GESTI

N
DE
COMPR
AS
Integrantes
Alemn Paredes, Rodrigo
Cortez Carhuanina, Edson
Mamani de la Cruz, Lourdes
Sifuentes Torres, Marco
Torres Onocuica, Elizabeth

Introduccin

El acto de comprar es uno de los ms antiguos de la humanidad, cuando en

la edad de piedra se les ocurri intercambiar una cosa con otra (o mejor
conocido como trueque), por lo que nacen las compras y las ventas.
En 1961, en los Estados Unidos de Norteamrica empezaba a hablarse de la
administracin de materiales, hasta que despus de 20 aos la
administracin y control de compras madur.

En Mxico, dicha administracin era incipiente y lacerante en cuanto a su

manejo, ya que el 90% de las empresas que operaban eran simplemente
departamentos de coloca pedidos, las requisiciones llegaban con
proveedores ya escogidos en las reas tcnicas, negociaciones ya
elaboradas por otras personas, faltando solo el papeleo administrativo que
realizaba el llamado departamento de compras.
Por lgica, las personas encargadas de esos departamentos eran prcticas,
no contaban con preparacin en el manejo del rea en la que se
encontraban; las funciones que realizaban estaban completamente
desligadas de la funcin de compras y, en general, la organizacin de la
funcin misma estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar y de
control.

Hoy en da muchos empresarios se han dado cuenta de la anterior situacin,

por lo que deciden cambiar sus administraciones, hacer que su personal se
prepare mejor e involucrarlos ms en otras funciones afines.
Empero, cuando los empresarios quisieron hacer que su personal se prepare
mejor e involucrarlos ms sobre el rea, result ser un verdadero desastre:
los modelos norteamericanos de funciones, flujo grama, y jerarqua mal
aplicada,
desenlazaron
en
departamentos
de
abastecimiento,
aprovisionamiento, proveedura, suministros, y hasta de adquisiciones en
Mxico. Todos ellos conforman la actividad misma de compras.
Pero, qu es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de
dinero. Esta descripcin nos conlleva al proceso administrativo; e l
departamento de compras lleva un papel muy importante dentro de la
administracin de operaciones, por lo que es necesario introducirnos en este
tema.

DEFINICIN

La prctica de una correcta gestin de compras asegura que la empresa

tenga los mejores proveedores para abastecer los mejores productos y
servicios, al mejor valor total.

La funcin de compras a menudo gasta ms dinero que cualquier otra

funcin de la empresa, as que proporciona una buena oportunidad para
reducir los costos y aumentar los mrgenes de utilidad. Dado que la compra
ha dejado de ser una actividad ms para convertirse en un elemento
estratgico de la organizacin, hoy ms que nunca resulta necesario conocer
las aristas fundamentales referidas a esta temtica.

Las empresas en la actualidad operan en mercados cada vez ms

globalizados y se enfrentan a una fuerte competencia con sus similares ya
sean nacionales o extranjeros.
Debido a esto, reducir los costos es bsico para el desempeo eficiente y
eficaz de cualquier entidad. Ninguna organizacin encuentra que sea

econmico fabricar todo el material que utiliza. Las ventajas de la

especializacin son demasiado importantes.

La actividad de compras juega un importante papel en la mayor parte de las

organizaciones, dado que los materiales adquiridos generalmente
representan entre el 40 y el 60 % del valor de las ventas de productos
finales. Esto significa que reducciones de costos relativamente pequeas
pueden tener un mayor impacto sobre los beneficios que iguales mejoras en
otras reas de la organizacin. (Ballou, Ronald H. 1991)

Es importante no confundir los trminos aprovisionar y comprar; hay que

distinguir que la funcin de aprovisionamiento tiene un carcter ms amplio
dentro del que se encuentra el concepto de compra.

La actividad de compras:

Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden

obtener de forma externa.
Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y entrega
de los productos y servicios.

Podemos definir la gestin de compras como la operacin comercial que

incluye un proceso cuya magnitud y alcance depende del tamao de la
empresa, ubicacin o sector de la empresa. El principal objetivo de la
funcin de compras es la reduccin de costos y obtencin de utilidades
y eficiencia en el servicio. En trminos generales es obtener mediante
negociaciones los recursos necesarios que ayuden en el cumplimiento de
la misin de la organizacin.

Objetivos

OBJETIVOS

La funcin de compra tiene por objetivo adquirir los bienes y servicios que
la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades
requeridas en trminos de tiempo, calidad y precio.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Para un efectivo cumplimiento de la misin de la organizacin se sealan

unos objetivos especficos al departamento de compras que parten de un
principio: Cuidar los fondos de la Compaa y obtener utilidades.

El objetivo de utilidad est implcito en el concepto de obtener:

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La Importancia de la Gestin de Compras

Segn Martnez (2007): "La misin general del aprovisionamiento consiste

en obtener del exterior a la empresa, los materiales, productos y/o servicios
que necesite para su funcionamiento, en las cantidades y plazos
establecidos, con los niveles de calidad necesarios y al menor precio que
permita el mercado."

Medir la competitividad de una empresa es medir su participacin en el

mercado. Uno de los medios para mejorar la competitividad es producir a
bajos costos y con alta calidad. Esta afirmacin implica que el sistema de
produccin debe ser abastecido de insumos que cumplan con las
condiciones ms ventajosas posibles, las cuales son:

El precio de compra
El plazo de pago
El plazo de entrega el servicio de posventa
La calidad
La estabilidad del proveedor

Una de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y

coordinar el proceso de compras para cumplir con la produccin y las
ventas. La planificacin de este proceso se relaciona directamente con las
funciones de stock. La gestin exitosa en las compras y en el manejo de
inventarios permite: asegurar el normal flujo de materiales para las reas

que los transforman en los productos que la empresa comercializa; y la

distribucin y entrega del producto terminado a los clientes.

El fin concreto de la gestin de compras consistir en cubrir (satisfacer) las

necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma,
maximizando el valor del dinero invertido(criterio econmico) pero este
objetivo de corto plazo(inmediato) debe ser compatible con la contribucin
de compras en armona con el resto de los Departamentos para lograr los
objetivos de la empresa, bien sean coyunturales (mejora del beneficio) o
estratgicos(mejora de la posicin competitiva).
La gestin de compras es una de las tareas ms importantes en la cadena
de suministros. Una empresa puede mejorar sus mrgenes de beneficio
siguiendo
una
poltica
de
aprovisionamiento
adecuada.
El xito de una empresa depende directamente de una buena gestin en las
compras. Los problemas ms frecuentes en la gestin de las compras son:
No tener definida una sistemtica en la negociacin.

No hacer una seleccin de los proveedores.

No hacer una evaluacin de los proveedores.
No conocer los productos que se compran.
No tener control en las previsiones de ventas, en la planificacin de la
produccin y en las compras.

Buenas Prcticas en la Gestin de Compras

1. Definir los procesos para la gestin del aprovisionamiento. Se deben
tener los procesos identificados, definidos y documentados, para

poder analizarlos peridicamente con el objetivo de detectar posibles

oportunidades de mejora.
2. Identificar las necesidades. Se debe detectar las necesidades y
comunicarlas para que sean gestionadas por el departamento de
compras.
3. Elegir las fuentes de suministros. Se deben conocer estas fuentes
para poder elegir las que cumplan mejor con los requisitos
establecidos.
4. Negociacin y contratacin.
Las variables son:
a. El poder de negociacin. El poder del proveedor y el comprador
determinarn la consecucin de un acuerdo ms o menos
favorable.
b. El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las
partes para llegar a un acuerdo, un periodo temporal mayor
significa, lgicamente, un margen de maniobra mayor en la
negociacin.
c. La informacin. Es imprescindible saber hasta dnde pueden llegar
en sus pretensiones econmicas o de servicio.

5. Creacin y seguimiento de los pedidos. El proceso comienza con la

creacin del pedido y finaliza cuando el proveedor lo acepta.
6. Recepcin y revisin de pedidos. Conlleva las siguientes actividades:
a. Aprobacin de la mercanca que se recibe
b. Descargar la mercanca
c. Colocacin en ubicacin o preparacin para enviarlo a otro
destino.
d. Revisin de cantidades y condiciones de la mercanca con
documento
e. Introduccin de los datos en un sistema electrnico.

7. Aprobacin y pago de facturas de proveedores. El encargado del pago

debe recibir el albarn o la factura con los datos suficientes para
gestionar el pago.
8. Control de resultados.
Se debe evaluar la actuacin del proveedor con la empresa cubriendo
los siguientes puntos:
a. Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben
quedar registradas en los sistemas de informacin de la
empresa en el momento en que sucedan para poder analizar
dicha informacin a posteriori.
b. Estas incidencias debe tener una clasificacin por tipos.
c.

Anlisis del servicio prestado por los proveedores

contrastndolo con las incidencias.

d. Las incidencias deben ser notificadas a los proveedores.

RELACIONES CON OTRAS REAS DE LA EMPRESA

El rea de compras se puede considerar como la fuerza motriz de la
empresa, debido a que es la que inicia el proceso de operacin al adquirir los
productos indispensables para poder desarrollar la actividad de
comercializacin o prestar el servicio a los usuarios en forma normal, se
debe reconocer que existen otras reas o dependencias con las cuales el
departamento de compras debe mantener un contacto permanente y unas

excelentes relaciones, para que se cumpla en forma eficiente y oportuna el

proceso de comercializacin.

Debe existir buenas relaciones entre el personal del departamento de compras

y dems departamentos de la empresa. As se garantiza una buena atencin y
servicio del departamento.

Compras se relaciona intensamente con numerosos sectores importantes

para el negocio, entre ellos con:

Direccin General: Fijacin de polticas generales, procedimientos y

anlisis de los cambios del entorno.
La relacin con la Direccin general es mediante reportes oportunos
de las actividades de compras en lo que se refiere a la totalidad de
sus funciones por determinado perodo de tiempo y los conceptos por
grandes rubros. Estos reportes tienen elementos estadsticos de los
mercados de insumos y la posicin de la organizacin ante stos lo
cual nos permite la evaluacin y toma de decisiones para el mejor
desarrollo global de la organizacin.

Produccin: Informacin sobre plazos de entrega, costo de los

insumos, calidad disponible.

Para el rea de produccin lo fundamental es la disponibilidad, los

materiales tienen que estar cuando se necesita, para no complicar el
proceso de fabricacin.
El departamento de ingeniera, que ha definido las especificaciones de
los productos o materiales, se preocupa por que se cumplan las
condiciones para realizar la funcin encomendada.
Esta es la funcin del grupo comprometido en la elaboracin del
producto, sea manufacturarlo, procesarlo o realizar operaciones de
refinamiento. La relacin cardinal entre compras y produccin, es la
de que compras procure los materiales necesarios para la produccin
y de qu produccin descanse en compras para tal servicio. Tanto
compras como produccin comparten una obligacin igual y doble
hacia la administracin, y ambas son responsables de los COSTOS. La
actuacin de produccin respecto a los costos, depende en gran
medida de la habilidad de compras para obtener el mximo valor por
unidad monetaria gastada.
Entre las fricciones y errores ms comunes encontramos que las
causas son:
o

Fallas en el abastecimiento (Produccin est a merced de su

agente de compras)

Aviso insuficiente de produccin para que compras asegure

entrega u obtenga valor ptimo.

Las relaciones armoniosas dependen de la confianza mutua y la

cooperacin entre ambos departamentos, engendradas por el
complejo entendimiento de cada uno en cuanto a prerrogativas y
objetivos del otro.
Al Jefe de Produccin, como ltimo responsable de la rentabilidad
del producto final, le van a preocupar los precios y los niveles
de calidad de los materiales, porque sern decisivos para el xito del
producto terminado.

Finanzas: fijacin de las polticas financieras, requerimientos de

fondo y presupuestos.

Debe existir comunicacin y actualizacin permanente para informar

nuevas condiciones de plazo obtenidas, negociaciones especiales que
requieren un pago anticipado o forma de cancelacin especial,
aprobacin de nuevas listas de precios, situacin financiera de la
compaa y todos aquellos eventos que tengan
El director financiero, como responsable del presupuesto de tesorera,
va a controlar especialmente las existencias y las compras fuera de
las normas habituales (contado, anticipadas, etc.).

Ventas:
La relacin entre compras y ventas puede ser cercana y vital. La
funcin de ventas es la de vender el producto final logrado con el
esfuerzo de la organizacin; el xito de este esfuerzo de ventas
depende del producto, del precio, cantidad, y contabilidad de entrega,
por lo cual las ventas dependen de la eficiencia de su departamento
compras entre otros. El precio al que ventas puede ofrecer los bienes
o servicios depende siempre, de los precios pagados por compras por
los materiales componentes y en muchos negocios, esto puede ser un
factor determinante al cotizar los precios de venta. Una fecha de
entrega prometida por ventas, en muchos casos, depende de los
programas de entrega negociados por compras para los componentes
o para las materias primas.

Planificacin y Programacin:
Aunque muchas veces no estn identificadas en forma separada como
una entidad en la organizacin, sin embargo se planean y programan
las actividades y los objetivos a largo plazo. Dondequiera que esas
funciones se efecten, las relaciones bsicas de compras son las
siguientes:

a. Cumplir con los programas de abastecimiento (o dando razones

para solicitar cambios).
b. Estar alerta a los desarrollos del mercado (y rendir un aviso
oportuno de los cambios que puedan influir en los programas y
planes).
c.

Desarrollar informacin presupuestada de los abastecimientos de

materiales y de los mercados, y programar las entregas.

Recepcin y almacenes: Administracin en la logstica

movimientos y coordinacin de necesidades de espacio.

de

Es responsabilidad de la funcin de almacenamiento con ayuda de un

buen y efectivo sistema de procesamiento de datos para un control de
inventarios, solicitar los materiales especificando cantidad necesaria y
los requisitos y programas de entrega. Esta responsabilidad debe ser
cumplida por que la necesidad de una eficiente operacin de
almacenes, mecanizando el manejo y sistematizando el control. Estos
mtodos para aumentar la eficiencia interna en los almacenes
frecuentemente chocan contra la flexibilidad y efectividad de las
compras, en su persecucin de un valor superior en el medio externo

Ingeniera
La relacin entre compras e ingeniera, es de servicio mutuo. Compras
sirve a ingeniera procurando los abastecimientos y el equipo
solicitados bajo la autoridad de ingeniera, obteniendo las cotizaciones
y la asistencia tcnica de los proveedores, asistencia en la
preparacin y evaluacin de alternativas e investigacin de mercado,
y estudios para mejores y nuevos materiales y equipos.
Ingeniera da una asistencia invaluable a compras en la asesora de
sus especialistas expertos en cuestiones de especificaciones ptimas
de un artculo determinado para su aplicacin particular y
estandarizaciones deseables.

Contabilidad: Control de inventarios, costeo

valorizaciones y provisiones de las compras.

de

materiales,

La relacin ideal entre estos es aquella de socios iguales. Compras

hace gastos; contabilidad, de acuerdo con el comprobante correcto
del proveedor, hace los pagos. Compras requiere de un bolsillo muy
profundo para mantener los materiales y abastecimientos fluyendo al
negocio; contabilidad debe ver que existan fondos disponibles en
cantidad adecuada. Para ello se dictan normas y polticas en conjunto
de:
a. Los plazos de crdito.
b. Presupuestos
c. Pronsticos

Relaciones Publicas
La funcin de compras, por razones del amplio e ntimo contacto con
todos sus crculos de proveedores, es de una influencia importante en
las relaciones pblicas de la firma para bien o para mal. Por lo tanto,
sus relaciones con este departamento son de un aliado valioso.

EVALUACIN
Evaluar permite darle direccin a las acciones:

Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que

produzcan los resultados esperados
La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una cantidad
razonable de recursos para realizar la accin

La eficacia en la gestin de compras se medir en funcin de:

o

El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos

financieros

El manejo de stocks mnimos que aseguren el cumplimiento de

las ventas esperadas
o La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento
o La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales
disponibles en el mercado.
Los objetivos sern vlidos para cualquier tipo de empresa ya sea de
tipo industrial o comercial, en funcin de la estrategia competitiva de
cada empresa se pondr al acento en los aspectos cualitativos o
cuantitativos. Por ejemplo, la empresa que desarrolle su actividad en
un mercado maduro (muchos competidores y poca diversificacin)
tendr que poner el nfasis en la obtencin de unos precios mnimos,
por el contrario la empresa innovadora que no surge esta presin
sobre los precios, centrara sus preocupaciones en la investigacin,
preocupndose en la obtencin de informacin sobre el
comportamiento de nuevos materiales, nuevas tecnologas, etc.
o

La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de las

acciones estn alineados con los objetivos globales que se quiere
atender
La consistencia de las acciones, es decir, que no sean
contradictorias entre s
Evaluar permite disear y redisear las prcticas de trabajo de la
institucin
Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cmo se est
haciendo, por ejemplo, la recepcin y registro de materiales en
bodega, se pueden tomar acciones correctivas y capacitar mejor al
personal.

CONTROLES APLICADOS A LA GESTIN DE COMPRAS Y SU

DEPARTAMENTO
1. Existencia de un organigrama funcional del departamento. Es necesario
este control del organigrama funcional del departamento de compras
para saber con claridad las secciones y jerarqua del personal y orden
en el mando.
2. Fijar claramente los objetivos del departamento, sus
procedimientos, funciones polticas, organizacin, ubicacin, recurso
humano, documentos, flujo de documentos y otras.
Con este control se trata de dejar establecido sus objetivos as como
los documentos y manuales de procesos y procedimientos necesarios
para un efectivo funcionamiento del departamento.

3. Aplicar las sugerencias y recomendaciones que el departamento de

auditoria o revisora fiscal ha hecho para el mejoramiento del proceso
y gestin de las compras.
Para este punto de Control es necesario que se aplique las
recomendaciones y sugerencias como un sistema de seguimiento de
sus aplicaciones ordenadas por estos entes de Control.
4. Elaborar las estadsticas e informacin sobre compras, as como la
comparacin de cifras y precios anteriores con los existentes.
Con estas estadsticas se podr llevar un mejor Control para la toma
de decisiones, la evaluacin y comparacin de los datos producidos
en Compras.
5. Mantener actualizado el kardex o registro de proveedores para una
oportuna informacin sobre estos, sus productos y servicios.
Es necesaria la actualizacin del kardex de Proveedores para en esta
forma tener la informacin necesaria para consulta de precios, costos
y servicios e informacin general de proveedores.
6. Comprobar los precios, datos, calidad de la mercanca y servicios.
En este control es importante conocer y hacer seguimiento a los
precios, datos y la calidad de los productos y servicios que nos
ofrecen.
7. Existencia de flujos y procedimientos de compras.
Es necesario contar con este manual de flujos y procedimientos para
as tener un mejor cumplimiento a estos procesos.
8. Existencia de manual de funciones del departamento.
Este manual es necesario, cumpliendo el control de conocer las
funciones de cada trabajador en la organizacin.
9. Investigacin sobre rotacin de inventarios.
La rotacin de Inventarios debe controlarse e inventariarse
continuamente para efecto que no se conviertan en Inventarios
obsoletos, daados o de poco movimiento.
10.Evaluar continuamente los procedimientos, procesos
y poltica referente al rea de compras.

El rea de Compras debe evaluarse continuamente para as

implementar los procesos, procedimientos y gestin corrigiendo los
controles que estn operando mal o no estn operando.
11.Elaboracin del presupuesto anual de compras, analizado por meses y
su verificacin de cumplimiento.
Es importante mantener al da el presupuesto y estar informando a la
seccin su gasto real y variaciones si las hay.
12.Elaboracin de informes mensuales sobre estadsticas en compras.
Es necesario mantener estadsticas actualizadas de compras para
tomar decisiones sobre adquisiciones y aspectos relacionados con las
compras.
13.Autoridad y definicin en el proceso de la compra.
Con este control se trata que los Directivos en el proceso de Compras
tengan la suficiente autoridad para solicitar descuentos as como
evaluar la calidad del producto servicio.
14.Conocimiento suficiente de los proveedores por el parte del personal
de compras.
Con este control se trata que el personal de compras conozca
suficientemente los proveedores con los cuales nosotros negociamos,
dando mayor garanta en su responsabilidad y calidad del servicio o
negocio.
15.Centralizacin de todas las compras en este departamento, excepto
aquellas de menor valor que pueden realizarse en las secciones o
departamentos por medio de un fondo de caja menor.
Buscamos que se aplique este control para que sea solamente el
departamento de compras el responsable en la empresa ya que son
los nicos que conocen los trminos de negociacin con los
proveedores.
16.Existencia de un comit de compras, especialmente para todas
aquellas adquisiciones significativas llevando actas de sus reuniones.
Este control es indispensable para as tener un Comit que defina con
criterios y responsabilidad las compras necesarias en la empresa.
17.Existencia de polticas precisas para la contratacin de transporte de
mercanca, as como de personal y empleados de la empresa.

Con este control se garantiza la contratacin de transportes y los

responsables que otorguen garantas a su cumplimiento.
18.Existencia de un seguimiento continuo por parte de directivos, al
cumplimiento de las normas ticas del personal que conforman el
departamento de compras.
As garantizamos que se cumplan las normas ticas existentes en la
empresa.
19.Exigencia de por lo menos tres (3) cotizaciones, especialmente en las
compras importantes de la compaa.
Estas tres (3) cotizaciones son necesarias para efecto de escoger la
ms aceptable a nuestros requerimientos.
20.Exigir la autorizacin segn el caso, de asamblea, junta directiva o
gerencia para la compra de propiedad planta o equipo.
Con este control se busca que los activos fijos de gran valor sean
autorizados su compra por los mximos organismos o directivos de la
empresa.
21.Exigir la consecucin de plizas de seguros para la proteccin
de activos y cumplimiento de contratistas.
Es necesario este control de plizas, para garantizar as la proteccin
de los activos de la compaa as como el cumplimiento
de contratos por proveedores o contratistas.
22.Programar capacitacin especializada del personal del departamento.
Para un efectivo control a las compras debe capacitarse
suficientemente a los miembros del departamento en aquellas reas
que soliciten artculos o servicios especializados.
23.Informacin oportuna a directivos interesados, de las diferentes
variaciones entre el presupuesto y el precio real del artculo o servicio
solicitado.
Con esta informacin el control al presupuesto ser ms oportuno y
efectivo.
24.Existencia de polticas precisas para la venta de activos fijos o
inventarios obsoletos, malos, o de poco movimiento, que por motivo
de sus relaciones con el medio, le asignan esta funcin al
departamento de compras.

Con este control buscamos un seguimiento continuo a los artculos o

mercanca de la compaa.
25.El departamento de auditora debe rutinariamente hacer visitas a
proveedores para constatar precios, polticas, descuentos, procesos,
documentos, etc.
Este control es fundamental para evitar sobreprecios en los pedidos.
26.Llevar un efectivo control a la mercanca e importaciones pendientes
y en transito, como tambin un control del tiempo de estas entre el
pedido y su llegada.
Debemos tener en cuenta este control para verificar la mayor
seguridad en el cumplimiento de las condiciones pactadas con los
proveedores, respecto a precios y fechas de entrega y llegada de la
mercanca.
27.Debe existir polticas escritas de descuentos, plazos o garantas dadas
por los proveedores.
Este control a las polticas nos garantiza su cumplimiento y
seguimientos a los mismos.
28.Debe exigirse por parte del departamento de compras la informacin
oportuna de mximos y mnimos de existencias de materia prima y
dems elementos necesarios al proceso productivo y administrativo
de la compaa.
El control es indispensable para conocer oportunamente los mximos
o los mnimos de mercanca que deben existir en la compaa para el
cumplimiento del presupuesto de Produccin e Inventarios.
29.En lo que respecta a la manera de lograr este objetivo se ha diseado
un mtodo que puede proporcionarle al personal encargado de
controlar el inventario un instrumento eficaz para determinar las
cantidades correctas sobre una base cientfica. Este se conoce con el
nombre de "Cantidad econmica de un pedido" (sigla en ingles EOQ)
[2] y puede calcularse segn lo exijan las distintas condiciones.
30.El departamento de compras debe conocer suficientemente
la distribucin del rea en el almacn o bodega de inventarios, as
como el sistema de almacenamiento y proteccin de los productos y
materiales.
31.El departamento de compras debe continuamente realizar como
control, una inspeccin a las bodegas para conocer sus procesos y
formas de proteccin de los Inventarios.

32.El departamento de compras debe exigir que los documentos

enviados por los proveedores, llenen los requisitos de orden interno y
legal.
Es importante este control para garantizar la buena elaboracin de los
documentos de los proveedores cumpliendo con los requisitos de la
empresa y los de carcter legal.
33.Los productos o activos fijos que se reciban en demostracin deben
tener un adecuado control.
Este control es necesario para diferenciar los activos fijos de la
compaa, de los que nos envan para demostracin los respectivos
proveedores.
34.El jefe de departamentos de compras debe participar en actividades
de asociaciones y gremios de directivos de compras.
Este control es indispensable ya que en esta forma el Jefe de Compras
con sus relaciones personales, puede obtener beneficios de los
proveedores que conozca en estas reuniones o asociaciones.
35.El departamento de compras debe informarse continuamente sobre
las ltimas polticas emitidas por el gremio, estado y entidades del
sector referente a compras y comercio exterior.
En esta forma estar el Jefe de Compras ms actualizado y ejercer
un control ms efectivo.
36.El departamento de compras debe asesorarse de personal experto,
para la adquisicin de productos y equipos tcnicos especializados y
en el caso de estos ltimos de profesionales expertos en su montaje
y mantenimiento.
Es fundamental este control para que especialistas en equipos y
montaje de estos, hagan su trabajo en forma efectiva y profesional.
37.Necesidad de unas polticas claras de segregacin y delegacin de
funciones del departamento.
Este aspecto debe aplicarse desde el punto de control de funciones y
responsabilidades de cada cargo.
38.El departamento de compras debe prestar un servicio eficiente,
adecuado, de calidad, cumplimiento, presentacin e imagen.
39.Como un efectivo control es importante que los Directivos y Jefes de
Compras, estn muy atentos al cumplimiento eficiente de este

departamento para garantizar el servicio a las dems reas y

secciones de la empresa.
40.Para una correcta labor debe establecerse y controlarse, con un
continuo seguimiento a la imagen y presentacin de las instalaciones
del Departamento de Compras.
41.En los casos de activos comprados por el sistema leasing, el
departamento de compras debe conocer suficientemente toda la
informacin de este sistema en lo relativo al aspecto financiero,
administrativo, de proceso, etc.
Es fundamental este proceso de control para actualizacin y
conocimiento de este sistema por el personal del departamento.
42.Debe llevarse un registro control de pedidos, llegada de mercanca,
pedidos pendientes y servicios cumplidos.
Este registro desde el punto de vista del Control es necesario para
detectar fallas que se puedan presentar en el proceso de compras.
43.Debe tenerse informacin actualizada del sector y de artculos
relacionados con la empresa, por medio de suscripciones a revistas,
peridicos, boletines, avisos e Informacin obtenida por Internet.
Por medio de estas informaciones, controlaremos los posibles avances
tecnolgicos o nuevos precios, proveedores y productos de nuestro
inters
44.Debe hacerse evaluacin y auto evaluacin de la gestin de compras.
Con este control se busca obtener los respectivos ndices de gestin.
Debe existir buenas relaciones entre el personal del departamento de
compras y dems departamentos de la empresa. As se garantiza una
buena atencin y
servicio
del
departamento.

Departamento de Compras
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido con la cantidad y calidad requerida y a un
precio adecuado, este departamento estaba delegado anteriormente al
departamento de produccin, puesto que debe proporcionar a cada
departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la
organizacin.

Importancia

Toda empresa tiene un departamento de compras, en el recaen las

responsabilidades de adquirir los insumos (Materia Prima,
herramientas, equipos, artculos de oficina) indispensables para la
produccin de bienes y servicios.

Objetivos de la compra
o

Comprar los materiales para los propsitos indicados.

Tener los materiales disponibles en el tiempo que son

requeridos.

Asegurar la cantidad de materiales indispensables.

Procurar en comprar materiales al precio ms bajo posible,

compatible con la calidad y el servicio requerido.

Controlar que la cantidad de los materiales sea la requerida.

Proveerse en ms de una fuente en prevencin de cualquier

eventualidad que impida la entrega de un proveedor.

Anticipar las alteraciones en precio por diferencia de las

cotizaciones.

Hacer el seguimiento de flujo de las rdenes de las compras.

Proceso de Compras
El proceso de compras inicia cuando cualquier organizacin adquiere algn
bien o servicio y lo hace por la adquisicin de compras.

1. Requisicin de Compra
Hace la Dinmica de proceso y actividades para cubrir toda necesidad
del rea.
2. Anlisis de Mercado
Analiza cmo est la competencia y cules son nuestros beneficios,
identifica los proveedores por el motivo de tener varias alternativas.
3. Cotizaciones
Medios para poder definir y decidir la calidad y los precios a adquirir de
acuerdo a nuestras necesidades.
4. Negociacin con Proveedores
Se llega a negociar con los proveedores
5.
6.
7.
8.

Orden de compra y/o contrato

Entrega de bien o servicio
Pago a Proveedor
Administracin renegociacin con proveedor

Es para seguir contratando sus productos necesarios para la compaa u

organizacin.

Funciones del Departamento de Compras en una Empresa.

El objetivo bsico de la funcin de compras es asegurar la continuidad del
suministro de materias primas, productos sub-contratados, repuestos y
reducir el costo final de los productos terminados.

Es decir, comprar de forma inteligente y alineada con la estrategia, todos los

materiales necesarios para la produccin o la operacin diaria de la empresa
u organizacin.

Investigacin, evaluacin y seleccin de proveedores y precios.

Relaciones comerciales.
Desarrollo del rea y del personal (compras control de inventarios).
Recepcin, anlisis y registro de requisiciones.
Elaboracin, emisin, envi y seguimiento de rdenes de compra.
Coordinacin de los sistemas de recepcin, almacenaje, cuidados y
entrega de materiales.
Aseguramiento de la calidad de materiales y servicios (actividad
compartida).
Concretar convenios y contratos con proveedores.
Seguimiento de las actividades post compra con proveedores (revisin
y pagos).
Auditoria interna administrativa (procesos, actividades y
documentos).
Entre otras.

Funcin 1

Seleccionar proveedores, buscar alternativas. No siempre es fcil

encontrar a los proveedores que se necesita cuando se los necesita.
Sobre todo si se trata de insumos clave, anticipar requerimientos y crear
una lista de preseleccionados permite que siempre tengas una buena
opcin a la mano. Aun si trabajas con proveedores nicos por tipo de
compra, asegrate de tener alternativas evaluadas y probadas que te
puedan sacar de un apuro.

Funcin 2

Definir procedimientos y proceso de aprovisionamiento. Quin puede

comprar qu? Cada cunto se realizan las compras de los insumos
regulares? Qu documentacin respalda las operaciones? Cmo se
manejan los incumplimientos? Asegurar el funcionamiento eficiente de
una empresa requiere de procedimientos claros y previsibles; pomelos
por escrito y compartirlos con tu equipo.

Funcin 3

Pedir presupuestos y realizar compras especficas. Es habitual realizar

comprar menores a travs de la caja chica, pero para adquisiciones de
cierta importancia es recomendable pedir varios presupuestos
alternativos para comparar las opciones. Aun cuando se trate de
proveedores preseleccionados, es normal encontrar diferencias de precio,
stock o calidad en el momento especfico en que se va a realizar la
compra.
o

Funcin 4

Garantizar el valor de la inversin. Por un lado, los compradores deben

asegurar el flujo constante de materiales con la calidad adecuada, para
que la produccin no se detenga. Por el otro, es son responsables de gran
parte de los costos del negocio, por lo que pueden aportar ahorros y
eficiencia, negociando precios y condiciones, gestionando inventarios,
estandarizando compras, evitando desperdicios y revisando la logstica
de entregas y almacenamiento, entre otras buenas prcticas.
o

Funcin 5.

Gestionar relacin con proveedores. Una compra no termina con la

realizacin del pedido. Es fundamental realizar el seguimiento de rdenes
y entregas, problemas de calidad, devoluciones, faltantes, pagos y otras
situaciones que pueden afectar la concrecin de una operacin. La
relacin con proveedores tampoco necesariamente se limita a la compra
en s; puede resultar til para tu negocio trabajar en conjunto para, por
ejemplo, desarrollar insumos a medida, mejores procesos de entrega o
sistemas de stock ms eficientes.

Objetivos del departamento de compras:

1. Para hacer uso de materiales, proveedores y equipos al
menor costo posible:
Minimizar costos de entrada aumenta la productividad y permite la
rentabilidad de las operaciones. Y este punto es de suma importancia
evaluar el precio constantemente.
Para las empresas grandes, la recomendacin es negociar por
volumen teniendo en cuenta un buen manejo del inventario. Para una
pequea empresa, lo ideal es evaluar proveedores alternativos que
permitan negociar los precios.
2. Asegurar el flujo continuo de la produccin:
A travs de un suministro continuo de materias primas, componentes,
herramientas, etc, junto con el departamento mantencin.
3. Aumentar la rotacin de activos:
La inversin en los inventarios se debe mantener mnimo en relacin
con el volumen de ventas.
4. Desarrollar una fuente alternativa de suministro:
En este punto hay que trabajar de manera inteligente y estratgica.
Entonces, un buen comprador buscar otras fuentes alternativas de
suministro para aumentar la capacidad de negociacin, con ello,
minimizamos el costo de los materiales y aumentamos la capacidad
de responder a las emergencias.
5. Establecer y mantener buenas relaciones con los
proveedores:
Mantener buenas relaciones con el proveedor ayuda en la evolucin
de una imagen favorable en todos los mbitos.
Estas relaciones son beneficiosas para el comprador en trminos de
cambiar o negociar un precio razonable y poder tener un trato
preferencial en caso de escasez de materiales.
6. Conseguir la mxima integracin con otros departamentos
de la empresa:
La funcin de compra est ntimamente relacionada con:

El departamento de produccin, en relacin a las especificaciones y el

flujo de material.
Al departamento de ingeniera para la compra de herramientas,
equipos y mquinas.
A marketing por los pronsticos de ventas y su impacto sobre la
compra de materiales.
A finanzas para mantener los niveles de materiales adecuados y
estimar el capital de trabajo requerido.
A recursos humanos para una correcta dotacin de personal.
Y al mejor funcionamiento de los departamento de compra y
mantencin para una buena relacin con los proveedores.
7. Formar y desarrollar al personal:
Aqu no estoy diciendo nada nuevo, al igual que las otras reas, el
departamento de compras est compuesto por diversos tipos de
personas. La empresa debe tratar de potenciar su fuerza de trabajo
mediante la capacitacin.
8. Mantener un registro de datos eficiente y presentar
informes de gestin cuando se requieran:
El mantenimiento de registros pueda ser facilitado para todos los
interesados.La presentacin de informes peridicos de gestin de las
actividades de compra, justifica la existencia independiente del
departamento.
Una manera eficaz de mantenerse en la misma lnea con los
proveedores es compartiendo informacin sobre las principales
transacciones.

Deteccin de la necesidad de comprar y requerimiento de

bienes/servicios
Cualquier rea de la empresa que requiera mercadera puede consultar
disponibilidad en Almacn de la mercadera requerida. De no contar con la
existencia solicitada, se identifica la necesidad de reponer los bienes. El rea
compras elabora una planificacin diaria, incluida en el presupuesto de la
empresa. El rea solicitante emite una solicitud de compra y conserva un
duplicado hasta recibir la mercadera.

Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de

compra hasta que se reciben las mercaderas, transcurre un tiempo
considerable en el cual, de no contar con los bienes, se podra llegar a parar
la produccin. El stock tiene como propsito conocer las existencias de los
insumos, productos intermedios y productos terminados, y de la
disponibilidad para su venta. Siempre ha sido motivo de preocupacin la
cantidad mnima en las que se debe determinar el momento de la recompra
para que no queden desprovistas de productos. Existen mecanismos que
permiten identificar anticipadamente el momento ptimo para realizar los
pedidos. De esta manera, programando el consumo de insumos en el
proceso productivo, se puede planificar el abastecimiento de stos, fijando
un punto de repedido en un plazo determinado anterior a que se consuma la
existencia.

Seleccin de Proveedores
Todas las empresas deben realizar un proceso de bsqueda y seleccin de
los proveedores de bienes y servicios ms adecuados a sus necesidades.
Normalmente, se realiza en el departamento de compras. El propsito es
establecer una lista de las empresas que fabrican los productos que nos
interesan para solicitarles informacin y luego, elegir la ms adecuada a
nuestros intereses.
Antes de decidir si se va a tomar en cuenta a un proveedor, se debe estudiar
si los productos o materia prima que ofrece van a tener impacto positivo en
nuestra productividad, calidad y competitividad.
Antes de comenzar la bsqueda de proveedores se ha de tener muy claro
cules son los PRODUCTOS que se necesitan adquirir, de que calidad y en
qu cantidad para que la seleccin se realice comparando productos de
iguales o muy similares caractersticas.
Una vez realizado este anlisis, comienza el proceso de seleccin en el que
se pueden plantear diferentes situaciones de partida.
La bsqueda y seleccin de proveedores debe realizarse continuamente, a
fin de tener siempre la mayor cantidad de posibilidades de mejores precios y
condiciones de compra. Se definen los posibles proveedores teniendo en
cuenta:
1. Precios y condiciones de pago.
2. Plazos de entrega.

3. Calidad de los productos.

4. Fiabilidad.
5. Posibilidades futuras de evolucin.
6. Situacin econmico-financiera.
Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento
mediante el cual el proveedor y el comprador se comprometen a cumplir lo
pactado.

Alianzas estratgicas con los proveedores

Con el transcurso del tiempo se comenz a advertir la necesidad de una
mejor relacin entre proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado
disear mecanismos para perfeccionar la relacin entre ambas partes con
un beneficio mutuo, lo que derivara en:

Aumento de calidad.

Disminucin del costo.

Reduccin del tiempo de entrega.

Asegurar el negocio para ambas partes.

Otra forma de relacin proveedor-cliente es el abastecimiento en una sola

fuente, se trata de acuerdos con un solo proveedor. El riesgo es convertirse
en cautivo de l. Este caso de da en empresas de gran dimensin (ej:
PepsiCo Argentina efectu una alianza con la embotelladora Baesa).
En el sistema JIT (just in time) la relacin es de alto valor agregado, ya que
de la exactitud de la operatoria del proveedor depende la posibilidad de

produccin del cliente. Este sistema produce un bajo costo de almacenaje y

una mejora en los pronsticos de compra.

Planeacin y elementos del presupuesto de compras

Planeacin
La planificacin de las compras ayudara a conseguir
los objetivos
estratgicos de la institucin, conseguir precios ms competitivos, efectuar
compras oportunas y aumentar productividad de la organizacin. Adems,
una adecuada planificacin sirve para guiar, controlar y transparentar los
gastos, aspectos claves para la institucin del sector pblico.
Planificar las compras significa definir que necesita la organizacin, cuanto y
para cuando lo necesita, dentro de un periodo de tiempo determinado.
Adems en la planificacin se identifica los proveedores potenciales de cada
compra y una estimacin de sus principales parmetros, tales como precio,
plazos de entrega, calidad, etc. Tambin se programan con anticipacin las
compras requeridas, lo que permite organizar de mejor manera el trabajo al
interior de la unidad de abastecimiento.

La planificacin de las compras puede ser entendida como un

proceso de tres etapas:
Levantamiento de requerimientos:
Para planificar las compras, en primer lugar, es necesario saber que se va a
necesitar durante el prximo periodo. Es probable que muchos de sus
requerimientos se repitan ao a ao. Por ejemplo, las necesidades de papel,
artculos de escritorio, combustible, servicios de limpieza, mantencin de
vehculos, etc. Se mantendrn relativamente constantes periodos tras
periodo.
Programacin de las compras:
Con la informacin recogida y sistematizada en la etapa de levantamiento
de requerimientos se deber definir el mecanismo que se utiliza para
adquirir los bienes y servicios que se espera adquirir.
Una vez que se ha definido de qu modo se compraran o contrataran los
bienes y servicios debemos programarlos de asegurar su provisin en las
fechas que se requeran. Para esta es fundamental tener en cuenta los
tiempos que se requieren para realizar cada uno de los procesos de compra
y contratacin.
Control y seguimiento de la ejecucin:
El seguimiento del Plan de Compras es tan relevante como su elaboracin.
Nos permite guiar, controlar y transparentar las compras y los gastos
mientras se est ejecutando, lo que nos permite tomar medidas correctivas
oportunamente. Se recomienda que, al menos con una frecuencia trimestral,
analicemos los avances y resultados, identificando:
-

Compras realizadas de acuerdo al plan.

Compras no realizadas, pero con modificaciones (ejemplo, mayor
presupuesto plazo que lo estima).

Otras compras realizadas no previstas en el plan y las causas que

originan las desviaciones respecto al plan.

Al analizar la informacin que se recoge de este proceso ser necesario

poner atencin en las causas que pueden explicar las desviaciones ocurridas
entre lo planificado y lo efectivamente ejecutado. En muy probable que
algunas de estas desviaciones se expliquen por problemas ocurridos durante
la planificacin de las compras, por lo que el seguimiento del Plan permitir
implementar mejoras en este proceso que permitirn evitar la ocurrencia de
este tipo de errores en el futuro.
Finalmente, es preciso destacar que la realizacin del seguimiento permitir
detectar a tiempo la ocurrencia de problemas en la ejecucin del plan, como
atraso o errores en las estimaciones de cantidades o precios.

El Presupuesto en Gestin de Compras

Presupuesto
Es un plan financiero formal para comparar los gastos con los ingresos. Los
periodos del presupuesto varan, pero el periodo ms comn es un ao.
Dentro del ao, los presupuestos pueden realizarse mensuales o
trimestrales. El trmino presupuesto se aplica popularmente a la porcin de
dinero destinado a un fin especfico, es decir, pueden haber tantos
presupuestos individuales como la complejidad del organismo lo requiera, el
agrupamiento de estos presupuestos forman el presupuesto principal.
Para poner en prctica un presupuesto, se debe fijar:

Un plan de accin en el tiempo

Las funciones y la responsabilidad.
Los medios disponibles.

Para introducir un presupuesto implica:

Planificar una actividad en el tiempo oportuno.

Conseguir la definicin de funciones y responsabilidades.
Promover el intercambio de la informacin necesaria entre los
diversos departamentos de la empresa.
Dar un estmulo a las responsabilidades.

Elementos del presupuesto de compras

a. Precios: Algunas de las consideraciones que se deben tomar para

definir la informacin de precios en el presupuesto son:
- Contratos de material que contengan clusulas de escala de
precios.
- Exactitud de las fuentes estadsticas
- Factores polticos y econmicos
- Situacin laboral
- Posicin de la compaa en la industria
- Condiciones climticas(mercado agrcola o agrario)
- Legislacin
- Disponibilidad de mercancas.
b. Rotacin del inventario: Se debe tener en cuenta la poltica de
inventario que maneja la compaa y el costo que estos representan
para la planeacin del presupuesto.
c. Estimacin de ventas: El presupuesto que se prepara ventas es la
base para el presupuesto de produccin y por lo tanto a la vez de las
compras, las consideraciones bsicas que se tienen en cuenta para la
estimacin de las ventas son:
- Las estimaciones deben definirse si son respectos recibidos o
ventas facturadas, esto se pueden definirse si el ciclo de
produccin es corto o largo; si es corto las ventas y la produccin
tienen casi la misma relacin y si es largo la base es los pedidos
recibidos ya que la facturacin puede durar varios meses.

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Tipos de presupuestos

Se utilizan dos tipos

compras.

generales de presupuestos para la actividad de

Presupuesto de compras o materiales: Es un estimado de la

cantidad de materiales, partes y suministro que se comparan durante un
periodo del presupuesto, y se deriva de los programas de produccin.

Presupuesto de operaciones: Trata con los costos estimados de

funcionamiento del departamento de compras.
Aunque muchas empresas no emplean presupuestos se pueden exponer
ciertas razones para emplearlos. Un presupuesto operativo establece un
modelo de rendimiento. Un presupuesto de materiales permite que otros
departamentos coordinen las actividades de materiales proporciona a la
direccin financiera la informacin acerca de los fondos necesarios para
satisfacer los compromisos futuros.
Otra ventaja del presupuesto surge de la forma en la cual se hace. En su
separacin se hacen planes que se formalizaran en la medida en que se
pongan por escrito y forme as un registro. Esto es importante como
medio para evitar errores en el futuro.

Control Presupuestal
El control presupuestal se inicia una vez presentado y aprobado por la
direccin general el presupuesto global de la empresa y con l, el
presupuesto de compras.
Desde las distintas areas de la empresa y entre ellas, compras, comienzan
a desarrollar las funciones para alcanzar los objetivos planificados.
El control presupuestario consiste en comparar de forma peridica y
sistemtica las realizaciones con el presupuesto:
I.
II.
III.
IV.
V.

Sealar los principales desajustes.

Detectar causas.
Localizar responsables.
Tomar a tiempo medidas oportunas.
Poder alcanzar objetivos previstos.

El control presupuestal se basa en el clculo de las desviaciones, por

diferencia entre el presupuesto y la realidad.
Es decir: Toda desviacin de carcter negativo es desfavorable para la
empresa.
La respuesta a estas desviaciones debe ser una toma de decisin, por parte
de la direccin.
Uno de los defectos graves en que incurren muchas organizaciones que
aplican sistemas de direccin por objetivos, es que no se preocupen de
evaluar los progresos realizados ni revisar la eficacia ni reajustar los
objetivos. sea disponer de un sistema de CONTROL.

El sistema de control se inscribe dentro del proceso planificador y se

constituye en un elemento de feed back.
La metodologa del presupuesto de compras prev los mecanismos precisos
para efectuar simultneamente, el seguimiento pasado y la previsin futuro.

PROCESO DE PLANIFICACION Y CONTROL

Planificacin

Objetivos
Desviacin
Gestin

Accin
correctora

Resultados

Sistema de control
Anlisis causal de
desviacin

Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales ERP

Los sistemas de planificacin de recursos de la empresa (en ingles ERP,
Enterprise resourceplanning) son sistemas de gestin de informacin que

integran y automatizan muchas de las practicas de negocios asociadas con

los aspectos operativos productivos de una empresa.
La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la
Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la
Planificacin de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP
tpicamente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario,
envos, facturas y contabilidad, y el software ERP puede intervenir en el
control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos,
produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la
administracin de recursos humanos.
El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de
integrar informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos
enlaces entre los sistemas de las diferentes reas del negocio.

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Las tres principales caractersticas que definen a un ERP son:

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ItegrnMoulAbapid

Integridad: porque permiten controlar los diferentes procesos de la

compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se
relacionan entre s, es decir que el resultado de un proceso es punto de
inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un
pedido representa que se crea una orden de venta que desencadena el
proceso de produccin, de control de inventarios, de planeacin de
distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitara tener varios
programas que controlen todos los procesos mencionados, crece el margen
de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se
crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador
simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems,
por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida.

Modularidad: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de

departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP,
tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se encuentra
dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los
requerimientos del cliente.

Adaptabilidad: Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de

cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o
parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesitan
de cada uno. Por ejemplo,para controlar inventarios, es posible que una
empresa necesite manejar laparticin de lotes pero otra empresa no. Los
ERP ms avanzados suelenincorporar herramientas de programacin de 4
Generacin para el desarrollorpido de nuevos procesos. La parametrizacin
es el valor aadido fundamentalque se debe hacer con cualquier ERP para
adaptarlo a las necesidadesconcretas de cada empresa.
Otras caractersticas destacables de los sistemas ERP son:
-

Base de datos centralizada.

Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las
operaciones.
En un sistema ERP los datos se ingresan solo una vez y deben ser
consistentes, completos y comunes.

Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de

sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se
conoce como Reingeniera de procesos, aunque
no siempre es
necesario.
Aunque el ERP pueda tener mens modulares configurables segn los
roles de cada usuario, es un todo. Esto es: es un nico programa (con
multiplicidad de libreras, eso s) con acceso a una base de datos
centralizada. No debemos confundir en este punto la definicin de un
ERP con la de una suite de gestin.
La tendencia actual es de ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales
o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para
determinar procesos de negocio de un sector (los ms utilizados).

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

1. Optimizar los procesos de la empresa.
2. Garantizar un acceso a una informacin confiable, precisa y relevante.
3. Posibilitar el compartir informacin entre todos los miembros de la
empresa.
4. Eliminar datos y trmites innecesarios o redundantes.
5. Reduccin de tiempos y de los costos de los procesos (mediante
procesos de reingeniera).

Planificacin de Requerimientos de Materiales

El Planificador de Requerimiento de Materiales (MRP), es un mtodo lgico,
fcil de entender, para determinar el nmero de partes, componentes y
materiales que se necesitan para fabricar un producto final.El MRP parte de
unos MPS (Programa Maestro de Produccin) y determina los planes perodo
a perodo (en fase de tiempos).
OBJETIVOS:
- Ordenar la parte correcta.
- Ordenarla en la cantidad correcta.
- Ordenarla a tiempo.
Las entradas son procesadas por un software de MRP, el cual, mediante la
explosin de necesidades, da lugar al denominado plan de materiales,
indicativo a los pedidos a compra, segn el origen del tem demandado,

interno o externo. Este plan forma parte de los llamados informes primarios,
los cuales constituyen una de las salidas del sistema. Las otras salidas son
las llamadas informes secundarios o residuales y las transacciones de
inventarios.
Cuando los componentes se registran como productos terminados (puede
ser tambin repuesto) no forman parte del MPS, ya que se adquieren
directamente del proveedor y van directamente al inventario para atender la
demanda de los clientes, en otras palabras no se producen y por tanto no se
incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales de estos materiales
se incluyen directamente en el archivo del estado de inventarios, que
automticamente forma parte del sistema MRP. Este archivo proporciona no
solo un registro del estado de cada uno de los materiales del inventario;
tambin, se utilizan los factores de planeacin en el programa de cmputo
de MRP para la proyeccin de las fechas de entrega de pedido, las
cantidades de cada material a pedir y cuando colocar los pedidos.

Los resultados del MRP son primarios y secundarios:

Primarios: Plan de la cantidad de cada material que debe pedirse en cada
periodo. Compras puede emplear este programa para hacer los pedidos a los
proveedores.
Secundarios: Reportes de excepcin (artculos que requieren la atencin de
la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada
periodo. Por lo general son errores de informe, pedidos tardos, entre otros.),
reportes de desempeo y de plantacin.

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Pedidos
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Autorizaci
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de entrega.
Alertas

Los productos que se deben fabricar, estn compuestos por una

estructura, es decir, un sistema que transforma un programa de
produccin en necesidades de componentes.
El clculo del MRP atraviesa toda la estructura hasta encontrar todos los
tems comprobados.Algunos conjuntos fabricados necesitan ms piezas
componente, es lo que se llama coeficie3nte de uso.
PI

MM

YXSRQPA

LGICA O PPROCESO.
Entrada: Requerimiento (fabricacin + clientes)
Salida: Requerimientos brutos sobre tems comprobados.
Se debe considerar:
-

Stock de conjuntos y de componentes

Efectuar la explosin: para transformar los requerimientos en
componentes comprobados
Respetar los coeficientes de uso, y las fechas de validez de la
estructura.

Sistema de Empuje
El sistema de empuje (push), administra el flujo de los materiales y consiste
en que la produccin de bienes comienza desde antes de que el cliente los
solicite.
La gerencia programa la recepcin de todas las materias primas y luego las
empuja hacia la primera estacin de fabricacin, donde tendr que esperar
hasta que el operario de dicha estacin, est listo para la operacin y,
cuando termina, est a su vez empuja los componentes hacia la siguiente
estacin y, as sucesivamente hasta llegar a la ltima estacin
de
ensamble.
Finalmente, los productos, ya empaquetados esperan hasta que los clientes
se presenten y los compren.

Proveedores

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Clientes
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II

El inventario realiza
Un efecto empuje

PUSH

La Planeacin de Recursos de Manufactura (MRP II)

Es una versin ampliada de la MRP que integra las finanzas, la contabilidad,
las cuentas por pagar y otros procesos de negocios a las funciones de la
programacin de la produccin y del control de inventarios que forman parte
de un sistema bsico de MRP. Un sistema de planeacin, programacin y
control basado en la computacin. Proporciona a la administracin una
herramienta para planear y controlar sus actividades de manufactura y las
operaciones de apoyo, obteniendo un nivel ms alto de satisfaccin del
cliente y reduciendo, al mismo tiempo, los costos.
Cul es el mbito en el que se aplica?
Problemas de capacidad del plan de produccin
Qu solucin ofrece?

Arquitectura de procesos de planificacin, simulacin y control, seguimiento

de lotes y costo del trabajo). Entre los principales beneficios que ofrece el
sistema PRM II se pueden citar:

Es una tcnica muy potente.

Produce un mayor ndice de rotacin de inventarios.
Garantiza un alto porcentaje de promesas de entrega cumplidas.
Gestin de las listas de los materiales.
Capacidad de planificacin y simulacin de procesos.
Disminucin de los costos de stocks.
Mejoras en el servicio al cliente.
Reduccin de los costos de fabricacin
Incremento de la productividad.
Mejor adaptacin a la demanda del mercado.

MRP II vs. MRP I

-

Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros

departamentos.
Basado en la demanda y estudios de mercado.
Abarca ms departamentos.
Mtodo sofisticado.
Sistema de bucle cerrado.
Right First Time (bien hecho desde la primera vez).
Posibilidad de Simulacin.

JUSTO-A-TIEMPO
Qu es Justo A Tiempo?
Es un conjunto integrado de actividades, diseado para lograr un alto
volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima,
trabajo en proceso y productos terminados.
El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lgica de que nada se producir
hasta cuando se necesite.
Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el
proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin, o sea
eliminacin de actividades que no agreguen valor al cliente.
ORIGEN

El JUST IN TIME es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en

1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales
por Taiichi Ohno. La preocupacin principal en ese momento era encontrarse
demandas del consumidor. Debido al xito de direccin de JIT, Taiichi Ohno
se nombr el Padre de JIT.
Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas
siguieron y a mediados de los aos setenta ', gan mas fuerza y se extendio
alrrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaias.
Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras
tcnicas de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra
Mundial, como todos sabemos japon quedo totalmente destruido, y lo unico
que les quedaba era aprovechar al maximo los pocos recursos con los que
contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas
industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la
manaera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economia.
Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos
tienen un funcionamiento tnico muy fuerte qu se concentra
principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso
de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logr de
la meta comn. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn a
levantar su economa y a tener el xito que se tiene actualmente.
Debido a que Japn es un pedazo de tierra mucho ms chico que Sonora, los
Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de
hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Cmo
lograr esto si Japn no puede sembrar, si Japn no tena capital con que
empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos
limitados. Ellos trabajaron en relacin "Costo/Calidad ptimo".
Antes de la introduccin del JIT, haba muchos defectos industriales para el
sistema que existan en ese momento. Los problemas que se tenan eran:
Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Produccin de la
porcin grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario
incluyeron el inventario acumulado sin usar que no slo era improductivo,
pero tambin requiri mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo.
Otros problemas implcitos como almacenamiento de las partes, averas de
equipo, etc...
Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto
del producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear
un proceso libre de defecto.

Por ltimo, el sistema que exista no se manejaba bien para la demanda,

(entrega rpida), haba una necesidad de tener un sistema de entrega ms
rpido y fiable para manejar las necesidades de clientes as que.
De tal manera que Just In Time se desarroll basado en estos problemas.
FILOSOFA
La filosofa del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las
actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin
(actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapi en
poner bajo control el proceso de produccin y mantener ese control a fin de
poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta
filosofa se convierte en un medio poderoso para mejorar la produccin.

Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de

produccin y una filosofa administrativa. Se requieren cuatro preceptos
bsicos para el xito de un sistema JAT:
o
o
o
o

Eliminacin de desperdicio
Participacin de los empleados en la toma de decisiones
Participacin de los proveedores
Control total de la calidad

Desperdicio
Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales,
mquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El
desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo.

De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que ms atencin ha

atrado.
Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al
reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas.
Recursos Mnimos Absolutos
o
o
o
o
o
o
o
o

Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente.

Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas.
Nada de existencia de seguridad
Ningn tiempo de produccin en exceso
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor
Valor Agregado: Las nicas actividades que agregan valor son las que
producen una transformacin fsica al producto.
Eliminacin del Desperdicio
Componentes importantes:
Imponer equilibrio, sincronizacin y flujo en el proceso fabril.
Actitud de la empresa hacia la calidad; hacerlo bien la primera vez.
Participacin de los empleados.

Participacin de los Empleados

La participacin de los empleados como parte de la filosofa JAT va de la
mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el
sistema JAT esto se logra a travs del trabajo en equipo y de delegar
autoridad en los empleados. Se da ms responsabilidad a cada uno de los
empleados en el proceso de produccin.
Un ejemplo tpico es la responsabilidad de la calidad. En su expresin
mxima cada empleado puede parar toda la lnea de produccin, si la
calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminologa
japonesa. Parte de la filosofa de que la persona que ejecuta cierta actividad
es la ms autorizada a la hora de emitir alguna opinin tendente a mejorar o
eficientizar su labor.

Participacin de los Proveedores

La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta
con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores

se consideran socios. La tendencia es reducir el nmero de proveedores y

establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es tambin
parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestin de la
Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la
filosofa JIT.

Elementos de la filosofa JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el
ltimo es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de
produccin.

filosofa JAT en s misma

Calidad en la fuente

Carga fabril uniforme

Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de

grupo)

Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas

Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.

Compras JAT

Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el

desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se
considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se
constituye en un componente bsico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir
la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y
cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las
personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las
personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las
tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los
objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que
un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa
que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento

continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto

excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la
organizacin, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al
producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total
de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del
operario de la lnea de produccin.

Ventajas del JUST-IN-TIME

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la

lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener
inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las
compras y de almacenaje.

Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.

Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los

suministradores.

Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del

ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer
mejores precios.

El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

Desventajas del JUST-IN-TIME

Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes,
que incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de

suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea
productiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras

son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

Caractersticas
Los 4 pilares del JIT

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Disear sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos

formular la aplicacin del sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales

Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias)
descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos
problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar
las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera
el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara
piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional
sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para
asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la
filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos
enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del
ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente

hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as

sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos
indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste
fallara, comprando una mquina ms fiable.

PROBLEMAS
(ROCAS)
Mquina poco
fiable
Zonas con cuellos
de botella
Tamao de lotes
grandes
Plazos de
fabricacin largos
Calidad eficiente

SOLUCIN JIT
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad
Reducir el tiempo de preparacin.
Reducir colas, etc, mediante un
sistema de arrastre
Mejorar losprocesos

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las

respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un
proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de
preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o
procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el
trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de
seguridad ni una programacin ms compleja lograr resolver el problema
fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente las rocas.
Figura 2. Rio de existencias

Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden
valor al producto(la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin,
entre otros.) con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El
enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para
examinar las piezas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo
que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores
muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero,
con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin
lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspeccin independiente.

Hacerlo bien a la primera: Todo lo que se necesita es un esfuerzo

concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de
defectos.

El operario asume la responsabilidad y llevar a cabo las medidas

correctivas que sean necesarias, es decir, el operario trabaja en
autocontrol. de controlar,

Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven
una gestin ms eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material

Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible
unidireccionales.
Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? El mtodo
principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas
que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de
modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De
esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un
proceso a otro ms fcilmente logrando as reducirse la cantidad de
productos en curso y el plazo de fabricacin.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la
fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial.
Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son
beneficiosos. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben
pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un
problema
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
o

Establecer mecanismos para identificar los problemas

o Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo

con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de
los Cinco Ceros, siendo estos:

Cero
Cero
Cero
Cero

tiempos al mercado.
defectos en los productos.
prdidas de tiempo.
papel de trabajo.

 Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto Cero:

Cero accidentes.

Realizacin

Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se puede

dividir en cinco fases.
5.1. Primera fase: cmo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin.
La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera
fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los
siguientes pasos:
Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto
para el JIT. Identificacin de la planta piloto.

5.2. Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave
del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin
resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en
la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filo- sofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin.
Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan
los elementos entre s. La formacin, en cambio, consis- te en proporcionar
un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

5.3. Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para
una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a
cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejo- rarn el flujo de
trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de
preparacin de las mquinas.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina
para que pueda proce- sar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos

se utilizan herramientas como el SMED (cam- bio rpido de produccin). Un

tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones princi- pales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada,
de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento
de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera
a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin lar- go, no
resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los
inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de
los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los
stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar
material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la
aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para
ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir
delegando a los operarios la responsabilidad de mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar

sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente
en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un
proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente
los plazos de fabricacin.
5.4. Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los
resultados globales de la apli- cacin del JIT. El principio de la bsqueda de la
simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de
control de fabricacin:
o
o
o

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

5.5. Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito
los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin.
Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los
proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con
las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT
con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo.Es importante la seleccin de proveedores en base a
criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a
ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente

Fundamentos de Proceso
Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores
verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los
ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran
muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo
mientras la mquina realizaba su funcin.
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para
facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en
forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de
cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio
y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del
mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada
operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los
trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas
de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar
modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran
las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera
necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados
estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las
mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas
estuvieran disponibles.
Distribucin en planta celular
Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la
maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en
forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras
los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se
distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite
que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin
puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada
clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas
es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas,

particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin,
entrega de materiales, partes con la elaboracin de ensamblados parciales y
las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se
han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La
respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que
caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se
elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las
estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el
trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull
los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando
se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la
siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin
previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el
defecto en la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal
no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores
demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider
necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema de
Produccin en pequeos lotes
Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un
lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia
entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno
entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que
los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y
resolver rpidamente los problemas.
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de
entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce
la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se
trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de
terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro
componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando
los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la
necesidad de desplazar materiales.

El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e

instalando ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de
botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los
elementos vitales del sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de
los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

Minimizar el stock
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los
proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida
los costes de almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene
entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT
Metodologa 5 (S)
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados,
ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se
pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de
los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes
ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que
repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma
en que los obreros realizan su trabajo.
Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la
letra S:

Seiri (organizacin)

Seiton (orden)

Seiso (limpieza)

Seiketsu (esmero)

Shitsuke (rigor)

Cero paradas tcnicas

Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en

recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.
Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos
de Preparacin) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de
herramientas en las mquinas aportando ventajas competitivas para la
empresa.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:
Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de
realizar cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede
realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para
cuando la mquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los
operarios hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para
llevar a cabo la interna. Solo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que
todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes,
etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.
Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin
externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo,
situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a
cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las
actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando
los ajustes.
Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente.
Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente
el tiempo de configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos
personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una
sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de
mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til
grabar en vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a
aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en
los procedimientos, ser necesario practicar hasta que se logre aplicarlos
perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.
Metodologa TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una
adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han

aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de

produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y,
asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que
tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los
operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el
funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en
tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva
involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y
supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de
las mquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores,
incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar
la evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin
del TPM.

Produccin uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un
flujo de produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan
fuertes variaciones en el ritmo de produccin de la cadena de montaje final,
que se trasladan multiplicadas a las clulas de produccin de componentes.
Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas
por el sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin embargo,
cambios ms bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o la
necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de
produccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los
pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en
la medida de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin.
No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino
de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la produccin diaria.
As se consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se
responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar
la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al
sistema pull de produccin.
Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles

muy elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la
elevacin de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos lotes
permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus
causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso
identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas),
resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se
traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios,
dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad
para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad.
Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a
un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso
productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva
una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a
planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave
para el xito de la produccin JIT.
Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el
sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes
requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la
empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o
componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT
es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la
desplazan hacia los proveedores. Esto solo es cierto si los proveedores no
aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las
ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos
respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia en
cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que
se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la
produccin justo a tiempo.
Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son:

Ubicarse cerca del cliente.

Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques

conjuntos.

Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los

almacenes con otros proveedores.

Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo

con un programa de entregas preciso.

Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos

de tiempo en lugar de por entregas.

Mejora continua
La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el
desperdicio y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de
prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora
continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que
persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de
adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la
produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de
permanente evolucin, esto es, de mejora continua.
Kanban
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en
katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa
"tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la
fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos
intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo
del proceso de produccin.

MEPI (MODELO ESTRATEGICO DE PLANIFICACION DE

INVENTARIOS)

ORIGEN Y CONCEPTO
Es un instrumento gerencial valioso y bsico
para la planificacin y el control de los
inventarios,
bajo
condiciones
e
incertidumbres
propias
de
pases
latinoamericanos. Su desarrollo, iniciado en
el ao 1965 y culminado en 1991, pas a
travs
de
importantes
empresas
de
manufactura venezolanas. En 1993, Casaas
presenta el trabajo terminado en una
publicacin de la Universidad Catlica Andrs
Bello y, desde entonces, ha pasado a formar
parte del Pnsum de Ingeniera Industrial,
adems de haber sido implantada en varias
empresas como resultado de trabajos especiales de grado de los estudiantes.
Su sencillez y su gran facilidad para ser implantado, ha permitido que hoy se
constituya como una herramienta de trabajo en empresas productivas y en
empresas de servicio (hospitales, hoteles y empresas de telecomunicaciones).

MEPI est diseado para cumplir con dos objetivos generales:

Controlar los inventarios con existencias suficientes para no perder

ventas o alterar la produccin. En otras palabras, asegurar que ninguna
venta se perder por inexistencias de productos terminados, ni paradas
de la planta por inexistencias de materias primas.

Reducir la inversin en inventarios estticos, o lo que es lo mismo, velar

por que los niveles de inventario de materias primas, materiales en
proceso o productos terminados se mantengan lo ms bajo posible.

Adems de cumplir con estos dos objetivos generales, MEPI

persigue los siguientes objetivos especficos:

Controlar el nmero y la calidad de proveedores actuales y potenciales.

Contratar las caractersticas de cada proveedor (capacidad de su planta,

precio y nivel de servicio).

Controla los tiempos de entrega (tiempos para procesar rdenes de

produccin y de compra).

Controlar los niveles de calidad de las materias primas ofrecidas por los
proveedores.

Controlar el continuo incremento de los precios de materias primas, al

negociar por perodos anuales en lugar de pedidos de uno a tres meses.

Controlar las limitaciones de tamao de los lotes mnimos que elaboran

y entregan los proveedores.

Enfrentar las caractersticas especiales de las ventas (promociones,

cambios de presentacin, nuevos productos, estacionalidad, entre otros).

Contar con suficiente capacidad de reaccin, sobre la marcha, ante

desajustes financieros originados por medidas gubernamentales y que
afectan los costos de produccin (aumentos nacionales de sueldos y
salarios, cambios en los aranceles, nuevos impuestos, control de cambio,
entre otros).

Controlar el posible efecto de condiciones

cclicas o al azar no previsto (paros,
huelgas, accidentes, mal tiempo, entre
otros).

Brindar elementos que ayuden a formular

estrategias
para
enfrentar
inflacin,
devaluacin de la moneda, incremento en
las tasas activas, entre otros

Definir mtodos alternos para el clculo de

los lotes econmicos de los productos que
elabora la empresa.

Planificar el espacio destinado al almacenamiento de materias primas y

productos terminados, a fin de lograr la mejor utilizacin del mismo.

Mejorar la productividad de la planta.

Planificar y controlar el flujo de caja resultante del proceso de

adquisiciones.

Planificar y controlar los requerimientos de mano de obra directa a corto,

mediano y largo plazo.

Planificar y controlar los requerimientos de equipos a corto, mediano y

largo plazo.

Conocer el valor del inventario total de la empresa, al cierre de cada

perodo mensual, a fin de determinar el ndice de rotacin de inventario
y lograr una mejora inmediata.

MEPI es un modelo de cantidad fija (Q0), que se activa de acuerdo con las
necesidades determinadas en el plan maestro de produccin (para ordenar la
fabricacin de un artculo propio) o del programa general de compras (para
adquirir una materia prima). Es igualmente efectivo con productos de demanda

independiente, como en materias primas con demanda dependiente. Su ptima

utilizacin se logra con productos cuyo comportamiento en el mercado sea de
naturaleza estacional.
Caractersticas de la Planeacin Estratgica
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da respuesta
a preguntas como las siguientes:
En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?
Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para
decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntar:
Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin.
Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta
prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin
necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se
requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en
niveles ms bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a
largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la
misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y
orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a
ello y se tornan ms sensible ante un ambiente de constante cambio.

Ventajas de la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la
organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos
definidos con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de planeacin les
ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se
agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras
y
riesgosas
y
a
elegir
entre
ellas.
Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la
base de la Teora General del Sistema, la cual consiste en un conjunto
organizado de elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que
tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos
interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de
ellos
separadamente.
Partiendo de la propia expresin de que la planeacin estratgica evoca un
viejo dilema, la planeacin implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte
estratgica indica adaptacin, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos

tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a

hablar
de
gerencia
o
gestin
estratgica.
Gestin Estratgica es un proceso que permite a las organizaciones ser
proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin,
ejecucin y evolucin logrando a travs de ello los objetivos de la organizacin.
Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental
est en la brjula, en la determinacin correcta del destino adonde hay que
conducir el sistema. La cuestin derivada est en el mapa, en la seleccin
adecuada de las opciones de avance para cada situacin, garantizando que
cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desve.
Se trata fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance para el
desarrollo de los sistemas, basado no en la suposicin de un futuro
conveniente para la direccin, sino en la determinacin de cursos de accin
flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera
presentar
ante
el
sistema.
Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos se
encuentran los modelos de decisin u optimizacin, los cuales son tiles en la
planeacin para loa determinacin del mejor curso de accin entre alternativas
disponibles.
Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia
requieren de cierta flexibilidad y de un mnimo de estructuracin, permitiendo
el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificacin del
pensamiento creativo para as ofrecer las soluciones adecuadas.

Modelos de Planeacin Estratgica

A continuacin se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la

Planeacin y Gestin Estratgica de una empresa, propuestos por varios
autores.
1.

Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo.

2.

Etapas para el proceso de planeacin estratgica.

3.
4.
5.
6.

Determinacin
Determinacin
Determinacin
Determinacin

de
de
de
de

la misin o razn de ser.

la estrategia.
las tcticas.
los proyectos.

3. Etapas para el proceso de planeacin estratgica.

1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeacin.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofa de la compaa.
5. Establecer polticas.
6. Planear la estructura de la organizacin.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10.Proporcionar el capital.
11.Establecimiento de normas.
12.Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13.Proporcionar informacin controlada.
14.Motivar a las personas.
4. Marwin Bower
Proceso formal de planeacin estratgica.
1.

Formulacin de Metas

2.

Identificacin de objetivos y estrategias actuales

3.

Anlisis ambiental

4.

Anlisis de recursos

5.

Identificacin de oportunidades estratgicas

6.

Determinacin

5. Dr. Carlos C. Martnez Martnez

Modelo para el diseo de la estrategia.

1. Determinacin de la misin.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuacin.

5. Determinar reas de resultados.

6. Elaboracin de objetivos.
7. Definicin de estrategias
8. Plan de Accin.

6. Jos R. Castellanos Castillo y Orlando A. Garca.

Modelo de planeacin estratgica
1.

Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son

los puntos fuertes y dbiles.

2.

Accin Inmediata.

3.

Clasificacin de los objetivos de la empresa.

4.

Conocer el entorno.

5.

Conocer las expectativas.

6.

Valores de las alternativas.

7.

Preparacin e implementacin.

7. Carlos Gmez Pardo

Modelo de planeacin estratgica

1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientacin de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeacin e implementacin.

Harold Koontz

8.

Modelo de planeacin estratgica

1.

Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa.

2.

Los exponentes claves de la accin.

3.

Estructura organizativa.

4.

Infraestructura de apoyo.

5.

A mejor relacin, mejor informacin.

6.

Financiacin.

7.
8.

Mecanismos de evaluacin.
Tiempo de estrategia.
Fernando Cambranos, Montesinos Hernndez y David Bustelo.

9.

Modelo del diseo de la estrategia

1. Determinacin de la misin.
2. Matriz DAFO.
3. Formulacin de la visin
4. Determinar reas de Resultados Claves.
5. Elaboracin de los objetivos.
6. Definicin de las estrategias.
7. Plan de accin.
8. Diseo organizativo.
9. Sistema de Control.

Jorga A. Ruso Len.

10.

Modelo de planeacin estratgica

1.

Anlisis del entorno (diagnstico de la empresa) .

2.

Revisin de la misin..

3.

La posicin estratgica.

4.

Metas y Objetivos.
o

Innovacin de productos.

Penetracin de Mercado.

Desarrollo de productos.

Desarrollo de Mercados.

Diversificacin.

Re segmentacin.

Diferenciacin

Refuerzo.

5.

Formulacin y estrategias.

6.

Programa y apoyos tcticos.

7.

Ejecucin y Control.

8.

Retroalimentacin.

9.

Anlisis del Entorno.

10.

Repeticin.
Jorge Enrique Venegas.

11.

Etapas del proceso de planeacin estratgica

Preparacin: Conocimientos previos de la empresa y definicin del

1.

plan.
2.

Misin, propsitos y objetivos primarios.

3.

Puntos fuertes y dbiles. Diagnostico.

4.

Entorno Actual y previsto.

5.

Resumen de evaluacin de la empresa (proceso iterativo).

6.

Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolucin.

7.
8.

Desarrollo y evaluacin de alternativas.

Adopcin y redaccin del plan.
Dr. Jaime Toira Guilera.

12.

IMPORTACIONES
Las importaciones son el transporte legtimo de bienes y servicios del
extranjero los cuales son adquiridos por un pas para distribuirlos en el interior
de este. Las importaciones pueden ser cualquier producto o servicio recibido
dentro de la frontera de un Estado con propsitos comerciales. Las
importaciones son generalmente llevadas a cabo bajo condiciones especficas.

EFECTOS FAVORABLES Y DESFAVORABLES

Las importaciones permiten a los agentes econmicos adquirir productos que

en su pas no se producen, o ms baratos, o de mayor calidad, beneficindolos
comoconsumidores. La importacin es cuando un pas le compra productos a
otro. Al realizarse importaciones de productos ms baratos, automticamente
se est liberando dinero para que los agentes ahorren, inviertan o gasten en
nuevos productos, aumentando las herramientas para la produccin y
la riqueza de la poblacin.
Pero por otro lado, las importaciones aumentan la competencia sobre la
industria local del pas importador. Las industrias de los pases exportadores
pueden tener mejores condiciones de produccin ms favorables (poblacin
laboral altamente calificada, mayor desarrollo tecnolgico y/o mejor
infraestructura) o costos salariales menores (por el pago de bajos salarios a los
trabajadores del pas exportador)

COTIZACIN
La cotizacin es:

Aquel documento o informacin que el departamento de compras usa en

una negociacin. Es un documento informativo que no genera registro
contable. Cotizacin son la accin y efecto de cotizar (poner precio a algo,
estimar a alguien o algo en relacin con un fin, pagar una cuota). El trmino
suele utilizarse para nombrar al documento que informa y establece el valor de
productos o servicios

CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS

EL cuadro de comparacin de precios le sirve para poder ver los costos de
comprar un producto con distintos vendedores y de esta manera poder tomar
una decisin.
Los precios de producto pueden variar de acuerdo a una serie de factores de
venta y postventa. Para comparar los precios totales de la compra de un
producto se deben tener en cuenta las caractersticas del proveedor y las
condiciones del servicio. Si el proveedor es internacional, la moneda de pago
vara y hay que considerar el tipo de cambio respecto a la moneda nacional.
Impuestos como el IVA o aquellos que se aplican a los productos importados
pueden sumar costos extra.

El importe del envo vara de acuerdo al monto total de la compra y a la zona

donde se enviar el producto.

Ejemplo:
SEGUIMIENTO Y CONTROL

El rea de compras debe realizar un seguimiento de los pedidos realizados a

los proveedores, constatando el plazo de entrega y la cantidad y calidad de los
insumos que recibe. Antes de la entrega de la mercadera, el rea que la recibe
debe estar informada del momento y transporte en que va a llegar para poder
programar los ingresos de los diferentes proveedores.
Con la firma del contrato o con el hecho de pasar un pedido no termina la
responsabilidad de compras. Adems de cursar las rdenes de entrega hay que
realizar un cuidadoso seguimiento,que habitualmente debe incluir no solo el
control administrativo sino tambin visitas a los proveedores, con el doble

objetivo de tener la seguridad del cumplimiento de los plazos o para detectar a

tiempo los posibles retrasos y poder adoptar las medidas correctoras.
Las condiciones de suministro pueden ser Franco almacn del comprador, o
franco almacn del vendedor, como opciones ms comunes, acerca del
transporte y del sujeto de riesgo durante el mismo.
Si el transporte es a cargo del comprador, la adjudicacin de su contrato, la
eleccin del medio ms adecuado, condiciones tcnicas y de embalaje, etc;
deben ser objeto de un estudio adicional para conseguir obtener el servicio
adecuado al menor coste posible.

El almacn que ejerce las funciones de recepcin, identificacin, custodia y

entrega de los materiales comprados, normalmente es el eslabn intermedio
entre compras y produccin. Independientemente de su dependencia concreta
(Logstica, compras, produccin), su eficacia es vital tanto en la reduccin de
los plazos internos (Desde que se produce la recepcin hasta que los productos
estn a disposicin del usuario) como en el control de existencias, para los que
se necesitan en primer lugar registros de inventarios veraces. Si queremos
realizar una correcta gestin de stocks (que es el margen de seguridad que
tenemos para cubrir tanto fallos de suministro, como variaciones en el
programa de fabricacin) y que pueden llegar a ser una pesada carga
financiera, debemos dirigirlos en vez de sufrirlos, lo que supone un adecuado
modelo de previsin de la demanda futura en el que se relacione el coste del
capital inmovilizado (stock de seguridad) con la calidad de servicio que se
quiere garantizar al usuario. Por ltimo hay que dejar clara la responsabilidad
en la gestin de existencias.
Las especificaciones necesarias de un material, las establece el departamento
tcnico y es responsabilidad de compras adquirirlo y que cumpla dichas
especificaciones.
Se nos presentan habitualmente alternativas de compra con distintas
fiabilidades en el cumplimiento exacto de las caractersticas tcnicas exigidas.
La decisin ms correcta ser la que equilibre el coste de garantizar la calidad.
O pagamos ms caro por el proveedor ms seguro, o mediante controles ms
costosos compramos el proveedor que no nos ofrece la misma garanta pero
nos suministra a un precio ms barato.