RESUMO

Um dos principais objetivos da contabilidade gerencial a construo de

um banco de dados que permita a sua utilizao de forma flexvel, pelos
diversos tipos de usurios. Para atender s necessidades dos gestores em
suas funes de controle e deciso, a contabilidade gerencial utiliza-se de
seu banco de dados para gerar relatrios com informaes gerenciais
relativas aos dados econmicos e financeiros, teis no auxlio s anlises e
s tomadas de decises. As funes de controle e de deciso necessitam de
informaes precisas e realistas que permitam comparaes e anlises dos
valores e de suas variaes; assim, alguns princpios geralmente aceitos na
contabilidade financeira podero sofrer adaptaes na contabilidade
gerencial, para o atendimento dessas necessidades.
fundamental, na formao do banco de dados da contabilidade
gerencial, a apurao dos custos, o controle de estoques, a
departamentalizao da entidade, rateios de custos indiretos, horas de
produo, o controle efetivo dos gastos e dos investimentos, formao dos
preos de vendas etc. Todos os exemplos demonstrados nesta apostila so
meramente ilustrativos. Em situaes reais, deve-se verificar a adequao
dos dados efetiva realidade e necessidade da empresa.

SUMRIO

-QUAL O PRINCIPAL OBJETIVO DA CONTABILIDADE GERENCIAL?......................

-QUAIS OS TRS MACRO CONJUNTOS DE INFORMAES? EXPLIC-LOS..........

3 -QUAIS SO OS OBJETIVOS DOS SISTEMAS CONTBEIS EM TERMOS

GERENCIAIS?..........................................................................................................
4 - ONDE TERMINA A CONTABILIDADE FINANCEIRA E COMEA A
CONTABILIDADE GERENCIAL?.................................................................................
5

- AS DEZ FUNES DO CONTADOR GERENCIAL...............................................

6 -QUAIS SO AS CARACTERISTICAS QUE O CONTADOR GERENCIAL DEVE

APRESENTAR?.........................................................................................................
ETAPA 02..............................................................................................................
2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS CUSTOS E SEU COMPORTAMENTO................
2.1CUSTOS DIRETOS (CD).................................................................................
2.2CUSTOS INDIRETOS (CI)...............................................................................
2.3CUSTOS FIXOS (CF)......................................................................................
2.4CUSTOS VARIVEIS (CV)...............................................................................
2.5PERDAS........................................................................................................
2.6 INVESTIMENTO............................................................................................
2.7BASES DE RATEIO.........................................................................................
2.8MTODOS DE CUSTEIO.................................................................................
2.9CUSTO DIRETO OU VARIVEL.......................................................................
ETAPA 03..............................................................................................................
DEFINIO DE PROCESSO....................................................................................
PROCESSOS E CONCORRNCIA.........................................................................
Etapa 04...............................................................................................................
4-ORAMENTO E SUAS TCNICAS........................................................................
4.1ORAMENTO E PROCESSO DE GESTO........................................................
4.2 PROCESSO DE ELABORAO DO ORAMENTO............................................
4.3COMPONENTES DO ORAMENTO DE UMA EMPRESA....................................
CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................

INTRODUO

O nosso objetivo nesta ATPS abordar a importncia da contabilidade

gerencial de forma objetivas, teis e relevantes atravs da combinao da

contabilidade financeira com varias reas do conhecimento de negcios. A
contabilidade a cincia que estuda, interpreta e registra os fenmenos
que afetam o patrimnio de uma empresa ou entidade o grande
instrumento que auxilia a administrao a tomar decises, tambm como
uma cincia social que estuda e pratica as funes de controle e de registro
relativas aos atos e fatos da Administrao e da Economia, isso feito
por meio dos registros contbeis dos fatos e das respectivas
demonstraes dos resultados produzidos. Dessa forma pode-se concluir
ento que a contabilidade um sistema que tanto no aspecto qualitativo
como quantitativo aponta todos os acontecimentos e procedimentos
ocorridos em uma empresa. Como consequncia a contabilidade vem se
modificando e se transformando em um meio de comunicao e anlise
empresarial.
A contabilidade gerencial est direcionada especialmente para a
administrao da empresa, procurando preencher informaes econmicas
e financeiras que se acomoda de forma valida e eficaz no modelo decisrio
do dirigente, a contabilidade gerencial tem como perspectiva o
abastecimento de informaes para os administradores e a Contabilidade
Gerencial serve de ferramenta de tomada de deciso. O nosso objetivo
demonstrar a importncia da contabilidade gerencial, abordando seu
principal objetivo, os objetivos dos sistemas contbeis, relatando onde
termina a contabilidade financeira e onde comea a contabilidade gerencial,
mencionando as dez funes do contador gerencial, evidenciando as
caractersticas que o contador gerencial deve apresentar, assim como os
trs macroconjuntos de informaes, assim tambm como a relevncia dos
processos e das atividades nas empresas, os atributos necessrios tomada
de deciso, e os conceitos fundamentais dos custos e seu comportamento,
alm de demonstrar os componentes de custos das empresas, bem como
suas projees.

ETAPA 01

-QUAL O PRINCIPAL OBJETIVO DA CONTABILIDADE GERENCIAL?

O principal objetivo da Contabilidade Gerencial produzir informaes

qualificadas, fazendo uma seleo dentro do mar de nmeros, a fim de
auxiliar no processo de tomada de decises. O enfoque da Contabilidade
Gerencial deve estar no futuro, pensando nele que as informaes devem
ser analisadas e filtradas. A contabilidade gerencial relacionada com o
fornecimento de informaes para os administradores, isto , aqueles que
esto dentro da organizao e que so responsveis pela direo e controle
de suas operaes.
-QUAIS OS TRS MACRO CONJUNTOS DE INFORMAES? EXPLICLOS.

Existem trs macros conjuntos de informaes;

-o primeiro conjunto para satisfazer a alta administrao da empresa,
essas informaes so caracterizadas por se apresentarem de forma
sinttica em grandes agregados a fim de possibilitar ao administrador uma
viso conjuntural da empresa, tratam-se de informaes sobre o todo
empresarial e da denominadas Gerenciamento Contbeis Globais.
Um segundo conjunto de informaes, objetiva suprir a demanda da
mdia administrao,
Neste grupamento as informaes so pouco mais detalhadas que a
anterior, tais informaes objetivam o estabelecimento de contabilidade por
responsabilidade ou contabilidade divisional em que as informaes
contbeis qualificam e quantificam a performance de unidades, divises,
departamentos denominados de Gerenciamento Contbil Setorial.
Por ltimo os terceiros conjuntos tm o Gerenciamento Contbil
Especfico, o qual fornece informaes detalhadas relativas s atividades
operacionais, neste conjunto de informaes inexiste a viso de conjunto
sendo as informaes diretamente associadas a uma unidade e ou setor
especfico.
-QUAIS SO OS OBJETIVOS DOS SISTEMAS CONTBEIS EM TERMOS
GERENCIAIS?

os objetivos dos sistemas contbeis em termos gerenciais seriam:

Controle Operacional - Fornece informao sobre a eficincia e a
qualidade das tarefas executadas.

Custeio do produto e do cliente - Mensura os custos dos recursos para

se produzir, vender e entregar em produto ou servio aos clientes.
Controle administrativo - Fornece informao sobre o desempenho dos
gerentes e de unidades operacionais.
Controle estratgico - Fornecem informaes sobre o desempenho
financeiro e competitivo de longo prazo, condies de mercado preferncia
dos clientes e inovaes tecnolgicas.
- ONDE TERMINA A CONTABILIDADE FINANCEIRA E COMEA A
CONTABILIDADE GERENCIAL?
Mas onde comea a Contabilidade Gerencial e termina a financeira, onde o
ponto de ruptura?
Os relatrios mais utilizados pela contabilidade financeira so: o balano
patrimonial, a demonstrao de resultado, a demonstrao das mutaes
do patrimnio lquido, demonstrativo de fluxo de caixa, demonstrao das
origens e aplicaes de recursos. A gerencial utiliza: oramentos, relatrios
de custos, relatrio de desempenho e outros facilitadores da tomada de
deciso. Enquanto os primeiros possuem uma frequncia regulamentada,
anual, mensal, os ltimos so elaborados de acordo com a necessidade da
administrao da entidade a Contabilidade Gerencial tambm direcionada
as partes externas, onde os administradores cada vez mais compartilham a
informao contbil com os fornecedores e clientes.

- AS DEZ FUNES DO CONTADOR GERENCIAL.

Garantir que as informaes cheguem s pessoas certas no tempo

certo;
Fazer compilao, sntese e anlise da informao;
Fazer planejamento perfeito com objetivo de se chegar a um controle
eficaz, ou seja, controlar as atividades da empresa;
Elaborar relatrios padres para facilitar sua interpretao;
Avaliar e assessorar os gerentes e o presidente;
Organizar o sistema de informao gerencial a fim de permitir
administrao ter conhecimento dos fatos ocorridos e seus
resultados;

Pensar e planejar a administrao tributria;

Proteger os ativos da empresa;
Fazer avaliao econmica para tomada de decises;
Propor medidas corretivas a fim de melhorar a eficincia da empresa.

-QUAIS SO AS CARACTERISTICAS QUE O CONTADOR GERENCIAL

DEVE APRESENTAR?

Podemos definir como caracterstica do contador gerencial a preciso e a

defesa dos interesses da empresa, pois os administradores querem que o
controle fornea dados e nmeros precisos e pertinentes deciso que ser
tomada, querem inclusive que ele recomende qual deve ser a deciso,
mesmo que no seja esta a deciso tomada pela alta.
O contador gerencial deve ser uma pessoa altamente qualificada, com
profundo conhecimento dos princpios contbeis, pois ele quem definir e
controlar todo o fluxo de informaes da empresa, fazendo com que, como
j foi dito anteriormente, as informaes corretas cheguem aos interessados
dentro de prazos adequados e que a administrao superior s receba
informaes teis tomada de decises.
Caractersticas que o contador gerencial deve apresentar:
Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e operacional
dados esparsos, contidos nos registros da contabilidade financeira, de
custos etc., bem como juntar tais informes com outros conhecidos no
especificamente ligados rea contbil, para suprir a administrao em seu
processo decisrio.
Deve estar ciente de certos conceitos de microeconomia e observar as
reaes dos administradores quanto forma e contedo dos relatrios.
Deve ser elemento com formao bastante ampla, inclusive de
conhecimento, seno das tcnicas, pelo menos dos objetivos ou resultados
que podem ser alcanados com mtodos quantitativos.

ETAPA 02
2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS CUSTOS E SEU
COMPORTAMENTO.

O conceito de custo associado ao montante de gastos incorridos para se

obter um bem ou realizar um servio, ou seja, custo um desembolso de
caixa, ou seu equivalente, ou o compromisso de pagar em espcie no
futuro, com o propsito de gerar receitas.
Martins (2003) refere-se a custo como gasto relativo bem ou servio
utilizado na produo de outros bens e servios. O autor ainda salienta que
o custo tambm um gasto, s que reconhecido como tal, isto , como
custo no momento da utilizao dos fatores de produo para a fabricao
de um produto ou execuo de um servio. Na realidade o custo representa
um benefcio usado imediatamente ou diferido para um perodo de tempo
futuro, que for usado imediatamente, ento o este custo ser uma despesa,
tal como despesa de salrio, se for diferido, ento o custo ser um ativo, tal
como equipamento. Quando o ativo usado, reconhecido como despesa,
tal como a despesa de depreciao.

2.1CUSTOS DIRETOS (CD)

So custos alocados de forma objetiva, podem ser diretamente apropriados

aos produtos, bastando haver uma medida de consumo. Normalmente a
apropriao feita por medies constantes anotadas na ficha tcnica do
produto sendo que o controle do consumo efetuado de forma individual e
direta. Outra caracterstica dos custos diretos que eles no necessitam de
rateios. Exemplo: matria-prima, embalagens, mo de obra direta podem
ser apropriados diretamente ao produto.

2.2CUSTOS INDIRETOS (CI)

So os gastos industriais que no podem ser alocados de forma direta ou

objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e caso
sejam atribudos aos produtos, servios ou departamentos, ser por meio de
critrio de rateio. So tambm chamados de custos comuns, de modo que
no podem ser identificados, ou seja, em virtude de no oferecer condio
de uma medida objetiva, qualquer tentativa de alocao tem de ser feita de
maneira estimada e muitas vezes arbitrria. Exemplo: Depreciao; a

empresa deprecia linearmente, isto , valores iguais por perodo, e no por

produto (indireto).

2.3CUSTOS FIXOS (CF)

Custos so considerados fixos quando tendem a manterem-se constantes

nas alteraes de atividades operacionais. So os que num perodo tm seu
montante fixado no em funo de oscilaes na atividade, independem do
volume de produo. Exemplo: Depreciao das mquinas da fabrica;
supervisor de produo; aluguel, IPTU, seguros, entre outros.

2.4CUSTOS VARIVEIS (CV)

So os custos que variam de acordo com o volume de produo, quanto

maior o volume de produo maiores sero os custos variveis totais. Em
outro conceito podemos ainda afirmar que so todos os custos que variam
de valor na proporo direta do nvel de atividades. Exemplo se para
produzir uma unidade de um determinado produto se gasta R$ 5,00 em
matria prima, o custo ser varivel se ao produzir duas unidades, gastarse R$ 10,00 percebe-se que o custo variou na mesma proporo que o
volume produzido.

2.5PERDAS

Bem ou servio consumidos de forma anormal e involuntria. A perda no

se trata de despesa ou custo. No despesa porque no se destina a
obteno de receita, e no custo porque no entra no processo de
produo.
Constituem-se em eventos econmicos negativos ao patrimnio
empresarial, que no so habituais e eventuais. Normalmente ocorrem em
funo de fenmenos da natureza como chuva, secas, enchentes, vendavais
assim como tambm deteriorao anormal de ativos, perdas de crditos
excepcionais, capacidade ociosa anormal, etc.
A perda contabilizada diretamente conta de Resultado. Exemplos:
Sinistros, estoques obsoletos, PDD, etc.

2.6 INVESTIMENTO

Gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a

futuros perodos pode se transformar em custo, despesa ou perda.
Exemplo: Aquisio de Matria-prima; Aquisio de Mveis e utenslios;
Aquisio de Imveis.
So gastos necessrios as atividades produtivas, de administrao e de
vendas, que beneficiaro perodos futuros: portanto ativos de carter
permanente e de longo prazo, que por meio de depreciao ou amortizao
iro tornar-se custos ou despesas dependendo de sua origem ou natureza.

2.7BASES DE RATEIO

So conjuntos de dados que de alguma forma se relacionam com o tipo de

custo a ser rateado. No h uma regra que define quais so as bases de
rateio a serem empregadas, elas so definidas pelo livre arbtrio do
contador por essa razo so chamadas de arbitrrias.
As bases de rateio podem ser mais simples ou mais complexas. Por
exemplo, para ratear o custo da manuteno mecnica pela lgica podemos
utilizar como base de rateio as horas apontadas nos servios prestados
deste departamento, j que a manuteno vende o tempo dos tcnicos.
A aplicao de um modelo simples ou complexo resulta em diferentes
quantidades de custos transferidos para cada usurio e por consequncia
para os produtos. Em virtude disto a importncia de que a base de rateio
seja criteriosa.

2.8MTODOS DE CUSTEIO

Os mtodos de custeio tm o potencial de contribuir para que as

organizaes permaneam atuantes no mercado, pelo fato de
estabelecerem princpios orientadores de gesto consistente e de grande
utilidade para o dirigente da organizao. As empresas podem apropriar os
custos aos produtos ou servios por meio da escolha entre diversos
mtodos, mas como afirmam alguns autores quanto maior a fidelidade do
sistema de custeio ao processo produtivo, maior ser a possibilidade de se
obter boa qualidade das informaes.

2.9CUSTO DIRETO OU VARIVEL

Os custos variveis so alocados ao objeto de custeio, enquanto que, os

custos indiretos so transferidos diretamente para o resultado o que de
certa forma, fere os Princpios Contbeis, notadamente quando reconhece
despesas do perodo antes da sua realizao. Este fato ocorre quando os
custos indiretos so lanados no resultado do exerccio independentemente
da sua venda.
Martins (2010, p.198) define o custeio direto ou varivel como aquele em
que s so alocados aos produtos os custos variveis, ficando os fixos
separados e considerados como despesas do perodo, indo diretamente
para o resultado, para os estoques s vai como consequncia, custos
variveis.
o custeio varivel, que tambm conhecido como custeio direto consiste
em atribuir como custo de produo do perodo apenas os custos variveis.
Os custos fixos por existirem mesmo que no haja produo, no so
considerados como custo de produo, mas sim como despesas, portanto
so encerrados diretamente contra o resultado do perodo. Ou seja, tanto o
custo dos produtos vendidos quanto o estoque de produtos acabados e em
elaborao, s contero custos variveis.

ETAPA 03
o do trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum
processo, tendo um incio e um final bem determinado. No existe um
produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo
empresarial. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo
empresarial que no oferea um produto ou um servio.
Os cinco modelos bsicos de processos empresariais formam um espectro
que abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de
materiais, at o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudana de
estados de um sistema. Processo como Fluxo de material, Fluxo de trabalho,
Srie de etapas, Atividades coordenadas, Mudana de estados.
Os processos na rea fabril so fceis de observar, tanto nos perodos de
bom funcionamento como na ocorrncia de problemas. O desperdcio e o
retrabalho so claramente identificveis, e o fluxo do material to
importante que os equipamentos e equipes de trabalho so dispostos ao
longo dele. Toda uma cincia de aperfeioamento dos processos industriais
foi desenvolvida ao longo de dcadas, chegando, inclusive, a ser aplicada a
situaes de trabalho nos escritrios.
Os processos empresariais so atividades coordenadas que envolvem

pessoas, procedimentos e tecnologia. Num sentido mais amplo, chamamos

de processo de trabalho a maneira particular de realizar um determinado
conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em anlise do
trabalho humano. s vezes, interessante separar os processos de
produo dos bens e servios oferecidos dos demais processos que ocorrem
na empresa: os processos relacionados com a gesto da empresa e os de
apoio aos processos produtivos.
Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: os processos de
negcio (ou de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa
e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto
ou servio que recebido por um cliente externo; os processos
organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na
organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios
subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos de negcio; e os processos
gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes. A primeira
caracterstica importante dos processos a interfuncionalidade. Embora
alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade
funcional, a maioria dos processos importantes das empresas
(especialmente os processos de negcio) atravessa as fronteiras das reas
funcionais. Enquanto os times verticais correspondem aos componentes
funcionais, geogrficos e de produto da empresa, como o caso da equipe
de vendas, os times horizontais correspondem s pessoas que trabalham
nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de
atendimento de pedidos de clientes.
A segunda caracterstica importante dos processos de negcio o fato de
que eles tm clientes. Os processos industriais, especialmente os de
manufatura, sempre tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas
legies de engenheiros de produo e tcnicos da rea industrial. Os
processos tpicos da rea no fabril e das empresas que no tm rea fabril,
no entanto, passaram despercebidos por dcadas. A organizao orientada
para processos est surgindo como a forma organizacional dominante para
o sculo XXI. Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma
organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas
esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos
bsicos de operao. Sua prpria lgica de funcionamento est passando
acompanhar a lgica desses processos, e no mais o raciocnio
compartimentado da abordagem funcional..

DEFINIO DE PROCESSO

Processos so definidos como uma srie sistemtica de aes direcionadas

para a consecuo de uma meta (JURAN, 1995).
Outra definio de processo a de Campos (1999), que visa ideia de
operaes sucessivas paralelas que proporcionam um resultado, geralmente
como parte de um ciclo global de produo, de um produto ou de um
servio.
Categorias bsicas de processos utilizados nas atividades empresariais:
Processos de Negcio so os processos que descrevem o desempenho da
empresa e so apoiados por outros processos internos, revertendo-se no
produto ou servio que recebido por um cliente externo;
Processos Organizacionais so processos focados na organizao
possibilitando o desempenho coordenado dos vrios subsistemas da
organizao em busca do seu funcionamento geral, assegurando suporte
adequado aos processos de negcio;
Processos Gerenciais so os processos focados nos gestores e nas suas
relaes, agregam as aes de medio e ajuste do desempenho da
organizao.

PROCESSOS E CONCORRNCIA

Os processos costumam ser para as atividades empresariais o princpio das

competncias, fazendo dessa forma a diferena em termo de concorrncia,
alm da influncia que podem ter a estratgia, os produtos, estrutura e a
indstria.
Esses processos empresarias no criam apenas as eficcias de hoje, como
asseguram o futuro por intermdio de destrezas que se ajustam aos novos
produtos.
A inovao gil dos processos pode ocasionar em capacitaes
organizacionais melhoradas que possibilitam, por exemplo, que os novos
produtos sejam produzidos com mais eficincia.

Processos que fazem relao capacidade de gerao de valor ao cliente

podem ser divididos em:
Primrios agregam atividades que criam valores para os clientes;
Suporte so os processos que asseguram o apoio necessrio ao
funcionamento adequado dos processos primrios.
fundamental observar que os processos primrios so os processos de
negcio e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com
a definio so processos de suporte.
Os processos nas atividades empresariais de uma maneira geral podem ser:
Internos quando tem seu inicio, sua execuo e finalizao dentro da
mesma empresa;
Externos so aqueles que podem ser intra-organizacionais, ou seja,
aqueles que envolvem diversas empresas diferentes para sua realizao.
Etapa 04
4-ORAMENTO E SUAS TCNICAS
DEFINIO
O oramento ferramenta de controle por excelncia de todo o processo
operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia.
O oramento no deixa de ser uma repetio dos relatrios gerenciais
atuais, s que com os dados previstos. Portanto, no h nada de especial
para se fazer oramento, bastando apenas colocar no sistema de
informao gerencial os dados que devero acontecer no futuro.
O sistema contbil deve ser apresentado em suas trs partes,
comparativamente:
I-

Dados atuais.

II-

Dados passados.

III-

Dados futuros.

4.1ORAMENTO E PROCESSO DE GESTO

O processo de gesto da empresa caracteriza-se pelo planejamento,
execuo e controle. O planejamento compreende o planejamento
estratgico, o planejamento operacional e a programao.
Desta maneira, o sistema oramentrio faz parte completa do processo de

gesto, fundamentalmente nas fases de planejamento operacional,

programao e controle.
OBJETIVOS

O objetivo do plano oramentrio no apenas prever o que vai acontecer e

seu posterior controle. Ponto fundamental o processo de estabelecer e
coordenar objetivos para todas as reas da empresa, de forma que todos
trabalhem sinergicamente em busca de lucros.
Os principais princpios para implantao de um sistema oramentrio so:
-Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar
ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos
o seu comprometimento.
-Orientao para objetivos: o oramento deve se direcionar para que
os objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
-Comunicao integral: compatibilizao entre o sistema de
informaes, o processo de tomada de decises e a estrutura
organizacional.
-Expectativas realsticas: para que o sistema seja motivador, deve
apresentar objetivos que sejam desafiadores, mas passveis de serem
cumpridos.
-Aplicao flexvel: o sistema oramentrio no um instrumento de
dominao. O valor do sistema est no processo de produzir os
planos, e no nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir
correes, ajustes, revises de valores e planos.
-Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos: o sistema
oramentrio um dos principais instrumentos de avaliao de
desempenho etc.

4.2 PROCESSO DE ELABORAO DO ORAMENTO

O oramento normalmente feito em trs etapas:
-Previso
-Reprojeo
-Controle

A fase de previso comporta todo o trabalho de clculo propriamente dito,

em que colocamos no papel aquilo que a empresa espera e prev que
acontea para o prximo exerccio.
Na segunda etapa, os dados orados so submetidos aos setores responsveis e, aps o retorno (feedback) das peas oramentrias e respectivas
crticas, faremos o acerto das previses iniciais.
A etapa de controle a ltima etapa, em que verificaremos se os objetivos
previstos foram atingidos, atravs da anlise das variaes, em que se
analisar o desempenho das reas de responsabilidade e eventuais
correes necessrias a serem feitas.

4.2.1COMPONENTES DO ORAMENTO DE UMA EMPRESA

COMPONENTES DO ORAMENTO
COMPONENTES

FINALIDADES

Oramento de Vendas

a etapa inicial de todo o processo oramentrio e

pode afetar a lucratividade da empresa. Trata-se de
uma estimativa que determina quanto de um
produto ser vendido por um determinado preo e
perodo. Nas indstrias a natureza, qualidade e
quantidade dos produtos so definidas a partir de
uma estimativa de vendas, que contm o fator
bsico das projees de lucros.

Oramento de Produo

Define as necessidades de Matrias-primas; Visa

atender as vendas oradas e definir os nveis de
estoques a serem mantidos; Define a necessidade
de Mo de Obra; Concilia: o atendimento ao
oramento de vendas, a otimizao dos custos de
produo e a minimizao dos investimentos em
estoques;

Oramento de Matriaprima

O oramento de matria-prima um plano que

especifica as quantidades de matria-prima,
inclusive tipo do material a ser adquirido, perodos,
preos e unidades de negcios a serem atendidas.

Oramento de mo de
obra direta

O oramento de mo de obra direta visa

estabelecer a quantidade e o custo de horas
trabalhadas aplicadas diretamente na produo,
distribudas por produtos, departamentos e
perodos.

Oramento dos custos

Os gastos gerais de fabricao abrangem todos os

indiretos de fabricao

custos fabris, no qual no so atribudos

diretamente no produto. Por tanto, precisa de um
critrio de rateio para que seja agregado o CIF ao
custo dos produtos. Exemplo: Materiais indiretos,
energia eltrica, telefone, aluguel da fbrica, seguro
e depreciao de mquinas.

Oramento do custo de
produo e do custo de
vendas

O oramento dos custos dos produtos vendidos

compreende todos os gastos que a empresa tem no
processo de produo, tais como, materiais, mo de
obra direta e os custos indiretos de fabricao.
uma ferramenta importante, que permite calcular
os custos dos produtos vendidos e avaliar os
estoques, atravs da apurao dos custos unitrios
dos produtos acabados e dos que esto em
elaborao.

Oramento de despesas
comerciais e
administrativas

O oramento de despesas com vendas tem por

objetivo prever os gastos necessrios para a
realizao das vendas. As despesas de vendas so
compostas de Despesas com pessoal de vendas,
Comisses sobre vendas, Propaganda e publicidade,
Proviso para devedores duvidosos, Viagens e
representaes, Fretes e carretos etc..

Oramento do fluxo de
caixa

O oramento de caixa tem como objetivos bsicos

determinar o saldo de caixa no final do perodo
orado e estabelecer da maneira mais precisa
valores e datas em que ocorrero os pagamento e
recebimentos.

Oramento do resultado

O oramento da demonstrao de resultados

espelha o resultado final da operao de uma
empresa. Nesta demonstrao podemos verificar o
lucro ou prejuzo de um determinado perodo
projetado, na maioria das vezes as empresas
almejam o lucro lquido.

Oramento do Balano
Patrimonial

O oramento do balano patrimonial apurado para

verificao das contas patrimoniais de uma
determinada instituio. Com o balano patrimonial
projetado concludo conseguimos calcular alguns
ndices financeiros importantes para anlise, como
por exemplo, os ndices de liquidez geral e seca.