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Hacia el concepto de Reingeniera

El concepto de reingeniera tiene sus orgenes en los principios de la administracin, en los primeros
aos del siglo XIX. El propsito de la reingeniera es hacer de todos nuestros procesos los mejores
de su clase. Frederick Taylor sugiri, en 1880, que los directivos usaran los mtodos de reingeniera
de procesos para optimizar la productividad. El Business Process Reengineering (BPR- Reingeniera
de procesos), toma la creencia clsica de que hay una mejor forma de hacer las cosas. En los tiempos
de Taylor, la tecnologa no permiti a las grandes companas disear sus procesos de una manera
funcional o departamental. Fue la especializacin la que permiti aumentar la eficiencia. Temprano
en los 90 fue Henri Fayol quien origin el concepto de reingeniera. Condujo el inicio de sus
objetivos en el aprovechamiento de todas las fuentes de recursos posibles. Aunque los recursos
tecnolgicos de nuestra era han cambiado, el concepto todava se mantiene. En la misma poca, un
ingeniero en negocios llamado Lindall Urwick dijo no es suficiente mantener el personal necesario
para determinadas actividades, tambin es esencial delejarles la autoridad necesaria para tomar
responsabilidades. Esto lleva a la idea de que el trabajador debe tener el poder necesario para
decidir, lo cual es central en el proceso de reingeniera. La reingeniera de procesos fue presentada al
mundo acadmico por Hammer y Champi en el ao 1993. Ambos autores presentan su experiencia
acumulada principalmente durante la dcada de los 80. A partir de ellos se desata una verdadera fiebre
mundial en el mundo de los negocios por la aplicacin de estos conceptos.
Varias son las definiciones que se le han otorgado al vocablo reingeniera. Algunas pueden citarse
como:
Segn M. Hammer y J. Champy [1 ]: reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. ....En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de
actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente.
....Reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. ...Es redisear los
procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin
burocracias e ineficiencias.
Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para
lograr mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como
costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una
organizacin.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuacin de las
organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar;
es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con
anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su
ambiente.
Se define a la Reingeniera de Procesos como un enfoque "equilibrado" que contiene elementos de los
programas ms tradicionales de mejoras, aunque no es un programa "ms" de mejora, ya que la
reingeniera es mucho ms. Busca avances decisivos en medidas importantes que afectan el
rendimiento. Busca metas multifacticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfaccin
del cliente, precisin; todas ellas simultneamente y no una en especial. La Reingeniera toma como
punto de vista los "procesos" y se centra en ellos para re-disearlos y por tanto su perspectiva no es
funcional ni organizacional.
Ingeniera es "La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y
utilizacin de la tcnica industrial. . . .La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso

creador de una realizacin tcnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla tcnicas
para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos
procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin. Reingeniera entonces es, la revisin
de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos. La reingeniera es un nuevo enfoque que
analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la
reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud
todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms
efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Reingeniera es repensar fundamentalmente y redisear radicalmente los procesos para lograr as
mejoras en la performancia. Es fundamental porque la reingeniera comienza con la pregunta por qu
la organizacin hace lo que hace. Es radical porque no se trata de mejorar, aumentar o modificar pero
si de reinventar el negocio. Es dramtico porque la reingeniera trata de mejorar el rendimiento cuanto
menos en una considerable magnitud. Si del cambio propuesto se obtiene una mejora de entre el 10 o
20 porciento, entonces se trato de un cambio incremental y no de reingeniera.
rediseo de procesos de trabajo de negocios y a la implementacin de los nuevos diseos. Se trata de
un enfoque para planear y controlar el cambio.
Ahora bien, la reingeniera se basa en tres fuerzas:
CLIENTES
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo
cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los
reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de
aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se
aparece otro para reemplazarlo.
COMPETENCIA
La tecnologa transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las compaas nuevas no
siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus negocios. Las organizaciones
deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en
aras de tener y preservar su segmento de mercado.
EL CAMBIO
Se busca que las empresas sean ms efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. Los ciclos de vida
de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar
nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto
quedarn totalmente paralizadas.
Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la
reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean
los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los
ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al
proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en
situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es
consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional.

La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si
el cambio se concentra en una sola tarea o funcin, y no en la secuencia de actividades desde las
entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informacin es enviada
verticalmente a travs de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado,
entonces no es reingeniera. A decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flujo horizontal de trabajo
a travs de la organizacin modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informacin.
La reingeniera no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debera ser. No se
trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cunticos en su ejecucin.
Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniera se lleva a
cabo, a la vez, se est mejorando la calidad del producto de ese proceso. El cambio constituye una
fuerza muy importante y es a su vez crucial, cuando se habla de su influencia en el proceso de
reingeniera; es por ello que se ahondar ms de l a lo largo del trabajo.

Roles de la Reingeniera
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a
culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos
esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as
como los avances logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el
rendimiento.
Dueo del proceso
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones,
con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los
procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y
motivar la realizacin de la reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el
compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se
responsabilice de su ejecucin.

Equipo de reingeniera.
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe
formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer
el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte
debe ser
formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda
cuestionar y proponer alternativas.
La composicin del equipo debe ser como una bolsa mixta. Por ejemplo:
Algunos miembros que no conozcan, en lo absoluto el proceso
Algunos miembros que conozcan muy bien el proceso

Incluir clientes, si es posible


Algunos miembros que representen impacto en la organizacin
Uno o dos gures de la tecnologa
Algunos miembros de fuera de la compaa
La estructura del equipo debera ser en tres niveles: cabeza, corazn y extensin. Los cabecillas son
los lderes clave del negocio, importantes para el xito del proyecto. Su rol es el de proveer gua de
alto nivel al resto del equipo, ayudar a derribar las barreras y proveer de datos clave. El corazn, es el
grupo responsable por el diseo e implementacin de la solucin. Las extensiones incluyen el resto de
las personas de la organizacin que contribuyen al proyecto en sus bases.
Comit directivo.
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia
global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas
all de los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniera.
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los
distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se
encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera
El rol del lder y el gerente.
En muchos artculos se seala que la reingeniera de procesos debe tener el completo apoyo de la
gerencia para lograr el xito. Si la resistencia es fuerte, el lder debe ser lo suficientemente capaz de
manejar el cambio, incluso puede llegar a ser rudo, con tal de lograr el apoyo al cambio necesario para
cumplir con el propsito de la reingeniera. En un artculo de Philip Marlowe [2], se seala al lder
como emulador de un detective privado, quien le otorga las cualidades de heroico, corajudo (tanto
moral como fsicamente), determinado a llegar al fondo de la verdad. Los gerentes deben trabajar para
vencer los temores de sus empleados tanto como la resistencia que tienen hacia el cambio (sin tomar
en cuenta que pueden obtener reprimendas si no lo aceptan). De acuerdo con Marlowe, una vez que la
reingeniera ha tomado su lugar, se deben eliminar los impedimentos y ejecutarla. No se puede vivir
en el limbo entre lo se haca y lo que se har. De otra forma los resultados dramticos se sacrifican, la
gente pierde el enfoque y la reingeniera pierde su ventaja de rendimientos. Los empleados pueden ser
entusiastas sobre la reingeniera en sus primeras etapas si ellos perciben que estn en una situacin de
ganar o ganar. Algunas compaas experimentan la resistencia por parte de sus empleados en los
estadios finales, cuando estos comienzan a dudar sobre el impacto de la reingeniera, y es all donde el
lder debe adoptar polticas de insistencia.
REINGENIERIA ORGANIZACIONAL
El foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razn por la cual, los productos y
servicios slo tienen sentido si satisfacen sus necesidades. La competitividad de las empresas no
est en s en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u
ofrecerlos, esto es, en los procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la
administracin deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientacin a los
procesos. Es la necesidad de que la gerencia involucre en su agenda el concepto del
mejoramiento continuo, como nica manera de mantenerse
competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha
competitividad.

La reingeniera organizacional consiste en (como ya se defini ms adelante) " la revisin


fundamental y el rediseo radical de los procesos y de la estructura organizacional, para alcanzar
mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeo de la organizacin, tales como calidad,
costos, servicio y rapidez". Reingeniera organizacional no es hacer mejor lo que se est haciendo, ni
reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos,
despedir gente. Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene manejando la empresa
cambiando desde los principios en los cuales se basa la organizacin del trabajo hasta las herramientas
para la ejecucin de las tareas, pasando por la preparacin de los empleados para este cambio.
El nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al cliente; como eje de la gestin
administrativa, a los procesos; como elemento de investigacin competitiva, al benchmarking; como
materia prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la informacin; como
herramientas de trabajo, las nuevas tecnologas de informacin y como elemento de definicin de qu
se debe o no hacer, al anlisis del valor agregado.
Es cierto, mantenerse competitivo es cada da ms difcil. Pero otros ya lo estn haciendo.
Se Est Presionando a las Empresas a Cambiar?
En respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para
mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos
esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.
La presin para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la
respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo ms importante, la planeacin a largo plazo como
respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. Es muy importante comprender que
la ventaja competitiva no vendr por accidente en esta nueva era de los negocios; las corporaciones
deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones
inclusive despus de haberla alcanzado.
Cmo Cambiar?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir mas
all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no
solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. Al seleccionar productos o
servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar
sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de Reingeniera de negocios,
aparece como la respuesta a la pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos.
El termino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informacin. Durante
algn tiempo, quizs desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales
de la tecnologa han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para
facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos
procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de informacin
comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniera de los procesos de negocios cuando la
necesidad de la misma se converta en una prioridad. No obstante, la aplicacin de la reingeniera no
se basa necesariamente en la implantacin de un nuevo sistema de tecnologa de informacin.
El termino reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos de negocios fueron
producto del trabajo de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es
producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal. Estos no se han
diseado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del
diseo mismo. Quizs ingeniera administrativa es una mejor expresin pero, de hecho, no es de uso
general.

El Posicionamiento y la Reingeniera.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin


estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio
rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la
compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en
importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta
informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de
negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se
puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera
parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez,
eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante
flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos
dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin para el tamao de las empresas en las
cuales pueden aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa.
Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. Debo reestructurar
mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto significa
reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera ms
adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.

Oportunidades de Reingeniera.

Los procesos son las actividades naturales que realiza una organizacin, pero a veces, se ven limitadas
por la estructura organizativa y los roles. Una buena forma de comenzar es pensando sobre el
comienzo y el final de los estados de las actividades, dentro del mapa de la organizacin. A medida
que los procesos son identificados, el mapa de la organizacin comienza a ser comprendido. La
mayora de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas. Para saber con
qu proceso comenzar primero, se comenzar buscando signos de grietas en los procesos. Algunos
signos son:
Muchas fuentes que arrojan la misma informacin, reiteracin de informacin o
almacenamiento de una informacin varias veces.
Inventarios muy extensos
Muchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia.
Re trabajo.
Alto grado de complejidad
Otro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniera es la importancia de los procesos.
Seleccionar aquellos procesos que tendrn el mayor impacto en el negocio si se aplica la reingeniera.
Finalmente, considerar cules son los procesos donde los esfuerzos de la reingeniera tendrn xito. A
veces una pequea victoria otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso complejo.

El proceso de la Reingeniera

Aunque cada proyecto de reingeniera es distinto y nico, existen distintas caractersticas recurrentes
que tienen los procesos de reingeniera. Estas son:
Varios trabajos especializados son combinados dentro de una posicin general, bajo el ttulo
atencin al cliente
La toma de decisiones se vuelve parte del trabajo que es realizados por los empleados, en vez de
ser tomadas por los gerentes
Los pasos de los procesos se desarrollan de forma natural. Por ejemplo, dos pasos que antes se
realizaban por separado ahora pueden realizarse en paralelo.
El trabajo es realizado en la localidad y la organizacin en la que tenga ms sentido realizarla.
Por ejemplo, muchas compaas, hoy, manejan sus inventarios desde la locacin de sus proveedores.

Los pasos de control son reducidos o eliminados. Se confa en los controles por defecto. Por
ejemplo, a los departamentos se les pueden otorgar tarjetas de crdito para que ellos mismo realicen
sus pequeas compras, ya que la compaa de tarjetas de crditos otorgan a la empresa un resumen
detallado de las compras efectuadas a fin de mes permitiendo as un seguimiento de las compras para
permitir su control.
Los procesos tienen un solo punto de contacto con el cliente
La tecnologa de la informacin es usada para combinar los beneficios de las operaciones
centralizadas y tambin las descentralizadas. Por ejemplo, Hewlett Packard permite la compra
descentralizada en todas sus divisiones, pero todas las rdenes son centralizadas en una base de datos,
permitiendo as a la empresa aplicar polticas de compras