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¿Gestión de una organización emocionalmente inteligente y/o gestión

emocionalmente inteligente de la organización?

Autora: Clara Estela Villar

1º Congreso mundial científico práctido de IE (Inteligencia Emocional)
América IE
Córdoba – Argentina
28 al 30 de agosto de 2008

Palabras claves - Relación de la IE con

1. Formación de recursos humanos
2. Dispositivo organizacional
3. Patrón vincular
4. Democracia participativa

Abstract

Se describe una Experiencia de implementación de un dispositivo organizacional que

conlleva la formación de recursos humanos en servicio basada en el desarrollo de la IE, en
una organización del ámbito público y que desarrolla educación social.
La Experiencia se desarrolla en el Área de Gestión Educativa de la Subsecretaría de
Cultura y Educación de la Municipalidad de Esquel, en la Pcia. del Chubut.
En esta organización el desarrollo de la IE es un objetivo a nivel de:
- El propio equipo de trabajo: para lograr un mejor rendimiento laboral y un trabajo en
equipo, humano y humanizante.
- Cada uno de los individuos que lo conforman: para su desarrollo personal y una mejor
calidad de vida, a nivel de salud.
- Las personas a quienes brindamos nuestros servicios: para ayudarlas a que la
desarrollen.
Son nuestros supuestos de partida que:
- Nuestra comunidad y la sociedad en general, debe incrementar sensiblemente el desarrollo
de la IE colectiva, para abordar los conflictos sociales de un modo pacífico y superar la
cultura de dependencia.
- Lo que educa a los individuos, y por lo tanto ayuda al desarrollo de la IE individual y
colectiva, es la organización y la cultura organizativa.

Introducción

En esta presentación se describe una Experiencia de implementación de un dispositivo

organizacional que conlleva una finalidad pedagógica implícita (la formación de recursos
humanos en servicio basada en el desarrollo de la IE), en una organización del ámbito
público, que desarrolla educación social. 1

1. FUNDAMENTACIÓN

Las condiciones de contexto de esta organización, emocionalmente inteligente

1
Este dispositivo resulta de la adaptación de otro que fuera concebido para instituciones educativas formales,
particularmente en la formación de docentes. Su aplicación ha sido ampliamente desarrollado en libro de mi
autoría.
 2

La Experiencia se desarrolla en el Área de Gestión Educativa de la Subsecretaría de

Cultura y Educación de la Municipalidad de Esquel2, en la Pcia. del Chubut, República
Argentina.
El eje transversal de todos los proyectos educativos implementados en el ámbito de el
Área de Gestión Educativa Municipal (A.G.E.M.) es el impulso a la formación de ciudadanos
responsables, protagonistas y solidarios en la vida comunitaria, partiendo de asumir el
predominio en la misma de una cultura de dependencia en todos los niveles de la vida
comunitaria.
Y para lograrlo se requiere de educadores sociales sólidamente formados pero como
no se dispone de estos profesionales en la localidad, es parte de la tarea a desarrollar la
formación en servicio de su personal.
El A.G.E.M. es una “organización” entendida como una red de relaciones. Constituye
una red social, gestionada desde el municipio, con una finalidad educativa y social explícita,
no formal, en la que personas de diferentes formaciones, edades, origen social, funciones,
relaciones laborales … se entrecruzan … se conectan en algunos “puntos”... en diferentes
momentos … que adopta la “forma” que las necesidades individuales y colectivas,
permanentemente cambiantes requiere, … que se retroalimenta del crecimiento de todos … y
que se auto organiza.
Desde su creación (año 2004), el objetivo del AGEM es llegar a conformar y gestionar
una organización emocionalmente inteligente. Y decimos que intenta ser una organización
emocionalmente inteligente porque utiliza el potencial en IE de sus miembros para afrontar
los desafíos de una tarea “transformadora” de la realidad, como lo es el mega programa de
educación social que lleva a cabo. Educación Social, entendida como la acción deliberada y
sistemática que tiene como objetivo ayudar “a ser con los demás y a vivir juntos en
comunidad”3 y definiendo en este contexto:
- “Ser” emocionalmente inteligente (entre otros aspectos importantes) quien tiene -
siguiendo a Goleman y Cherniss4 -:
o Conciencia de sí mismo
o Capacidad de autogestión
o Conciencia social
o Capacidad de gestión de las relaciones
- “Convivir”, en el marco de una democracia participativa a nivel macro y de un equipo
de trabajo a nivel micro (como es el caso de la convivencia laboral).

En nuestro caso el desarrollo de la IE es un objetivo a nivel de:

- El propio equipo de trabajo: para lograr un mejor rendimiento laboral pero además
desde esta perspectiva el trabajo en equipo resulta humano y humanizante 5.
- Cada uno de los individuos que lo conforman: para su desarrollo personal y una mejor
calidad de vida (a nivel de salud).
- Las personas a quienes brindamos nuestros servicios: ayudarlas a que la desarrollen,
en la medida de sus posibilidades.

2
La ciudad de Esquel es la mas importante de la región cordillerana de la Provincia del Chubut. Cuenta con
35.000 habitantes.
3
Como la define J.Ortega, (1999), pág. 18.
4
Según Goleman y Cherniss (2005) todos los modelos de IE reconocen estos cuatro grandes campos como el
núcleo central de la IE.
5
Conjugando la perspectiva de la IE como modelo de Rendimiento (Goleman – 1998) y la de Bienestar (Reuven
Bar-On - 1988).
 3

Finalmente, la política educativa del AGEM se enmarca en el mandato institucional

expresado en el slogan: “Esquel una Ciudad Educadora y un Municipio Saludable” por ser el
Municipio miembro activo de la Asociación Internacional de Ciudades Educadoras y de la
Red de Municipios Saludables de la República Argentina.

Gestión emocionalmente inteligente de la organización

Supuestos de partida
- Nuestra comunidad y a la sociedad en general, debe incrementar sensiblemente el
desarrollo de la IE colectiva, para abordar los conflictos sociales de un modo pacífico y
superar la cultura de dependencia.
- La cultura social, emocionalmente inteligente, se correlaciona con el desarrollo de una
cultura organizativa aplicada al trabajo, de las mismas características.
- Lo que educa a los individuos, y por lo tanto ayuda al desarrollo de su IE, es la
organización y la cultura organizativa.
Por este motivo diseñamos un Dispositivo Organizacional para crear una cultura
organizativa basada en el desarrollo de la IE. Definimos un dispositivo como una red que
vincula un conjunto de elementos heterogéneos en un juego de poder y de saber con un
carácter estratégico. Creemos que el dispositivo organizacional (D.O.) puesto en
funcionamiento actúa como un organizador técnico de la acción y como un provocador de la
reflexión, la toma de conciencia y el conocimiento; permite develar los significados ocultos y
estimula la creatividad de los sujetos. Consideramos este dispositivo como un modelo que nos
permite actuar: es un instrumento para la acción. El dispositivo constituye un modelo muy
dinámico, tiene aspectos prefigurados pero prevé ya en su estructura constitutiva la aparición
de lo inesperado, la incorporación de elementos que surjan de la realidad particular. Tomando
las palabras de Morín para describirlo diremos que éste “tiene una potencialidad
reorganizadora incluida en la auto-organización”6 que le permite recibir lo nuevo, incorporar
el acontecimiento imprevisto. Souto (1999) opina que tiene una lógica que “permite orientar
la acción dejando amplios márgenes de libertad para que la „auto-eco-organización‟ sea
posible.”7
Los componentes estratégicos de este dispositivo técnico – organizacional son:
1.- La naturaleza del dispositivo o su finalidad;
2.- La interacción entre los elementos constitutivos;
3.- Los elementos constitutivos del dispositivo.
En este dispositivo la IE ocupa un lugar central:
- como el modelo de rendimiento (énfasis en el producto), con aplicación directa en el
campo del trabajo y de la eficacia organizativa; y
- como el factor relevante en el desarrollo de la cultura organizativa (énfasis en el proceso),
necesaria para vivir en una democracia participativa.

2. Descripción de la Experiencia en el Área de Gestión Educativa (AGEM)

Todas las acciones de AGEM podrían considerarse como un gran “plan de estudios” de
ASE (aprendizaje social y emocional) que tiene como destinatarios
- Directos: su equipo técnico estable, conformado por 14 personas actualmente.
- Indirectos: los educadores, rentados y voluntarios, que trabajan con diferentes sectores de
la comunidad y las personas que son beneficiarias de sus planes de ayuda económica, los
cuales cambian anualmente.
6
Morín, E. (1998), pág. 149
7
Souto,M. (1999) pág. 94
 4

A continuación se describe brevemente sólo la implementación del D.O. hacia el interior

del Equipo técnico estable. Cabe aclarar, que por cuestiones de espacio sólo se describen aquí
las características de la aplicación de este D.O. y no su evaluación a nivel de logros hasta el
momento.

1. La naturaleza del dispositivo o su finalidad

Para desarrollar las competencias de un educador social profesional se requiere:

- Un grado adecuado de desarrollo de IE (para poder, después o simultáneamente, ayudar a
otros a desarrollarla).
- Asumir la reflexión sistemática de la propia práctica (ser un profesional reflexivo)
El D.O. aspira a ser un ámbito, una metodología y un enfoque apropiado para
desarrollar la tarea programada del Área, atendiendo y apuntando paralelamente, a la
formación profesional del personal como educadores sociales con un alto grado de IE.

2. Las características de la interacción entre los elementos constitutivos

Consideramos que éste es el componente estratégico fundamental del D.O., por los
siguientes motivos:
- Porque los elementos constitutivos de este dispositivo organizacional no resultan
novedosos dentro de la perspectiva organizacional y la experiencia nos demuestra, que no
son ellos, por sí mismos, los responsables de los cambios de la índole deseada sino que el
particular modo en que se interrelacionan, que interactúan, es el que puede producir
modificaciones sustanciales.
- Porque coincidimos con Goleman (2005) en que “la IE emerge sobre todo a través de las
relaciones y al mismo tiempo la IE afecta la calidad de esas relaciones.” 8
- Y creemos que esto es así porque en la interrelación del equipo de trabajo, la
coordinación, y las condiciones de implementación se pone en juego el mayor
compromiso ideológico y la mayor carga emocional de las partes intervinientes. Esto
desemboca en que sea éste componente el más difícil de modificar en la dirección deseada
pero a su vez debe ser el blanco de todos los esfuerzos pues pensamos que es el que
determina y condiciona los otros componentes estratégicos del DO.

Interacciones, vínculos e inteligencia emocional en el D.O.

En el marco del presente trabajo consideramos que los interactuantes son siempre
personas, aún cuando las relaciones/interacciones entre los mismos puedan ser de dos tipos:
a.- directas, cara a cara, o
b.- mediatizadas, cuando uno de los interactuantes participa de la comunicación a través de
objetos producidos por él, que conllevan su mensaje personal y/o son portadores de un
significado social: por ej. los documentos que circulan dentro del equipo de trabajo,
producidos por la coordinación o algún otro integrante; el encuadre inicial y las tareas que
allí figuran, etc.
A continuación presentamos las hipótesis que describen resumidamente el marco
referencial del D.O. que se pone en juego en esta Experiencia y en las que se basan todas las
decisiones estratégicas y operativas que se presentan en el próximo apartado:
Hipótesis 1: Todas las interacciones humanas conllevan una cierta intencionalidad de
ejercicio de poder, entendido éste último como la capacidad de influir. Las relaciones de

8
Goleman y Cherniss, 2005, op. cit., pág. 40
 5

poder en un grupo, generadas a partir de la intencionalidad de influir, pueden estar dirigidas

„hacia los otros‟ y „hacia o sobre uno mismo‟. Con el D.O. nos proponemos que:
- Las relaciones de poder9 direccionadas hacia los otros persigan como objetivo la
cooperación: y
- Las relaciones de poder que apuntan hacia o sobre uno mismo, la apropiación o el control
de los propios actos.
Hipótesis 2 : Retomando las que Marc y Picard (1992) denominan bases del poder10,
creemos que en la puesta en acción del D.O., las bases del poder puestas en juego por los
integrantes del equipo deberían ser:
- sobre los otros: legítima, de referencia, de competencia.
- sobre uno mismo: además de una adecuada autoestima y capacidad de autocrítica
(aspectos relevantes de su IE), el poder de referencia y de competencia que uno se
reconoce a sí mismo (siente que despliega alguna faceta valiosa para los demás y puede
aporta algún tipo de conocimiento, que resulta relevante para el grupo de pertenencia).
Hipótesis 3: Además cuando nos centramos en el contenido de las interacciones entre
las personas, estamos hablando de los vínculos posibles, los que se construyen en función de
la intencionalidad y la ideología que el dispositivo conlleva pero también del marco
referencial y la matriz vincular que aportan los integrantes del grupo. Una característica de
esos vínculos en un grupo es que se inscriben en algún punto dentro del continuo de la
interdependencia, que puede ubicarse más cerca de la dependencia o de la „no dependencia‟.
Hipótesis 4: Las relaciones de poder, entre todos los integrantes de un grupo,
incluyendo al coordinador, pueden tender a conformar un patrón vincular heterónomo o
autonomista.
- Un patrón vincular heterónomo, es aquél que propugna vínculos predominantemente
dependientes, en el que se impone la concepción de poder como influencia sobre los otros
con el objetivo del sometimiento de unos a los otros, tanto en las relaciones directas como
mediatizadas. Hay una negación, consciente o inconsciente, del poder de cada una de las
personas y por ello no se plantea el objetivo de que todos reflexionen sobre el mismo.
- Un patrón vincular autonomista es aquél que impulsa vínculos predominantemente no
dependientes, en el que se reconocen ambas formas de poder mencionadas: como la
influencia sobre uno mismo y de unos sobre los otros, pero éste último persiguiendo como
objetivo la cooperación y el desarrollo personal de ambas partes. Éste es el único que
permite crecer en libertad a los integrantes.
Hipótesis 5: El grado de dependencia del patrón vincular mantiene una relación
recursiva e inversamente proporcional (a mayor dependencia menor IE) con el desarrollo de la
IE.
Hipótesis 6: Estamos convencidos que el patrón vincular propio de una forma de vida
y de gestión organizativa, democrática y participativa y que permita el desarrollo de la IE es
el que denominamos autonomista.
Hipótesis 7: El patrón vincular se construye en el interjuego entre la matriz vincular
que aporta cada integrante del grupo (como parte de su cultura) y las condiciones de
implementación que propone la cultura organizativa en que se inserta.

3. Las características que adoptan los elementos constitutivos del dispositivo

organizacional (D.O.)

9
Pueden perseguir dos objetivos diferentes y contrapuestos: la dominación y el sometimiento de uno con
respecto al otro (presupone unidireccionalidad en la influencia y pasividad de una de las partes) o la
colaboración y la solidaridad (presupone un proceso más interactivo).
10
Y que son: a) de recompensa, b) de coerción, c) legítima, d) de referencia, e) de competencia.
 6

Las características que adoptan los elementos que conforman el D.O. en esta
Experiencia constituyen decisiones estratégicas y operativas en función de la finalidad del
dispositivo y del tipo de vínculos que se desea desarrollar dentro del equipo de trabajo, en pos
del desarrollo individual y grupal de la IE. Por falta de espacio no podremos desarrollar aquí
exhaustivamente los fundamentos de cómo cada una de estas características se relaciona con
el desarrollo de la IE.
Los elementos constitutivos del D.O. serían
- Las personas que componen el equipo de trabajo y la modalidad de conducción
- Las condiciones de implementación

Las personas que componen el equipo de trabajo y su formación

La historia y el mandato institucional condicionó positivamente la gestación del

equipo de trabajo, por la absoluta libertad con que se pudo realizar. La creación efectiva del
área se produjo en enero de 2004, con la designación formal y política de la Coordinación11
del AGEM (por primera vez en la historia de la Subsecretaría) y con la fijación de
lineamientos político – educativos generales alrededor de los cuáles comenzar a trabajar (en
base a ellos se diseñaron los Programas de acción que actualmente se implementan).
Inicialmente la responsable convocó a dos personas a trabajar, entre las que estaban
dispuestas a hacerlo, las cuales no presentaban ninguna formación específica en educación
social previa pero evidenciaban algunos indicadores de potencialidad de IE12 que permitían
vislumbrar la posibilidad de un desarrollo efectivo de la tarea para la que se las convocara.
Actualmente el equipo técnico estable está confirmado por 14 personas trabajando en
diferentes Programas y Proyectos de educación social, todas de diferentes formaciones,
edades (aunque predominan las menores a 30 años) y origen social.
Una característica de este equipo de trabajo, por los factores contextuales en que se
desenvuelve, es la provisoriedad en la conformación del mismo por la permanente movilidad
de sus integrantes, lo cual implica desarrollar la flexibilidad grupal (rasgo de IE) necesaria
para asumir que todos somos importantes – no somos piezas sustituibles - pero que nadie es
imprescindible para lograr el éxito de la tarea que nos convoca.
A partir de esta hip. descriptiva nos planteamos como hip. de acción que a pesar de
que cada vez que cambiamos un integrante se modifica el equipo (y esto requiere reiniciar la
capacitación de uno nuevo), desde una perspectiva sistémica, esa persona se va a trabajar y se
insertará en otro “grupo” humano … entonces “lo invertido” no se pierde nunca pues incidirá
igualmente en la comunidad en que vivimos. El municipio de este modo está apostando al
desarrollo de la IE individual de estas personas, porque esto beneficiará en primer lugar a esa
persona y por carácter transitivo a los futuros equipos y grupos en los que posteriormente se
inserte. Una empresa privada quizás no podría sostener esta hip. de acción pero sí puede y
debe (a nuestro criterio) hacerlo el estado municipal. La inversión en capacitación de su
personal con estas características debe concebirse como capacitación laboral de los recursos
humanos de la comunidad.

Características de la conducción/liderazgo

Coincidimos con Cherniss (2005) que la IE puesta en juego en la conducción de los

equipos de trabajo influye en la eficacia organizativa y por lo tanto en su rendimiento. Y de
las condiciones que este autor plantea como necesarias en el ejercicio del liderazgo, en

11
La autora de esta ponencia.
12
Los que se señalan en el perfil de admisión.
 7

AGEM nos proponemos que las personas que ejercen roles de coordinación acrecienten las
habilidades:
- “… de darse cuenta de cómo se sienten los empleados en su situación laboral y de
intervenir cuando dichos empleados empiezan a sentirse desanimados o insatisfechos”. …
- “… de percibir y comprender el impacto emocional del cambio en sí mismos y en los
demás …. [y] ser conscientes y manejar sus propias sensaciones de ansiedad e incerteza”
13

- A las que agregamos, para reflexionar sistemáticamente sobre su propia realidad personal
y laboral.

Condiciones de implementación

En el marco de este trabajo denominamos condiciones de contexto al conjunto de

variables externas al D. O. que enmarcan y condicionan la tarea del equipo de trabajo, y que
fueran descriptas con anterioridad. Y llamaremos condiciones de implementación a aquellas
variables internas que también encuadran la tarea del equipo pero que pueden ser
manipuladas por el Coordinador y/o por el equipo mismo.
Las condiciones de implementación son el modo en que se operativiza la cultura
organizativa y que en nuestra Experiencia está dada por: la estructura organizativa, la
estrategia y el clima de trabajo que se cree.

1. Características de la estructura organizativa

- No es jerárquica sino en red, hay coordinadores y coordinados, en sucesivas e inclusivas

espirales de coordinación. No hay jefes y subordinados
- Todo el trabajo se realiza en equipo, estando organizado de tal modo que cada persona
pertenece a más de un subequipo y su tarea necesariamente debe articularse con la de otro,
garantizando de este modo el entramado de la comunicación. No existen compartimentos
estancos.
- Ofrece cargos cambiantes en el tiempo y en quién los desempeña.
- En relación a los roles, funciones, atribuciones y responsabilidades, presenta a) una
precisa delimitación de las respectivas atribuciones e incumbencias; b) una clara
definición de los puntos de articulación y trabajo conjunto.
- La tarea se organiza mediante encuadres iniciales escritos, que la orientan con precisión
pero dejan amplios márgenes para la iniciativa personal.
- La dinámica de trabajo, propone y valoriza diferentes formas de interacción personal que
garanticen la posibilidad de una permanente y fluida comunicación interpersonal, hacia el
interior del área y hacia el exterior de la misma. Se ofrecen herramientas, instrumentos y
medios variados y de uso múltiple 14 para que cada persona pueda desarrollar, y se lo
estimula a que lo haga, diversas formas de comunicación con todos y cada uno de los
integrantes del equipo.
- La selección y el seguimiento/sostenimiento del personal. La relación laboral de todo el
personal es mediante contratos por 6 meses, con renovación según evaluación. La
selección del personal se realiza de acuerdo a un perfil, que pone el énfasis en aspectos
propios de la IE, mediante una serie de entrevistas. El seguimiento/ sostenimiento del
personal se lleva a cabo, partiendo del supuesto de que las competencias de IE pueden y
deben desarrollarse, si están presentes las condiciones de tiempo, compromiso y apoyo

13
Goleman y Cherniss (2005) op. cit., pág. 37
14
Reuniones presenciales (semanales parciales, mensuales totales); comunicación escrita (carteleras,
comunicados internos), uso de internet (correo electrónico, chat); comunicación telefónica, etc.
 8

externo. Estas condiciones se brindan a través de a) la capacitación interna y en servicio, y

b) mediante la observación y el registro sistemático de su actividad, con recursos que
tienden a desarrollar la autoevaluación y la autodisciplina (aspectos relevantes de la IE).

2. La estrategia básica de trabajo/aprendizaje

- La estrategia implementada consiste en el abordaje de la tarea individual y de los

diferentes subequipos desde la reflexión sistemática15 sobre la práctica en todos los
niveles, ámbitos y momentos en que ésta tenga lugar, porque coincidimos con Cherniss
(2005) en que el desarrollo de la IE requiere de reflexión y aprendizajes continuos. 16
- En relación al proceso reflexivo diremos que éste consiste básicamente en cada caso en
hipotetizar y planear la actuación, actuar, observar cómo se actúa, registrar
(fundamentalmente escribiendo) lo que se observa, reflexionar sobre lo que se registra,
compartir esas reflexiones, y repensar lo actuado, a la luz de los pasos anteriores. Este
proceso reflexivo deben llevarlo a cabo todos los integrantes del equipo, incluyendo
quienes desempeñan roles de conducción. Por falta de espacio sólo agregaremos que la
reflexión sobre la propia práctica requiere la habilidad de conocerse (IE) y la posibilidad
de aceptarse y quererse, lo cual se vincula con el empoderamiento personal.
3. El clima que se cree
- El mismo se relaciona con las modalidades comunicativas y la actitud predominante ante
los conflictos. Los conflictos y los mecanismos naturalizados de abordaje de los mismos
mantienen una relación recursiva con la cultura organizativa, la cual puede a) generarlos
y/o al menos exacerbarlos o b) minimizarlos y canalizarlos .
- En AGEM se trabaja para generar un clima de comunicación genuina y una actitud
permanente ante los conflictos caracterizada por el abordarlos, afrontarlos e intentar
resolverlos en la medida de lo posible, concibiéndolos como inherentes a toda dinámica
social, a todo proceso de interacción social.
- Asimismo, coincidiendo con Barreiro (2000) que a todo modelo de resolución de
conflictos subyace un patrón vincular (PV), consideramos que esta actitud ante los
conflictos es el propio de un PV autonomista, el cual hipotetizamos, como ya dijéramos,
que mantiene una relación recursiva con el desarrollo de la IE.

Bibliografía

BARREIRO, T. (2000). Conflictos en el aula. Bs. As., Ediciones Novedades Educativas.

GOLEMAN y otros (1999): La salud emocional. Barcelona, Edit. Kairós.
GOLEMAN, D y CHERNISS, C. (2005): Inteligencia emocional en el trabajo. Barcelona,
Edit. Kairós.
MARC, E. y PICARD, D. (1992). La interacción social. Barcelona: Paidós.
MORÍN, E. (1998): Introducción al pensamiento complejo. Barcelona, Edit. Gedisa.
ORTEGA, J. (1999): Educación social especializada, concepto y profesión. En:
Educación Social Especializada. Barcelona, Edit. Ariel.
SOUTO, M. y otros (1999): Grupos y dispositivos de formación. Formación de
Formadores. Carrera de Especialización de Posgrado. Bs.As., Ediciones Novedades
Educativas.
VILLAR, C.E. et al. (2004): La formación de docentes-investigadores. Fundamentos y
aplicaciones de un Dispositivo Tutorial. Sevilla, Diada Editora.

15
No espontánea sino prevista en la gestión organizativa con los tiempos, espacios y recursos necesarios.
16
Goleman y Cherniss, 2005, op. cit, pág 45.
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