trabajo

ya
conocidos,
los cuales
necesariamente sern los mejores.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

no

4. Participacin en el grupo. Para que los

miembros del equipo del proyecto se perciban
como parte de ste, es fundamental que cada
uno de ellos tenga una participacin activa: los
miembros del equipo no solo deben tener tareas
especficas a realizar, sino que deben sentirse
involucrados en la discusin de los problemas y
en las decisiones que se adopten.

01
Describe cada aspecto de un equipo de
recursos humanos ideal para el xito

5. Orientacin a la solucin de problemas. La

dinmica del equipo debe tener una orientacin
a la solucin de problemas y no a la bsqueda
de culpables. Esto genera un ambiente de
solidaridad y confianza que contribuye
significativamente a la motivacin de los
miembros del equipo. Que ello ocurra depende
fundamentalmente del estilo de liderazgo del
gerente.
6. Bsqueda de la excelencia. No slo en
aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente
a las relaciones entre sus integrantes y con
otros involucrados, la responsabilidad por el
trabajo y sus resultados.
7. Celebracin de los logros. La celebracin de
los xitos alcanzados es otro factor que
contribuye a la motivacin de los integrantes del
equipo. Cuando se alcancen hitos importantes,
y si estos se han logrado con la calidad
esperada, el celebrar este logro como equipo
hace que cada uno de los miembros de ste
sienta que ha contribuido a algo bueno e
importante. Estas celebraciones son tambin
una oportunidad para que el gerente de
proyecto destaque en forma especial a quienes
han contribuido al xito alcanzado ms all de lo
esperado.

Nunca te preguntaste qu tienen en comn un

buen equipo de ftbol y un buen equipo de
proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo
logra funcionar bien, los valores de los
individuos se potencian y a la larga se consigue
lograr un resultado mucho mejor. Veamos estas
doce caractersticas tpicas de un equipo de alto
rendimiento:
1. Tener un propsito claro. Todos los miembros
del equipo deben saber exactamente cul es el
objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden
contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar
su energa y trabajo en ello.

8. Involucrar a todas las personas relevantes.

Cuando es necesario solucionar un problema y
existen varios miembros del equipo que poseen
conocimientos
que
pueden
ayudar
a
solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el
equipo. Nadie es capaz de entender o resolver
un problema solo.

2. Tener una comunicacin efectiva hacia

adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la
informacin permite asegurar que se adoptarn
oportunamente las decisiones correctas y no
existirn dudas en los miembros del equipo
respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y
por qu.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas

multidisciplinarios. Cuando el problema se
relacione con distintos mbitos funcionales (por
ejemplo, finanzas, recursos humanos y
operaciones), la bsqueda de una solucin debe
ser abordada por un equipo que incorpore
representantes
de
las
distintas
reas
funcionales.

3. Voluntad de aprender de los dems. Todo

proyecto es una iniciativa nica. Por ello es
importante que los integrantes del equipo
tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o
mtodos para ser aplicados en el proyecto.
Sino, existir la tendencia a repetir mtodos de

209

10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio

de ideas que se produce en un equipo
multidisciplinario genera nuevas formas de ver y
solucionar los problemas. Por ello un equipo de
estas caractersticas es la mejor forma de
innovar en la forma de ejecutar proyectos.

e) Generosos

5. Qu es statu quo?
a) Estado del momento actual
b) Estabilidad
c) Movilidad
d) Renovacin
e) Tendencia conservadora

11. Descontento con el statu quo. Queremos

cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecut
siempre de acuerdo a una determinada
metodologa y queremos buscar nuevas y ms
eficientes formas de llevarlo a cabo, la
capacidad innovadora de un equipo es la mejor
forma de hacerlo.
12. Compromiso. Al trabajar en equipo los
integrantes de ste sienten un compromiso no
slo con el trabajo a realizar, sino que tambin
con sus compaeros.

Desarrolle: ilustre 5 modelos de EAR

1. Qu tiene en comn un equipo de futbol y

un equipo de un proyecto?
a) Concuerdan
b) Se ponen de acuerdo
c) Son cohesivos
d) Denotan calidad
e) Funcionan bien
2. Qu debe buscar un EAR?
a) La calidad
b) La excelencia
c) La eficiencia
d) La eficacia
e) Los paradigmas

3. Los logros hay que:

a) Expresarlos
b) Vivirlos
c) Celebrarlos
d) Vanagloriarlos
e) Recordarlos

4. Los equipo de AR son:

a) Diversos
b) Mltiples
c) Multi disciplinarios
d) Voltiles

210

Ajustarse a un cdigo de tica establecido y

aceptado.
Aspirar permanentemente a la perfeccin de su
trabajo.
Otros factores a tener en cuenta son:
Usar el tiempo en forma efectiva, asignando
prioridades.
Planificar y controlar sus resultados para
mejorar el rendimiento.
Persuadir continuamente a otras personas.
Saber negociar condiciones adecuadas.
La venta como servicio
La venta es un proceso de negociacin, cuyo
objetivo principal es el cierre de la venta.
Un vendedor puede tener un bagaje importante
de conocimientos tericos pero la prctica es la
que mide su efectividad.
La finalidad es vender un volumen adecuado de
manera tal que produzca una ganancia
suficiente para la empresa.
Para vender un bien o servicio, lo principal es
conocer en profundidad lo que est ofreciendo.
Algunos de los aspectos esenciales que un
vendedor debe dominar en relacin al producto
que vende, se detalla a continuacin:

LAS TECNICAS DE VENTA

02
Organiza informacin relevante a
tcnicas de venta

las

Usos del producto

Primarios y secundarios.
Adaptacin.
Versatilidad.
Desempeo del producto
Durabilidad.
Resistencia al desgaste, a la rotura y a los
agentes fsicos y qumicos.
Persistencia del color.
Indeformable.
Manipulacin
Cmo usarlo, trasladarlo, aplicarlo, prepararlo,
exhibirlo, etc.

La venta como toda actividad ha pasado por un

profundo proceso de transformacin. El
concepto de que el vendedor es un simple
impulsor de los productos o servicios que
vende, ya dej de tener validez.
El vendedor se ha convertido en un profesional
que debe estar preparado para resolver
problemas de sus clientes, vinculando
ntimamente su empresa con el mercado.
Es necesario especificar previamente dos
aspectos en relacin al tema que se est
desarrollando, "qu es la venta?" y "qu
aptitudes debe reunir un vendedor profesional?":
Se puede afirmar que: "la venta es un proceso
que permite que el vendedor de bienes o
servicios identifique, anime y satisfaga los
requerimientos del comprador con beneficio
mutuo y en forma permanente".

Cmo est conformado

Peso, tamao.
Terminacin, textura.
Elaborado a mano o a mquina.
Condiciones para producirlo.
Embalaje
Cuidados del producto
Limpieza,
manipulacin,
almacenamiento,
medio ambiente, proteccin, etc.
Antecedentes del producto
Evolucin del producto y de los usos,
singularidad, prestigio.
Aspectos estticos
Estilo, belleza, distincin.
Servicios que acompaan al producto
Garanta, entrega, transporte, seguro, crdito,
etc.

Un vendedor profesional, segn los autores

especializados y expertos, debe reunir
condiciones fundamentales que incluyen las
siguientes cualidades distintivas:
Debe estudiar permanentemente para mejorar
su eficiencia.
La capacitacin debe responder a un plan de
entrenamiento coherente y organizado.
Admitir que el trabajo esforzado es el soporte
fundamental de su actividad.
Asignar verdadero valor a sus servicios.
Mantener su integridad, independencia y
dignidad.

211

tiene posibilidad de captar nuevos clientes antes

que l.
El inicio de una venta no tiene que implicar una
conversacin muy extensa. Recordar que lo
breve y bueno, es dos veces bueno. Hay que
ser claro y especfico.

El conocimiento del producto debe estar dirigido

a solucionar problemas del cliente. Y debe
responder positivamente a la pregunta: Qu
hace el producto en beneficio de mi cliente?.
Otra cualidad del vendedor profesional es
conocer a la competencia. Es primordial
comparar los productos y la poltica de ventas
que tienen las otras empresas con las propias,
para tener en claro hacia dnde dirigir los
esfuerzos.
En las "tcnicas de ventas" se reconocen tres
etapas:
a) La Preventa
Comprende el conocimiento del producto o
servicio, de la competencia, la zona donde va a
actuar, del mercado y el cliente.
Es la etapa de programacin del trabajo y las
entrevistas.
b) La venta
Los resultados de la venta dependen en gran
medida de lo que se hizo en la preventa. Esta
etapa comprende el contacto con el cliente y la
entrevista.
Como primer paso se debe captar la atencin
del cliente para que conozca nuestra propuesta.
Las primeras palabras que se dirigen al cliente
son decisivas. Comenzar el dilogo quejndose
del mal tiempo, de la situacin econmica o de
una enfermedad, produce un efecto negativo.
En cambio, felicitarlo por algo destacado de su
local de ventas, por ejemplo: la iluminacin, la
cartelera, el mobiliario, etc. o transmitirle una
informacin interesante, produce una impresin
positiva y logra captar la atencin.
Lo que hay que evitar es que la conversacin se
desve por otros carriles.
Hay que crear las condiciones para exponer los
argumentos de venta. En este sentido, una
buena tctica es despertar la curiosidad y el
inters del cliente. Una forma de lograrlo es
enunciando algn beneficio importante del
producto que se va a ofrecer. Porque las
personas no compran un producto en s mismo,
sino tambin las ventajas y/o beneficios que le
brinda. Si uno vende maletines de cuero de alta
calidad, los mismos no slo sirven para llevar
determinados elementos, sino tambin tienen un
valor adicional muy importante, que es el
prestigio y la categora. Y la habilidad del
vendedor reside en descubrir esas ventajas
adicionales como argumento de venta.
El cliente muchas veces se resiste a la compra,
aun queriendo tener el producto. Una forma de
interesarlo es mostrarle las desventajas por no
adquirir el producto o servicio. Por ejemplo:
puede perder descuentos o bonificaciones
especiales que se otorgan en ese momento; si
es un producto relativamente nuevo la
competencia puede adelantarse en comprarlo y

En ningn momento el cliente debe percibir que

el inters del vendedor est en la comisin o
ganancia que va a cobrar. El sabe que se
trabaja para ganar, pero no hay necesidad de
demostrarlo.
Para convencer al cliente es fundamental ser
sincero en la demostracin de las cualidades del
producto o servicio. Por ello es imprescindible
conocer lo que se ofrece en profundidad y
dialogar amablemente. No debe ser un
monlogo, limitando la opinin del cliente.
El vendedor debe conducir la conversacin,
rebatir las objeciones con argumentos crebles y
despertar del deseo del cliente por tener el
producto.
Las objeciones ms comunes son:
Al producto.
Al precio.
A la necesidad.
Al servicio.
A la compaa o al vendedor.
Se debern tratar las objeciones, no como
ofensas, sino como indicios de compra. Se
debern responder inmediatamente. Para
rebatir hay que saber escuchar, averiguar el
motivo de la objecin e informar al cliente de los
detalles que l desconoce y que dieron lugar a
la objecin.
Si la objecin es el precio: se acepta esa
circunstancia, pero tambin se puede sealar
que la calidad del producto es mejor que el de la
competencia.
Una frmula que puede ser til para rebatir
objeciones, consiste en anotar en una agenda lo
siguiente:
Todas las bondades del producto o servicio que
vende. Sus cualidades. Lo que ms interesa
destacar y comunicar.
Detallar en orden de importancia las objeciones
que se le pueden formular al producto o
servicio, en base a la experiencia propia o de
otros integrantes de la empresa.
Anotar las tcnicas y argumentos que se usaron
o se podran usar para rebatir en cada caso las
objeciones. Verifique cules son las que dan
mejores resultados y deseche las que no
producen efecto.
Una vez superada las objeciones, comienza la
etapa que consiste en despertar el deseo que
impulsar al cliente a comprar. Para ello es
necesario conocer la principal motivacin o
incentivo que anima al cliente a comprar.

212

El trabajo del vendedor no es el de un simple

tomador de pedidos. La tarea fundamental,
consiste en identificar y descubrir los motivos
del cliente para traducirlos en deseos de
compra.
La motivacin constituye una de las razones
fundamentales que impulsa la compra. Los
especialistas en ventas sealan que las
personas adquieren bienes o servicios por las
siguientes razones, entre otras:
Satisfacer una necesidad fisiolgica (comida,
bebida).
Lograr una mejor salud.
Belleza.
Conseguir o ahorrar dinero.
Obtener reconocimiento y aprobacin social.
Amistad.
Lograr comodidad.
Tener un romance.
Satisfacer su curiosidad.
Proteger a los seres queridos.
Amor a la familia.
Placer, diversin, esparcimiento.
Disponer de ms tiempo libre.
Ser como los dems.
Ser diferente a los dems.
Obtener seguridad.
Vivir una aventura.
Satisfacer su deseo de crear.
Miedo a perder.

Directo: El vendedor le pide al cliente que le

compre. Esto depende del artculo. Por ejemplo,
alguien que venda billetes de lotera, solicita que
le adquieran un nmero.
Indirecto: Se apela a la carencia de las ventajas.
El vendedor induce al cliente y ste decide la
compra del producto.
Alternativo: El vendedor le ofrece al cliente una
alternativa secundaria que tiene por efecto
producir un "s"; "Prefiere color azul o el
verde?... Contado o crdito?".
Previsible: El vendedor da por descontado que
el cliente ha decidido la adquisicin, en funcin
del inters que ha mostrado por algn diseo o
tamao y la conversacin se traslada a las
cantidades, transporte, facturacin, fecha de
entrega, etc.
Aludir a prdidas: En este caso indicar lo que
perder el comprador. Puede tener zona
exclusiva, el flete es bonificado, la oferta es
limitada, la prxima partida de productos puede
demorar mucho por inconvenientes en la
importacin, etc.
Referido: El vendedor trata de impulsar el final
de la venta relatando un caso similar al del
cliente. Comenta el caso de una situacin muy
parecida, con excelentes resultados.
Resumen: El vendedor sintetiza y destaca los
puntos que agradaron y causaron una buena
impresin al cliente durante la conversacin y
puntualiza que solamente falta formalizar el
pedido.

La gente no compra cosas si no tiene motivos

para hacerlo. Por otro lado, no todas las
personas son iguales y reaccionan de la misma
manera frente al mismo estmulo. Para poder
concretar la venta es necesario conocer este
marco de referencia y manejarlo con mucha
solvencia.
El ltimo paso es el cierre de la venta. Esta
etapa es crucial en el proceso de la venta. All
se definen las cualidades de un buen vendedor.
Para cerrar la venta, es necesario actuar con
una mentalidad positiva, tener confianza, ser
decidido y concentrar la atencin sobre el
cliente. El arte de vender es el arte de cerrar la
venta.
Hay indicios por parte del cliente que sugieren el
cierre, por ejemplo cuando pregunta: Puedo
pagarlo a plazos...?, Tienen personas que se
encargan de instalarlo...?, Cunto tiempo de
garanta tiene...?, Si lo pago al contado
efectivo, me hacen algn descuento...?,
Demoran mucho tiempo en envirmelo...?, etc.
Los vendedores necesitan saber cmo
reconocer las seales de cierre del comprador,
incluyendo los comportamientos fsicos (es
decir, el lenguaje corporal); las declaraciones o
comentarios y las preguntas. Los vendedores
pueden utilizar una de varias tcnicas de cierre.
Los ms frecuentes son:

Estmulo: El vendedor tiene preparada alguna

atencin especial, como descuentos, un
exhibidor llamativo para los productos, u otro
servicio adicional que entusiasme al cliente para
provocar su decisin de compra.
Un problema bsico que se presenta en muchos
vendedores, es que no invitan al comprador a
solicitar el pedido. Siguen todos los pasos
previos a la perfeccin, pero, por alguna razn,
no proponen el cierre de la venta.
No hay que dejar nunca "para maana" el cierre.
Es fundamental tratar por todos los medios que
el cliente compre "hoy". Porque el comprador se
"enfra", olvida las promesas de compra y
muchos utilizan este artilugio para no comprar.
c) La posventa
Este ltimo paso es necesario si el vendedor
desea asegurar la satisfaccin del cliente y
conservar el negocio. Inmediatamente despus
del cierre, el vendedor debe completar todos los
detalles necesarios referentes al momento de la
entrega, los trminos de la compra, dar las
instrucciones para el uso del producto o
servicio, estar atento a que el "service y/o

213

mantenimiento" sea efectuado con rapidez y en

el momento que se solicita.

5. Qu no hay que dejar nunca para el

maana?
a) El cierre de la venta
b) El pago de la venta
c) La transaccin financiera de la venta
d) La entrega del producto
e) El pago en efectivo

Solucionar problemas y reclamos por parte del

cliente es una fase importante de la posventa.
Nadie ms interesado que el vendedor en
atender los reclamos y problemas de su cliente.
Esto le ayudar a conseguir la confianza de sus
clientes que son, en definitiva, su capital y la
fuente de sus ingresos.
El propsito fundamental de la tarea de un
vendedor es ayudar a los compradores a
resolver problemas, debe actuar como un
asesor y vender soluciones.

Desarrolle: Entreviste a un experto en ventas

sobre su tcnica de venta ms efectiva.

1. Comprende el conocimiento del producto o

servicio, de la competencia, la zona donde
va a actuar, del mercado y el cliente.
a) La post venta
b) La pre venta
c) La venta
d) Los valores de venta
e) Los impactos del vendedor
2. Las objeciones no se deben tratar como:
a) Observaciones
b) vituperios
c) ofensas
d) positivas
e) b y c
3. el vendedor profesional debe:
a) movilizar los mercados para su
rentabilidad fija
b) ejecutar un plan de accin financiero
c) aspirar a ganar ganar
d) Aspirar
permanentemente
a
la
perfeccin de su trabajo.
e) Mover el mercado local
4. Quin debe atender
problemas del cliente?
a) El proveedor
b) El cliente
c) El fabricante
d) El vendedor
e) El distribuidor

los

reclamos

214

variable que de forma aislada sea suficiente.

Para alcanzar la innovacin hace falta mucho
ms que una persona inteligente o la creacin
de un departamento concreto, o convertir un da
de la semana en el da para proponer nuevas
ideas. No existe una varita mgica que
garantice a la organizacin resultados
concretos

LA INNOVACION CORPORATIVA

03
Explica las caractersticas
innovacin corporativa

de

la

Qu hace falta entonces? La innovacin en las

corporaciones sera una mezcla de todas las
variables: proyectos, procesos, personas,
comportamientos y habilidades. Adems, este
experto explica algo que hay que tener en
cuenta: no todas las innovaciones suponen un
cambio drstico en el mundo como supuso el
Post-it o el iPod, pero s que suponen mejoras
en los productos, en el trato de los competidores
y, por supuesto, en los resultados.
Aunque muchas veces pensemos que la
innovacin procede de equipos especializados
dedicados
exclusivamente
a
eso,
no
necesariamente tiene que ser as. Nunca se
sabe de dnde puede venir la innovacin.
Siguiendo esta tesis, entonces cualquier
departamento podra conseguir mejoras y tener
nuevas ideas para que la empresa innove.

Innovar hace que el mundo siga evolucionando.

Las empresas, los gobiernos y las personas que
exploran nuevos caminos y se atreven a romper
los moldes establecidos para crear nuevas
formas, consiguen que sigamos avanzando. Por
eso la innovacin se convierte en la savia que
debe correr por las organizaciones que deseen
seguir creciendo y siendo competitivas. Cmo
puede una empresa cultivar la innovacin?

Jamie Flinchbaugh habla de tres elementos

clave a tener en cuenta por las empresas para
fomentar la innovacin:
Enfocarse en el consumidor: se trata de
centrarse en aadir valor, de que la empresa
investigue
realmente
cules
son
las
necesidades de los consumidores o clientes.
Ese enfoque permitir a las organizaciones
conseguir convertir los problemas de los
consumidores en los suyos propios y ser
capaces de ver valor donde otras compaas no
lo ven.
Solucionar problemas: la capacidad de
solucionar problemas se trata de una de las
claves a la hora de que una empresa consiga
innovar, porque si la empresa consigue
solucionar los problemas que otros ignoran
entonces estar realmente haciendo algo nuevo
y diferente.

Cuando pensamos en innovar, da un poco de

vrtigo. Parece que hace falta acometer
grandes cambios en la organizacin: hacer
grandes
fichajes,
crear
departamentos
especializados o crear un Silicom Valley. Pero lo
nico verdaderamente necesario es construir
una aptitud. Cambiar el chip de la empresa y
trabajadores. Atreverse. Arriesgar. Probar.
Una de las preguntas que surgen es qu es lo
que necesita una empresa para fomentar la
innovacin en sus entraas. Jamie Flinchbaugh,
uno de los cofundadores del Lean Learning
Center, un centro que pretende ayudar a las
organizaciones a aplicar la cultura de la
innovacin, ha resumido recientemente en un
artculo alguno de las habilidades que las
organizaciones
deberan
potenciar
para
conseguir crear este clima necesario.

Aprendizaje: la nica forma de aprender es

experimentar y eso significa acertar, pero
tambin errar. Por eso es muy importante que
las corporaciones no teman cometer errores y
tampoco sus trabajadores. Hay que fomentar
una cultura donde el error no se estigmatice
En resumen, siguiendo esta propuesta las
empresas que fomenten estas habilidades
sembrarn un clima en el que ser ms fcil
conseguir nuevas cosechas.
Adems, las

Segn este experto hay muchas formas de

alcanzar la innovacin, pero no existe una nica

215

organizaciones no deben cegarse intentando

buscar slo grandes cambios, porque muchas
veces cuando queremos acometer cambios
radicales al final nos bloqueamos y no somos
capaces de mover ficha. Y los pequeos
cambios tambin pueden significar grandes
innovaciones en el futuro.

b)
c)
d)
e)

Por ltimo, no olvides que para innovar no es

necesario crear nuevos departamentos, que
puedes hacerlo desde cualquiera de ellos,
desde el conserje al director general y
empezando por ti mismo.

1. Qu
hace
que
evolucionando?
a) Mantener
b) Ironizar
c) secuenciar
d) conservar
e) innovar

el

mundo

Del rea de marketing

Del rea de recursos humanos
Del rea de comercializacin
De todas

Desarrolle: liste unas 10 innovaciones que hara

usted en su vida; 3 de estudios, 2 de afectos, 3
de futuro y 2 en lo social.

siga

2. en quin hay que enfocarse cuando hay

que innovar?
a) En el cliente
b) En el consumidor
c) En la PEA
d) En las clases
e) A y b

3. Innovar da:
a) Riesgo
b) miedo
c) vrtigo
d) adrenalina
e) todas

4. Qu persigue la innovacin?
a) Crear mitos
b) Imponer records
c) Tratar metas
d) Modificar patrones
e) Solucionar problemas

5. La innovacin de dnde viene?

a) Del departamento de creatividad

216

siempre desencadena un cambio integral.

Ahora que ya tenemos una aproximacin del
concepto de la organizacin, y la organizacin
como sistema, veamos algunas de sus
caractersticas:

FUNCIONAMIENTO DE
ORGANIZACIONES

04

Permeable: al estar en permanente contacto

con un contexto, es importante que la
organizacin sea permeable. Dicho en
palabras sencillas: la organizacin debe estar,
siempre, atento a lo que sucede en su contexto.

Identifica y analiza el funcionamiento de

las organizaciones

Muchas empresas fracasan por ste motivo;

aquellas que no han sabido interpretar las
tendencias que se estaban dando afuera y por
lo tanto fueron arrasadas por la competencia
(ninguna empresa vive en una burbuja).

Compleja: por tener una raz totalmente

humana, el desempeo y evolucin es
realmente incierto (es por esto que la gestin
requiere algo de intuicin y algunos llegan a
decir administrar es un arte). Los marcos con
poca informacin, borrosos e inciertos, son
aquellos en los que debemos acostumbrarnos a
decidir.
Dinmico: para sobrevivir deberemos estar
siempre cambiando; cuando no estamos
cambiando lo nico que hacemos es dar la
posibilidad a competidores de sacarnos ventaja.
Muchos opinan que hay que cambiar slo
cuando estamos en crisis o algo no anda del
todo bien; pero lo que deberamos pensar es
que siempre hay que cambiar, si por ejemplo
algo est por buen rumbo, debemos cambiar
para hacerlo marchar en un rumbo mejor an.

Inicialmente se podra definir a una organizacin

como un fenmeno humano que se esfuerzan
coordinadamente y utilizan recursos para lograr
un fin en comn. ste fenmeno est ligado con
la propia naturaleza del hombre, su
comportamiento y su necesidad de mantener un
orden social que garantice su supervivencia.
Es muy importante no perder de vista que la
organizacin no es un ente formado por
partes, sino por personas con pensamientos y
una cultura particulares para cada una de stas.
Entonces si se quiere mejorar el desempeo de
una organizacin no se debe apuntar
directamente a un nuevo diseo o ajustes en los
procesos, sino a expandir el compromiso, de
manera que cada persona que integra la
organizacin brinde lo mejor de s para lograr el
beneficio comn.

El anlisis del funcionamiento de una

organizacin se suele estudiar a travs de
modelos. Hay cientos de modelos, algunos algo
particulares, otros ms generales.
No es vlido ningn anlisis organizacional que
no tenga en cuenta al contexto, con el cual se
producen acciones-reacciones de manera
continua. Siempre, para analizar la realidad de
una organizacin hay que hacer un estudio de
afuera hacia adentro.

Lo que hace sistema a una organizacin es la

interrelacin que existe entre cada una de las
partes que la conforman. Es por esto que
podemos decir cosas como:

Ahora adentrndonos al interior de la

organizacin, podemos definir tres dimensiones:

Todo tiene que ver con todo.

Estrategia: decisiones y polticas que tienen que

ver con la conduccin de los negocios, el rumbo
de la organizacin y el cumplimiento de sus
fines; aprovechando oportunidades del contexto
y teniendo especial cuidado en las amenazas

Nada se presenta de forma aislada.

Todo cambio que se presenta de forma aislada

217

del mismo; teniendo en cuenta tambin las

fortalezas y debilidades de la propia
organizacin.

d) Su tradicin
e) Su interrelacin
5. Las personas son:
a) Entes inmutables
b) Culturas particulares
c) Formidables
d) Aportan con sus ideas
e) Generan valor

Cultura: valores, creencias, comportamientos,

experiencias, etc.
Estructura: ms que nada se refiere a la divisin
del trabajo dentro de la propia organizacin
(jerarquas, procesos que ordenan tareas, etc.).
Estas dimensiones de una organizacin,
interactan de manera constante, se influencian
y condicionan mutuamente. Cualquier cambio
en uno de ellos, repercutir en el resto.
Toda actividad empresarial parte de su
estrategia; siendo la cultura y la estructura el
soporte organizativo imprescindible para una
efectiva implementacin de la misma.

Desarrolle: realice una investigacin e ilustre 5

empresas que funcionan con las caractersticas
de lo aprendido.

1. Cul es el soporte organizativo de toda

empresa?
a) Estructura y talento
b) Cultura y soporte
c) Cultura y estructura
d) Estructura y figura
e) Eficiencia y eficacia
2. Cules son las tres dimensiones de toda
organizacin?
a) Cultura, visin y estructura
b) Visin, misin y accin
c) Estrategia, cultura y estructura
d) Visin, cultura y estructura
e) Calidad, excelencia y talento
3. Qu se hace
organizacin?
a) Cambiar
b) Crecer
c) Eventualizar
d) Conservar
e) Mantener

para

sobrevivir

como

4. Qu es lo que le hace un sistema a una

organizacin?
a) Su legado
b) Su historia
c) Sus costumbres

218

en el mundo actual, convirtindose por tanto el

DO en una necesidad.
DINAMICA
ORGANIZACIONAL

Para utilizar esta herramienta se emplea o se

hace uso de un proceso fundamental como lo es
el aprendizaje, que es la va por la cual se
accede al conocimiento adquiriendo destrezas y
habilidades produciendo cambios en su
comportamiento (es un eje para el D.O), es por
esta razn que hay que tener en cuenta los
aspectos que influyen en el rendimiento de los
elementos que constituyen la organizacin.

05
Identifica y analiza informacin relevante
a las dinmicas de organizacin

Breve historia del desarrollo organizacional

Un
bosquejo
histrico
del
desarrollo
organizacional explicar la evolucin del
trmino, as como algunos de los problemas y la
confusin que lo rodea. Tal como se utiliza hoy,
el desarrollo organizacional tiene cinco grandes
precedentes (races):
- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raz del
desarrollo organizacional fue la pionera en
utilizar el entrenamiento en el laboratorio,
llamado tambin grupo T: un grupo pequeo e
inestructurado cuyos miembros aprenden de su
interaccin personal y de una dinmica en
evolucin respecto a cosas como las siguientes:
relaciones
interpersonales,
crecimiento
personal, liderazgo y dinmica de grupos.
El campo del Desarrollo organizacional (DO)
trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas. Una
organizacin se define como dos o ms
personas reunidas por una o ms metas
comunes.

- Investigacin de la accin/Retroalimentacin
por encuesta: Kurt Lewin particip adems en
este segundo movimiento que condujo al
nacimiento del desarrollo organizacional como
un campo prctico de la sociologa. Este
segundo precedente se refiere a la investigacin
de la accin y a la retroalimentacin por
encuesta.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el

esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos
los miembros de la organizacin en hacer
creble, sostenible y funcional a la Organizacin
en el tiempo, ponindole nfasis en el capital
humano, dinamizando los procesos, creando un
estilo y sealando un norte desde la
institucionalidad.

Enfoques
normativos:
Los
avances
intelectuales y prcticos del entrenamiento en el
laboratorio y la retroalimentacin/ investigacin
de la accin son antecedentes que se
acompaaron con la conviccin de que el
enfoque de relaciones humanas constitua "una
forma ptima" de administrar las empresas.
Segn
el
programa
de
administracin
participativa, las empresas tienen uno de los
cuatro tipos de sistemas de administracin, los
cuales son:

El DO se puede ver tambin como una

herramienta que, por medio del anlisis interno
de la organizacin y del entorno que le rodea, le
permita obtener informacin que lo gue en
adoptar un camino o estrategia hacia el cambio,
hacia una evolucin, conforme a las exigencias
o demandas del medio en el que se encuentre,
logrando la eficiencia de todos los elementos
que la constituyen para obtener el xito de
organizacin. Esto se requiere para que una
organizacin se encuentre en capacidad o tenga
los elementos necesarios para entrar a competir

Sistemas autoritarios explotadores

Sistemas autoritarios benevolentes
Sistemas consultivos
Sistemas de grupos anticipados

- Calidad de la vida laboral: La aportacin de

219

este precedente al desarrollo organizacional

puede explicarse en dos fases. la primera
corresponde a los proyectos diseados en
Europa durante la dcada de los cincuenta y a
su aparicin en Estados Unidos una dcada
despus de los cincuenta. Con base en la
investigacin de Eric Trist y sus colegas en el
Tavistock Institute of Human Relations de
Londres, los pioneros de Gran Bretaa e
Irlanda, de Noruega y Suecia prepararon
diseos de trabajo tendientes a integrar mejor la
tecnologa y las personas.

2. Cuntos
tipos
de
sistema
de
administracin se identifican en el mdulo?
a) 2
b) 3
c) 4
d) 5
e) 6
3. Qu es una organizacin inestructurado?
a) Desorganizado
b) Desordenado
c) Disparido
d) Atrasado
e) Relegado

Generalmente requera la participacin conjunta

de sindicatos y directivos para el diseo del
trabajo; los diseos finales daban a los
empleados gran discrecionalidad, diversidad de
tareas y retroalimentacin acerca de los
resultados. Acaso su caracterstica distintiva de
la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de
la modalidad de los grupos auto dirigidos de
trabajo. En la segunda definicin se le considera
como enfoque o mtodo, es decir, se parte de
las tcnicas y procedimientos con que se mejora
el trabajo.

4. Quin participo en el nacimiento del

desarrollo organizacional?
a) Drucker
b) Lewis
c) Warren
d) Zuckerberg
e) Gates

Era un sinnimo de mtodos como los

siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos
autodirigidos y comits de administracin del
trabajo. Tal orientacin tcnica provena
principalmente de la creciente publicidad dada a
los proyectos de calidad de la vida laboral.

5. que significa D.O.?

a) Desarrollo organizacional
b) Desarrollo ontolgico
c) Desarrollo oneroso
d) Desarrollo ontognico
e) Desarrollo organico

- Cambio estratgico Este precedente ha

influido recientemente en la evolucin del
desarrollo organizacional. A medida que las
empresas con su ambiente tecnolgico, poltico
y social se han vuelto ms complicadas e
inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud
y la complejidad del cambio organizacional. Es
una tendencia que requiere una perspectiva
estratgica y que alienta a ese nivel los
procesos del cambio planificado.

Desarrolle: Ilustre los 4 sistemas

organizacin en referencia al mdulo.

1. Una, dos o ms personas se juntan para

alcanzar metas comunes:
a) Dinmica organizacional
b) Organizacin
c) Desarrollo organizacional
d) Vnculos organizativos
e) Hechos de grupo

220

de

ingresos que se vern reflejados en resultados

financieros positivos, es decir crecimiento y
mayor bienestar familiar.

ADMINISTRACION
FINANCIERA

La administracin financiera inicialmente solo se

ocup de las empresas y debido a la necesidad
personal
de
administrar
adecuadamente
nuestros recursos se origin la figura del
consejero o administrador financiero personal,
que en muchas ocasiones se ve en la figura de
un agente de seguros o un ejecutivo bancario,
no obstante existen asesores dedicados
especialmente a esta actividad.

06
Identifica y analiza informacin relevante
a la administracin financiera

En qu consiste la administracin
financiera?
Presupuestos:
En esta actividad se planea nuestra vida
financiera, se fijan objetivos para compras y
ahorro, se estiman nuestros ingresos, egresos y
actividades para controlar los registros
contables.
Anlisis de oportunidades financieras:
Es indispensable conocer las herramientas que
harn que nuestro ahorro se convierta en una
inversin eficiente, para lo cual debemos estar
atentos a lo que el mercado financiero ofrece en
esta materia, buscando el menor riesgo con la
mayor utilidad.
Manejo del dinero:
Contabilizar adecuadamente nuestros ingresos
y gastos, as como analizar adecuadamente las
formas de mantener un control del dinero, son
opciones que se deben buscar al reunir los
fondos familiares; una cuenta de cheques, una
cuenta de dbito o el crdito a travs de una
tarjeta, debern analizarse en base a nuestra
capacidad econmica y objetivos financieros. La
disponibilidad de fondos y maximizacin de
intereses son las caractersticas que debemos
buscar cuando se trata del manejo de nuestro
dinero.

Qu es la administracin financiera?
La importancia del dinero en nuestra forma de
vida actual ha originado que se preste mucha
atencin a como se administra el mismo,
originando disciplinas que apoyan el estudio de
la generacin y gasto de los recursos que
obtenemos por nuestro trabajo diario, as como
las formas de generacin de ingresos
financieros por medio de inversiones.
Podemos decir que las finanzas son el arte y la
ciencia de la administracin del dinero, por lo
que la administracin financiera es una
disciplina que nos ayuda a planear, producir,
controlar y dirigir nuestra vida econmica.

Inversiones y activos:
Cada compra o inversin debe significar
crecimiento en nuestras finanzas familiares. Se
deben analizar en funcin de su productividad
financiera, es decir comprar un bien inmueble
ser ms productivo financieramente que
adquirir un bien que pueda depreciarse en el
futuro. Conocer sobre inversiones nos dar las
herramientas para lograr compras de inversin
redituables en el tiempo.

La administracin financiera en nuestra vida

cotidiana:
Similar a una empresa, las familias generan y
gastan recursos para conseguir un objetivo
financiero y al igual que una organizacin con
fines de lucro, en las familias deber buscarse
la maximizacin de la utilidad de nuestros

Pago de impuestos:

221

Es indispensable conocer las caractersticas del

pago de impuestos para cumplir ordenadamente
nuestra
contribucin,
aprovechando
la
deducibilidad de los gastos que realizamos en
nuestras actividades productivas.

4. Qu hay que hacer con nuestros egresos y

gastos?
a) Ahorrarlos
b) Guardarlos
c) contarlos
d) contabilizarlos
e) cuidarlos

Procuramiento de fondos:
Como lo mencionamos anteriormente, el manejo
de nuestro dinero tambin debe considerar los
fondos necesarios para cumplir con las
obligaciones contradas como el pago de
servicios en nuestro hogar, compromisos
personales, satisfactores familiares, colegiaturas
y otros gastos. Realizar una buena planeacin
de los fondos necesarios evitar invertir nuestro
dinero sin considerar estos rubros vitales para el
funcionamiento de nuestra familia y evitar
incumplir con nuestras obligaciones crediticias.

5. son el arte y la ciencia de la administracin

del dinero
a) las finanzas
b) el comercio
c) los negocios
d) la administracin
e) la bancarizacin

Maximizar utilidades:
Este aspecto, no obstante se considera en la
forma en que invertimos el ahorro, es importante
enfatizar su importancia, ya que mantenindolo
como objetivo ser la lnea de accin que nos
llevar a conseguir nuestros objetivos en el
menor tiempo posible.

Desarrolle: Imagine que usted tiene un fondo en

el banco de 10.000 nuevos soles
Demuestre con un modelo de administracin
financiera que hace con esos fondos.

1. el IGV es un:
a) activo
b) impuesto
c) renta
d) bien
e) utilidad
2. qu
hacen
las
familias
administracin financiera?
a) Invierten y ahorran
b) Pagan impuestos
c) Reducen su tasa de inters
d) Aceptan las moratorias
e) Generan y gastan

en

su

3. La compra de un bien debe ser para:

a) Depreciar la inversin
b) Aumentar la rentabilidad
c) Ahorrar los gatos
d) Generar pasivos
e) Eliminar aranceles

222

El liderazgo, la comunicacin interna, el trabajo

en equipo y las capacidades de negociacin son
algunos de los factores que debe atender la
administracin de recursos humanos.

ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS

07

Es importante tener en cuenta que los recursos

son finitos y tienen que servir para satisfacer
necesidades
virtualmente
infinitas
.La
administracin de recursos, por lo tanto, resulta
clave para el xito.

Describe los fundamentos de la

administracin de recursos

Los sistemas de administracin de recursos

humanos o sistemas de informacin de recursos
humanos, tambin conocidos por sus siglas
SARH y SIRH respectivamente, forman una
interfaz entre la gestin de recursos humanos y
la tecnologa de informacin. Esto combina los
recursos humanos (RRHH) y en particular sus
actividades administrativas con los medios
puestos a su disposicin por la informtica, y se
refieren en particular a las actividades de
planificacin y tratamiento de datos para
integrarlos en un nico sistema de gestin.
La administracin est vinculada al rendimiento
y funcionamiento de las organizaciones. El
trmino tiene su origen en el idioma latn: administrare (servir) o ad manus trahere
(manejar o gestionar). Un recurso, por otra
parte, es un medio de cualquier clase que
contribuye a lograr aquello que se pretende.

En primer lugar, el recurso humano es el

material ms importante de las organizaciones.
Las personas que manejan el departamento de
RRHH, son los que trabajan directamente o
pueden ser consultores o asesores externos
donde el objetivo es distribuir apropiadamente
en el puesto de trabajo adecuado segn el perfil
del aspirante, el segundo paso es acoplar la
cultura de la organizacin con los intereses de
cada empleado, por medio de herramientas de
evaluacin, entrevistas, observaciones, se
mejoran las relaciones interpersonales, se
detectan las necesidades de adiestramiento, se
estudia constantemente los valores y la
congruencia de los valores individuales y los de
la organizacin, se proponen diariamente en un
ajuste creativo estrategias para una mayor
productividad, y efectividad.

La administracin de recursos, por lo tanto,

consiste en el manejo eficiente de estos medios,
que pueden ser tanto tangibles como
intangibles. El objetivo de la administracin de
recursos es que stos permitan la satisfaccin
de los intereses.
Las personas, el dinero, la tecnologa y hasta el
tiempo pueden ser considerados, segn el
contexto, como recursos susceptibles de ser
administrados. La correcta asignacin de
funciones de cada uno de estos recursos
ayudar a que la operatoria de un conjunto sea
ms eficiente.

Nminas
El modelo de nmina automatiza la gestin del
sueldo reuniendo los datos del trabajador sobre
su
trabajo,
asistencia,
calculando
las
deducciones e impuestos, la cotizacin social a
generando peridicamente la orden de pago.

La administracin de recursos humanos es uno

de los campos ms importantes de una
empresa. Se encarga de escoger, contratar,
formar y retener a los empleados de una
organizacin.

Permite tambin generar datos y estadsticas

para el conjunto del personal relativo a estos
datos.
Sistemas sofisticados pueden establecer
transacciones de cuentas por pagar, de la
deduccin de empleado o producir cheques. El
mdulo de nmina enva la informacin al libro
de contabilidad general.

La funcin de la administracin de recursos

humanos (que puede quedar en manos de una
persona o de un departamento) es motivar a los
trabajadores para que rindan al mximo de sus
capacidades y lograr que el conjunto de
empleados funcione como un bloque en pos de
los objetivos corporativos.

223

Gestin de las prestaciones de trabajo

El mdulo de gestin de las prestaciones de
trabajo permite evaluar la informacin de
tiempo/trabajo de cada empleado.

programa informtico.
Usando el Internet o el intranet corporativo
como medio de comunicacin y envo de
ficheros, la tecnologa puede reducir gastos de
transaccin, conduciendo a una mayor eficacia
de la organizacin. Los trabajadores o los
responsables de servicios pueden tambin tener
un acceso parcial al sistema, que les permite
por ejemplo introducir ellos mismos los datos
que les conciernen, como solicitudes de
permisos y otras.

El anlisis de los datos permite una mejor

distribucin de trabajo. Este mdulo es un
ingrediente clave para establecer capacidades
de contabilidad analtica de los costes de
organizacin positivos.
Gestin de las prestaciones sociales
El mdulo de gestin de las prestaciones
sociales permite a los profesionales de recursos
humanos administrar lo mejor posible las
prestaciones sociales, obligatorias o no, como el
seguro enfermedad, el de accidentes de trabajo,
o los sistemas de jubilaciones complementarios.

Esas tareas costosas en tiempo y en dinero,

como la gestin administrativa del personal, el
cambio de los datos personales, la inscripcin a
un curso de formacin o a un plan de
pensiones, pueden por lo tanto ser efectuados
por aquel que es la causa directa de la accin
que debe realizarse. De esta forma se libera al
personal directivo de tareas aburridas y
repetitivas, permitindole concentrarse en
problemas de toma de decisiones, estratgicas
o polticas, que conducen a la innovacin del
negocio.

Gestin de recursos humanos

El mdulo de gestin de recursos humanos
cubre otros aspectos de los RRHH, incluye
menos particularidades legales y est ms
enfocado a una poltica de gestin. El sistema
registra datos de direccin, seleccin, formacin
y desarrollo, capacidades, direccin de
habilidades y otras actividades relacionadas.

Fabricantes

Aqu se administran los datos personales (edad,

direccin, familia...), las competencias y ttulos,
las formaciones seguidas, los niveles de salario,
el registro de los datos del currculum vitae entre
otros.

Existen dos grandes tipos de Software para

Recursos Humanos:
Sistemas Duros: son sistemas que nacen desde
la nmina de personal o como un mdulo ms
de un software ERP y luego van adicionando
funcionalidad estratgica de RRHH.

Indicadores de productividad
Para evaluar la productividad de cada
empleado, es necesario cuantificar el tiempo y
las actividades que generan resultados positivos
dentro de la organizacin.

Sistemas Blandos: sistemas focalizados a la

gestin
estratgica
de
RRHH
donde
generalmente no incluyen el mdulo de nmina
de personal y suelen incluir evaluaciones de
identificacin de habilidades y potencial,
evaluaciones 360, evaluacin por competencias,
autogestin del empleado de su desarrollo de
carrera y cuadro de sucesiones. y mdulo de
nomina

Esto se vuelve muy complicado, sobre todo en

las empresas de servicios donde se producen
bienes intangibles.
En estos casos es necesario "medir" las
actividades de cada uno de los empleados,
separar las actividades "Productivas" (Aquellas
que estn directamente relacionadas con la
empresa) de las "Personales" (Aquellas que no
tienen relacin directa con la empresa).
De esta manera se puede cuantificar el costo
real (horas hombre) que le toma a cada uno de
ellos realizar sus labores, as como las
herramientas que utilizan para alcanzar los
objetivos.
El Sistema de informacin permite integrar estos
cuatro
segmentos,
creando
conexiones
funcionales entre estas actividades en el

224

1. es un medio de cualquier clase que

contribuye a lograr aquello que se
pretende.
a) Recurso
b) Activo
c) Pasivo
d) Bien
e) Patrimonio
2. Cmo se mide la productividad
personal?
a) Por horas hombre
b) Por resultados
c) Por calidad de trabajo
d) Por esfuerzo y dedicacin
e) Por empeo y sacrificio

Desarrolle: utilizando un software de office,

realice un flujo de datos de su grupo y dele
funciones a cada uno de acuerdo a sus
competencias.

del

3. Dnde se ubican los datos personales, las

competencias y ttulos, las formaciones
seguidas, los niveles de salario, etc.?
a) En el blog spot
b) En la Facebook
c) En mi skype
d) En el currculo vitae
e) En mi correo electrnico
4. Para la comunicacin efectiva del personal
de la empresa se usa:
a) La red
b) El telfono celular
c) El intranet
d) La web
e) La web personal
5. El seguro de salud es:
a) Un derecho de la empresa
b) Un deber del trabajador
c) Un activo del empleado
d) Una prestacin social
e) Una gestin de recursos

225

factores de un sitio Web que influyen

directamente para captar una mayor cantidad de
visitantes se encuentran:

INTERNET EN LOS NEGOCIOS

Percepcin de valor por parte de los visitantes

Buen posicionamiento en buscadores
Presencia en directorios (en categoras de
acuerdo con el ramo de la empresa)
Versiones en varios idiomas
Mercadotecnia en lnea
Presencia de la empresa en el mercado

08
Analiza el impacto del internet en los
negocios.

No hay que olvidar que un sitio Web compite

con otros miles de Sitios por la atencin de los
visitantes del Web, por lo tanto, es necesario
ofrecer un valor diferenciador del resto para
captar la atencin de manera significativa.
Mejor comunicacin interna.
Una de las caractersticas ms importante de
Internet y el World Wide Web es la versatilidad
con la que cuentan para establecer
comunicaciones entre las personas. Esta
propiedad puede ser aprovechada por las
empresas para implementar soluciones que
permitan establecer y organizar de manera ms
eficiente la comunicacin entre colaboradores y
directivos.

En los ltimos aos Internet se ha convertido en

una ventaja competitiva para aquellas empresas
que han dado el salto hacia los negocios en
lnea. Los beneficios que este medio ofrece,
solo se limitan a la imaginacin y el empeo de
los lderes de las empresas.

Para este propsito, muchas de las empresas

importantes crean intranets (conjunto de
aplicaciones que son utilizados de manera
interna) con una gran cantidad de servicios para
los colaboradores y mediante los cuales, los
directivos
pueden
comunicar
y
recibir
retroalimentacin.

Anteriormente se pensaba que solo las

personas encargadas
de los sistemas
tecnolgicos deberan estar involucradas en las
estrategias de Internet de las empresas, sin
embargo, cada vez est ms claro que debido a
la trascendencia que el uso de este medio
puede tener, son los directivos de los niveles
ms altos los que deben liderar y promover
dichas iniciativas, contando por supuesto con el
involucramiento de todos los colaboradores de
la empresa.

Este tipo de herramientas enriquece mucho las

relaciones
interpersonales
e
interdepartamentales as como el trabajo en
equipo y el involucramiento de todos los
integrantes de la organizacin.

Ahorros en la operacin.
Algunos de los principales beneficios que las
empresas en Internet estn alcanzado, son los
siguientes:

Para nadie es un secreto la gran eficiencia de

herramientas como el correo electrnico y los
grandes ahorros econmicos y de tiempo que
ha brindado a las empresas desde su aparicin.
El uso de esta relativamente sencilla
herramienta ha disminuido de manera dramtica
el tiempo en la entrega de mensajes entre
personas distantes geogrficamente, as mismo
ha disminuido en gran proporcin el uso del
papel, lneas telefnicas y de fax. Otras

Mayor captacin de clientes.

Internet es un medio completamente globalizado
que puede ser utilizado por las empresas para
llegar potencialmente a millones de clientes.
Esta herramienta habilita a las empresas para
brindar atencin a sus clientes actuales as
como a clientes nuevos. El alcance de cualquier
sitio Web depende de la estrategia online que la
empresa lleve a cabo. Entre los principales

Herramientas como FTP (File Transfer Protocol

/ Protocolo de Transferencia de Archivos) que

226

permiten transferir una gran cantidad de

informacin de forma sumamente veloz entre
computadoras distantes han sustitudo en gran
medida el envo de paquetes de documentos
entre la empresa y sus sucursales, aliados,
clientes y proveedores.

Los consumidores gustan de las empresas que

procuran
utilizar
nuevas
estrategias
y
herramientas para brindar un mejor servicio,
adems es un excelente medio para establecer
contacto con la organizacin a cualquier hora y
desde cualquier lugar del mundo.

De manera similar la implantacin de un Sitio

Web puede traer consigo una gran cantidad de
ahorros para las organizaciones.

Mejora en la atencin de los clientes.

Esta herramienta permite a la empresa hacer

publicidad de manera mucho ms econmica
que con otros medios y le da la posibilidad de
llegar a un mercado mucho ms amplio.

Las posibilidades para brindar nuevos servicios

en lnea para los clientes son inagotables y un
sitio Web puede incorporar una gran cantidad
de herramientas encaminadas a mejorar la
atencin de los clientes. Algunas de estas son
las siguientes:

La empresa tiene tambin la posibilidad de

sustituir un alto porcentaje de catlogos
impresos
por
catlogos
electrnicos
incorporados al sitio Web que pueden ser
mucho ms funcionales y definitivamente ms
econmicos.

Formas de contacto
Preguntas Frecuentes
Herramientas para cotizacin
Soporte en lnea (live chat)
Bases de conocimiento
Correo electrnico

El proceso de atencin de clientes en lnea

puede disminuir costos en llamadas telefnicas
y en personal de soporte, adems el horario de
atencin es de 24 horas al da.

Mayor conocimiento del mercado.

Una funcin muy importante de los sitios Web
es la posibilidad de investigar su mercado, con
el fin tener bases para la mejora continua de su
contenido as como de los servicios que ofrece.
Existen varias herramientas que se utilizan con
gran xito para llevar a cabo esta tarea:

As mismo procesos como la elaboracin y

envo de cotizaciones, el contacto con el cliente
y la venta de productos pueden ser realizados
mediante el sitio Web de manera ms eficiente.
Incremento en sus ventas.

Encuestas
Preguntas rpidas
Formas de registro de usuario
Formas de contacto
Grupos de discusin

Una de las herramientas que puede generar un

mayor y ms rpido retorno de inversin a las
empresas es el Comercio Electrnico.

Vender en lnea trae grandes beneficios tanto

para la empresa como para sus clientes, debido
al bajo costo por transaccin, el alcance y la
comodidad para los clientes.

Chat
Soporte en lnea
Personalizacin
Estadsticas del servidor
rdenes de compra

Las empresas que venden en lnea aprovechan

un nuevo canal de ventas alternativo a los
tradicionales y dependiendo de la Industria, la
proporcin de ventas en lnea respecto a las
ventas por otros conductos puede llegar a ser
muy significativa para algunas empresas. Mas
sobre Comercio electrnico...
Mejora en la imagen corporativa.
Para cualquier empresa, contar con un sitio
Web funcional significa una mejora en la
percepcin por parte de los clientes para la
organizacin.

227

1. La internet y los negocios es una ventaja:

a) Competitiva
b) Masiva
c) Cordial
d) Necesaria
e) Coercitiva

Desarrolle:
Liste e ilustre 10 modelos de negocios por
internet que tiene xito.

2. Mencione una funcin importante que hacen

los sitios web:
a) Generar clientes solventes
b) Conocer el techo financiero
c) Investigacin de mercado
d) Saber ms del cliente
e) Conocer el escenario financiero
3. Menciones
las
herramientas
de
investigacin de mercado que utiliza la web:
a) Encuestas
b) rdenes de venta
c) Formato de contacto
d) Chat
e) Todo menos b
4. Los catlogos impresos se han sustituido
por los catlogos:
a) Mecnicos
b) Electrnicos
c) Analgicos
d) Digitales
e) Tablets
5. Qu mejora en una empresa el contar con
un sitio web?
a) La imagen
b) El estilo de organizacin
c) Los fundamentos de imagen
d) Los canales de comunicacin
e) La percepcin de los clientes

228

I. Desarrollar y mantener un sistema de

comunicacin organizacional. Se le reconoce a
Barnard el nfasis que dio al manejo de la
organizacin informal, lo que podra llamarse
hoy en da la cultura organizacional. Esta
funcin involucra:

EL ROL DE LOS
EJECUTIVOS

09
Analiza informacin relevante al rol de
los ejecutivos

a. Disear un esquema organizacional.

b. Seleccionar, incentivar y controlar al personal
ejecutivo.
c. Manejar la organizacin informal para
conseguir la compatibilidad del personal.
II. La obtencin de los servicios de los
individuos la direccin propiamente dicha se
logra a travs de:
a. Establecer relaciones cooperativas entre los
individuos y la organizacin.
b. Inducir los servicios de las personas a travs
del pago de incentivos, la persuasin y la
negociacin.
III. La formulacin del propsito y los objetivos
curiosamente puesta por Barnard al final
involucra:

Las funciones del ejecutivo no slo incluyen las

actividades de formular e implementar
estrategias, como el campo de Direccin
Estratgica parece sugerir. Hay una larga
tradicin de estudiar este concepto. El propsito
de este estudio es mostrar las principales ideas
que histricamente han sido presentadas sobre
este concepto y tratar de integrarlas.

a. Establecer el propsito de la organizacin.

b. Dividir el propsito en objetivos y acciones
concretas a realizar.
c. Delegar autoridad y asignar responsabilidad
del logro de los objetivos y la realizacin de las
acciones.
El esquema de Barnard recuerda mucho el
esquema de Fayol, que tambin fue un
experimentado ejecutivo y que origin el
conocido concepto del proceso administrativo.
El esquema de Barnard no enfatiza demasiado
el control, pero da gran importancia a la
motivacin para lograr los objetivos con eficacia
y eficiencia.

Revisaremos aqu las principales perspectivas

detectadas sobre las funciones de los
ejecutivos, con foco en la alta direccin. Las
principales contribuciones a revisar son:
Fayol
Fayol fue un ingeniero de minas francs. En
1916 public su obra Administracin industrial y
general, que estableca a la Administracin
como una de las seis funciones de la empresa,
adems
de
las
financieras,
contables,
comerciales, tcnicas y de seguridad. Las
responsabilidades
de
la
Administracin
incluan: predecir, planear, organizar, comandar,
coordinar y controlar. En la actualidad hay
personas que sintetizan este proceso en cuatro
funciones: planear, organizar, dirigir y controlar.

Drucker
Peter Drucker desarroll sus ideas sobre las
funciones y responsabilidades del director
general (DG) a travs del tiempo en mltiples
libros. Afortunadamente, un director general de
Procter & Gambe, Lafley (2009) las resumi con
base en presentaciones orales que Drucker
realiz para la empresa.

Barnard
Barnard fue un ejecutivo estadounidense que
public en 1938 su obra ms conocida: Las
funciones del ejecutivo. Para Barnard hay tres
tipos de funciones que deben tener la prioridad
de los ejecutivos.

Para Drucker, las principales funciones de un

DG incluyen:
Definir e interpretar el entorno externo
relevante/significativo. Hacer sentido del entorno
que nos rodea al decir qu elementos deben

229

tomarse en cuenta en las decisiones.

Decidir en qu negocio est la organizacin.
Principalmente decidir en cul no est la
empresa y por tanto deber evitarse.

4. Para Drucker las inversiones deben ser:

a) Para el presente
b) Para el porvenir
c) Mirando al pasado
d) Aprendiendo del futuro
e) Generando el presente

Balancear el rendimiento presente con las

inversiones requeridas para el futuro. Invertir en
el porvenir reduce las utilidades en el presente
ya que muchas inversiones aparecen como
gastos y la inversin, por un tiempo, resulta en
un aumento de los activos sin un aumento
equivalente de los ingresos, mientras se
desarrolla
el
producto,
se
construyen
instalaciones y se crea el mercado.

5. Los ejecutivos:
a) Deben delegar responsabilidades
b) Deben hacer ellos lo importante
c) Deben procurar ahorrar
d) Deben liderar la empresa
e) Deben salirse con la suya

Por otra parte, las utilidades obtenidas hoy son

ciertas mientras que el rendimiento esperado en
el futuro es siempre incierto.
Dar forma a los valores y estndares
organizacionales. stos son los ingredientes
fundamentales de una cultura organizacional
que es necesario encauzar en una direccin
positiva.

Desarrolle:
Realice la biografa de ejecutivos xitos de
empresas, 01 internacional, 01 nacional y 01
local.

1. planear, organizar, dirigir y controlar son

funciones de un ejecutivo segn:
a) Fayol
b) Drucker
c) Barnard
d) Cotler
e) Skiner
2. Dndole forma a los valores y estndar a la
organizacin sern los:
a) Ingredientes para una CO
b) Formatos para una EAR
c) Maneras de liderazgo
d) Modos de conducta directiva
e) Lgica de administracin CO
3. Para Barnard lo primero es:
a) Saber el porqu de la organizacin
b) Sentir el compromiso del equipo
c) Aperturar el dialogo
d) Establecer
el
propsito
de
organizacin
e) Fundar la organizacin legalmente

la

230

organizacin este funcionando.

LA COMUNICACIN
EMPRESARIAL

1. Comunicacin verbal (tramo corto) - Filtros

formales Los filtros formales son por ejemplo
una secretaria, en el caso que un subordinado
quiera hablar con su jefe.

10

2. Comunicacin escrita: Memorandums y

cartas. Los memorndums se utilizan para
transmitir informacin breve y concisa. Se aclara
quien es el receptor y el emisor. Son de
circulacin interna. Generalmente en una
organizacin grande se utilizan para enviar
mensajes entre dos diferentes reas. Las cartas
en cambio, se utilizan para la relacin entre la
organizacin y el medio ambiente. Es decir, su
uso se extiende de la frontera de la misma.

Explica los fundamentos de la

comunicacin empresarial

3. Actas e informes. Formalidades. Los informes

contienen informacin estandarizada y pre
establecido. Las actas se escriben en
reuniones, entre directivos, en un consejo, etc.
Se transcribe el resultado de la reunin.
Generalmente se firman por los participantes al
finalizar la misma.
4.
Manuales.
Estos
establecen
los
procedimientos a llevar en la organizacin ante
una determinada situacin. Son muy tiles
cuando ingresa personal nuevo a la
organizacin.

Para empezar a tratar este tema, es importante

sealar el concepto de comunicacin, y segn el
autor Helbert Simon, la comunicacin es "un
acto de transmisin de premisas decisorias".
Scott y Mitchel agregan que la transmisin es
tambin de ideas, sentimientos o valores, entre
individuos, grupos o mquinas.
Siempre
que
informacin.

hay

comunicacin,

5. Curso de documentos. Se lo conoce tambin

como expediente. Es un documento que se le
va adicionando informacin acerca de un tema
determinado, del cual se necesita el
consentimiento u opinin de todas las reas.
Cada una de estas emite su informe para que
luego se pueda tomar una decisin final.

hay

Funciones de la comunicacin dentro de las

organizaciones
Comunicacin informal.
1. Para actividades no orgnicas (comunicacin
informal).

1. Fuera de la organizacin. Pero se da con

personas pertenecientes a la misma, que tienen
una relacin fuera.

2. Para establecer programas. Estos nos

permiten llevar adelante los objetivos de la
organizacin. Es un conjunto de acciones.

2. El rumor. Es aquel que se pasa de boca en

boca entre el personal. Cuando este llega a
odos del jefe, queda en el comprobarlo, o
pasarlo por alto.

3. Para suministrar informacin para activar

programas. Transmitir la informacin para llevar
y dar a conocer los programas.

3. Camarillas.
4. Para motivar a los individuos para que
apliquen el programa.
Tipos de comunicacin
Vertical: Cuando se da del jefe a sus
subordinados (en este caso recibe el nombre de
vertical descendente) o cuando un subordinado
se comunica con su jefe (vertical ascendente)

5. Para realimentar el esquema (control)

Comunicacin Formal Una comunicacin es
formal cuando se relaciona con la organizacin.
Se han elaborado canales formales para que la

231

Horizontal: entre el mismo personal.

5. Falta de aceptacin: Esta falta de aceptacin

por pare del que lo recibe puede ser por la falta
de claridad del mismo o por desconfianza del
emisor.

Lmites de la comunicacin formal Lmites

ascendentes
1. Inocuidad para el emisor

6. Cortocircuito: ocurre cuando se saltea algn

nivel estructural de la organizacin.

2. El superior igual lo sabr.

3. El subordinado quedara desairado ante su
jefe.

Dimensiones de la comunicacin Relacionado

con los intervinientes en el proceso
comunicacional.

Limites descendentes
1. Intrapersonal (X): Entre la persona misma.
Por ejemplo, leer un libro, el diario. A la
organizacin le importa ya que se relaciona con
los conocimientos que cada persona tiene, y
eso influencia en el trabajo.

1. Que no disminuya su autoridad.

2. Ignorancia
subordinado.

sobre

las

necesidades

del

Interrelacin estructura - comunicacin

2. Interpersonal (X X): Entre dos personas.

Por ejemplo, el jefe y sus subordinados.

1. Canales formales de comunicacin. Si hay

muchos niveles, produce que la comunicacin
no sea tan fluida.

3. Grupal - Personal (X XXXX) Por ejemplo,

cuando un grupo de subordinados se presentan
ante su jefe.

2. Estructura de la autoridad. Pueden existir

barreras. La relacin entre dos personas de un
mismo nivel es diferente a que si fuesen de dos
niveles diferentes.
3. Especializacin del trabajo. Causa
lenguaje diferente entre distintas reas.

4. Intergrupal (XXXXX XXXX) Entre dos

grupos. Puede darse el caso que un grupo de
directivos se juntes con los directivos del
sindicato, o algunos de sus empleados.

un
Conclusin final
La comunicacin adquiri mayor importancia
debido a la globalizacin y a la masa de
individuos que forman parte de los procesos
empresariales.

4. Propiedad de la informacin. Las reas que

manejan informacin de tipo confidencial se
sentirn ms "importantes" que las dems.
Barreras de la comunicacin

Saber expresarse bien es una herramienta

fundamental para el desempeo de los
ejecutivos.
Implica
poder
transmitir
efectivamente conceptos e ideas, rdenes y
directivas.

1. Deformacin: Es un problema semntico, o

sea, relacionado con el lenguaje. Relacionado
con los marcos de referencia: forma de pensar,
la crianza, etc.

Cuando estos conceptos no se comunican bien,

se observa una falta de incentivos y carencia de
objetivos claros y precisos. Esto ocasiona una
prdida de autoridad del gerente, inseguridad
para los empleados, frustracin por parte del
jefe y sus subordinados, y como consecuencia,
las cosas se hacen mal y se producen
resultados no deseados.

2. Filtracin: manipuleo de la informacin, segn

las intenciones del emisor. Generalmente ocurre
en la comunicacin verbal ascendente.
3. Sobrecarga: Al superior le llega demasiada
informacin. Existe un principio de la excepcin:
solo se debe comunicar lo principal del
funcionamiento de la organizacin o del rea
correspondiente. Se debe comunicar lo que
funciona mal.

El capital esencial de las personas no es la

seguridad laboral sino la informacin. Para que
sta pueda ser transmitida en forma
satisfactoria, es til valerse del humor, de los
gestos y de la interrelacin con el pblico. Se
debe tener en cuenta el manejo del tiempo y
que el mensaje sea claro, por lo que se
aconseja hacer un ensayo antes de una

4. Sincronizacin: coordinacin entre el tiempo y

la informacin que se emite o realiza.

232

presentacin.
Podemos decir entonces, que el objetivo es
lograr que las cosas se hagan sin
malentendidos ni imprevistos.
Desarrolle:
desarrolle
5
modelos
de
comunicacin de diversos tipos a su eleccin.

1. Del jefe a los subordinados es un tipo de

comunicacin:
a) Vertical
b) Horizontal
c) Excluyente
d) Anlogo
e) Transversal
2. Cuando un grupo de subordinados va en
el jefe es un tipo de comunicacin:
a) Grupal personal
b) Personal grupal
c) Rebelin en masa
d) Aquietamiento del poder
e) Prdida de autoridad
3. Donde hay comunicacin:
a) Hay datos
b) Se genera chisme
c) Se malogra los contactos
d) Se abren redes
e) Hay informacin
4. Cuando
existe
comunicacin:
a) Formal
b) Protocolar
c) Informal
d) Subjetiva
e) Objetiva

rumores

5. Cmo te sientes cuando

informacin confidencial?
a) Vital
b) Importante
c) Psimo
d) Con miedo
e) Con temor

es

una

manejas

233

trabajo; mantener la moral elevada, motivar a

los subordinados.
CONTROL Y ADMINISTRACION
DE PERSONAS

Control: Fijar estndares tales como cuotas de

ventas, estndares de calidad o niveles de
produccin, comparar la que el desempeo real
corresponde a estos estndares; tomar
acciones correctivas cuando se requiera.

11
Organiza informacin acerca del control
y administracin de personas.

La Administracin de Personal, Se refiere a los

conceptos
y
tcnicas
requeridas
para
desempear adecuadamente lo relacionado con
el personal o a la gente del trabajo
administrativo. Esta incluye:
Anlisis de puestos (determinar la naturaleza
del trabajo de cada empleado).
Planeacin de las necesidades de mano de
obra y el reclutamiento de los candidatos de los
puestos.
Seleccin de los candidatos a ocupar los
puestos.
Induccin y capacitacin a los nuevos
empleados.
La Administracin de sueldos y salarios (la
forma de compensar a los empleados).
Ofrecimiento de incentivos y beneficios.
Evaluacin del desempeo.
Comunicacin
interpersonal
(entrevistas,
asesora, disciplinar).
Desarrollo de gerentes.
Lo que el gerente debe saber:
Oportunidades iguales y accin afirmativa.
Seguridad y salud de los empleados.
El manejo de quejas y las relaciones laborales.
Factores que hacen que la administracin de
Personal sea an ms importante en la
actualidad.
La administracin de personal se torna cada vez
ms importante en la actualidad como resultado
de tendencias sociales, econmicas y polticas
tales como:
La insatisfaccin y una fuerza de trabajo.
Nuevos estilos de vida.
Nuevas leyes.
Cambios en los valores.
La necesidad de mejorar el desempeo en el
trabajo.
La productividad y la administracin personal.
La Insatisfaccin Y Una Nueva Fuerza De
Trabajo, No existe ninguna duda de que muchos
empleados o trabajadores estn insatisfechos y
que eso se ha convertido en una preocupacin
de
muchos
gerentes.
Tomando
en
consideracin los cambios que ocurren en la
fuerza del trabajo, estos problemas se volvern
ms importantes con el paso del tiempo.
Nuevos Estilos De Vida, Los hombres y las
mujeres de todas las edades (pero en especial
los jvenes) para estar ms interesados en

Administracin de personal
Para comprender lo que es la administracin de
personal, hay que saber antes de todo la
funcin que desempean los gerentes. La
mayora de los expertos coinciden en que hay
cinco funciones bsicas que todos los gerentes
desempean:
planeacin,
organizacin,
formacin de un equipo de trabajo, direccin y
control. Estas funciones representan lo que se
denomina el proceso de administracin.
Planeacin: consiste en establecer metas y
estndares; desarrollar reglas y procedimientos;
desarrollar planes y proyecciones, es decir,
predecir o pronosticar algunos acontecimientos
futuros.
Organizacin: es asignar a cada subordinado
una tarea especfica; establecer departamentos;
delegar
autoridad
a
los
subordinados;
establecer
canales
de
autoridad
y
comunicacin; coordinar el trabajo de los
subordinados.
Formacin te un equipo de trabajo: decidir qu
tipo de personas se debe contratar; reclutar a
posibles empleados; seleccionar a los
empleados; establecer estndares para el
desempeo; compensar a los trabajadores
evaluar el rendimiento; asesorar a los
empleados; capacitar y desarrollar a los
trabajadores.
Direccin: Lograr que los dems hagan el

234

elegir un estilo de vida y una carrera que en

tener solamente un empleo. Por ello, el
desarrollo de la carrera y la adaptacin del
trabajo a los estilos de vida flexibles y los

4. Hoy la motivacin de los empleados es ms:

a) Fcil
b) Difcil
c) Depende
d) No es rpido
e) Lento

Intereses cambiantes de los trabajos sern cada

vez ms importantes.
Nuevas Leyes, Hace aos se pensaba que la
"tica del trabajo" motivaba a los empleados a
trabajar duro y poner su mejor esfuerzo. En la
actualidad, se piensa que este compromiso con
el trabajo est en descenso. Si es as, entonces
la motivacin de los empleados podra
convertirse en una tarea difcil.
La Necesidad de Mejorar el desempeo en el
trabajo, todos los gerentes tendrn que actuar
tambin como personas clave en el uso de
tcnicas y conceptos de administracin de
personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo.

1. Qu hay que saber antes

administracin de personas?
a) El rol de los cargos
b) El ROF
c) El analtico del proyecto
d) Las variables de control
e) La funcin de los gerentes

de

5. Los trabajos en las personas tienden hoy en

da a ser:
a) nicos
b) Mltiples
c) Diversos
d) Interdisciplinarios
e) B,c y d

Desarrolle: liste 10 cualidades de todo buen

empleado y 5 de todo buen empleador.

la

2. Cules son las funciones bsicas que un

gerente debe saber?
a) Planeamiento, fiscalizacin, control,
direccin y formalizacin
b) Eficiencia, eficacia, resultados ptimos,
productividad y rentabilidad
c) Comerciar, producir, generar ingresos,
controlar los egresos y repartir las
utilidades
d) planeacin, organizacin, formacin de
un equipo de trabajo, direccin y control.
e) Armar, planear, planificar, suceder,
liquidar

3. Cules son las tendencias que influyen

para administrar al personal?
a) Globalizacin y economa
b) Riesgos y ambiente
c) Medio ambiente y sostenibilidad
d) Visin, accin y misin
e) Sociales, econmicas y polticas

235

Pregunta, no ordenes: A partir del momento en

que haces preguntas en lugar de dar rdenes,
estars invitando a los otros a participar de la
solucin de un problema. En este momento, las
personas pasan a ser cmplices de la solucin,
y tendrn una actitud ms positiva sobre el
asunto.

SOLUCION DE CONFLICTOS

12
Describe las formas de solucionar
conflictos

Pide con educacin: An en los momentos en

que necesites dar una orden directa, pide
educadamente. El uso de frases como
Podras. , Necesito de tu ayuda con lo
siguiente o Estaras dispuesto a har con
que el otro salga de la defensiva y acepte mejor
tu solicitud.

Muestra disposicin: Si una persona necesita de

ti, intenta ayudarla y muestra que ests
haciendo todo lo que puedes. Algunas veces es
mejor recibir un no bien intencionado que un
s con mala voluntad.
Ataca el asunto, no las personas: Cuando
quieras cambiar algo, debes decir QU quieres
diferente, y no QUIN. Por ejemplo, si una
persona es responsable por enviarte un reporte
semanal, pero tiene retrasos regulares en esta
actividad, es ms productivo decir Es
importante que yo reciba el reporte en el da
correcto para tomar buenas decisiones y no
No puedo tomar buenas decisiones porque TU
no envas los reportes en el da correcto.

En tu da a da profesional, siempre estars

rodeado de conflictos.
Estos pueden ser generados por situaciones
como stress, miedo a los cambios, falla en la
comunicacin y diferencias de personalidades.
Los conflictos pueden ser de toda naturaleza,
desde pequeas discusiones sobre la mejor
forma de realizar un proceso, hasta grandes
diferencias sobre la estrategia de la
organizacin. Siempre que exista una diferencia
de prioridades u objetivos, existir un conflicto.

Aclara tus decisiones: Si tienes que tomar una

decisin entre ideas divergentes de 2
empleados, siempre explica claramente el
porqu de tu decisin, y cuales factores llevaron
a ella. De esta forma, los recusados se
sentirn mejor con la situacin y podrs
mantener el equipo unido alrededor de la misma
solucin.

Los conflictos son naturales, y hasta deseables.

Si no existen en tu empresa, probablemente
significa que los empleados estn acomodados
y sin real inters en sus funciones.

Escucha antes de hablar: Solo la interrupcin ya

es una creadora de conflictos. Adems, si ests
oyendo a tu interlocutor, y dando seales
corporales o sonoras de comprensin, l estar
ms dispuesto a expresar sus necesidades y
aceptar tus ideas, y tus sugerencias y
soluciones sern ms coherentes.

Por ejemplo, un supervisor de produccin puede

buscar la forma de preparar la mayor cantidad
posible de producto terminado, algunas veces
hasta con mtodos poco convencionales,
mientras la ingeniera puede existir que se sigan
los procesos definidos y probados, hasta que
los
nuevos
procesos
sean
evaluados
formalmente.

No actes emocionalmente: En los conflictos

profesionales es comn que el asunto sea
llevado para el lado personal y emocional.

Lo importante es saber reconocer los conflictos

y saber gestionarlos (o sea, resolverlos)
correctamente. A seguir estn algunas ideas
para una mejor solucin de conflictos:

236

- Cuando el dao es mayor que los beneficios

- Cuando puede ser mejor resuelto por expertos
- Cuando el tiempo es corto y la dificultad es
grande.

Debes evitar esto completamente. Si tu

interlocutor va por este camino, mantn tu
postura serena y profesional. Esto tiene 2
objetivos: primero, para que no digas algo de lo
cual te arrepentirs despus, y segundo, para
intentar jalar el interlocutor de regreso para un
clima profesional.

Colaborar: Busco mi xito y el de la otra

persona. Lo opuesto de la evasin. Colaborar
implica un intento de trabajar con la otra
persona para encontrar alguna solucin que
satisfaga plenamente los intereses de los dos.
Significa profundizar en un problema con el fin
de identificar los intereses subyacentes de las
dos personas y encontrar una alternativa que
satisfaga los intereses de ambos.

Debes dar seguimiento a las soluciones: Si un

conflicto parece resuelto, no te olvides de dar
seguimiento al asunto posteriormente. S que
sepas, el conflicto puede haber aparecido
nuevamente, o la solucin que diste al asunto
puede haber sido ignorada.

La colaboracin entre dos personas puede ser

la exploracin de un desacuerdo para aprender
de las ideas del otro, concluyendo en resolver
alguna condicin que de otra forma nos hara
competir por los recursos o confrontarnos por
tratar de encontrar una solucin creativa a un
problema interpersonal.

Ante un conflicto con otra persona, se puede

actuar de varias formas:
Competir: Es buscar mi xito sin cooperar con la
otra persona. Busco satisfacer mis propios
intereses a costa del otro. Esto es un estilo
orientado al poder, donde usar todo lo que est
a mi alcance (rango, habilidades, sanciones,
etc.) para ganar en mi postura. Es adecuado
competir cuando:
- Cuando hay seguridad razonable de estar
correcto.
- Cuando es de vital importancia y accin
rpida.

Es importante colaborar cuando:

- Cuando es indispensable la involucracin
- Cuando ambos intereses son demasiado
importantes
- Cuando se desea aprender
- Cuando la solucin requiere de diferentes
perspectivas
- Cuando se requiere superar resentimientos
que interfieren la relacin interpersonal.

Complacer: Significa ceder en mi postura y

cooperar con la otra persona. Lo opuesto a
competir. Al complacer, me olvido y sacrifico mis
propios intereses para satisfacer los intereses
del otro. El complacer puede tomar la forma de
una generosidad desinteresada o caritativa
obedeciendo las rdenes de la otra persona
cuando preferira no hacerlo o cediendo al punto
de vista de los dems. Es adecuado complacer
cuando:

Transigir: El objetivo en este caso es encontrar

alguna solucin adecuada y mutuamente
aceptable que satisfaga parcialmente a ambas
partes. Al transigir se renuncia ms que al
competir, pero menos que al complacer. De la
misma manera, el transigir las personas atacan
un problema ms directamente que cuando
evade, pero no lo exploran con tanta
profundidad como cuando existe colaboracin.
Transigir puede dividir
las diferencias,
intercambiar concesiones o buscar una rpida
postura intermedia. Es adecuado transigir
cuando:

- Cuando comprendo que no tengo la razn.

- Cuando el asunto es ms importante para la
otra persona que para usted.
- Cuando es indispensable para mantener una
relacin de cooperacin.
- Cuando el oponente es superior y usted est
perdiendo.

- Cuando dos oponentes con igual poder estn

comprometidos con metas excluyentes.

Evadir: Cedo en mi postura, pero tampoco

coopero con la otra persona. No satisfago mis
intereses ni los del otro. No manejo el conflicto.
La evasin puede significarle la vuelta
diplomticamente a un problema, posponiendo
hasta un momento ms adecuado o
simplemente retirarse de una situacin
amenazadora. Es adecuado evadir cuando:
- Cuando se trata de un asunto trivial, pasajero
- Cuando existe poco poder para cambiar

- Cuando se trata de un arreglo temporal a

problemas complejos

237

1. los conflictos:
a) Siempre existen
b) Los hay pocas veces
c) No hay que tomarlos en cuenta
d) Psalas
e) No los tomes en serio
2. La solucin de un conflicto pasa por :
a) Ambos se benefician
b) Los dos no aceptan la salida
c) Buscan intereses ocultos
d) Se niegan a colaborar
e) Ambos lados salen satisfechos con el
acuerdo
3. Cuando cedo mi postura y cedo:
a) Soy caco
b) Soy un tonto
c) Soy dbil
d) Entiendo la situacin
e) Soy complaciente
4. Complete: escucha
a) Y luego aprende
b) Y di lo que sientes
c) Y dile a tu corazn
d) siente
e) Antes de hablar
5. Uno de los factores que causa conflictos en
las personas:
a) El stress
b) Los problemas
c) El bajo sueldo
d) Los maritales
e) Preocupaciones de salud

Desarrolle:
Ilustre un modelo de solucin de conflictos con
los pasos necesarios para resolverlos.

238