicio.

PAUTAS PARA EVALUAR EL DESEMPEO

Para medir eficazmente el desempeo del servicio es necesario un proceso
justo, acompaado de muchas mediciones, fuentes de informacin, simplicidad,
evaluacin individual y de grupo, y un enfoque en donde todos participen.
Una evaluacin fundamentada en estos principios constituye la base de un
sistema eficaz de retribuciones.
Poner nfasis en la equidad
Las personas evaluadas deben percibir que el sistema es justo.
Medir muchas veces y or a varias fuentes de informacin
Es la combinacin de fuentes y un paquete completo donde se evalu la actitud
de la persona que presta el servicio, su precisin, su productividad, trabajo en
equipo y su desarrollo de destrezas y conocimientos; al igual que una
evaluacin en grupo.
Las fuentes podran ser: encuestas e informes de los compradores, informacin
que aportan los compaeros, asociados, jefes y subalternos.
El sistema debe ser simple
Los criterios de medicin deben ser bien definidos para facilitar la comunicacin
y comprensin del sistema.
Medir el desempeo individual y colectivo
El personal de servicios es responsable de su propio desempeo. Las
evaluaciones colectivas estimulan el trabajo en equipo, incluida la enseanza
dentro del grupo.
Incluir a todo el mundo

Todos los empleados prestan un servicio, por ende la calidad del servicio debe
ser parte de la evaluacin del desempeo de todos y cada uno de los
empleados.

PAUTAS PARA RECOMPENSAR EL DESEMPEO

Recompensar la excelencia
Las empresas de servicio extraordinario recompensan a los empleados que
trabajan intensamente por iniciativa propia. Se les da un reconocimiento
especial por un trabajo sobresaliente.
Utilizar diversas recompensas
Premios en dinero
Un buen sueldo vinculado a los logros y combinado con otras recompensas.
Avance profesional
Impulsar a los empleados en su carrera es un pilar importante que puede tener
una empresa.

CAPITULO
Reconocimiento no financiero

13

El reconocimiento autentico comunica respeto, gratitud y admiracin.

Recompensar los logros colectivos
Reforzar el trabajo en equipo dando oportunidad a un desarrollo de
colaboracin y cooperacin.

EL ARTE DEL SERVICIO

EXTRAORDINARIO

13. EL ARTE DEL SERVICIO EXTRAORDINARIO

El servicio extraordinario es servir, es definir metas mutuamente benficas y
mostrar confianza durante todo el proceso, es esforzarse por mejorar la calidad
de la vida creando un entorno de trabajo que sea significativo para los
empleados, y entregndoles un autntico producto de servicio a los clientes.
La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y con las
otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de servicios
extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benficas. Es una
estrategia de rentabilidad.
El servicio extraordinario es tomar decisiones con conocimiento de causa: es
saber lo que es importante para los clientes, para los que no son clientes, para
los empleados y para otras personas interesadas.