PETER DRUKER - La Gerencia de Empresas

Captulo 1 - El papel de la Gerencia

La gerencia es el rgano encargado de hacer productivos los recursos.
La gerencia es la nica ventaja que puede tener una empresa.

Captulo 2 - Las tareas de la Gerencia

La realizacin econmica
La gerencia solo puede justificar su existencia mediante resultados
econmicos.
Dirigir un negocio
La gerencia no puede ser nunca una ciencia exacta. La gerencia dirige en
la medida en que domina las circunstancias econmicas y las altera
mediante su accin dirigida, lo cual significa dirigir mediante objetivos.
Dirigir a gerentes
Consiste en hacer productivos los recursos humanos y materiales
convirtindolos en empresa.
Dirigir al trabajador
Organizar el trabajo tal que resulte lo ms adecuado posible para los seres
humanos.
La naturaleza compleja de la gerencia
La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro
a largo plazo.

Captulo 3 - La Gerencia puesta a prueba

Que es la automatizacin?
Su objetivo es llegar al procedimiento que producir la mayor variedad de
bienes con la mayor estabilidad, al menor costo y con el menor esfuerzo.

La automatizacin y el trabajador
La nueva tecnologa emplear ms gente y sobre todo, la gente ms
capacitada y adiestrada.
Lo que exigir a la gerencia
Exigir muchos ms gerentes con mayores exigencias responsabilidades y
competencias.

Captulo 5 - Que es un negocio ?

La finalidad de una empresa comercial
Crear un cliente. Por medio de la publicidad, promocin de ventas e
innovacin. La accin comercial es la que crea al cliente.
Las dos funciones del empresario
Comercializacin e innovacin.
La empresa como rgano de crecimiento econmico
A travs de la innovacin (provisin de ms y mejores bienes y servicios).
La utilizacin productiva de los recurso productores de riqueza
Es el equilibrio de todos los factores de la produccin que dar el mayor
rendimiento con el menor esfuerzo (productividad). El factor bsico en el
desarrollo de la economa es la formacin de cerebros.
La funcin de las ganancias
Es el resultado de las realizaciones del negocio. Debe cubrir la prima de
riesgo, el costo social (impuestos) y producir capital para su expansin
futura.

Captulo 6 - Cual es nuestro negocio y cual debera ser ?

Cual es nuestro negocio? - (mxima importancia en negocios prsperos)
Lo que nuestro negocio es no lo determina el producto sino el consumidor.
La gerencia debe crear mercados, encontrar nuevos usos.
Quien es el cliente?
2

El actual y el potencial?, Donde esta?, Como compra?, Como se puede

llegar a el?, Que compra el cliente?.
Que tiene valor para el cliente?
Lo que el cliente considera valor es tan complicado que solo el puede
contestarlo. (Precio?, Servicio?, etc.)
Cual ser nuestro negocio?
Potencial y tendencia de mercado. Cambios de la estructura de mercado.
Innovaciones que cambien las necesidades del cliente. Necesidades del
consumidor no satisfechas adecuadamente.
Cual debera ser nuestro negocio?
Estamos en el negocio que corresponde?. Establecer objetivos.

Captulo 7 - Los objetivos de los negocios

Como fijar los objetivos
Se debe fijar objetivos de desempeo y resultado sobre: situacin de
mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, lucro,
desempeo y desarrollo gerencial, desempeo y actitud obrera y
responsabilidad pblica. Se debe determinar que habr de medirse en
cada aspecto y cual ser la unidad de medida.
Situacin de mercado
Con respecto a la competencia directa o indirecta. Margen superior (el
dominador se duerme) e inferior (sujeto a las decisiones de los de mayor
importancia).
La innovacin
Aquellas que pueden realizarse en el producto o servicio, y aquellas que
modifican oficios y las actividades necesarias para proporcionarlos. Puede
surgir de las necesidades del mercado, del cliente o de la investigacin de
laboratorio. Es un proceso lento.
La productividad y el valor aportado
La medicin de la productividad es la base para medir la competencia de la
gerencia. El valor aportado es la diferencia entre los ingresos brutos por
la venta y los egresos por pago a proveedores de materias primas y

servicios. Se debe aumentar la proporcin de valor aportado que se retiene

como ganancia.
Recursos fsicos y financieros
El planeamiento de la provisin de recursos fsicos y financieros es una
tarea de la gerencia superior, y la puesta en prctica de estos planes es la
tarea de especialistas funcionales.
Cuanto lucro?
El lucro mide la efectividad y solidez de los esfuerzos de un negocio, es la
prima de riesgo que cubre los costos de mantenerse en el negocio y
asegura el suministro de capital futuro para innovaciones y expansin
(autofinanciacin o atractivo para inversin de capitales externos). Medir el
lucro proyectando la ganancia neta (antes de impuestos) contra la
inversin original.
Los dems aspectos claves
Desempeo y desarrollo del gerente, desempeo y actitud del obrero y
responsabilidad pblica. No se pueden medir en forma cuantitativa. Se
debe medir en cuanto al grado de alcance de las metas fijadas
previamente.
El tiempo que deben abarcar los objetivos
Lo determina la naturaleza del negocio. Se basa en el criterio de la
gerencia.
Equilibrando los objetivos
Mayor mercado o mayor proporcin de ganancias?. Segn el momento,
requieren criterio basado en un buen anlisis del negocio.

Captulo 8 - Las decisiones de hoy para los resultados del maana

Transitando por el ciclo comercial
La gerencia no tiene ms camino que prever el futuro. Necesita
herramientas que le permitan liberar sus pensamientos y sus planes de la
dependencia del ciclo comercial. Cotejar la decisin con la peor situacin
que la experiencia pueda hacernos esperar. Anlisis de las tendencias.

Los gerentes del maana, la nica salvaguarda real

4

Toda decisin gerencial debe prever cambios, adaptaciones, etc. Los

gerentes de hoy deben prever para los de maana.

Captulo 11 - La direccin mediante objetivos y autocontrol

La direccin equivocada por parte del jefe
La gerencia debe tener una estructura tal que enfoque tanto los ojos del
gerente como los de su jefe en lo que el trabajo exige y no en lo que el jefe
exige.
Diferencia entre los distintos niveles de gerencia
Cada nivel necesita su visin particular. La direccin debe dirigir la visin y
los esfuerzos hacia una meta comn, debe asegurase que los gerentes
superiores entiendan que deben esperar de sus gerentes subordinados.
Cuales deben ser los objetivos de un gerente?
Deben ser claros y establecer las realizaciones que su unidad debe
producir y que contribuciones puede esperar de otras unidades. Que
contribucin aporta al logro de las metas de la empresa.
La direccin mediante campaas
Desorienta. La gente descuida su trabajo para ocuparse de la campaa o la
sabotea para ocuparse de su trabajo.
Como deben fijarse los objetivos de los gerentes y quien debe hacerlo?
Las metas del trabajo de cada gerente debe definirlas la contribucin que
tiene que hacer para el xito de la unidad mayor. Cada gerente debe
desarrollar y establecer los objetivos de su unidad, los cuales deben ser
aprobados por su superior.
El autocontrol por medio de mediciones
El gerente debe poder medir su labor y sus resultados en comparacin con
las metas y ser responsable de ellos. Se le deben informar mediciones del
negocio claras, simples y dignas de confianza (incluso sus posibles
desviaciones) como medio de autocontrol y no como una herramienta para
el control desde arriba.

La utilizacin adecuada de los informes y las rutinas

Son herramientas necesarias. Solamente en las situaciones repetitivas,

donde el criterio no hace falta. Todo negocio debera averiguar
regularmente si necesita todos los informes y las rutinas que utiliza.
Una filosofa de la direccin
Lo que necesita la empresa comercial es un principio de direccin que
permita el completo desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad,
con una orientacin comn a la visin y al esfuerzo, establecer el trabajo
en equipo y armonizar las metas individuales con la prosperidad comn.
(direccin por objetivos y autocontrol).

Captulo 12 - Los gerentes deben dirigir

Cual es la misin del gerente
Lograr los objetivos de la empresa. Se hace responsable de los resultados
de la empresa y contribuye a ellos en forma mensurable.
Los alcances de la responsabilidad gerencial
La amplitud de la responsabilidad gerencial es mayor que la amplitud del
rea de control.
La autoridad del gerente
Las decisiones deben tomarse lo ms cerca posible de la accin. Hay
lmites al alcance de su autoridad: toda autoridad que no este reservada
expresamente y por escrito a la gerencia superior, queda otorgada a la
gerencia inferior.
El gerente y su superior
Relaciones hacia arriba, al costado y hacia abajo.

Captulo 13 - El espritu de la organizacin

(la prueba de una organizacin consiste en que haga que seres humanos
comunes se desempeen mejor de lo que son capaces)
Hechos y no predicas
La moralidad debe ser principio de accin, no de exhortacin, conducta
tangible, que todos puedan ver hacer y medir.

El peligro de la mediocridad tranquila

Requisito gerencial: elevada exigencia sobre el desempeo.
La necesidad de una valoracin
Se debe valorar sistemticamente la capacidad de un hombre para fijar
metas y alcanzarlas. La valoracin debe basarse en el desempeo y debe
sacar a la luz lo que un hombre puede hacer (sus fuerzas).
La compensacin como recompensa e incentivo
Las recompensas deben estar directamente relacionadas con los objetivos
fijados. Posibilidad de recompensas especiales.
Dar demasiado nfasis a los ascensos
Todo puesto gerencial debe ser compensatorio y satisfactorio en si, antes
que un peldao. Recompensa por el desempeo extraordinario.
Un sistema racional de ascensos
Los asensos deben estar basados en desempeos probados.
El cdigo de la gerencia
Las decisiones con respecto a ascensos no deben estar libradas al criterio
de un solo hombre y deben dar posibilidad de apelacin.
A quien no se debe nombrar para cargos gerenciales
Por falta de carcter. Si su visin enfoca las debilidades de la gente. Si no
fija normas elevadas para su trabajo.
Que hay de las condiciones de conductos?
La conduccin tiene la mayor importancia, pero no se la puede crear.

Captulo 14 - El ejecutivo jefe y el directorio

(no es probable que un negocio sea mejor de lo que es su gerencia superior)
Hasta que punto esta desorganizado el cargo
Hasta el ejecutivo jefe que permite que las presiones exteriores lo manejen
en mejor que muchos. Peor es el que corrige tareas operativas y descuida

problemas de organizacin. Requiere una organizacin cuidadosa y

sistemtica.
La falacia del ejecutivo jefe nico
No debe desempearlo un solo hombre. Actividades muy diversas. Debe
ser un equipo para introducir variedad de puntos de vista. Es la solucin
para la sucesin.
La crisis del concepto del ejecutivo nico
Las gerencias mas exitosas organizan al ejecutivo jefe en forma de equipo.
Como organizar el equipo ejecutivo jefe
Debe ser un equipo. Las deliberaciones deben ser conjuntas, las decisiones
individuales. Cada uno de los integrantes debe tener asignada la
jurisdiccin en la cual toma decisiones finales y por las cuales es
responsable. Se necesita un capitn. Tres integrantes (sucesin,
desempate, etc.)
El Directorio
Debe aprobar la decisin de cual es el negocio y cual debera ser. No debe
ser rgano de gobierno sino de revisin, valoracin, apelacin. Solamente
en una crisis ha de convertirse en un rgano de accin, para remover
ejecutivos o para remplazarlos. Debe ser de afuera.

Captulo 15 - La preparacin de gerentes

(la prosperidad y supervivencia de todo negocio depende del desempeo de
sus gerentes del maana).
Lo que la preparacin de gerentes no es
No puede ser simple planeamiento de ascensos.
No puede ser un protegido para el cargo.
Los principios de la preparacin de gerentes
Debe preparase todo un grupo gerencial. Debe ser dinmica, enfocada a
las necesidades del maana. Debe abarcar a todos los gerentes de la
empresa.
Como preparar gerentes

Una genuina descentralizacin federal preparar y pondr a prueba un

nmero considerable de gerentes para maana. La preparacin es siempre
autopreparacin.

Captulo 16 - Que clase de estructura

(de que manera se la debe construir) (la estructura debe tener un diseo tal
que haga posible alcanzar objetivos del negocio a largo plazo)
El anlisis de las actividades
Descubrir que actividades se necesitan para alcanzar los objetivos del
negocio. Ms en un negocio en marcha (rever).
El anlisis de las decisiones
(para determinar a que nivel se deben tomar)
1.
Grado de actualidad de la decisin (por cuanto tiempo compromete a la
empresa)
1.
Efecto de la decisin sobre otras funciones
1.
Nmero de factores cualitativos que entran en ella (conducta, valores
ticos, creencias polticas y sociales, etc.).
1.
Condicin de repetirse peridicamente o ser raras.
El anlisis de las relaciones
Con quien tendr que trabajar el gerente encargado de una actividad, que
contribucin tiene que hacer para los gerentes a cargo de otras
actividades, y que contribucin harn estos, a su vez, para el?.

Captulo 17 - La estructuracin
(debe ser una organizacin para realizaciones comerciales, debe contener el
menor nmero posible de niveles gerenciales, debe hacer posible el
adiestramiento y la puesta a prueba de los gerentes superiores del maana)
Los dos principios estructurales
Descentralizacin federal (negocios autnomos, con su propio mercado y
producto y responsabilidad sobre los resultados).
Descentralizacin funcional (unidades integrales con responsabilidad total
con respecto a una etapa del procedimiento comercial)
Las debilidades de la organizacin funcional
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Hace difcil concentrarse en los resultados ya que son de difcil medicin.

Cada gerente funcional considera su funcin como la ms importante.
La descentralizacin federal
Concentra la visin y el esfuerzo de los gerentes directamente sobre el
desempeo y resultado comercial.
La gerencia mediante objetivos se hace completamente efectiva.
Permite preparar gerentes para el futuro.
Prueba a los hombres en el mando y a un nivel bajo.
Los requisitos de la descentralizacin federal
La unidad gerencial debe contribuir a la empresa con una ganancia antes
que contribuir a la ganancia de la empresa. La unidad debe tener su propio
mercado.
Las reglas para su aplicacin (descentralizacin federal)
Requiere tanto partes fuertes como un centro fuerte. Debe ser lo
suficientemente grande para mantener la gerencia que necesita. Debe
tener potencial de crecimiento. La tarea de los gerentes debe encontrar
bastante amplitud y oportunidad. Cuando las unidades descentralizadas se
toquen deben hacerlo compitiendo una con otra. Las unidades federales
deben estar conectadas en paralelo.
La descentralizacin funcional
Es ms efectiva y menos problemtica cuando mas se acerca a la federal.
Dar al gerente el mximo de autoridad y responsabilidad y debe producir
un producto o servicio lo ms completo posible. Las unidades funcionales
deben estar conectadas en serie. Siempre que la empresa requiera ms de
dos niveles de gerentes funcionales debe pasar a una descentralizacin
federal.
La ciudadana comn bajo la descentralizacin
Los gerentes tanto federales como funcionales deben considerarse
miembros de la gran comunidad que es la empresa. Hay decisiones que se
reserva la gerencia central cuando afectan al negocio como un todo. Debe
haber intercambio sistemtico de gerentes. La ciudadana comn requiere
adhesin a principios, metas y creencias comunes.
Los sntomas de la mala organizacin
Crecimiento de niveles gerenciales, falta de remocin de los que se
desempean mal y la sobrecentralizacin. Una gerencia integrada

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principalmente por hombres jvenes significa que por muchos aos no

habr posibilidad de ascensos.

Captulo 18 - El negocio pequeo, el grande, y el que se expande

Que tamao es grande
El nmero de empleados no es de por si decisivo. La estructura de la
gerencia, especialmente superior, es el nico criterio de tamao. Una
empresa es tan grande como la estructura gerencial que requiere.
Las cuatro etapas del tamao del negocio
Negocio pequeo:
Un nivel gerencial entre el nmero uno y los
trabajadores.
Negocio bastante grande: La fijacin de objetivos debe ser desempeada
por los gerentes en la forma de una comisin de
planeamiento. Debe tener un ejecutivo jefe.
Negocio grande:
El ejecutivo jefe se organiza sobre la base de un
equipo. El principio de organizacin federal es el
mejor.
Negocio muy grande: La parte de accin y la de fijacin de objetivos se
debe organizar sobre la base de un equipo. Cada
cargo requiere los servicios de varias personas
durante todo el da. Solo organizacin federal.
Que tamao es demasiado grande
El negocio imposible de dirigir cuando el ejecutivo jefe de un negocio
subordinado ya no puede trabajar directamente con el ejecutivo jefe de la
empresa. Cundo necesita tantos niveles gerenciales que el hombre ms
capaz no puede ascender de la base a la cumbre. Cuando esta disperso en
tantos negocios que no se puede establecer una ciudadana comn para
sus gerentes.
Los problemas de la pequeez
Negocio pequeo y bastante grande: Generalmente no pueden mantener
la gerencia que necesitan. No ofrece atractivos a sus gerentes. No puede
preparar a los gerentes del maana. Generalmente son propiedad de una
familia (debe adoptarse la norma que ningn miembro de la familia
ocupara un lugar que no haya ganado).
Los problemas del gran tamao

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La organizacin y la jurisdiccin del cargo de ejecutivo jefe. La tendencia

de su grupo gerencial a sentirse satisfecho de si mismo. El hombre que
vive para el negocio es demasiado estrecho.
Los estados mayores y sus imperios
Estado mayor significa autoridad sin responsabilidad. Grupos de
especialistas que prestan servicios y aconsejan a los gerentes. Pujan por la
unidad de mtodos en lugar de decir hay una meta correcta, pero muchas
maneras de alcanzarla.
Como debe organizarse el trabajo de servicio
El trabajo de servicio debe estar organizado como un elemento para su
uso. Debe estar integrado por hombres que tengan experiencia como
gerentes. Los alcances de su trabajo deben estar rgidamente limitados.
Debe tener responsabilidad de investigacin pero no deberes
administrativos.
El mayor problema: el crecimiento
El problema del crecimiento en gran parte un problema de actitud
gerencial para cambiar radicalmente sus actividades y su comportamiento
bsico. Debe hacerse un anlisis de que clase de estructura se necesita
(anlisis de las actividades, de las decisiones y de las relaciones).

Captulo 28 - Las decisiones

Hay que encontrar la pregunta correcta en lugar de la respuesta correcta.
La respuesta correcta es solo para las decisiones rutinarias. Las decisiones
que cuentan son las estratgicas.
La definicin del problema
Debe buscarse el facto critico, los objetivos de la solucin. Establecer
reglas.
El anlisis del problema
Clasificar el problema a fin de saber quien debe tomar la decisin en base
a: actualidad de la decisin, efecto de la decisin sobre otras funciones,
nmero de factores cualitativos que entran en ella, condicin de repetirse
peridicamente o ser raras. Saber que informacin falta para evaluar
cuanto riesgo implica la decisin.

12

La bsqueda de soluciones alternativas

Prepara varias soluciones alternativas, entre ellas el no hacer nada.
La eleccin de la mejor solucin
En base a: Riesgo
esperada)
Esfuerzo econmico
Momento
Recurso
humanos)

(de cada alternativa contra la ganancia

(mejor resultado con el menor esfuerzo)
(drstico o paso a paso)
(limitacin. El ms importante los seres

La Accin.
Se pierde mucho tiempo vendiendo las soluciones, pero no es suficiente
con que la compren, deben hacerla suya. La gente debe entender que
cambios de conducta se espera de ellos. Es conveniente que la gente que
la debe llevar a la prctica participe en forma responsable en tomarla
(bsqueda de soluciones alternativas).
Los nuevos medios para tomar decisiones
Anlisis y sntesis, lgicos y matemticos. Las decisiones gerenciales las
debe tomar el gerente y siguen basndose en el criterio, pero los nuevos
medios pueden ayudar.
Pueden servir para el anlisis del problema y para el desarrollo de
alternativas. Pueden convertirse en medios para toma de decisiones
equivocadas. Son armas de informacin y sistematizacin de datos, no de
toma de decisiones.
La gran importancia de la toma de decisiones
El gerente tendr que tomar cada vez ms decisiones estratgicas.

HERBERT SIMON - El Comportamiento Administrativo

Captulo 1 - La toma de decisiones y la organizacin administrativa

13

Administrar es el arte de hacer que se hagan las cosas.

Resolver (tomar una decisin)
Hacer
(ejecutar la decisin)
La toma de decisiones y la ejecucin de las mismas
Gerentes y supervisores fijan objetivos que los ejecutan los operarios.
Eleccin y comportamiento
Puede ser un acto reflejo o ser producto de la planificacin.
Valor y hecho en la decisin
El comportamiento del hombre es finalista (se gua por metas u objetivos) y
racional (elige alternativas para el cumplimiento de las metas)
Valor
(distinguen cuestiones de poltica)
Cuando las decisiones lleven a la seleccin de finalidades
ltimas las llamamos juicios de valor (debe) (tico) (fin).
Hecho
(distinguen cuestiones de administracin)
Cuando las decisiones lleven al logro de las finalidades ltimas
las llamamos juicios de Hecho (es) (fctico) (medio).
La toma de decisiones en el proceso administrativo
(La organizacin quita al individuo parte de la libertad de decidir,
reemplazndola por verdaderos procesos de toma de decisiones)
1.
Especifica su funcin: establece el alcance y naturaleza de sus deberes
1.
Asigna autoridad: establece quien debe tomar ciertas decisiones
1.
Establece limites: limita la capacidad de decidir entre varias alternativas

Especializacin: asignacin de determinadas tareas a determinadas partes de la

organizacin
1.
2.

Vertical: jerarqua de autoridad

Horizontal: divisin del trabajo

14

Debe haber:
1.

Coordinacin: no basta con adoptar decisiones correctas sino que todo el

grupo debe adoptar las mismas. (plan de operaciones que rija las
actividades de todos los miembros de la organizacin)

2.

Pericia: debe distribuirse la responsabilidad de las decisiones tal que todas

las que exijan una habilidad especial sean tomadas por quienes tengan esa
habilidad.

3.

Responsabilidad: esta determinada por las polticas determinadas en la

cspide de la organizacin.

Forma de influencia administrativa

1. Autoridad:
no busca convencer sino lograr la conformidad
(autoridad + sugerencia + persuasin).
2. Lealtad organizativa: induce al individuo a tomar medidas que resulten
favorables al grupo.
3. Criterio de eficiencia: tomar el camino mas corto con los medios mas
baratos para alcanzar las metas.
4. Consejo o informacin: fluyen en todo sentido dentro de la organizacin,
no solo de arriba hacia abajo.
5. Entrenamiento:
prepara a los miembros de la organizacin para
tomar decisiones adecuadas (previa, durante el
trabajo)
El equilibrio de la organizacin
Entre los intereses del empresario, los empleados y los clientes.

Captulo 2 - Algunos problemas de la teora administrativa

Para casi todos los principios se puede encontrar otro principio contradictorio,
igualmente plausible y aceptable.
Especializacin: de una manera determinada.
Unidad e mando: vs. especializacin.
Alcance del control: cantidad de subordinados.
Organizacin: por finalidad, proceso, clientela, lugar. (compiten entre si).
No son principios de administracin sino criterios para describir y diagnosticar
situaciones
Es necesario que los objetivos de la organizacin sean medidos en trminos
concretos para medir los resultados de la misma manera.
15

Captulo 3 - Hechos y valores en la toma de decisiones

Desde el punto de vista administrativo es difcil distinguir entre medios y fines,
ya que un fin puede ser un medio para un fin ms elevado.
Valor Cuando las decisiones lleven a la seleccin de finalidades ltimas
las llamamos juicios de valor (debe) (tico).
Hecho Cuando las decisiones lleven al logro de las finalidades ltimas las
llamamos juicios de Hecho (es) (fctico).
Distincin entre sentido fctico y tico
Las proposiciones fcticas son afirmaciones que podemos ver, se puede
determinar si son correctas o incorrectas. Existe una sola respuesta.
Las proposiciones ticas no hay forma de determinar si son correctas o
incorrectas. Existen varias respuestas.
Poltica y administracin
(las decisiones tienen algo de fctico y algo de tico)
Cuestiones de poltica
(elementos de valor/ticos) (decisin)
Cuestiones de administracin
(elementos de hecho/fcticos) (accin)

Captulo 4 - La racionalidad en el comportamiento administrativo

(Una decisin administrativa es correcta si elige los medios apropiados para
alcanzar los fines previstos. Racional significa seleccionar una alternativa entre
varias).
Medios y fines

Hecho = medios

Valor = fines

Es casi imposible la separacin entre medios y fines

La jerarqua de los fines
Cada nivel es un fin en relacin con los niveles inferiores y un medio en
relacin con los niveles superiores
Alternativas y consecuencias (imposible que el individuo conozca todas las
alternativas y consecuencias posibles)
1.
Conocer todas las alternativas
1.
Conocer sus consecuencias
1.
Valorar la consecuencias en forma comparativa
16

Conocimiento y comportamiento
El conocimiento establece que consecuencia se deriva de las distintas
alternativas, en base a expectativas.
Comportamiento de grupo
Competidor (fines competitivos)
Cooperativo (fines comunes), debe haber coordinacin
La racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas de acuerdo a un sistema
de valores, cuyas consecuencias pueden ser valuadas.
Una decisin puede ser:

Objetivamente racional

Subjetivamente racional

Conscientemente racional

Deliberadamente racional

Organizativamente racional

Personalmente racional

Captulo 5 - La psicologa de las decisiones administrativas

Es imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado pueda
alcanzar un alto grado de racionalidad objetiva, ya que no puede conocer todas
las alternativas y consecuencias, ni valorar toda la informacin.
La completa racionalidad est limitada por la falta de conocimiento.

Los lmites de la racionalidad

1.
2.
3.

Visin de las alternativas de comportamiento de una manera panormica.

Consideracin de todas las consecuencias que seguirn a la eleccin.
Eleccin de una entre segn un sistema de valores.

Comportamiento finalista del individuo

1. Docilidad (capacidad de aprender)
2. Memoria (almacena informacin y conclusiones que pone a disposicin
cuando se presenta una situacin similar). Puede ser natural,
artificial.
3. Habito
(se adquiere con la practica y no requiere un pensamiento
consiente del individuo).

17

Papel de los estmulos positivos

Para lograr una eleccin racional debe haber un perodo de duda, previo a
la eleccin.
El estmulo dirige la atencin hacia determinados aspectos. (habito)
Los estmulos que inician el proceso decisorio son:
1.
Externos (inician el comportamiento en una direccin determinada)
1.
Internos (persisten en el comportamiento en una direccin determinada)
Integracin del comportamiento
1.
Planificacin esencial
(objetivos)
1.
Planificacin de procedimientos
(decisin)
1.
Ejecucin del plan
(actividades)
Tipos de decisiones generales
Pueden limitar las posibilidades futuras
Pueden guiar las decisiones futuras
Proceso de planificacin
Consiste en seleccionar criterios generales de eleccin. Se debe elaborar
en detalle solamente las alternativas ms recomendables
La funcin de la organizacin social
Son modelos de comportamiento de grupos (cada individuo del grupo
forma expectativas ciertas en cuanto al comportamiento de lo dems
individuos en ciertas situaciones.
Mecanismos de influencia organizativa
1.
La organizacin divide el trabajo entre sus miembros
1.
Establece practicas tipo
1.
Transmite las decisiones hacia abajo, lateralmente y hacia arriba
1.
Proporciona canales de comunicacin: formales e informales
1.
Entrena y adoctrina a sus miembros
El proceso de coordinacin
Como se relaciona la actividad de un individuo con la de los dems
1.
Autocoordinacin:
el
individuo
debe
poder
observar
los
comportamientos de los miembros de la organizacin y ajustar el suyo
al de ellos

18

2.

Alternativa de grupo: Plan de grupo par todos y no uno para cada uno,
Comunicacin de lo que debe hacer cada uno, Aceptacin del plan por
los miembros

Captulo 7 - El papel de la autoridad

Cuando la coordinacin va ms all de una simple comunicacin, influyendo en
el comportamiento de grupo, implica cierta medida de autoridad.
Formas de influencia de la organizacin sobre el individuo
1.
Autoridad
2.
Comunicacin
3.
Entrenamiento
4.
Eficiencia
5.
Lealtad organizativa

Internas (formando en el individuo hbitos y actitudes)

Externas (imponiendo la autoridad)

La autoridad
Es el poder de tomar decisiones que guen las acciones de los dems.
(Superior <> Subordinado). Puede in en ambas direcciones.
Distincin entre influencia y autoridad
(ambas estn muy mezcladas)
1.
Influencia
sugerencia
y
persuasin
(elige
segn
convencimiento)
1.
Autoridad
consentimiento del subordinado (no hay eleccin)

su

La autoridad y la ultima palabra

Cuando un desacuerdo no se resuelve mediante la discusin, persuasin,
etc.
Regla de la reaccin anticipada: el empleado acta como quisiera que lo
haga su superior.

Las
1.
1.
1.
1.

sanciones de la autoridad (castigos y estmulos)

Sancin social (desaprobacin de sus compaero).
Diferencias psicolgicas del individuo.
Finalidad de la organizacin (el subordinado debe confiar en que la orden
se da para alcanzar la finalidad).
Empleo y status econmico (para conservar el cargo).
19

1.

Falta de voluntad (por falta de inclinacin a aceptar responsabilidades

prefieren aceptar las decisiones de otros).

Limites de la autoridad
Area de aceptacin del subordinado de las decisiones que su superior tomo
por el. Su aceptacin depende de: las sanciones, objetivos de la
organizacin
Los usos de la autoridad
(asegura el comportamiento coordinado dentro del grupo)
Funciones de la autoridad:
1.
Imponer la responsabilidad
(ante los que poseen la autoridad)
1.
Asegurar la pericia
(asegura las mejores decisiones en base a la
especializacin vertival))
1.
Permite la coordinacin
(todos adopten decisiones coherentes con el
fin de la organizacin)
Unidad de mando
(es necesaria para solucionar los conflictos cuando un subordinado recibe
ordenes de distintos jefes)
Un solo jefe
Varios jefes, pero en caso de conflicto uno resuelve
Divisin de autoridad en reas
Jerarqua de la autoridad
Evita conflictos de autoridad
Divisin de la autoridad
Cada individuo tiene autoridad sobre un aspecto especfico del trabajo de
la organizacin (funcional)
Mediante manuales, instrucciones, etc.

Aplicacin de sanciones
En casos extremos refuerza la autoridad.
Organizacin formal y no formal
Formal:
asigna zonas de actividad, establece relaciones de autoridad y
procedimientos y lneas de comunicacin
No formal: relaciones interpersonales

20

Captulo 9 - El criterio de eficiencia

Es una de las formas de influencia interna en las organizaciones.
Buscar entre las alternativas la que proporciona mayor diferencia entre
ingresos y gastos
El criterio de eficiencia aconseja la eleccin de alternativas que van a
producir mejores resultados con recursos limitados.
Valores negativos en la decisin
Costo del tiempo
Costo en dinero
Valores positivos en la decisin
Es difcil de medir ya que la realizacin es una cuestin de grado (se debe
determinar en que grado deben ser alcanzados los objetivos)
Criticas al criterio de eficiencia
Rgido: no considera consecuencias sociales.
El fin justifica los medios.
Implacable: toda la atencin en los medios olvidndose de los fines.

HERBERT SIMON - La Nueva Ciencia en la Decisin

Gerencial
Captulo 1 - La empresa ser manejada por mquinas
El aumento del conocimiento humano es el factor primordial que seala al
sistema su direccin y fija los lmites de lo que es tecnolgicamente posible. Los
recursos humanos estn en pleno empleo (la proporcin ocio trabajo puede
cambiar), significa que la mayora de los adultos dispondrn de la posibilidad de

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trabajar, y a travs de los sueldos y otros dispositivos el producto de la

economa ser distribuido en forma amplia entre las familias.
Una mayor cantidad de adultos habr completado una educacin universitaria.

Captulo 2 - Los procesos de la decisin gerencial

Fases del proceso decisorio
1
Inteligencia (investigar el ambiente para encontrar las condiciones que
exige una decisin)
2
Diseo
(invencin, desarrollo y anlisis de posibles cursos de accin)
3
Eleccin
(seleccin de un curso de accin a partir de los disponibles)
4
Revisin
(evaluacin de las elecciones pasadas)

MICHEL PORTER - Estrategia Competitiva

Captulo 1 - Anlisis estructural de los sectores industriales
La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el
sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido.
COMPETIDOR POTENCIAL

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PROVEEDORES

COMPETIDORES ACTUALES
EN EL SECTOR

COMPRADORES

PODUCTOS SUSTITUTOS
Amenazas de ingreso (el precio disuasivo de ingreso)
1. Economa de escala
(reduccin de costos por aumento de volumen)
2. Diferenciacin del producto (identificacin de marca y lealtad del cliente)
3. Requisitos de Capital
(publicidad
riesgosa,
investigacin
y
desarrollo, instalaciones, capital de trabajo,
etc.)
4. Costos cambiantes
(los que debe hacer el comprador al cambiar
de un proveedor a otro)
5. Accesos a los canales de
distribucin
(se debe persuadir a los canales que acepten
el producto, mediante reduccin de precios)
6. Poltica gubernamental
(limita o impide el ingreso a industrias con
controles)
Reaccin esperada
1.
Histricamente hubo represalias del sector a los que ingresan
1.
Empresas con muchos recursos para defenderse
1.
Empresas con gran compromiso en el sector
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
(se presenta por que sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su
posicin)
1.
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados
(inestabilidad
constante)
1.
Crecimiento lento en el sector industrial (empresas que buscan expansin)
1.
Costos fijos elevados o de almacenamiento (presiona a las empresas a
operar a plena capacidad, baja de precios)
1.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes (los compradores eligen solo
por precio)
1.
Incrementos importantes de la capacidad (alteran el equilibrio entre la
oferta y la demanda)
1.
Competidores diversos (distintos objetivos)
1.
Intereses estratgicos elevados (gran inters en lograr el xito para
construir un prestigio)
1.
Fuertes barreras de salida (siguen compitiendo aunque ganen poco o hasta
pierdan)
Barreras de salida
Activos especializados (poco valor de liquidacin)
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Costos fijos de salida (laborales, reinstalacin, etc.)

Restricciones sociales y gubernamentales
Restricciones emocionales (orgullo, etc.)
Poder negociador de los compradores
Compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor
Productos que compra son estndares o no diferenciados
Costos bajos por cambio de proveedor
Posibilidad de integracin hacia atrs
Poder negociador de los proveedores
El comprador no es un cliente importante
No compiten con productos sustitutos
Posibilidad de integracin hacia adelante
Producto diferenciado que requiere costos por cambio de proveedor
Insumo importante para el comprador
Pocos proveedores
(la mano de obra tambin debe considerrsela como un proveedor)
Anlisis estructural y estrategia competitiva.
Una vez diagnosticadas las fuerzas que afectan la competencia, la
empresa pude identificar sus fuerzas y debilidades.
Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva
con el fin de crear una posicin defendible con las cinco fuerzas
competitivas.

Captulo 2 - Estrategias competitivas genricas

1.

Liderazgo en costos

2.

Diferenciacin

(instalaciones capaces de producir grandes

volmenes en forma eficiente, reduccin de
costos basada en la experiencia, rgidos
controles de costos y de gastos indirectos).
Puede requerir fuerte inversin de capital en
equipos.
crear en el mercado un producto que sea
percibido como nico (diseo o imagen de
marca, en tecnologa, cadena de distribucin,
servicio al cliente, etc.). Muy costoso en
investigacin y desarrollo, materiales de alta
calidad, etc..
24

3.

Enfoque o alta segmentacin

enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular, un segmento, un mercado
geogrfico
(alcanza
bajos
costos
o
diferenciacin frente a un mercado limitado).

La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisin estratgica

fundamental:
Lder en costos
Diferenciacin
Enfoque

J. K. GALBRAITH El Nuevo Estado Industrial

Captulo 5 Capital y Poder
A lo largo de un perodo el poder sobre la empresa productiva se ha desplazado
entre los factores de la produccin.
1.
2.
3.
4.

La Tierra (terratenientes)
El Capital (industrializacin)
El Manager (gerentes)
Organizacin (Tecnoestructura)

25

Captulo 6 La Tecnoestructura
El poder se encuentra en la organizacin, ya que la informacin no puede ser
poseda por un solo hombre.
La organizacin se basa en el conocimiento especializado, cientfico y tcnico,
la informacin o experiencia acumulada, el sentido artstico o intuitivo de varias
personas.
Se debe disponer de hombres adecuadamente calificados o experimentados en
cada rea de conocimiento o arte especializado.
La planificacin requiere informacin muy variada. Hombres variadamente
informados y adecuadamente especializados para obtener informacin
necesaria.
El procedimiento ms tpico para la toma de decisiones en la organizacin es la
reunin de comits o juntas.
En la empresa moderna las decisiones son producto de grupos numerosos,
formales e informales y sometidos al cambio en su composicin.
Si la decisin exigi la informacin combinada de un grupo, no puede ser
revocada sin riesgo por un individuo. Este tendr que obtener el dictamen de
otros especialistas, lo cual devuelve el poder a la organizacin.

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