Opm

UNIVERSIDAD POLITCNICA DE LZARO CRDENAS
UNIVERSIDAD POLITCNICA DE LZARO

CRDENAS
Carrera: Ingeniera en Logstica y Transporte
Materia: Logstica del Abastecimiento
Facilitador: Janeth de los Santos Snchez
Alumno: Jess Albert Palomares Gonzlez
Grado y Turno: Segundo Cuatrimestre T/V 1
Ciudad Lzaro Crdenas Michoacn Mxico 05 de abril del 2015
NDICE
INTRODUCCIN................................................................................................... 5
CAPITULO I: EL PROBLEMA.................................................................................. 5
1.1
DEFINICIN DEL PROBLEMA.......................................................................5
1.2
SITUACIN ACTUAL.................................................................................... 5
1.3
ANTECEDENTES DE LA SITUACIN.............................................................5
1.4
CAUSAS PROBABLES................................................................................. 6
1.5
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.............................................................6
1.5.1
OBJETIVO GENERAL................................................................................ 6
1.5.2
OBJETIVOS ESPECFICOS.......................................................................6
1.6
ALCANCE................................................................................................... 6
1.7
DELIMITACIN............................................................................................ 7
1.8
JUSTIFICACIN.......................................................................................... 7
CAPTULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA...................................................7

2.1
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA...............................................................7
2.2
UBICACIN GEOGRFICA...........................................................................9
2.3
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA...................................................................10
2.4
POLTICA DE GESTIN.............................................................................. 11
2.5
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA................................................................11
2.6
OBJETIVOS DE LA EMPRESA.....................................................................11
2.7
PROVEEDORES DE SERVICIOS Y PRODUCTOS CON LOS QUE CUENTA OPM.

12
CAPITULO III. MARCO TERICO..........................................................................13

3.1
MEJORAMIENTO DE PROCESOS...............................................................13
3.1.1
CARACTERSTICAS DEL PROCESO........................................................13
3.1.2
ESTANDARIZACIN DE PROCESOS........................................................13
3.2
PLANIFICACIN........................................................................................ 14
3.2.1
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN.....................................................14
3.2.2
CLASIFICACIN DE LA PLANIFICACIN..................................................14
3.2.3
ANLISIS FODA..................................................................................... 15
3.2.4
GRFICA DE GANTT.............................................................................. 16
3.3
PROGRAMACIN...................................................................................... 17
3.4
DIAGRAMA DE ISHIKAWA..........................................................................17
3.5
POBLACIN Y MUESTRA...........................................................................19
3.5.1
POBLACIN........................................................................................... 19
3.5.2
MUESTRA.............................................................................................. 19
3.5.3
IMPORTANCIA DEL MUESTREO..............................................................20
3.5.4
TAMAO DE LAS MUESTRAS.................................................................21
3.5.5
GRFICAS PARA DATOS SEGN EL TIPO DE VARIABLE...........................21
3.5.5.1
GRFICO DE SECTORES....................................................................21
3.5.5.2
GRFICO DE BARRAS.........................................................................21
3.6
INDICADORES DE GESTIN......................................................................21
3.6.1
NDICE E INDICADOR............................................................................. 21
3.6.2
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES........................................................21
3.6.3
TIPOS DE INDICADORES........................................................................21
3.6.4
CATEGORAS DE LOS INDICADORES......................................................21
3.6.5
CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIN...................21
3.6.6
PROPSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN..........21
3.6.7
IMPORTANCIA DE LAS MEDICIONES POR MEDIO DE INDICADORES........22
3.6.7.1
MEDICIONES DE EFECTIVIDAD...........................................................22
3.6.7.2
MEDICIONES DE EFICIENCIA..............................................................22
3.6.7.3
MEDICIONES DE ADAPTABILIDAD........................................................22
3.7
NORMAS ISO-9001:2008............................................................................ 22
3.8
CONCEPTOS BSICOS.............................................................................. 22
3.8.1
ABASTECIMIENTO O PROCURA.............................................................22
3.8.2
PROVEEDORES..................................................................................... 22
3.8.3
SELECCIN DE PROVEEDORES.............................................................22
3.8.4
EVALUACIN DE PROVEEDORES...........................................................22
CAPTULO IV. SITUACIN ACTUAL......................................................................22

4.1
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL..................................................22
4.2
CRITERIOS PARA SELECCIN DE PROVEEDORES ACTUAL........................23
4.3
METODOLOGA PARA LA REALIZACIN DE LA SELECCIN DE
PROVEEDORES ACTUALES................................................................................ 23
4.4
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA SITUACIN ACTUAL.............................23
4.5
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL.........................................................23
CAPTULO V. SITUACIN PROPUESTA................................................................23

5.1 METODOLOGA PROPUESTA PARA LA REALIZACIN DEL PROCESO DE
SELECCIN DE PROVEEDORES A EVALUAR.......................................................23
5.1.1 MATRIZ FODA............................................................................................ 23

5.2 ACTUALIZACIN DE LOS LINEAMIENTOS DE SELECCIN DE PROVEEDORES A
EVALUAR........................................................................................................... 23
5.2.1 JERARQUIZACIN DE LOS CRITERIOS.......................................................23
5.2.2 CRITERIOS A CUMPLIR.............................................................................. 23
5.3 METODOLOGA PROPUESTA PARA REALIZAR EL PROCESO DE SELECCIN DE
PROVEEDORES................................................................................................. 23
CONCLUSIONES................................................................................................ 23
RECOMENDACIONES......................................................................................... 23
LISTA DE REFERENCIAS..................................................................................... 23
ANEXOS............................................................................................................. 23
INTRODUCCIN
En esta investigacin se analizar un problema que aqueja a los usuarios de este
servicio en el puerto de Lzaro Crdenas. El problema consiste en la falta de
remolcadores. Esto es un problema que afecta a los usuarios de este servicio ya
que son necesarios para la entrada de buques a las terminales. La deficiencia de
este servicio causa prdidas monetarias y de tiempo a los solicitantes de dicho
servicio.
Como tal se buscar las causas probables de que exista este problema y se
buscar una manera de solucionarlo de una manera simple y sencilla.
CAPITULO I: EL PROBLEMA
1.1
DEFINICIN DEL PROBLEMA
La empresa SAAM REMOLQUES presta un servicio de remolcadores para buques

a las terminales portuarias de Lzaro Crdenas, sin embargo no cuenta con la
cantidad requerida de remolcadores para suministrar el servicio necesario para la
magnitud del puerto. Este problema afecta a todas las terminales del puerto
causando prdidas de tiempo y dinero.
1.2
SITUACIN ACTUAL
Actualmente SAAM REMOLQUES cuenta con 4 remolcadores, lo cual la hace

poco competitiva por la magnitud del puerto, ya que se necesitan un mnimo de 8
remolcadores para dar un servicio eficiente.
1.3
ANTECEDENTES DE LA SITUACIN
En varias ocasiones se ha presentado la necesidad de entrada y salida de buques

muy grandes que requieren 4 remolcadores a la vez y a falta de los 8
remolcadores que son necesarios se atrasa una maniobra hasta que queden libres
ocasionando con esto el atraso en la salida o entrada de una embarcacin.
1.4
CAUSAS PROBABLES
No tienen los ingresos suficientes para adquirir ms remolcadores.

No tienen una buena administracin financiera.
Los superiores no autorizan la adquisicin de los remolcadores.
Mucho tiempo para la recuperacin de la inversin.
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Investigar cuales son los factores por lo cual no pueden adquirir ms remolcadores
para atender de forma eficiente las necesidades del puerto.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Recopilar informacin del problema de los remolcadores y aportar
soluciones.
Plantear estrategias para poder adquirir los remolcadores.
Identificar cules son los principales factores que afectan en la adquisicin
de los remolcadores para buscar una solucin.
1.6
ALCANCE
El desarrollo de esta investigacin permitir lo siguiente:
Hacer saber del problema a la empresa SAAM REMOLQUES.

Ofrecer una solucin a SAAM REMOLQUES para mejorar las deficiencias
de abastecimiento de remolcadores que tiene.

Hacer saber la opinin de las agencias navieras sobre este problema.
1.7
DELIMITACIN
La realizacin de esta investigacin tiene como delimitacin de solo poder hacerle

a la empresa SAAM REMOLQUES una recomendacin para poder sobrellevar
este problema de forma satisfactoria para la empresa y el puerto en general.
1.8
JUSTIFICACIN
La presente investigacin se fundamenta por la importancia que tiene el puerto de

Lzaro Crdenas y las necesidades que este puede tener, tales como el uso de
los remolcadores para introducir los buques a los muelles.
Por tanto, se plantea un anlisis y revisin a los factores que influyen a que la
empresa SAAM REMOLQUES no cuente con los remolcadores suficientes para
atender las necesidades del puerto y buscar una solucin simple y eficiente.
CAPTULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2.1
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Breve resea histrica del desarrollo de la TUM II (recinto 199) del 2008 al 2012
2008 recibimos 122 barcos de los cuales 80 fueron de autos (72,747

unidades de importacin y 156 de exportacin), 27 buques con
contenedores (15,349 TEUS de importacin y 11,504 TEUS de
exportacin), 14 buques con estructura para CFE y DRAGAMEX (15,385
TN de importacin), 1 buque de coque de petrleo con 6,976 TN. Siendo el
primer ao calendario de operaciones normales de TUM II como un muelle
de servicio pblico.

unidades de importacin y 1869 de exportacin), 32 buques con
contenedores (8,280 TEUS de importacin y 8,145 de exportacin), 06
buques de rollos de lmina para la industria automotriz con 34,487 TN de
importacin, 01 buque con estructura para CFE (364 TN de importacin), 1
buque de mineral de hierro con 42,335 TN.
Este buque de mineral de hierro fue el primero de exportacin para china y
la causa de la baja en el arribo de buques fue la afectacin en la economa
mundial.

unidades de importacin y 20,655 de exportacin, llegando tambin como
carga adicional
2,734 TN de estructuras y 1,503 TN de aluminio),
18
buques de rollos de lmina para la industria automotriz con 151,162 TN de

importacin, 15 buques de mineral de hierro con 634,328 TN.
Durante este ao ya no arribaron barcos con TEUS. Debido a que el
servicio que estbamos atendiendo se cambi a la terminal especializada
de contenedores. Siendo este ao el desarrollo del mercado de rollos de
lmina de importacin y de mineral de hierro de exportacin.

unidades de importacin y 8,599 de exportacin), 24 buques de rollos de
lmina para la industria automotriz con 179,532 TN de importacin, 40
buques de mineral de hierro con 1760,989 TN; 01 barco de estructura con

9 TN.
Durante este ao fue el boom de la exportacin del mineral de hierro, que
tambin marco la alerta a la autoridad para fijar las regulaciones de la
exportacin de este producto.
unidades de importacin y 11,714 de exportacin, llegando tambin como
carga adicional
3 unidades de maquinaria de exportacin y 93 de
importacin; 25 tractos de importacin y 9 de exportacin y 16

contenedores de importacin,
20 buques de rollos de lmina para la
industria automotriz con 183,209 TN de importacin, 09 buques de mineral

de hierro de exportacin con 385,184 TN; 01 buque de mineral de titanio
con 3,205 TN de cabotaje y 01 buque de estructura con 4,477 TN de
importacin.
Siendo este ao superior al 2011 en la importacin de rollos de lmina de
acero. En el caso del mineral de hierro marca un decremento en el volumen
debido a las regulaciones de la autoridad para la exportacin de este
producto y la entrada en servicio de la TUM III operada por APILAC y
marcando el inicio de la terminal portuaria del pacifico (TPP) especializada
en minerales y derivados del acero, con capacidad para recibir barcos de
70,000 TN para los cuales la TUM II no tiene capacidad por la profundidad
del muelle.
2.2
UBICACIN GEOGRFICA
10
Latitud: 1755'23.73"N
Longitud: 10211'5.24"O
Direccin: Av. Diamante No.1 Fraccionamiento. La Orilla, Lzaro Crdenas,
Michoacn.
GERENTE DE
OPERACIONES
TUM II
2.3
JEFE DE
PLANEADOR DE
OPERACIN
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
RECURSOS
TUM II
JEFES DE TURNO
SUPERVISORES
DE SEGURIDAD,
CAPACITACION E
INSPECCION
TUM II
AUDITOR
AMBIENTAL
ASEGURADOR
DE CALIDAD
CABUYERO
SUPERVISORES
INTENDENTE
11
SUPERVISORES
2.4
POLTICA DE GESTIN
Cumplir con nuestro compromiso de identificar y satisfacer los requerimientos de

nuestros clientes buscando con actitud, responsabilidad y creatividad, mejorar
continuamente nuestros procesos y la eficacia del Sistema de Gestin.
2.5
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Los servicios que se mencionan en la fraccin III del artculo 44 de la Ley de

Puertos, que la OPERADORA prestar a los USUARIOS, y que consisten
principalmente en la recepcin, carga/descarga, llenado/vaciado, almacenamiento
y despacho de carga general unitizada, fraccionada, graneles agrcolas y
minerales, y de contenedores convencionales o refrigerados, por lo que incluyen
las operaciones de transferencia de bienes o mercancas de buque a patio, o
12
viceversa, y de patio a transporte terrestre, o viceversa, as como los servicios de

acarreo y cualesquiera maniobras y dems actividades propias de la TERMINAL,
tal como las definen en la citada Ley de Puertos, en su reglamento, en este
contrato, y en las REGLAS DE OPERACIN.
2.6
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
1. Disminuir a 0.5% el ndice de daos a la mercanca.

2. Optimizar a un 96% los tiempos de entrega de la mercanca al cliente.
3. Aumentar la productividad de las maniobras:
O descarga de autos: 110 unidades/hora buque operacin.
O carga de autos: 90 unidades/hora buque operacin.
O mineral: 450 toneladas/hora buque operacin.
O rollo de lmina: 350 toneladas/hora buque operacin.
4. Cumplir al 80% el programa de mantenimiento.
5. Cumplir al 80% la disponibilidad de la maquinaria.
6. Cumplir al 80% el programa de capacitacin.
7. Cumplir al 80% la satisfaccin de nuestros clientes.
2.7
1
1
Procarga
Procarga
Grilletes,
bragas
Grilletes, ganchos,
ganchos, bragas
de
de poliester,
poliester, cable
cable de
de
acero,
y grapas,
acero, tensores
tensores y
grapas,
cadenas.
cadenas.
trimestral
trimestral
2
2
Pepsi
Pepsi
Agua
Agua
3
3 veces
veces por
por semana
semana
Energia
Energia electrica
electrica
Diario
Diario
Maquinaria/
Maquinaria/
Anual/por
horas/a
Anual/por horas/a
Periodicidad
consumo
consumo
de surtido
PROVEEDORES DE SERVICIOS Y PRODUCTOS CON LOS

3
CFE
3
CFE
QUE
CUENTA OPM.
4
4
Proveedor
mantenimiento
mantenimiento
Producto/Ser
/refacciones
/refacciones
vicio
5
5
CMA
CMA
Agua
Agua cruda
cruda para
para
sanitarios
sanitarios
Diario
Diario
6
6
Servicios
Servicios Generales
Generales
Mantenimiento
electrico,
Mantenimiento electrico,
civil,
civil, limpieza,
limpieza, pintura.
pintura.
A
A necesidad
necesidad
7
7
Llantas
Llantas del
del Pacifico
Pacifico
Llantas
maquinaria y
y
Llantas para
para maquinaria
vehiculos
vehiculos ligeros,
ligeros,
calibracion
reparacion
calibracion y
y reparacion
de
de llantas.
llantas.
A
A necesidad
necesidad
8
8
Office Depot
Depot
Office
Articulos
Articulos de
de papeleria
papeleria
A
A necesidad
necesidad
9
9
INFRA
INFRA
Oxigeno
Oxigeno y
y acetileno,
acetileno,
soldadura y
soldadura
y refacciones
refacciones
para
oxicorte
para oxicorte
A
A necesidad
necesidad
10
10
Combustibles
del Bajio
Bajio
Combustibles del
Diesel
Diesel y
y gasolina
gasolina
A
A necesidad
necesidad
11
11
Estibadores
CROM
Estibadores CROM
Personal
Personal de
de maniobras
maniobras
A
A necesidad
necesidad
12
12
BUDJET
BUDJET
Transport
Transport de
de personal
personal
A
A necesidad
necesidad
TRACSA
TRACSA
13
CAPITULO III. MARCO TERICO

3.1
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
El mejoramiento de procesos es una metodologa que permite a las empresas

identificar los procesos importantes en la cadena de valor, para luego mapearlos e
identificar las mejoras estructurales. Las mejoras usualmente tienen que ver con la
eliminacin de:
Cuellos de botella
Reproceso
Actividades que no aaden valor
Esfuerzos perdidos
Divisin del trabajo innecesaria
Inconsistencia
14
El mejoramiento de procesos es una metodologa orientada a aumentar la

productividad, reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad
en el funcionamiento del proceso y buscar la optimizacin.
3.1.1 CARACTERSTICAS DEL PROCESO
El Empleado y el Proceso
Las personas le dan vida al proceso. El personal hace que el proceso funcione; sin
l obtenemos nada. Necesitamos entender qu sienten acerca del proceso las
personas que le dan vida a ste.
Revisin del Proceso
En la revisin de los procesos suelen ocurrir los siguientes casos significativos:

1)
2)
3)
4)
5)
6)
Los empleados malinterpretan los procedimientos.

No conocen los procedimientos
Les falta entrenamiento.
Se les entren para realizar la actividad en forma diferente.
No cuentan con las herramientas indispensables.
Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
La nica manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la

empresa es a travs de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y
observando su desarrollo.
3.1.2 ESTANDARIZACIN DE PROCESOS

La estandarizacin de procesos, es una herramienta que genera una ventaja
competitiva para muchas organizaciones. Las exigencias que impone el mercado
globalizado, han hecho cambiar la visin del mundo y de los negocios. La
competitividad extrema, en la que no existen distancias ni fronteras y el hecho de
15
que la informacin, ha dejado de ser resguardo seguro en sus organizaciones,

para estar al alcance de todos.
El objetivo de crear e implementar una estrategia de estandarizacin es fortalecer
la habilidad de la organizacin para agregar valor. El enfoque bsico es empezar
con el proceso tal y como se realiza en el presente, crear una manera de
compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido.
3.2
PLANIFICACIN
La planificacin es la funcin administrativa que determina los esfuerzos que se

deben realizar con el fin de cumplir objetivos y hacer realidad diversos propsitos
se enmarcan dentro de una planificacin. La planeacin est orientada hacia la
continuidad de la empresa y se centra en el futuro. Este proceso exige respetar
una serie de pasos que se fijan en un primer momento, para lo cual aquellos que
elaboran una planificacin emplean diferentes herramientas y expresiones.
En la Planificacin se dan respuestas a preguntas claves como el Qu?,
Cmo?, Dnde?, Quin?, Cundo?, Por qu?
3.2.1 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
Propicia el desarrollo de la empresa.

Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Prepara a la empresa para afrontar cualquier conflicto que se presente.
Permite un mejor control.
3.2.2 CLASIFICACIN DE LA PLANIFICACIN
16
ESTRATEGICA
Es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la
empresa.
Se analiza la situacin interna y externa de sta, se establecen los objetivos
generales.
Se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar
dichos objetivos.
Es a largo plazo.
TACTICA
Planes ms especficos referidos a cada departamento de la empresa.

Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio.
Es mediano y corto plazo.
OPERATIVA
Las actividades las ejecutan los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.

Son a corto plazo.
Se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de
actividad.
3.2.3 ANLISIS FODA
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los

que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se
17
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran

obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a
cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. El objetivo primario del
anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto
estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
3.2.4 GRFICA DE GANTT
Un diagrama de Gantt es una representacin grfica y simultnea tanto de

planificacin como de programacin concreta de procesos y/o proyecto. Mediante
el uso del diagrama de Gantt podemos representar y monitorizar el desarrollo de
18
las distintas actividades de un proceso y/o proyecto durante un perodo de tiempo,

de manera fcil y rpida.
En este tipo de diagramas se representan de forma muy clara las distintas fases
de un proceso y/o producto, de manera ordenada y en forma de grfica,
permitindonos planificar y programar las distintas fases de un proceso y/o
proyecto.
3.3
PROGRAMACIN
Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos
y la secuencia de las operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para
realizar cada una de sus partes. Es un listado de las actividades necesarias, su
19
orden para realizarse, quien debe hacer cada una y el tiempo necesario para
terminarlas.
3.4
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado o

diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha
venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez. Consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando
el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas
herramientas utilizadas principalmente en mbitos de la industria y posteriormente
en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en
esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
La Estructura que presenta el Diagrama Ishikawa utilizado en Ingeniera es

conocida como el Mtodo de 6M. stas son las siguientes:
20
1. Mano de Obra.
Conocimiento
Entrenamiento
Habilidad
Capacidad
2. Mtodos.
Estn definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?
Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn definidos
clara y adecuadamente?
3. Mquina Equipo.
Capacidad.
Ajustes.
Herramientas.
4. Material.
Variabilidad.
Cambios.
Proveedores.
5. Mediciones o Inspecciones.
Disponibilidad
Tamao de la muestra.
Capacidad de Repeticin.
6. Medio Ambiente o Entorno Laboral.
Temperatura.
Iluminacin.
Mediciones
3.5
POBLACIN Y MUESTRA
Las estadsticas no tienen sentido si no se consideran o se relacionan dentro del

contexto con que se trabajan. Por lo tanto es necesario entender los conceptos de
poblacin y de muestra para lograr comprender mejor su significado en la
investigacin educativa o social que se lleva a cabo.
21
3.5.1 POBLACIN
En estadstica, tambin llamada universo, es el conjunto de elementos de

referencia sobre el que se realizan las observaciones. Tambin es el conjunto
sobre el que estamos interesados en obtener conclusiones. Normalmente es
demasiado grande para poder abarcarla, motivo por el cual se puede hacer
necesaria la extraccin de una muestra de sta.
3.5.2 MUESTRA
Una muestra estadstica es un subconjunto de casos o individuos de una

poblacin estadstica. Las muestras, se obtienen con la intencin de inferir
propiedades de la totalidad de la poblacin, para lo cual deben ser representativas
de la misma. Para cumplir, esta caracterstica la inclusin de sujetos en la muestra
debe seguir una tcnica de muestreo. En tales casos, puede obtenerse una
informacin similar a la de un estudio exhaustivo con mayor rapidez y menor
coste.
Hay diferentes tipos de muestreo. El tipo de muestra que se seleccione depender
de la calidad y cun representativo se quiera sea el estudio de la poblacin.
Muestreo aleatorio: este mtodo es muy simple y se caracteriza por la

extraccin de los individuos de una lista de forma azarosa. Cuando el
universo es muy numeroso y complejo, no suele resultar eficaz.

Muestreo sistemtico: en este caso, el primer individuo se extrae al azar y a
partir de este se elige, a intervalos constantes, el resto. Este mtodo resulta
ms sencillo que el muestreo aleatorio simple y adems no precisa de un
listado elaborado para seleccionar a los individuos.
22
Muestreo estratificado: para realizar este muestreo se debe dividir a la

poblacin en grupos de acuerdo a un carcter especfico y luego, cada uno
de estos grupos es muestreado aleatoriamente, obteniendo as una parte
que sea proporcional a la muestra.
3.5.3 IMPORTANCIA DEL MUESTREO
El estudio de muestras es preferible, en la mayora de los casos, por las siguientes

razones:
Si la poblacin es muy grande es imposible analizar en su totalidad.

Las caractersticas de la poblacin varan si el estudio se prolonga
demasiado tiempo.
Reduccin de costos: al estudiar una pequea parte de la poblacin, los
gastos de recogida y tratamiento de los datos sern menores que si los
obtenemos del total de la poblacin.

Rapidez: al reducir el tiempo de recogida y tratamiento de los datos, se
consigue mayor rapidez.

Viabilidad: la eleccin de una muestra permite la realizacin de estudios
que seran imposible hacerlo sobre el total de la poblacin.

La poblacin es suficientemente homognea respecto a la caracterstica
medida, con lo cual resultara intil malgastar recursos en un anlisis
exhaustivo.
Recursos limitados. Es decir, no existen los recursos humanos, materiales o
econmicos para realizar el estudio sobre el total de la poblacin.
3.5.4 TAMAO DE LAS MUESTRAS
23
En estadstica el tamao de la muestra es el nmero de sujetos que componen la

muestra extrada de una poblacin, necesarios para que los datos obtenidos sean
representativos de la poblacin. Los objetivos de la determinacin del tamao
adecuado de una muestra son:
Estimar un parmetro determinado con el nivel de confianza deseado.

Detectar una determinada diferencia, si realmente existe, entre los grupos
de estudio con un mnimo de garanta.

El porcentaje de error que se pretende aceptar al momento de hacer la
generalizacin.
Reducir costes o aumentar la rapidez del estudio.
El nivel de variabilidad que se calcula para comprobar la hiptesis.
La confianza o el porcentaje de confianza es el porcentaje de seguridad que existe

para generalizar los resultados obtenidos. Esto quiere decir que un porcentaje del
100% equivale a decir que no existe ninguna duda para generalizar tales
resultados, pero tambin implica estudiar a la totalidad de los casos de la
poblacin.
El error o porcentaje de error equivale a elegir una probabilidad de aceptar una
hiptesis que sea falsa como si fuera verdadera, o la inversa: rechazar a hiptesis
verdadera por considerarla falsa. Al igual que en el caso de la confianza, si se
quiere eliminar el riesgo del error y considerarlo como 0%, entonces la muestra es
del mismo tamao que la poblacin, por lo que conviene correr un cierto riesgo de
equivocarse.
La variabilidad es la probabilidad (o porcentaje) con el que se acept y se rechaz
la hiptesis que se quiere investigar en alguna investigacin anterior o en un
ensayo previo a la investigacin actual.
A continuacin se presentan dos frmulas, siendo la primera la que se aplica en el
caso de que no se conozca con precisin el tamao de la poblacin, que es:
Donde:
n: es el tamao de la muestra.
24
Z: es el nivel de confianza.
p: es la variabilidad positiva.
q: es la variabilidad negativa.
E: es la precisin o error.
Hay que tomar en cuenta que el nivel de confianza no es ni un porcentaje, ni la
proporcin que le correspondera, a pesar de que se expresa en trminos de
porcentajes.
En el caso de que s se conozca el tamao de la poblacin entonces se aplica la
siguiente frmula:
Donde:
N: es el tamao de la muestra.
Z: es el nivel de confianza.
p: es la variabilidad positiva.
q: es la variabilidad negativa.
N: es el tamao de la poblacin.
E: es la precisin o el error.
La ventaja sobre la primera frmula es que al conocer exactamente el tamao de
la poblacin, el tamao de la muestra resulta con mayor precisin y se pueden
incluso ahorrarse recursos y tiempo para la aplicacin y desarrollo de una
investigacin.
3.5.5 GRFICAS PARA DATOS SEGN EL TIPO DE VARIABLE
Aunque la estadstica puede tener toda la informacin necesaria, en ocasiones es

necesario expresar esta informacin mediante un grfico, con la finalidad de que
25
esta informacin sea ms clara y entendible por cualquier persona que haga uso
de esta. Los grficos ms usuales son:
Variables Cualitativas:
Diagramas de Sectores.
Diagrama de Barras.
Diagrama de Pareto.
Pictogramas.
Variables Cuantitativas:
Datos Agrupados:
o Histogramas de frecuencias.
o Polgonos de frecuencias.
o Polgono de frecuencias acumuladas.
Datos sin Agrupar:

o
o
o
o
o
Diagrama de puntos.
Grfico de barras.
Polgono de frecuencias.
Polgono de frecuencias acumuladas.
Grficas de cajas y brazos.
3.5.5.1 GRFICO DE SECTORES
Un diagrama de sectores se puede utilizar para todo tipo de variables, pero se usa
frecuentemente para las variables cualitativas.
Los grficos de sectores nos
permiten observar los datos de una variable en forma global, haciendo una
comparacin inmediata del porcentaje o la frecuencia de cada una de sus
26
categoras, facilitando el reconocimiento del aporte de cada una de ellas al total de

la variable.
Para construir el diagrama circular partimos del hecho de que un crculo encierra
un total de 360 grados, luego repartimos los 360 en distintos sectores circulares
de acuerdo con cada porcentaje.
3.5.5.2 GRFICO DE BARRAS
Grfica que muestra datos de forma visual utilizando barras horizontales o

verticales cuyas longitudes son proporcionales a las cantidades que representan.
Puede ser usado para representar 2 categoras cuantitativas al mismo tiempo lo
que se llama grfico de barras compuesto.
3.6
INDICADORES DE GESTIN
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a
tomar en el presente y en el futuro.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo
objetivo
comportamental
requerido
para
el
logro
de
las
estrategias
organizacionales.
3.6.1 NDICE E INDICADOR
Indicador:
27
Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o

variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de
acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por
requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.
ndice:
Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se

obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.
3.6.2 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
Un buen indicador debe abarcar, como sea posible, el mayor nmero de las
siguientes caractersticas:
Disponibilidad: los datos bsicos para la construccin del indicador deben ser
de fcil obtencin sin restricciones de ningn tipo.

Simplicidad: el indicador debe ser de fcil elaboracin.
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya

sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Validez: la validez de los indicadores significa que stos deben tener la
capacidad de medir realmente el fenmeno que se quiere medir y no otros.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos
aquellos que lo usan.

Especificidad: si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su
valor es limitado, pues no permite la verdadera evaluacin de la situacin.

Confiabilidad: los datos utilizados para la construccin del indicador deben ser
fidedignos.
Sensibilidad: el indicador debe captar los cambios pequeos.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organizacin.
28
Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor nmero posible de condiciones o

de distintos factores que afectan la situacin descrita por dicho indicador. En lo
posible el indicador debe ser globalizador.
3.6.3 TIPOS DE INDICADORES
Los indicadores de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se

hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Se
enfocan en el qu se debe hacer por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso
contra lo que l espera.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se
concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
3.6.4 CATEGORAS DE LOS INDICADORES
Indicadores de cumplimiento: Miden la ejecucin de las metas planeadas en las

actividades del proyecto o tareas. Estos indicadores identifican el grado de
consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de evaluacin: Miden el rendimiento que se obtiene de una tarea,
trabajo o proceso. Estos indicadores van direccionados con los mtodos que
ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
de mejora dentro de la organizacin.
Indicadores de eficiencia: Los indicadores de eficiencia estn relacionados con
las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o
29
procesos, es decir, hacer las cosas correctas, lo mejor posible, de la mejor

manera, minimizando los recursos en la menor cantidad posible.
Indicadores de eficacia: Miden si los objetivos y metas se cumplieron. Estos
indicadores implican que las cosas que se deben realizar, es decir, hacer lo que se
tiene que hacer, medir si las cosas hechas son las cosas que deben ser.
Indicadores de gestin: Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para
determinar el xito de un proyecto, tarea o proceso. Los indicadores de gestin
suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o
reduccin de costos en manufactura.
3.6.5 CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIN
Para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que cumplir con una
serie de caractersticas, entre las que destacan:
I.
Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratgicos de la
II.
organizacin)
Claramente Definido (que asegure su correcta recopilacin y justa
III.
comparacin)
Fcil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus
valores entre organizaciones, y en la misma organizacin a lo largo
IV.
del tiempo)
Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos
excesivos para obtenerlo).
3.6.6 PROPSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE

GESTIN
30
Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la

empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
3.6.7 IMPORTANCIA DE LAS MEDICIONES POR MEDIO DE

INDICADORES
El principal problema de la mayor parte de los procesos de la empresa es que el

rendimiento slo se mide al final. En la generalidad de los casos, lo anterior
proporciona poca retroalimentacin relativa sobre las actividades individuales
dentro del proceso o, cuando la proporciona, es demasiado tarde.
Las Mediciones por tanto, deben realizarse tan pronto como se haya finalizado
una actividad. Posponer las mediciones contribuye a que se cometan errores
adicionales. Es significativo medir entonces, la eficiencia, la efectividad y la
adaptabilidad del proceso total que se est estudiando.
La Gerencia tiene la responsabilidad de proporcionar sistemas de medidas
correctas y retroalimentacin apropiada para ayudarles a todos a que hagan mejor
su trabajo.
La medicin es adems, importante para el mejoramiento, por varias razones:
31
Esta centra su atencin en factores que contribuyen a lograr la misin de la

organizacin.
Muestra la efectividad con la cual empleamos nuestros recursos.
Nos ayuda a fijar metas y a monitorear las tendencias.
Nos proporciona el input para analizar las causas raz y las fuentes de los
errores.
Nos ayuda a identificar oportunidades de mejoramiento progresivo.
Da a los empleados un sentimiento de logro.
Nos proporciona los medios para saber si estamos perdiendo o ganando.
Nos ayuda a monitorear el progreso.
3.6.7.1 MEDICIONES DE EFECTIVIDAD
Las medidas de efectividad son los resultados que se obtienen de los recursos
empleados. Un proceso efectivo genera constantemente productos y servicios que
satisfacen o sobrepasan las necesidades y expectativas del cliente con baja
variabilidad en el proceso.
Para establecer medidas de efectividad, veamos qu desea el cliente:
Exactitud.
Puntualidad en la entrega.
Confiabilidad.
Un servicio con personas responsables que sean:
o Atentas.
o Corteses.
o Conocedoras.
o Con poder de decisin.
3.6.7.2 MEDICIONES DE EFICIENCIA
El proceso eficiente es aquel en el cual los recursos se han minimizado y el

desperdicio se ha eliminado.
32
En un proceso tal como se presenta en esta investigacin, podra tomarse en

consideracin los siguientes indicadores para la medicin:
Eficiencia de Documentos.
Calidad de Producto (Documentos).
Cumplimiento del Programa.
3.6.7.3 MEDICIONES DE ADAPTABILIDAD
Las medidas de adaptabilidad reflejan cun bien reaccionan el proceso y las

personas frente las peticiones especficas del cliente o a la atmsfera cambiante.
La adaptabilidad es difcil de medir, pero no debe pararse por alto. Puede medirse
internamente, mediante indicadores relacionados al Clima Organizacional que se
presente dentro de la empresa, que por lo general refleja la actitud de los
empleados ante los cambios en los procesos.
3.7
NORMAS ISO-9001:2008
La ISO 9001:2008 es la base del sistema de gestin de la calidad ya que es una

norma internacional y que se centra en todos los elementos de administracin de
calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que
le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditacin
porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de
un buen sistema de gestin de calidad (SGC).
La norma ISO 9001:2008 est estructurada en ocho captulos, refirindose los tres
primeros a declaraciones de principios, estructura y descripcin de la empresa,
33
requisitos generales, etc., es decir, son de carcter introductorio. Los captulos

cuatro a ocho estn orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos
para la implantacin del sistema de calidad.
3.8
CONCEPTOS BSICOS
3.8.1 ABASTECIMIENTO O PROCURA

La funcin procura, es una funcin logstica encargada del manejo de materiales,
equipos, repuestos y servicios que deben ser recibidos por la empresa, en las
condiciones exigidas para que cumpla con el rendimiento requerido, con el
objetivo de prestar el servicio que los clientes requieren.
3.8.2 PROVEEDORES
Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras
empresas con existencias (artculos), los cuales sern transformados para
venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta.
Los proveedores, pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas clases
de servicios y productos, o especializados en una o varias lneas de productos, o
altamente especializados en un solo tipo de producto.
Estas existencias adquiridas estn dirigidas directamente a la actividad o negocio
principal de la empresa que compra esos elementos.
34
3.8.3 SELECCIN DE PROVEEDORES
El anlisis y valoracin de ofertas indican el proveedor o proveedores que ms se

ajustan a nuestras condiciones. Pero, a veces, este estudio es insuficiente para
tomar una decisin y solicitar el pedido.
El proceso de valoracin de ofertas permite hacer una preseleccin entre los
proveedores que transmiten a travs de su oferta una imagen de empresa
garante, con solidez financiera y productos de calidad. No obstante, debemos
asegurarnos de que lo avalado en la oferta es cierto.
Lo primero que se fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el
precio y la calidad de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros
criterios o factores adems del precio y la calidad, que se deben tomar en cuenta
al momento de decidirse por un determinado proveedor. Estos son los siguientes:
Precio
Calidad
Pago
Entrega
Servicio de post venta
Otros factores:
o Experiencia
o Reputacin
o Organizacin
o servicio al cliente
o convenios publicitarios
o situacin econmica
o tamao
o fabricante o mayorista
3.8.4 EVALUACIN DE PROVEEDORES
La evaluacin se refiere al cumplimiento de requisitos por parte del proveedor,

para as demostrar que este posee la capacidad para satisfacer las necesidades y
35
expectativas de la organizacin. Para esto se establecen criterios para escoger

cul de esos proveedores que son capaces de cumplir con los requisitos del
producto que han suministrado, y en caso de que existen varios que suministren el
mismo producto, poder determinar los que ofrecen mejores beneficios.
CAPTULO IV. SITUACIN ACTUAL

4.1
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL
Actualmente SAAM REMOLQUES cuenta con 4 remolcadores, lo cual la hace

poco competitiva por la magnitud del puerto, ya que se necesitan un mnimo de 8
remolcadores para dar un servicio eficiente.
4.2
CRITERIOS PARA SELECCIN DE PROVEEDORES ACTUAL
No existe ningn criterio para seleccionar proveedores de remolcadores ya que

solo se cuenta con un solo proveedor de dicho servicio, por lo tanto, todos los que
necesiten dicho servicio deber trabajar con SAAM REMOLQUES ya que no
existe competencia alguna.
4.3
METODOLOGA PARA LA REALIZACIN DE LA SELECCIN

DE PROVEEDORES ACTUALES
No se realiza ninguna metodologa para seleccionar proveedores ya que es

proveedor nico.
36
4.4
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA SITUACIN ACTUAL
Materia
Mano de obra
Medio
ambiente
-Experiencia del
personal
-Remolcadores
-Lluvias
-Oleaje
Abastecimiento
del servicio de
remolcadores
Tiempos-
Remolcadores-No son claras las operaciones
Medicin
4.5
Maquinari
Metodologa
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL
La situacin actual que presenta la empresa SAAM REMOLQUES es delicada

para el puerto en general, ya que es la nica empresa proveedora de este servicio
y no cumple con los requisitos necesarios para atender de manera eficiente todas
las necesidades del puerto.
CAPTULO V. SITUACIN PROPUESTA

5.1
METODOLOGA PROPUESTA PARA LA REALIZACIN DEL

PROCESO DE SELECCIN DE PROVEEDORES A EVALUAR
Por el momento no se tiene metodologa para evaluar proveedores ya que solo

cuentan con un proveedor de dicho servicio y solo pueden trabajar con l.
37
5.1.1 MATRIZ FODA

Remolcadores potentes
No tienen competencia
Sus remolcadores pueden navegar
en altamar
Fortalezas
Oportunidad
es
Debilidades
Amenazas
Que entre competencia
Pocos remolcadores
5.2
Invertir en mas remolcadores
ACTUALIZACIN DE LOS LINEAMIENTOS DE SELECCIN

DE PROVEEDORES A EVALUAR
5.2.1 JERARQUIZACIN DE LOS CRITERIOS
No existen criterios para evaluar a los proveedores de dicho servicio ya que solo
se cuenta con uno.
5.2.2 CRITERIOS A CUMPLIR

No existen criterios a cumplir.
38
5.3
METODOLOGA PROPUESTA PARA REALIZAR EL PROCESO

DE SELECCIN DE PROVEEDORES
No se puede seleccionar otro proveedor ya que SAAM REMOLQUES es la nica

empresa que ofrece este servicio y forzosamente tienen que trabajar con ellos.
CONCLUSIONES
De acuerdo a lo investigado la empresa SAAM REMOLQUES no cuenta con la
capacidad financiera suficiente para poder hacer una inversin de tal magnitud
para poder atender las necesidades que el puerto solicita.
RECOMENDACIONES
Introducir otra empresa de remolcadores para poder atender las
necesidades del puerto.

Invertir en ms remolcadores.
39
LISTA DE REFERENCIAS
Agencias navieras consignatarias
MARITIMEX
Golden Sky
Mexshipping
Global shipping
NAVEMAR
Meritus
ANEXOS
40
41

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UNIVERSIDAD POLITCNICA DE LZARO

Materia: Logstica del Abastecimiento

Facilitador: Janeth de los Santos Snchez

Alumno: Jess Albert Palomares Gonzlez

Grado y Turno: Segundo Cuatrimestre T/V 1

Ciudad Lzaro Crdenas Michoacn Mxico 05 de abril del 2015

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DEFINICIN DEL PROBLEMA.......................................................................5

CAPTULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA...................................................7

PROVEEDORES DE SERVICIOS Y PRODUCTOS CON LOS QUE CUENTA OPM.

CAPITULO III. MARCO TERICO..........................................................................13

CARACTERSTICAS DEL PROCESO........................................................13

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IMPORTANCIA DEL MUESTREO..............................................................20

TAMAO DE LAS MUESTRAS.................................................................21

GRFICAS PARA DATOS SEGN EL TIPO DE VARIABLE...........................21

ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES........................................................21

CATEGORAS DE LOS INDICADORES......................................................21

CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIN...................21

PROPSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN..........21

IMPORTANCIA DE LAS MEDICIONES POR MEDIO DE INDICADORES........22

CAPTULO IV. SITUACIN ACTUAL......................................................................22

DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL..................................................22

CRITERIOS PARA SELECCIN DE PROVEEDORES ACTUAL........................23

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA SITUACIN ACTUAL.............................23

ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL.........................................................23

CAPTULO V. SITUACIN PROPUESTA................................................................23

UNIVERSIDAD POLITCNICA DE LZARO CRDENAS

5.1.1 MATRIZ FODA............................................................................................ 23

UNIVERSIDAD POLITCNICA DE LZARO CRDENAS

UNIVERSIDAD POLITCNICA DE LZARO CRDENAS

DEFINICIN DEL PROBLEMA

La empresa SAAM REMOLQUES presta un servicio de remolcadores para buques

Actualmente SAAM REMOLQUES cuenta con 4 remolcadores, lo cual la hace

En varias ocasiones se ha presentado la necesidad de entrada y salida de buques

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No tienen los ingresos suficientes para adquirir ms remolcadores.

1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Recopilar informacin del problema de los remolcadores y aportar

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El desarrollo de esta investigacin permitir lo siguiente:

Hacer saber del problema a la empresa SAAM REMOLQUES.

de abastecimiento de remolcadores que tiene.

La realizacin de esta investigacin tiene como delimitacin de solo poder hacerle

La presente investigacin se fundamenta por la importancia que tiene el puerto de

CAPTULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

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2008 recibimos 122 barcos de los cuales 80 fueron de autos (72,747

2009 recibimos 63 barcos de los cuales 23 fueron de autos (14,127

2010 recibimos 64 barcos de los cuales 31 fueron de autos (12,294

2,734 TN de estructuras y 1,503 TN de aluminio),

buques de rollos de lmina para la industria automotriz con 151,162 TN de

2011 recibimos 104 barcos de los cuales 37 fueron de autos (32,113

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buques de mineral de hierro con 1760,989 TN; 01 barco de estructura con

3 unidades de maquinaria de exportacin y 93 de

importacin; 25 tractos de importacin y 9 de exportacin y 16

20 buques de rollos de lmina para la

industria automotriz con 183,209 TN de importacin, 09 buques de mineral

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UNIVERSIDAD POLITCNICA DE LZARO CRDENAS

Cumplir con nuestro compromiso de identificar y satisfacer los requerimientos de