O Metodo Da Corrente Critica Na Gestão de Projetos

O mtodo da corrente crtica na gesto de projetos: um caso simples e
ilustrativo
Autores: Eduardo Galvo Moura Jardim
Leonardo Arago Guimares
Mariana Costa Mattos Soares
Resumo: Este trabalho tem por finalidade mostrar de forma sucinta e ilustrativa a
importncia da aplicao dos conceitos da Teoria das Restries na rea de planejamento de
projetos, atravs do uso da corrente crtica capacitada. Este assunto tem gerado bastante
interesse por parte de empresas nos ltimos anos por conta de sua abordagem sistmica,
reduzindo tempos custos de projetos, e por enfocar aspectos reais e conhecidos mas,
frequentemente esquecidos de planejamento, execuo e controle de tarefas e atividades.
Palavras-chave: teoria das restries, corrente crtica, gesto de projetos.
1. Introduo
Com o crescimento da competio global, muitas empresas tm sido foradas a lanar
diferentes produtos em um ritmo cada vez mais acelerado. Dentro desse contexto,
organizaes com maiores habilidades com relao rapidez do lanamento de seus produtos
(com ciclos de vida menores) garantem um vantagem competitiva frente s suas concorrentes.
Dessa maneira, a Gesto de Projetos tem sido centro de ateno de muitos especialistas.
Segundo Kerzner (2002), a gesto de projetos no mais vista como um sistema exclusivo do
plano interno das organizaes, trata-se agora de uma arma competitiva que representa nveis
crescentes de qualidade e agrega valor a clientes e acionistas. Infelizmente, apesar de todos os
avanos na tecnologia, toda a experincia acumulada e de todos os estudos j realizados e
publicados em torno do tema gerenciamento de projetos, os projetos continuam falhando em
alcanar seus objetivos (COOKE-DAVIES, 2002).
Assim, o presente artigo tem como objetivo principal exibir um caso simples e ilustrativo, de
aplicao de um procedimento de planejamento que tem suscitado considervel interesse nos
ltimos anos pela capacidade de reduzir tempos e custos dos projetos, ao mesmo tempo em
que proporciona uma maior proteo contra as incertezas inerentes dessas atividades. Trata-se
do mtodo da Corrente Crtica Capacitada um desdobramento da abordagem gerencial
conhecida por Teoria das Restries, que tem suas razes na manufatura (GOLDRATT,
1998).
2. Conceitos e procedimentos
2.1. Ferramenta de Gerenciamento de Projeto Corrente Crtica Capacitada
Em projetos, assim como nos processos de manufatura, a gesto atravs da Teoria das
Restries pressupe a aplicao de um ciclo continuo e virtuoso de aprimoramento composto
por 5 passos, uma vez estabelecido o objetivo do sistema em questo:
Identificar a restrio (ver o que limita o alcance do objetivo)
Decidir como explorar a restrio
Subordinar e sincronizar todo o resto deciso acima
1
Elevar a performance da restrio

Se em qualquer um dos passos anteriores, a restrio principal for alterada, voltar ao passo
inicial no deixando que a inrcia se torne uma restrio
Por outro lado, projetos so classicamente planejados a partir da construo de uma rede de
atividades necessrias concluso de seus objetivos. Para construir tais representaes,
podem-se utilizar mtodos grficos como o PERT/CPM (Program Evaluation and Review
Technique/Critical Path Method) e o Diagrama de Gantt. Para tanto, estimam-se os tempos
necessrios para a concluso das atividades, permitindo verificar - por exemplo - qual o
caminho (crtico) que determina a durao do projeto.
Nesse contexto, um ponto importante abordado pela Teoria das Restries na Gesto de
Projetos est relacionado ao modo tradicional utilizado pelos indivduos para se proteger
contra possveis incertezas. Da mesma maneira que na linha de produo de uma fbrica o
estoque espalhado pela linha fornece proteo (muitas vezes ineficaz) contra incertezas, nos
projetos os gerentes e recursos tendem a adicionar excessivo tempo de segurana em todas as
atividades do projeto, na tentativa de tornar suas estimativas mais confiveis (PAIM &
FLEXA & VALADARES, 2003).
A partir deste entendimento, para se construir a Corrente Crtica, necessrio diminuir
drasticamente tais estimativas. Uma premissa prtica consiste em reduzi-las empiricamente
em 50%, partindo do princpio que mais relevante acrescentar mais tempo fase final do
projeto atravs de buffers de projeto e nos pontos de entrada do caminho crtico
conhecidos por buffers de alimentao.
Segundo a Teoria das Restries, esta reduo de tempo prevista para a execuo das
atividades tende a gerar um positivo aspecto comportamental nas pessoas envolvidas no
projeto. Faz com que as mesmas se mobilizem para a concluso de suas tarefas, evitando
atrasos e no prejudicando as tarefas seguintes. Mas, naturalmente, h riscos na aplicao
rpida e emprica de tal procedimento uma vez que podem no ser levados em considerao a
dependncia e os conflitos no uso dos recursos (concorrncia de capacidade).
Steyn (2001) complementa que o gerenciamento de projeto baseado na Teoria das Restries,
por outro lado, tenta prestar contas de certo padro de comportamento humano durante o
planejamento e execuo do projeto que frequentemente desconsiderado. Em especial, os
comuns atrasos na realizao de projetos tm causas de natureza subjetiva, comportamental e
psicolgica, denominadas sugestivamente de a Sndrome do Estudante e a Lei de Parkinson.
A primeira consiste na idia de que as pessoas acabam deixando para o ltimo momento os
seus compromissos, ou seja, somente se mobilizam para executar as tarefas quando estas se
tornam urgentes. J a segunda, caracterizada pela expanso do trabalho para preencher todo
o tempo disponvel para a atividade em questo, ou seja, mesmo que a tarefa possa ser
concluda antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo que possui para finaliz-la.
Em suma, a essncia da Corrente Crtica est em remover a segurana reservada s atividades
dos projetos, transferindo-a para pontos estratgicos, onde esta possa ser melhor aproveitada
(GOLDRATT, 1998). Dessa maneira, possvel contribuir para a chance de diminuio do
tempo de projeto e para um acrscimo de sua confiabilidade durante a execuo.
A seguir, ser apresentado um caso simples e ilustrativo baseado no cotidiano dos alunos de
engenharia de produo que captura a essncia dos aspectos anteriormente mencionados e
que, por esta razo, pode ser utilizado para uma rpida e objetiva explanao do tema em
questo.
3. Caso ilustrativo: entrega de um trabalho na faculdade
2
3.1. Descrio inicial do problema

Antnio, Bernardo e Carlos so alunos do ltimo perodo do curso de engenharia de produo
de uma dada universidade. Realizam tambm estgios profissionalizantes em diferentes
empresas. Como ltimo requisito para diplomao, precisam realizar, entregar e apresentar o
projeto comum de concluso de curso. Finalizada esta ltima etapa, os trs estaro livres para
trabalharem em tempo integral nos seus respectivos estgios. E assim, aumentarem tanto seus
rendimentos mensais como as chances de serem efetivados pelas prprias empresas.
Antnio, apesar de ser um bom aluno, costuma deixar para ltima hora suas obrigaes.
Somente conclui suas tarefas na vspera da entrega. Bernardo, que muito cauteloso e
precavido, procura se programar para distribuir bem suas atividades at o dia do prazo de
entrega final. Carlos procura sempre adiantar suas atividades para que nada fique para a
ltima hora.
3.2 Utilizao do PERT/CPM e do Diagrama de Gantt
Segundo Boiteux (1985), quando refere-se elaborao de uma rede PERT/CPM,
necessrio ater regra dos cinco Ps, ou seja, poltica, prazo, preo, probabilidade e
performance. Para o autor, a poltica a adotar para a soluo de determinado problema, atravs
do sistema PERT/CPM, estipulada quando as atividades so listadas, determinadas as
precedncias e a rede elaborada. Quando h atribuio de tempos s diversas atividades e
execuo dos clculos correspondentes, estabelecem-se as folgas e determina-se o caminho
crtico. Assim, a definio de caminho crtico em um projeto a do caminho de folga nula em
todo o diagrama de rede (PMBOK, 2000). A folga de uma atividade definida pelo atraso
mximo que a mesma pode ter sem alterar a data final de sua realizao. mensurada pelo
intervalo til entre a primeira data de incio da atividade e a ltima data de trmino da mesma
atividade. A folga ser nula se esse intervalo for igual ao tempo de durao da atividade.
Assim, os trs alunos resolveram se juntar e montar um roteiro de planejamento das
atividades necessrias concluso do projeto comum em questo, com auxlio da ferramenta
MS Project. Eles construram uma tabela com todas as atividades a serem realizadas,
incluindo uma estimativa do tempo necessrio finalizao de cada uma delas e suas
respectivas relaes de precedncia.
Aps a montagem da lista de atividades, os alunos resolveram elaborar a rede, atravs do
mtodo PERT/CPM, na tentativa de estimar o tempo no qual o trabalho ficaria pronto. A
seguir pode ser vista a lista de atividades, a rede obtida e o Diagrama de Gantt construdos
pelos alunos:
TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO
Atividade
Descrio
Durao (dias)
A
Leitura das fontes encontradas
10
B
Pesquisa bibliogrfica
6
C
Redigir texto principal
10
D
Entrevistas na Empresa 1
4
E
4
F
Preparar apresentao para Empresa 1
2
G
8
H
Montar grficos com estatsticas obtidas
2
I
Consideraes finais sobre o trabalho
2
Fonte: Os autores.
Tabela 1 Lista de atividades para concluso do trabalho
Precedncias
A
F
B
B
B
D, E, C
G, H
Figura 1 Diagrama de flechas PERT/CPM
Figura 2 Diagrama de Gantt inicial - MS Project
Com o auxlio da ferramenta MS Project os alunos puderam definir claramente o caminho

crtico do projeto representado pelas barras quadriculadas na figura acima ou seja, a
sequncia de atividades cuja folga zero.
Conforme se pode observar acima, o a durao do trabalho, ser de 24 dias (o caminho crtico
foi A C H I, no diagrama acima). Isto se configurou em um problema para os alunos,
uma vez que o prazo definido para entrega pelo professor seria de 3 semanas (21 dias).
3.3 Elaborao de um novo plano atravs da utilizao da Corrente Crtica
Preocupados em como resolver este problema, os alunos comearam a pensar em diferentes
alternativas. Carlos ento sugeriu a aplicao do Mtodo da Corrente Crtica, comeando por
reduzir em 50% o tempo estimado para cada tarefa do projeto.
Entretanto, essa reduo de segurana colocada em cada tarefa vai contribuir para a
vulnerabilidade do projeto, caso haja algum imprevisto que proporcione um possvel atraso.
Assim, obedecendo orientao do Mtodo da Corrente Crtica, os alunos transferiram os
tempos de segurana removidos de cada tarefa para pulmes ao final de cada caminho da
rede. Alm disso, Carlos tambm sugeriu aos seus companheiros de grupo que, diante dessa
nova situao, se motivassem e se empenhassem para o cumprimento das atividades, evitando
a ocorrncia de atrasos.
A seguir, possvel observar a mesma rede de atividades com seus tempos reduzidos e a
colocao de buffers nos prontos estratgicos, ou seja, nos pontos de convergncia com o
caminho crtico (pulmes de alimentao ou feeding buffers, calculados com 50% da
segurana retirada de cada tarefa at a o encontro com o caminho crtico) e no final do projeto
(pulmes de projeto ou project buffers).
possvel reparar que, ao inserirmos os buffers nas entradas e no final do caminho crtico da
figura seguinte (Figura 3), o tempo total de durao do projeto reduzido, aparentemente, em
25% (de 24 dias para 18 dias), tornando possvel a entrega dentro do prazo por parte dos
alunos. Os pulmes sero representados no MS Project pelas caixas listradas diagonalmente,
4
j que o programa no possui atributos especiais para a construo da corrente crtica. As

barras cheias representam as atividades fora do caminho crtico enquanto as barras
quadriculadas representam as crticas. Este software, apesar de possuir uma grande variedade
de funcionalidades, no tem nada voltado para a demonstrao direta desta tcnica. Portanto,
para contornar este problema, ser usada uma representao diferente nas barras que
simbolizam os buffers (atravs de formatao permitida pelo software).
Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
B
C
D
E
Feeding buffer 1
F
G
Feeding buffer 2
H
I
PROJECT BUFFER
Fonte: Os autores.

Pulmo de alimentao 1
Pulmo de projeto
5
3
5
2
2
=(3+2+1)/2=3
1
4
=(3+4)/2=3,5
1
1
=(5+5+1+1)/2=6
A
F
B
D;E
B
B
G
C; FB1
H; FB2
I
Tabela 2 Lista de atividades com buffers inseridos
Figura 3 - Diagrama de Gantt inicial com buffers inseridos MS Project
3.4 Elaborao de um novo plano atravs da utilizao da Corrente Crtica Capacitada

Embora no muito convencidos pela soluo proposta por Carlos, resolveram adot-la, j que
ela viabilizaria, a princpio, a entrega dentro da data prevista. No entanto, os alunos se
depararam com um problema ao realizarem a diviso das atividades: perceberam que no
haviam levado em considerao a disponibilidade dos recursos para a execuo das mesmas e
que, por este motivo, esta soluo poderia ser invivel.
Para realizarem as tarefas D, E e G (as entrevistas nas empresas 1, 2 e 3) precisariam usar os
seus automveis para chegarem at s empresas. No entanto, somente dois integrantes do
grupo possuem carro. Deste modo, estas tarefas teriam que ser rearrumadas de maneira a
permitir a execuo das trs. Para isso, os alunos resolveram montar novos diagramas para
cada combinao possvel, com o intuito de observar qual seria a melhor. Os alunos
observaram que havia trs combinaes possveis, levando-se em considerao as
precedncias das atividades e que a ltima entrevista seria realizada imediatamente aps a
finalizao da entrevista que terminasse mais cedo. Assim, as combinaes de sequncias
possveis foram: D E G (Empresa 3 por ltimo logo aps Empresa 2), G D E (Empresa
5
2 por ltimo logo aps Empresa 1) e G E D (Empresa 1 por ltimo logo aps Empresa 2).
3.4.1 Entrevistas na Empresa 3 realizadas por ltimo
Conforme se pode observar na tabela abaixo, v-se que a tarefa G (entrevistas na empresa 1)
realizada somente aps a tarefa E (entrevistas na empresa 2). Os carros sero utilizados
primeiramente nas tarefas D e E, e depois na G.
Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
5
B
3
C
5
A
D
2
F
E
2
B
F
1
B
G
4
B;E
H
1
D, E, C
I
1
G, H
Fonte: Os autores.
Tabela 3 Lista de atividades com recursos rearrumados: entrevistas na Empresa 3 realizadas por ltimo
A seguir a representao da nova configurao do diagrama de Gantt no MS Project.
Figura 4 - Diagrama de Gantt MS Project
Aps a insero dos pulmes no MS Project, teremos a seguinte configurao:

Atividade
A
B
C
D
E
Feeding buffer 1
F
G
Feeding buffer 2
H
I
PROJECT BUFFER
Fonte: Os autores.
Descrio
Durao (dias)

Pulmo de projeto
5
3
5
2
2
=(3+1+2)/2=3
1
4
=(3+2+4)/2=4,5
1
1
=(5+5+1+1)/2=6
Precedncia
s
A
F
B
D;E
B
B;E
G
C; FB1
H; FB2
I
Figura 5 - Diagrama de Gantt com buffers inseridos MS Project
Foi possvel diagnosticar que, aps a mudana da ordem das atividades e da insero dos
pulmes, houve um aumento da durao do trabalho para 20,5 dias. Embora ainda dentro do
prazo estipulado pelo professor, os alunos no se deram por satisfeitos, j que se tivessem
terminado antes, poderiam trabalhar horrio integral em seus respectivos estgios, ganhando
por dia R$ 150. Alm disso, preciso levar em considerao a j conhecida Lei de Murphy,
caso haja algum imprevisto ao longo da execuo do trabalho. Portanto, o grupo continuou
procurando uma soluo que fosse melhor em termos de datas e em termos financeiros.
Assim, conforme se pode observar na tabela abaixo, constatou-se que a tarefa E (entrevistas
na empresa 2) realizada somente aps a tarefa D (entrevistas na empresa 1), com os carros
sendo utilizados primeiramente nas tarefas G e D, e depois na E.
Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
5
B
3
C
5
A
D
2
F
E
2
B; D
F
1
B
G
4
B
H
1
D, E, C
I
1
G, H
Fonte: Os autores.
Figura 6 - Diagrama de Gantt - MS Project

Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
B
C
D
E
Feeding buffer 1
F
G
Feeding buffer 2
H
I
PROJECT BUFFER
Fonte: Os autores.

Pulmo de projeto
5
3
5
2
2
=(3+1+2+2)/2=4
1
4
=(3+4)/2=3,5
1
1
=(5+5+1+1)/2=6
A
F
B; D
D;E
B
B
G
C; FB1
H; FB2
I
Aps a construo do segundo diagnstico, foi possvel notar que aps a nova mudana da
ordem das atividades e da insero dos pulmes, houve uma pequena reduo da durao do
trabalho para 20 dias. Embora com um dia a menos do prazo estipulado pelo professor, os
alunos no se deram ainda por satisfeitos. Dessa forma, o grupo continuou procura de uma
terceira soluo que fosse melhor em termos da reduo da data de concluso do projeto para
serem logo efetivados nas empresas e assim antecipar os seus ganhos financeiros.
O diagnstico seguinte, conforme se pode observar na tabela abaixo, foi verificar que a tarefa
D (entrevistas na empresa 1) realizada somente aps a tarefa E (entrevistas na empresa 2),
com os carros sendo utilizados primeiramente nas tarefas G e E, e depois na D.
Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
B
C
D
E
F

Preparar apresentao para 1
5
3
5
2
2
1
A
E; F
B
B
G
4
B
H
1
D; E; C
I
1
G; H
Fonte: Os autores.
Figura 8 - Diagrama de Gantt - MS Project

Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
B
C
D
E
Feeding buffer 1
F
G
Feeding buffer 2
H
I
PROJECT BUFFER
Fonte: Os autores.

Pulmo de projeto
5
3
5
2
2
=(3+2+2)/2=3,5
1
4
=(3+4)/2=3,5
1
1
6
A
F; E
B
D;E
B
B
G
C; FB1
H; FB2
I
Aps o terceiro diagnstico, foi possvel perceber que, atravs de uma ordem adequada da
9
utilizao dos recursos e da insero dos pulmes, houve uma reduo significativa da
durao do trabalho, que poder ser efetuado em 18,5 dias. Dessa forma, o grupo encontrou a
soluo que desejava: no s poderiam entregar seus projetos antes do prazo como tambm
passariam a trabalhar em horrio integral nos seus respectivos estgios. E nesse caso, cada um
receberia R$ 375,00 pelos 2,5 dias de antecipao da data de concluso do projeto
(considerando R$ 150,00 por dia em regime integral).
4. Concluso
Ainda que de forma simples e resumida, o presente estudo ilustrou, de uma lado, a dinmica
de funcionamento e, de outro, a natureza dos ganhos decorrentes da aplicao da Teoria das
Restries / Mtodo da Corrente Crtica na Gesto de Projetos.
O uso estruturado do mtodo tambm gerou motivao e empenho por parte da equipe do
projeto. Foram reduzidos os tempos das tarefas e conseguiu-se um uso mais adequado do
recurso crtico onde houve concorrncia de capacidade.
Portanto, sem grandes esforos e nenhum gasto com investimento extra, foi possvel reduzir
em 23% o tempo total de realizao do projeto, o que permitiu agregar ganhos a toda a equipe
envolvida.
Referncias
BOITEUX, C. D. PERT/CPM/ROY e outras tcnicas de programao e controle. Rio de Janeiro: ed. Livros
Tcnicos e Cientficos, 1985.
COOKE-DAVIES, T. The real success factors on projects. International Journal of Project Management, 20,
pp 185-190. Elsevier Science Ltd. 2002.
GOLDRATT, E. M. Corrente Crtica. So Paulo: ed. Nobel, 1998.
KERZNER, H. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: ed. Bookman, 2002.
PAIM, R. & FLEXA, R. & VALADARES, A. Gesto De Projetos e Corrente Crtica: Anlise Comparativa
das Ferramentas de Suporte Metodologia. So Paulo: VI Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e
Operaes Internacionais, 2003.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to the Project Management Body of knowledge:
PMBOK Guide 2000 edition. Pensylvania: Project Management Institute, 2000.
STEYN, H. An investigation into the fundamentals of critical chain project scheduling. International Journal of
Project Managment. Vol. 19, p. 363-369, 2001.
10

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O mtodo da corrente crtica na gesto de projetos: um caso simples e

Elevar a performance da restrio

3.1. Descrio inicial do problema

Figura 1 Diagrama de flechas PERT/CPM

Figura 2 Diagrama de Gantt inicial - MS Project

Com o auxlio da ferramenta MS Project os alunos puderam definir claramente o caminho

j que o programa no possui atributos especiais para a construo da corrente crtica. As

Leitura das fontes encontradas

Tabela 2 Lista de atividades com buffers inseridos

Figura 3 - Diagrama de Gantt inicial com buffers inseridos MS Project

3.4 Elaborao de um novo plano atravs da utilizao da Corrente Crtica Capacitada

A seguir a representao da nova configurao do diagrama de Gantt no MS Project.

Figura 4 - Diagrama de Gantt MS Project

Aps a insero dos pulmes no MS Project, teremos a seguinte configurao:

Leitura das fontes encontradas

Tabela 4 Lista de atividades com buffers inseridos

Figura 5 - Diagrama de Gantt com buffers inseridos MS Project

A seguir a representao da nova configurao do diagrama de Gantt no MS Project.

Figura 6 - Diagrama de Gantt - MS Project

Aps a insero dos pulmes no MS Project, teremos a seguinte configurao:

Leitura das fontes encontradas

Tabela 6 Lista de atividades com buffers inseridos

Figura 7 - Diagrama de Gantt com buffers inseridos MS Project

Leitura das fontes encontradas

A seguir a representao da nova configurao do diagrama de Gantt no MS Project.

Figura 8 - Diagrama de Gantt - MS Project

Aps a insero dos pulmes no MS Project, teremos a seguinte configurao:

Leitura das fontes encontradas

Tabela 8 Lista de atividades com buffers inseridos

Figura 9 - Diagrama de Gantt com buffers inseridos MS Project

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