332.35-C799p-Capitulo IV - 360

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CAPITULO IV
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE EVALUACION 360 GRADOS, QUE

CONTRIBUYA AL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DE
VENTAS EN LAS INSTITUCIONES BANCARIAS, UBICADAS EN LA ZONA
METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.
A. GENERALIDADES
Para que el funcionamiento de una empresa sea adecuada es indispensable

contar con el recurso humano idneo ya que es uno de los factores determinantes
y de mayor importancia en el xito duradero de cualquier empresa, por medio del
cual se alcanzan los objetivos y metas propuestas.
Lo que se expone a continuacin en este capitulo es la propuesta de un sistema

de evaluacin de 360 grados que contribuya al mejoramiento del personal de
ventas en las instituciones bancarias ubicada en la zona metropolitana de San
Salvador.
As mismo se presentan los objetivos, importancia, beneficios, alcance y etapas

que se necesita considerar para su implementacin, lo que se pretende hacer
ms eficiente el proceso de evaluacin del personal de manera que se pueda
contar con el recurso humano idneo y ms eficiente.
124
B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
1. General:
Mejorar el desempeo del personal de ventas en las instituciones bancarias,

ubicadas en la zona metropolitana de San Salvador.
2. Especficos:
Mejorar el proceso de evaluacin del personal de ventas que utilizan las
instituciones bancarias a travs de la implementacin del sistema de
evaluacin de 360 grados.
Exponer los beneficios empresariales que obtendrn al implementar el
sistema de evaluacin de personal 360 grados.
Proporcionar una herramienta que mida y controle el desempeo del

recurso humano para calificar su desempeo en el puesto asignado y la
ejecucin de sus funciones.
Identificar los diferentes niveles de competencia.
Establecer criterios para determinar programas de compensacin e

incentivos.
125
C. ALCANCE DE LA PROPUESTA
El diseo del
sistema de evaluacin de 360 grados
est dirigido para los
Gerentes de Recursos Humanos, Gerentes de ventas y Supervisores de ventas.
En primer lugar por que las jefaturas son las encargadas de realizar las tareas de
supervisin de reas operativas y adems, estn en relacin directa con los
empleados del rea de ventas, mantenindose al tanto de los problemas mas
comunes que puedan surgir en el rea.
El sistema trata de facilitar el trabajo de la jefatura al momento de supervisar

desarrollar y mejorar todos los elementos que conlleva la evaluacin del personal
a su cargo, ya que el sistema
de 360 grados permite crear un tipo de
comunicacin y retroalimentacin entre jefe y empleados y estos a su ves

relaciones laborales con la junta directiva y la alta gerencia. Esto permite a que
eliminar el papel de jefe autoritario y mandatario a una transformacin de jefe
evaluador y con anlisis critico constructivo.
El propsito del sistema de evaluacin de 360 grados es mejorar el desempeo

de individuos, los equipos de trabajo y de toda la organizacin; tambin sirve para
la toma de decisiones administrativas con respecto a los incrementos salariales,
transferencias o terminacin de relaciones laborales.
La efectividad del sistema consiste en que puede ser aplicado en todas las reas
funcionales de la empresa no solo al departamento de ventas, ya que los pasos
que los constituyen pueden ser adaptados para la evaluacin del personal para
todos los puestos de trabajo.
126
D. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
Las instituciones bancarias juegan un papel fundamental en la economa del pas,

por lo cual es importante que al interior de la empresa se inicie un proceso de
mejoramiento del desempeo de todos sus colaboradores.
mediante una supervisin adecuada que permita hacer
Esto se logra
conciencia en el
personal, se habla del personal del departamento de venta ya que es el sujeto de

estudio. Para lograr las metas fijadas a travs de la empresa se necesitara contar
con un personal altamente calificado, motivado, eficiente y capaz de manejar
cualquier problema presentado por sus clientes.
E. BENEFICIOS QUE OFRECE EL SISTEMA DE EVALUACION 360 GRADOS
1. Para las instituciones bancarias:

Los beneficios de la propuesta de un sistema de evaluacin de 360 grados para
mejorar el desempeo en el departamento de ventas, radica en que mediante la
utilizacin de esta herramienta administrativa es posible lograr un ambiente laboral
adecuado para mejorar la productividad, creatividad, aprendizaje y adaptacin al
cambio; mejorando la comunicacin entre jefes y empleados dando un mayor
equilibrio en la capacidad y competencias, mediante una supervisin que permita al
empleado poner en prctica todas sus habilidades, destrezas y creatividad que
pueda poseer.
El trabajo en equipo es un factor que contribuye con la calidad y no la cantidad.

Reunir al personal y escuchar sus inquietudes y no ignorar sus problemas permitir
utilizar su rcord para promover y no castigar. Para lograr los estndares de calidad
es preciso que las personas se sientan seguras en su trabajo. Y que mejorar forma
de contar un nuevo estilo de supervisin y liderazgo, en que la relacin entre jefe y
empleado se de con entera confianza y entendimiento.
127
2. Para el sistema Econmico:

La importancia para el sistema econmico y para el pas es proporcionar una
estabilidad laboral a un buen porcentaje de miembros activos y futuros de las
instituciones bancarias mediante la generacin constante de empleo. Permitiendo
que una parte de la poblacin cuente con ingresos para poder satisfacer sus
necesidades bsicas.
3. Para el usuario:
La importancia para el usuario es que el personal de ventas de las instituciones
bancarias le estar brindando un servicio con estndares altamente calificados que
alcancen o superen sus expectativas como ponindose a la orden de todos sus
clientes. Este beneficio se podr exigir ya que contar con personal motivado,
eficiente y calificado que estar dispuesto que esta dispuesto a ayudar al usuario en
el momento que lo solicite.
F. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA
Porque el xito de toda empresa, en un mercado altamente competitivo y con una

constante demanda del consumidor para tener los mejores productos y la mejor
atencin, recae sobre todo en el personal, su preparacin y su capacidad de
respuesta. Cuando en una compaa se ignora el factor humano, esto se traduce en
una plantilla insegura, desmoralizada, carente de visin y de entusiasmo. Por el
contrario, cuando una organizacin se enfoca en la mejora continua de su personal,
ste responde con lealtad y se esfuerza en dar lo mejor de s.
128
G. ESQUEMA DE LA PROPUESTA DE UN SISTEMA DE EVALUACION 360

GRADOS
ETAPA I
DIAGNOSTICO DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS
ANALISIS
FODA
FORMACION DEL COMIT

GENERAL EVALUADOR DEL
SISTEMA
ETAPA II
ORGANIZACION DEL SISTEMA
-IDENTIFICACION DE
PERSONAL EVALUADOR
-IDENTIFICACION DE
PERSONAL EVALUADO
-ELABORACION DE FORMATOS
DE EVALUACION.
ETAPA III
ELABORACION DE
HERRAMIENTAS DE APOYO
AL SISTEMA 360 GRADOS
- ELABORACION DE MANUAL
DE INDUCCION PARA LA
APLICACIN DEL SISTEMA 360
GRADOS .
-ESTRATEGIA DE
IMPLEMENTACION DE
SISTEMA
ETAPA IV
IMPLEMENTACION DEL
SISTEMA
- PLAN DE IMPLEMENTACION
ETAPA V
EVALUACION DEL SISTEMA
EVALUACION Y CONTROL
DEL SISTEMA DE
EVALUACION 360 GRADOS
-Clientes
-Supervisores
-Miembros del Equipo
-Ejecutivos de ventas
-Supervisor de ventas
-Gerente de Ventas
Auto evaluacin
Evaluacin Semanal
Evaluacin Mensual
y trimestral.
-Determinacin de materiales
de apoyo del sistema 360
grados.
- Determinacin de
Necesidades de Desarrollo. y
Capacitacin
-Objetivos
- polticas de implementacin
-lineamientos de implementacin
- plan de accin
- plan de capacitacin
-responsables de implementacin
-Seguimiento y Continuidad del
sistema
-MEJORA EN DESEMPEO
DEL PERSONAL DE VENTAS
ATRAVES DE RESULTADOS
CUANTITATIVOS Y
CUALITATIVOS DEL DEPTO
RETROALIMENTACION
FUENTE> ELABORADO POR GRUPO DE TRABAJO
129
ETAPA I
DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
130
H. ETAPAS DEL SISTEMA DE EVALUACION 360 GRADOS
1. ETAPA I
DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
El anlisis FODA consiste en obtener informacin para determinar como se

encuentran operando las instituciones bancarias en todos sus aspectos y reas, as
mismo, identificar las fortalezas y oportunidades para enriquecerlas y en cuanto a
sus debilidades y amenazas detectarlas y tratar de minimizarlas.
Este anlisis
comprende en firma clara y oportuna el estudio de las fuerzas internas y externas

que indican el desarrollo normal de las empresas.
El anlisis situacional servir de base para la implementacin del sistema de

evaluacin de 360 grados ya que permitir conocer los factores internos y externos a
los cuales se enfrentan las empresas. Para realizar el anlisis situacional de la
empresa se deber seguir los siguientes pasos:
Paso 1
Convocar a reunin a la alta direccin en conjunto con los gerentes de

las reas funcionales.
Paso 2
Desarrollar con los gerentes, la tcnica FODA, con la finalidad que se

identifique las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las
que se enfrentan las instituciones bancarias.
Paso 3
Plasmar en un esquema (ver cuadro N 1) las variables antes

identificadas
que
servirn
de
base
para
la
identificacin
del
pensamiento estratgico de la institucin.
131
CUADRO NO 1
ELEMENTOS DEL FODA
DESCRIPCION
Fortalezas
Capacidades especiales con que cuenta la

institucin y posicin privilegiada frente a la
competencia.
Debilidades
Factores
que
provocan
una
posicin
desfavorable frente a la competencia.
Oportunidades
Factores que resultan positivos, favorables y

explotables que se deben descubrir en el
entorno
que
permita
tener
ventajas
competitivas
Amenazas
Situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la institucin en el mercado.
Fuente: Elaborado por grupo de trabajo
1.1 ANALISIS SITUACIONAL FODA DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS
CUADRO No. 2
INTERNO
EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1.
Administracin de la reunin diaria de ventas y
Brindar un mejor servicio al cliente.
pizarra de produccin.
D
2.
Incremento de Ventas.
3.
Existencia de una demanda constante.
2.
3.
Plan de trabajo semanal. Y reportes diario de
actividades del vendedor.
Infraestructura fisica
y excelente ambiente
laboral
4.
Reclutamiento proactivo de vendedores.
4.
Fidelidad de los clientes.
5.
Induccin de vendedores.
5.
Evitar el desperdicio.
6.
Estrategia de motivacin a vendedores.
Capacitaciones para los empleados.
6.
DEBILIDADES
AMENAZAS
1.
1.
Poca capacitacin al personal.
2.
Existe poca motivacin al personal.
3.
Malas tcnicas de comunicacin con el cliente.
4.
Poca
comunicacin
entre
las
reas
Excesiva competencia
2.
Crisis Econmica.
3.
Entrada de competidores.
4.
Factores Ambientales.
involucradas con el Servicio al Cliente.
Fuente: Elaborado por grupo de trabajo.

132
ETAPA II
ORGANIZACIN DEL SISTEMA
133
2. ETAPA II ORGANIZACIN DEL SISTEMA

La organizacin del sistema en base a la propuesta de un sistema de Evaluacin de
360 grados se refiere a la creacin de la estructura de un comit evaluador del
proyecto responsable de seguir los pasos y las reglas efectivas, vigilando que se
lleven a cabo con la debida efectividad para obtener un excelente resultado en el
proceso.
Tambin se establecer el comit evaluador, posibles evaluadores, evaluados del
sistema.
2.1 FORMACION DEL COMIT EVALUADOR
Para llevar a cabo el desarrollo del sistema de evaluacin 360 grados. Es necesario,
que la institucin establezca un comit que integre y de seguimiento a los resultados
por cada una de las reas de evaluacin, el cual se denominar Comit Directivo
de Evaluacin.
Para la creacin de este comit, debern tomarse en consideracin los siguientes
aspectos:
Deber estar conformado por el gerente general y por los gerentes de las
distintas reas funcionales de la institucin nombrados por la alta direccin.
Deber contar con el mximo apoyo de la alta direccin para que sus
observaciones sean tomadas en cuenta.
Se designar un coordinador que ser el encargado de convocar a reuniones,
entregar documentos o formularios, recoger la informacin y tomar nota de las
decisiones tomadas por el comit.
Elaborar un acta en la cual quede plasmada quienes formarn el comit
directivo de evaluacin, as como sus respectivas firmas y aprobado por la alta
direccin.
134
Formato No. 1
ACTA No. ___________________________
Por este medio hacemos constar que el dia ______________________ se ha

realizado la convocacin a eleccion del Comit Directivo Evaluador, con la
finalidad de seleccionar cargos del comit dejando claro segn listado.
Director :________________________________________
Sub Director : ____________________________________
Coordinador 1:____________________________________
Coordinador 2:____________________________________
F______________________
F ___________________________
F______________________
F___________________________
2.2 IDENTIFICACION DE PERSONAL EVALUADOR
Paso 1
Se deber determinar quienes sern los posibles evaluadores

para cada cargo dentro de la organizacin .Ejemplo los
ejecutivos, las personas idneas para la evaluacin son:
a) Clientes: Evaluara la forma de atencin al cliente.
b) Miembros del Equipo: Evaluara el desempeo como grupo
debido a que haran crticas constructivas para crear grupos
lderes.
d) Supervisores: evaluara el desempeo total del evaluado.
135
Paso 2
Se deber realizar una reunin para notificar cuales son los

puntos
que debern tocar al momento de realizar una
evaluacin separando supervisores y los miembros del Equipo

debido a que cada evaluador tocara diferentes puntos en su
respectiva evaluacin.
Paso 3
se deber capacitar a las personas evaluadoras para evitar

errores en el proceso.
Paso 4
se entrega por parte del comit evaluador todo el material a

utilizar en la evaluacin.
CUADRO No. 3
ESQUEMA DE IDENTIFICACION DEL PERSONAL EVALUADOR
Jefe
Inmediato
Autoevaluacion
EVALUADO
Cliente
3
Miembros del
Equipo.
Fuente: Elaborado por Equipo de Trabajo
136
2.3 IDENTIFICACION DE PERSONAS A EVALUAR
Las personas a evaluar dentro del departamento de ventas en las instituciones

bancarias son tres: Supervisor de Ventas, Gerente de Ventas y Ejecutivo o Asesor de
ventas. Debido a que el sistema permite que el ejecutivo evale a su jefe inmediato y
al Gerente del rea.
Demanda y exigencia de ser evaluado:

La sensacin de algunos ejecutivos de estar desbordados por los nuevos
retos que han de asumir las empresas.
La impresin de un supervisor y Gerente de tener poco tiempo para ellos
mismos, debido a la necesidad de la operacin continua, teniendo que reducir
costos, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente.
Una presin con la que tienen que vivir da a da, que se retroalimenta a s
misma.
El efecto de aislamiento que experimentan al no compartir sus problemticas
con los colaboradores, primero, porque una de sus tareas es protegerles del
miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque nos cuesta mucho
reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como determinados retos y
responsabilidades.
Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la
productividad continuamente, en especial al personal que de ellos depende la
exigencia e incremento de cartera de clientes.
137
ETAPA III
ELABORACION DE HERRAMIENTAS DE APOYO AL
SISTEMA DE 360 GRADOS
138
3. ETAPA III ELABORACION DE HERRAMIENTAS DE APOYO AL SISTEMA 360

GRADOS.
Para todo desarrollo de un sistema es necesario planificar diferentes actividades a
realizar durante la elaboracin de herramientas de apoyo que tendrn para la
aplicacin eficaz del sistema; es por eso que a continuacin se presentan algunas de
ellas:
Paso 1
Debern reunirse los directivos junto con el comit evaluador para

establecer, polticas de implementacin, reglamento para la realizacin
dentro de las instituciones. As como tambin debern estar gerentes
de cada respectiva para la colaboracin en la implementacin.
Paso 2
Se deber elaborar diferentes formatos de evaluacin a utilizar durante

el proceso as como tambin, hacer un instructivo de utilizacin de los
mismos que contenga objetivo del formato, descripcin de llenado y
peridiocidad sugerida de su utilizacin.
Paso 3
Deber elaborarse
un manual de induccin de las sesiones de
Evaluacin 360 grados para ventas, conteniendo todo el proceso de

implementacin del sistema
Paso 4
Se determina y
selecciona l los controles de retroalimentacin y
seguimiento a las personas evaluadas, esto es para verificar que si hay

un mejoramiento continuo del desempeo del personal de ventas.
3.1 ELABORACION DEL MANUAL DE INDUCCION DE SESIONES DE

139
A. OBJETIVO GENERAL
Proveer los lineamientos generales, formatos, polticas y procedimientos claros para

implementar y/o mantener una cultura de la realizacin de una Evaluacin 360
grados en toda la Organizacin, as como entender la importancia de un Plan de
Evaluacin y seguimiento al personal.
B.
DESCRIPCIN DE UNA EVALUACIN 360 GRADOS
La evaluacin de 360 grados es un esquema ms sofisticado que los tradicionales y

permite que la persona sea evaluada por todo su entorno jefes, clientes, miembros
del equipo. No todos evalan a todos sino que una persona evala al jefe, el jefe a
otro jefe, los miembros a otros miembros.
Pueden incluir otras personas como proveedores o clientes, cuantos ms

evaluadores participen, el sistema adquiere mayor objetividad.
La Evaluacin 360 Grados es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin

del desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades
y expectativas, no solo de su jefe si no de todos aquellos que reciben sus servicios,
tanto internos como externos. El concepto de Evaluacin 360 es claro y sencillo:
Consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de
tems a factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables de la
persona en el desarrollo diario de su prctica profesional y laboral.
C. FORTALEZAS DEL SISTEMA DE EVALUACIN 360 GRADOS
La primera y ms importante ventaja del sistema 360 grados ante otros tipos
de Evaluacin y retroalimentacin es que se basa en una frecuente Revisin
140
Formal del desempeo, de forma clara y objetiva, enfocada a brindar

retroalimentacin uno a uno.
Se capacita y orienta a las personas logrando consistencia a lo largo de la
cadena de mando, es decir, cualquier persona del departamento ante una
informacin determinada, tomara exactamente la misma decisin.
Desarrollo del liderazgo, tcnicas interpersonales, a si tambin la tarea de
enfocar seguridad en el empleado y mejorar la calidad de desempeo.
Se desenvuelve en un clima de absoluta confianza y confidencialidad, donde
todos los puntos del trabajo pueden ser abordados durante sesiones de
Evaluacin semanales y una revisin formal mensual o trimestral . Se sigue
un proceso totalmente personalizado
D. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE EVALUACIN 360 GRADOS
Desarrollar y potenciar lo mejor de cada individuo.

Mantener al individuo concentrado hacia adelante y siempre consciente de
nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Superar todos los obstculos para cambiar paradigmas o creencias de auto
limitacin
Disminucin de la rotacin de personal
Mejora del ambiente laboral y las relaciones interpersonales
Motivacin del personal
Aumento de la productividad
Mejora de la calidad de las gestiones
Mayor conocimiento del producto, de los sistemas, del comportamiento del
cliente.
Desarrollo de equipos ms productivos, haciendo un mejor uso de los
recursos disponibles.
141
E.
ALCANCE
La Evaluacin 360 grados
se estar aplicando en todas las reas de la
Empresa. Est destinado principalmente a:

Todas las personas que lideran un equipo de trabajo con responsabilidad
dentro de la empresa.
Todas las personas consideradas clave no slo desde el punto de vista

objetivo, sino tambin subjetivo.
El Gerente le realiza evaluacin 360 a los supervisores de ventas si los
hubiese- o a los coordinadores, cuando stos le reportan directamente.
El supervisor realiza Evaluacin 360 grados a sus colaboradores (asesores,

gerentes de cuenta, agentes, analistas, etc.)
F. POR QU UNA EVALUACIN 360 GRADOS?
Porque el xito de toda empresa, en un mercado altamente competitivo y con una

constante demanda del consumidor para tener los mejores productos y la mejor
atencin, recae sobre todo en el personal que la integra, su preparacin y su
capacidad de respuesta.
Cuando en una compaa se ignora el factor humano, esto se traduce en una

plantilla insegura, desmoralizada, carente de visin y de entusiasmo.
Por el
142
contrario, cuando una organizacin se enfoca en la mejora continua de su personal,

ste responde con lealtad y se esfuerza en dar lo mejor de s.
G.
EL PROCESO DE EVALUACIN 360 GRADOS
1. Sesin y evaluacin semanal

Antes de la Sesin:
Antes de una sesin y Evaluacin 360 semanal se debern considerar los
siguientes puntos:
a) Recopilacin de informacin:
o Qu de lo que hace la persona lo hace menos efectivo
para poder priorizar, en caso de que haya varias
debilidades,
o Qu impacto tiene esto en sus resultados laborales,
o Cmo su comportamiento puede estar influenciando a
otros.
b) Evitar prejuicios
c) Reflexionar acerca de lo observado
d) El evaluador no debe dejarse llevar por sus propios sentimientos,
para ser
objetivo y dar retroalimentacin de forma adecuada y transparente.

e) Debe llenar la parte del compromiso anterior, poniendo si se cumpli o no a
travs de un seguimiento diario y de observacin durante la semana.
Durante la sesin
El evaluador deber manifestar al evaluado las siguientes consideraciones:

a) Recordarle que tome las sugerencias como oportunidades de mejora.
143
Darle espacio para que hable y d a conocer al supervisor las dificultades u

obstculos para obtener resultados en su puesto de trabajo.
b) Ser objetivo y decir lo que se observa y no lo que se concluye
c) Ser firmes, pero amables
d) Hacer las preguntas adecuadas y mantener el contacto visual
e) Construir acuerdos y establecer prioridades
f) Sonrer para facilitar la apertura
g) Evitar distractores como contestar llamadas, correos, estar viendo relojes o la
gente que pasa al lado.
h) Ser sencillos y manifestar si hay alguna razn por la que se est preocupado o
creando algn tipo de tensin.
i) Ser sensible al lenguaje corporal, para detectar si el colaborador est
excesivamente tenso y ayudar a romper el hielo.
j) Pedir al colaborador que lleve su flder personal donde se registra la fecha de
la ltima sesin de evaluacin 360, fortalezas y debilidades encontradas y el
compromiso, as como la agenda de visitas y control de gestin diaria.
1.1 Reglas de cada Sesin de evaluacin 360 grados

Ser constante y consistente: para facilitar esto, existe un formato llamado
calendario de Control de evaluaciones 360 semanales.
Respetar el da y hora estipulada.
Mejor adelantar que atrasar. Por Ej. En el caso de que con anticipacin el jefe
convoque a una reunin que coincida con el horario que se tena para las
sesiones de evaluacin.
Lograr que todos lo vean como una oportunidad de mejora y superacin
laboral y personal.
Un factor decisivo en la implementacin de este sistema
es contar con
polticas y objetivos claros, que todos conocen y estn por escrito. De esta
manera, la retroalimentacin tiene muy poco margen de subjetividad, pues
144
todo est documentado. Esto hace posible que cualquier persona que ingresa
al departamento, tenga una curva de aprendizaje
y desarrollo continuo
relativamente rpido, y pueda adaptarse fcilmente al sistema de 360 grados,

valorando adems la contribucin del mismo a sus resultados, por tratarse de
experiencia acumulada.
1. Evaluacin Mensual o trimestral Este seguimiento se basa en recopilar informacin por asesor con el objetivo de
evaluar cmo ha sido su gestin mensual. Dependiendo del puntaje obtenido,
ser necesario aplicar un aumento de sesiones durante la semana. .
Sistema de calificacin de la evaluacin Mensual o trimestral
La calificacin de la Revisin Formal se realiza brindando un puntaje de 1 a 4

con los siguientes criterios:
o 1- Malo: La calidad de trabajo No es aceptable
o 2- Regular: La calidad del trabajo est por debajo de las expectativas
o 3- Bueno: El trabajo cumple con las expectativas
o 4- Excelente: La calidad del trabajo supera las expectativas.
Como regla general:
Cuando el empleado obtenga tres revisiones mensuales consecutivas por debajo

de las expectativas, habindole ayudado y advertido acerca de sus debilidades e
indicado medios para corregirlas, deber de ser separado de la compaa.
145
3 . Al dar retroalimentacin
El paso ms importante es relajar al colaborador porque siente una presin
natural. Ponerlo cmodo y darle confianza. Enfatice que es por inters de l
mismo por lo que usted esta all.
Utilice frases como trabajemos juntos, dos cabezas piensan mejor que una,
etc.
No slo trate temas de la empresa si no ambiciones personales, su punto de
vista de la vida, y sus objetivos de carrera.
Manifieste lo contento que usted se siente de compartir esa experiencia. Las
crticas constructivas en el campo, debern hacerse de inmediato despus de
cada sesin de Evaluacin.
Primero los comentarios positivos y las fortalezas
Al iniciar la crtica constructiva pregntele que le pareci, qu estuvo bien
hecho y despus pregntele a l, qu piensa que podra mejorarse.
En general aliente, nunca insulte, degrade o pierda el control sobre sus
emociones.
4. Procesos de Evaluacin 360 grados Especficamente en reas de ventas.

Es responsabilidad de todo jefe, tener a su personal debidamente capacitado. El
sistema 360 grados es medio que permite desarrollar a las personas una a una,
dejndoles tomar iniciativa y llevndolas a que realicen su trabajo con calidad y
por ende, aumentar la productividad del departamento.
a) Cuando el Evaluador acompaa al Vendedor a una Cita.

Despus de la reunin matutina, basado en la agenda de citas, el supervisor
elige con quin quiere ir y le dice que lo acompaar a la cita.
El evaluador no interviene durante la venta, sino verifica que se cumplan
adecuadamente los Seis Pasos de la Venta. (Ver anexo 7)
146
El evaluador toma anotaciones sobre el desenvolvimiento del ejecutivo en

una forma narrativa, despus de finalizada la cita con el cliente. 1
El evaluador revisa el compromiso de la evaluacin anterior y apunta en la
hoja de sesin actual una descripcin breve sobre el desenvolvimiento del
ejecutivo.
El evaluador identifica Fortalezas y Debilidades concretas, de acuerdo a lo
observado en la cita con el cliente, buscando siempre la mejora en la calidad
de la venta.
Si el ejecutivo cumpli con el compromiso anterior, el evaluador lo anota en
sus fortalezas.
b) Retroalimentacin de la Calidad de la Venta

El Supervisor llama al ejecutivo para realizar la sesin de evaluacin
en un espacio privado, con el fin de tener una reunin amigable y
personalizada (uno a uno).
El Supervisor inicia la sesin, comunicando las fortalezas en primer
lugar, felicitando al ejecutivo por el buen desempeo.2
Posteriormente
el supervisor
comunica
los puntos de mejora
(debilidades), brindando retroalimentacin al ejecutivo por medio de

ejemplos.
Si hubo cierre de venta, el evaluador pide al ejecutivo le muestre la
solicitud, para revisar la calidad del llenado.
Luego
el
supervisor
preguntar
al
evaluado,
Cul
ser
su
compromiso?, de acuerdo a las debilidades expuestas.

El Supervisor deber de ayudar al ejecutivo a realizar un compromiso
concreto, que se encuentre relacionado con la mejora de la calidad de
la venta.
La retroalimentacin debe ser en la medida de lo posible, inmediata, y por excepcin, en un plazo no mayor de
24 horas.
2
Durante la sesin de evaluacion, el supervisor en su rol de evaluador debe de entablar una conversacin con el
ejecutivo, transformando la sesin en un dilogo.
147
Al final, el ejecutivo debe definir un compromiso concreto, alcanzable

en el corto plazo y evaluable conteniendo Que?, como? Y Cuando?,
escribirlo con su puo y letra, posteriormente firmar la hoja de
evaluacin, al igual que el supervisor. Finaliza el proceso
c) Cuando el evaluador acompaa al Vendedor al Punto de venta

El evaluador revisa el plan semanal de visitas correspondiente a los
ejecutivos y cronograma de control de evaluaciones para el siguiente
da.
El evaluador identifica los ejecutivos a evaluar y horas para realizar
los monitoreos en puntos de venta.
El evaluador realizar llamada sorpresa 30 minutos antes de salir para
verificar dnde se encuentra el ejecutivo.3 No menciona que realizar
monitoreo.
El evaluador
llega sorpresivamente donde el vendedor habiendo
revisado el compromiso anterior, con el fin de monitorear si ha existido

cumplimiento y mejora del mismo.
El evaluador saluda al ejecutivo, buscando un ambiente de confianza,
y si ste estuviera con un cliente, espera hasta que finalice.
El evaluado presenta al supervisor a los clientes como un compaero
de trabajo
El evaluador no realiza anotaciones enfrente del cliente, durante el
proceso de venta4.
El evaluador
monitorea al ejecutivo sin intervenir en la venta.
Solamente el ejecutivo interacta con el cliente.

El evaluador monitorea una situacin de venta donde el ejecutivo haya
tenido oportunidad de interactuar lo suficiente con un cliente, aunque
no haya cerrado la venta.
3
Esta actividad se realiza solamente para los casos en los que existe una alta probabilidad de que el ejecutivo se
desplace en los alrededores de la zona o no tienen punto de venta fijo.
4
ste implica los Seis pasos de la venta Directa: Preparacin Salude Descubra Presentacin del Producto
Manejo de Objeciones Cierre.
148
El evaluador
toma anotaciones sobre el desenvolvimiento del
ejecutivo, despus de los monitoreos.5

Luego se retroalimenta, del mismo modo que se describe en el inciso
anterior. Finaliza el proceso.
d) Monitoreo de la venta telefnica: Ventas- Telemercadeo y Tele

ventas
Supervisor revisa cronograma de control de evaluaciones
Supervisor identifica ejecutivos a monitorear telefnicamente segn
cronograma.
Supervisor monitorea a travs de lnea interconectada que utiliza el
ejecutivo al momento de realizar la venta.6
Supervisor monitorea una llamada efectiva donde se hayan aplicado
los seis pasos de la venta.7
Supervisor toma anotaciones sobre el desenvolvimiento del ejecutivo
durante los monitoreos. 8
Cuando el supervisor ha realizado una escucha correspondiente a una
llamada efectiva, no una venta efectiva, finaliza los monitoreos.
El Supervisor llama al ejecutivo para realizar la sesin en un espacio
privado, con el fin de tener una reunin amigable y personalizada (uno
a uno).
El Supervisor inicia la sesin, y lleva a cabo la retroalimentacin de la
calidad de la venta del modo anteriormente descrito. Finaliza el
proceso.
e) Monitoreo del Ingreso de las solicitudes.

5
Las anotaciones pueden realizarse en el mismo punto de venta retirado del ejecutivo en el lugar de trabajo del
supervisor.
6
Esta actividad la realizan principalmente personal de Televentas y Telemercadeo.
7
Los seis pasos de la venta telefnica son: Salude Descubra Venda Profundice relacin Armonice
Cierre.
8
Durante el monitoreo, supervisor revisa si se aplica el Script de venta y los seis pasos.
149
Ejecutivo ingresa al sistema sin asesora. En estos momentos

Supervisor observa si ingresa correctamente y la clave que utiliza.
Al mismo tiempo en que el ejecutivo ingresa al sistema, el supervisor
revisa solicitud, campo por campo. As mismo verifica que los
documentos que respaldan la solicitud sean los que se describen por
escrito.
Ejecutivo inicia el proceso de ingreso en sistema llenando casilla por
casilla.
El supervisor identifica si el ejecutivo ha tenido un buen contacto con el
cliente, a travs del buen manejo de ciertos datos como: nombre del
cliente y sus ingresos econmicos de memoria.
Supervisor solamente observa el ingreso de los datos sin intervencin.
En el caso de contar con informacin que no se pueda introducir dentro
de las casillas del sistema, el ejecutivo colocar dicha informacin
adicional en algn espacio del sistema, utilizando abreviaturas.
Ejecutivo finaliza el ingreso de datos
Si el supervisor detecta errores finaliza monitoreo y no se enva
solicitud9
Supervisor inicia sesin junto al ejecutivo en ese momento,
conversando con l sobre sus fortalezas en primer lugar y
posteriormente las debilidades segn los errores observados.
Supervisor le brinda retroalimentacin con ejemplos especficos campo
por campo.
Supervisor y ejecutivo (en conjunto) corrigen los datos.
Ejecutivo enva la solicitud corregida.
Posteriormente Supervisor y ejecutivo se retiran a un lugar privado, con
el fin de tener una reunin amigable y personalizada (uno a uno)
Si el supervisor no detecta errores, inmediatamente se enva solicitud e inicia la sesin de evaluacion.
150
Supervisor continua la sesin y conversan sobre las fortalezas y

debilidades detectadas durante el monitoreo. As mismo el supervisor
revisa el compromiso anterior correspondiente a la produccin.
Luego se realiza el compromiso del mismo modo que se describe en
los incisos anteriores. Finaliza el proceso.
f) Retroalimentacin de la
Calidad de
trabajo del colaborador,
considerando su rendimiento de forma integral.

Una vez transcurrido el primer mes de prueba (en la que el ejecutivo ha
tenido 4 sesiones
y se ha podido determinar si tiene madera de
vendedor), se le comunica que los siguientes
cuatro tendrn la
ponderacin del caso en su Revisin formal, cuya parte cualitativa es

del 60% del global.
No es necesario que todas las Revisiones Formales se hagan el ltimo
da hbil del mes, pues si alguien ingres a la compaa a finales de la
primera quincena de un mes, despus de su semana de induccin le
empezarn a hacer sesiones de evaluacin.
A cada ejecutivo le puede corresponder una fecha diferente, es por
esto que al final del formato se debe escribir cul es la fecha de la
prxima Revisin Formal Mensual y Trimestral y dejarla como primera
pgina del flder del colaborador, para realizarla en la fecha prevista.
Es responsabilidad del Gerente de rea enviar a sus reportes directos
el porcentaje de aprobacin del departamento con el que se cerr la
semana, as como el de efectividad, para que los supervisores puedan
llenar la primera parte del formato y as ponderar el rendimiento
individual de sus ejecutivos.
Para llenar la parte de responsabilidad laboral, en lo que a puntualidad
y asistencia se refiere, es indispensable que mientras no se tenga un
sistema de marcacin, se supla con un listado de asistencia que tenga
151
cada supervisor, donde el ejecutivo firme y ponga al lado la hora de su

llegada .
En la parte de comentarios, el supervisor escribe las principales
fortalezas o los avances ms importantes que haya tenido el ejecutivo
durante el mes y luego le escribe los puntos a mejorar, que pueden
incluir una o ms de las tres reas evaluadas.
Es importante que se termine el comentario con una frase de nimo
El supervisor llama al ejecutivo y lo retroalimenta, siguiendo los mismos
lineamientos descritos para una sesin de evaluacin.
Es importante que en el espacio previsto para el ejecutivo, l exprese
cmo se ha sentido durante el mes y luego plasme un compromiso y
plan a seguir durante el mes o trimestre siguiente, segn haya sido la
calificacin obtenida.
Finalmente ambos firman en seal de acuerdo y aceptacin de todo lo
que est en esa hoja.
El supervisor escribe la fecha de la prxima revisin formal. Finaliza el
proceso.
g) Monitoreo de Evaluacin de un Supervisor

Tal como en la evaluacin mensual de los ejecutivos, las de los supervisores constan
de las mismas tres partes.
La parte cuantitativa compara el rendimiento de su grupo vrs. el
departamento.
La parte cualitativa evala diferentes actividades que el supervisor, en
su rol de evaluador y gua, debe hacer como la parte ms importante
de su da a da.
La responsabilidad laboral, como es lgico, considera no slo su
cumplimiento sino el manejo que hace de su personal para que cuidan
152
las normativas de la convivencia, y en general su liderazgo para que su

equipo sea puntual, se vista adecuadamente, etc.
En cuanto a la retroalimentacin aplica exactamente lo que se dijo para
la evaluacin de los ejecutivos. El jefe debe pedir al supervisor que le
lleve su carpeta de evaluaciones 360
no slo en las sesiones
semanales, sino tambin el da de su evaluacin mensual y trimestral,

en la que se revisa no slo dos flderes al azar sino toda la carpeta:
orden, frecuencia y buen uso de los formatos.
o El jefe llena el formato para evaluacin
Mensual de
Supervisores, hasta la parte del comentario del jefe, donde

termina con una frase de nimo.
o Posteriormente el jefe comunica las fortalezas y luego los puntos
de mejora (debilidades) que haya observado a lo largo de las
sesiones
del mes y al verificar los resultados numricos de su
equipo de trabajo.
o Luego se realiza el compromiso, del mismo modo anteriormente
descrito. Finaliza el proceso.
153
H. TIPOS DE FORMATOS A UTILIZAR PARA UNA EVALUACIN 360 GRADOS
1. Hoja de vida Especial
MIS ILUSIONES EN LA VIDA

NOMBRE DEL EJECUTIVO
FECHA DE INGRESO
Sabemos que todos trabajamos en base a metas, pero el logro de mis resultados en
ventas se traduce en un ingreso que contribuye en buena medida a la realizacin de
mis sueos e ilusiones
FORMATO No. 2
Ser un buen proveedor para mi familia? Qu significa esto para m?

Que les quiero dar, cmo los quiero servir?
Como quisiera verlos felices?
Que necesitan o requieren de mi?
CUALES SON LOS SUEOS O ILUSIONES QUE LOGRAR A TRAVES DE MI TRABAJO?
CASA PROPIA?
VEHICULO?
EN SUPERACION PERSONAL, CUALES SON MIS AMBICIONES?
EDUCACION
Qu estoy haciendo para mejorarla?
Estudio? Cundo empezar y qu es lo que quiero?
Leo los peridicos que secciones? Que busco leer?
Me ayuda en mis objetivos de trabajo en cuanto a cmo se comporta el mercado hacia donde me
proyecto?
Que tipo de libros leo o debera leer
Ttulo del ltimo libro o artculo de diario o revista que me haya impactado, a parte de la Biblia.
154
1.1 Instructivo de utilizacin del formato Hoja de Vida Especial.

a) Objetivo del Formato:
Es conocer cual es el propsito de tu trabajo las ilusiones, aspiraciones de corto y
largo plazo en base a las expectivas dentro la institucin.
b) Peridiocidad sugerida: Se recomienda que se llene al ingreso a la institucin
y pasados 6 meses para verificar la realizacin de sus sueos a corto plazo.
c) La descripcin de llenado del formato No 2 se realizara de la siguiente

manera:
Paso 1
Se escribir el nombre completo del ejecutivo y se llenara con la fecha

de ingreso a la institucin.
Paso 2
Contestara las diferentes preguntas a mano escrito con la intencin de

crear conciencia y esmero en sus propias ilusiones.
Paso 3
Se dejara al ejecutivo que aplique su creatividad para el llenado de su

hoja de vida especial, haciendo dibujos, recortes u otros aspectos para
incorporarlos en las ilusiones como tipo de casa, vehculo u otras
ilusiones.
Paso 4
El ejecutivo entrega al Jefe inmediato, su hoja de vida especial y este lo

archivara en el flder de expediente de evaluaciones.
155
2. Formato de Evaluacin Semanal 360 grados
NOMBRE DE INSTITUCION BANCARIA
FORMATO No. 3
Fecha: fecha actual
Empleado: nombre del evaluado
Hora:
Supervisor:
Resultado:
(Si cerr la venta o no)
Tipo de Monitoreo:
___Oculto
___Presencial
Compromiso anterior: Aqu el EVALUADOR debe escribir, antes de llamar al colaborador, si se

cumpli
o no el compromiso anterior. Si ste fue superado, se menciona como la primera de las
F.
Compromiso: SE DEBERA CREAR UN COMPROMISO INTREGRADO POR QUE? COMO?

CUANDO?
Firma Supervisor
Firma Asesor
Prxima evaluacin ____________________

2.1 Instructivo de utilizacin del formato de Evaluacin Semanal
Denotar fortalezas y debilidades en busca de excelente desempeo de labores
del personal evaluado en una forma simple y clara.
b) Peridiocidad sugerida:
Una vez por semana
156
c) Descripcin de llenado del formato de Evaluacin Semanal

Para el llenado efectivo del formato de evaluacin semanal se debern seguir los
siguientes pasos:
Paso 1
Se deber llenar primero los campos:

fecha en que se realiza la evaluacin
empleado se colocara el nombre del evaluado.
Hora en que se realiza la evaluacin
Supervisor, nombre del evaluador.
Tipo de Monitoreo, si es presencial u oculto.
Paso 2
El evaluador debe escribir antes de llamar al evaluado, cual ha sido el

avance de cumplimiento del compromiso anterior, detallando por que
razn se hace la descripcin de mejora o recomendacin.
Paso 3
En la parte de espacio en blanco, se deber describir todo el proceso de

ventas que ha realizado el evaluado, desde que comienza hasta que
termine su proceso. Deber tomar en cuenta todos aquellos aspectos
negativos como los positivos y debern ser recalcados con plumones de
color para llamar la atencin del evaluado. Ejemplo:
Verde significa
fortalezas y rosado significara debilidad.
Paso 4
En la parte del compromiso se deber crear con la estructura de Que?,

Como?, y Cuando? Y orientado por las debilidades sealadas en la
sesin.
Paso 5
Como veracidad en el formato deber ser firmado por el evaluado y

luego por el Supervisor o el Evaluador. Y este tendr que poner la fecha
de prxima evaluacin. Se archiva en el expediente de cada evaluado.
157
2. Formato de Evaluacin Mensual para Ejecutivos de Ventas

FORMATO 4
HOJA DE EVALUACION MENSUAL

EJECUTIVOS DE VENTAS
se coloca el nombre del evaluado
NOMBRE DEL ASESOR

FAVOR LLENAR SOLAMENTE
LAS CASILLAS VERDES SEGN
EL CRITERIO SUGERIDO EN LA
CALIDAD DEL TRABAJO
GRUPO y EVALUADOR
se coloca el nombre del evaluador

FECHA :
ESCALA DE CALIFICACION
Calidad de trabajo:
Malo
Regular
Bueno
Excelente
NO Aceptable
Por debajo
Cumple las
Sobrepasa
de las expectativas
expectativas
las expectativas
%CUMPLIMIENTO DE META:
Colocacion real/ Meta
esperada*100
1. RENDIMIENTO CUANTITATIVO
% DE CUMPLIMIENTO DE META
Asesor
Depto.
MES
%EFECTIVIDAD= Aprobadas
/ (Aprobadas + Rechazadas)
35%
Mes de evaluacion
16%
1%
DIFERENCIA:
Nota Aprobacion.:
15%
DIFERENCIA:
15%
-3%
3.0
12%
Nota Efectividad:
2. DESEMPEO CUALITATIVO
PROMEDIO CUANTITATIVO
%EFECTIVIDAD
Asesor
Depto.
60%
PROMEDIO CUALITATIVO
2.1 Sigue Correctamente los seis pasos de la Venta

2.2 realiza una `planificacion de agenda diaria
2.3 Documenta la solicitud correctamente en informacion del cliente y/o documentos
2.4 Maneja adecuadamente las objecciones de los clientes
2.5 Conoce y aplica las politicas de credito actuales
2.6Diagnostica las necesidades del Cliente prospecto
2.7 Mantiene constancia en sus ingresos (Uniformidad)
2.8 Conoce y explica adecuadamente al cliente el producto y sus beneficios
2.9 Ejecuta adecuadametne el cierre de venta y realiza servicio post venta
4.0
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4.0
3. RESPONSABILIDAD LABORAL
5%
3.1 Asistencia: (Se presenta a trabajar todos los dias)

3.2 Puntualidad: (Es puntual en su hora de llagada y citas comerciales)
3.3 Presentacin personal: (Arreglo y cuidado personal)
RESULTADOS DE LA EVALUACION
4
4
4
RESUMEN TOTAL CALIFICACION
Rendimiento Cuantitativo:
1.05
Desempeo Cualitativo:
2.40
Responsabilidad Laboral :
0.20
3.7
COMENTARIOS:
Evaluador:
Ejecutivo:
Firma evaluador
FECHA PROXIMA EVALUACION
Firma ejecutivo:
158
3.1 Instructivo de Utilizacin del Formato Mensual

Elaborar un plan de mejora en reas especficas, con fechas de implementacin
ya que en este formato se realiza una evaluacin cuantitativa y cualitativa del
evaluado.
b) Peridiocidad sugerida: Una vez al mes , pero es muy importante que si la
nota al final del puntaje es mayor de 3 se realizara cada tres meses.
c) Descripcin del Formato de Evaluacin para Ejecutivos
Paso 1
Esta revisin consta de tres partes: rendimiento cuantitativo,

desempeo cualitativo y responsabilidad laboral.
Paso 2
El formato para evaluar el rendimiento cuantitativo se basa en una

comparacin de los resultados individuales del colaborador vrs. los
resultados de todo el departamento.
Puede ponderarse ms de un
indicador como: porcentaje de aprobacin, % de efectividad, % de

recuperacin, etc.
Paso 3
El rendimiento cualitativo mide el nivel de calidad y seguimiento de las

estrategias y polticas del departamento, as como el cumplimiento de
compromisos de las sesiones de evaluacin de ese mes.
Paso 4
La responsabilidad laboral est ligada nicamente a las obligaciones

propias del trabajo como: asistencia, puntualidad, presentacin personal
y orden en el lugar de trabajo.
Paso 5
Al final en la parte de comentarios el supervisor mencionara alguna

cualidad
importante
en
forma
Motivacional,
as
tambin
una
recomendacin para mejora en algn aspecto sobresaliente en la

evaluacin.
Paso 6
El Evaluado pondr un compromiso especifico para mejorar su

rendimiento para el mes entrante.
Paso 7
Se firmara tanto el evaluador como el evaluado. Y se pondr la prxima

evaluacin mensual.
159
3. Formato de Evaluacin Mensual para Jefes de rea

Nombre del Jefe evaluado________________________
Nombre del Evaluador: __________________________
Fecha de Evaluacin: ____________________________
FORMATO 5
EVALUACIN MENSUAL
JEFES DE AREA DE VENTAS
NOMBRE JEFE EVALUADO
GRUPO
INGRESAR LA INFORMACIN MENSUAL SOLICITADA

% DE CUMPLIMIENTO DE METAS= META REAL/ META ESPERADA
%EFECTIVIDAD= Aprobadas / (Aprobadas + Rechazadas)
ROTACION= (Renuncias + despidos)/Promedio de vendedores en el mes
VEND CUMPLEN META= # de vendedor que comisionan al 100%
PERIODICIDAD SUGERIDA: MENSUAL
SE COLOCA EL NOMBRE DEL JEFE EVALUADO
NOMBRE DEL GRUPO QUE PERTENECE
JEFE INMEDIATO
NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO
FEC ULT EVALUACIN
SE COLOCA LA FECHA DE ULTIMA EVALUACION
FEC ACT EVALUACIN
SE COLOCA LA FECHA DE REALIZACION DE EVALUACION
ESCALA DE CALIFICACION
FAVOR LLENAR SOLAMENTE

LAS CASILLAS CELESTE SEGN
EL CRITERIO SUGERIDO EN LA
CALIDAD DEL TRABAJO
BASNDOSE EN LA ESCALA DE
CALIF
Malo
Regular
Bueno
Excelente
NO Aceptable
1.DESEMPEO CUANTITATIVO
Por debajo
Cumple
Sobrepasa
expectativas
expectativas
expectativas
35%
DATO DEL MES
CALIF
1.1 % DE CUMPLIMIENTO DE META
1.2 % EFECTIVIDAD
1.3 ROTACIN DE PERSONAL
1.4 VEND COMISIONAN AL 100%
PROMEDIO CUANTITATIVO
2. DESEMPEO CUALITATIVO
60%
CALIF
2.1 CUMPLE CON LA CANTIDAD DE EVALUACIONES SEMANALES ESTABLECIDOS

2.2 CUMPLE CON EL PROCESO ESTABLECIDO PARA LA APLICACIN DEL SISTEMA 360 (INCLUYE RETROALIMENTACIN)
2.3 ELABORA PLANES DE TRABAJO ESPECFICOS CON BASE EN LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS EVALUACIONES
2.4 PROVEE A SUS VENDEDORES DE LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL DESEMPEO DE SU GESTIN
2.5 CONOCE AMPLIAMENTE Y CAPACITA A SU PERSONAL ACERCA DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
2.6 REALIZA CORRECTAMENTE LAS REUNIONES DIARIAS Y ACTIVIDADES MOTIVACIONALES
2.7 TRABAJA EN LAS PRIORIDADES DE SUS EQUIPOS PARA CUMPLIR METAS
2.8 PROPONE REAS DE TRABAJO DE CAMPO
2.9 ANALIZA E INTERPRETA SUS RESULTADOS PARCIALES PARA EL CUMPLIMIENTO DE METAS
2.1O CAPACITA A SU EQUIPO EN EL CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA
PROMEDIO CUALITATIVO
5%
3. RESPONSABILIDAD LABORAL
CALIF
3.1 ASISTENCIA ( ASISTENTE TODOS LOS DAS A TRABAJAR)
3.2 PUNTUALIDAD ( REALIZA SUS REUNIONES Y COMPROMISOS PUNTUALMENTE Y ADEMS ES EJEMPLO PARA SU EQUIPOS)
3.3 MANTIENE SU REA DE TRABAJO EN ORDEN Y FOMENTA A SU EQUIPOS A HACERLO
3.4 PRESENTACIN PERSONAL (SE ESFUERZA POR LA SUYA Y LA DE SUS EQUIPOS)
3.5 DISCIPLINA ( MANTIENE RESPETO Y DISCIPLINA CON SUS EQUIPOS)
3.6 SE INTERESA POR CONOCER LO QUE PASA CON LOS MIEMBROS DE SU EQUIPOS
PROMEDIO RESPONSABILIDAD LAB
4.00
RESULTADOS DE LA EVALUACIN
DESEMPEO CUANTITATIVO
1.40
DESEMPEO CUALITATIVO
2.40
RESPONSABILIDAD LABORAL
0.20
RESUMEN TOTAL CALIFICACIN
4.0
COMENTARIOS Y ACCIONES A SEGUIR
COMPROMISO DEL JEFE EVALUADO
FIRMA EVALUADO
FIRMA EVALUADOR
160
4.1 Instructivo de Utilizacin para el formato mensual a Jefes de rea.

Elaborar un plan de mejora en reas especficas, con fechas de implementacin
ya que en este formato se realiza una evaluacin cuantitativa y cualitativa del
evaluado.
b) Peridiocidad sugerida: Una vez al mes, pero es muy importante que si la nota
al final del puntaje es mayor de 3 se realizara cada tres meses
c) Descripcin del Formato de Evaluacin para Supervisores
Paso 1
Esta revisin consta de tres partes: rendimiento cuantitativo,

desempeo cualitativo y responsabilidad laboral.
Paso 2
El formato para evaluar el rendimiento cuantitativo se basa en una

comparacin de los resultados individuales del colaborador vrs. los
resultados de todo el departamento.
Puede ponderarse ms de un
indicador como: porcentaje de aprobacin, % de efectividad, % de

recuperacin, etc.
Paso 3
El rendimiento cualitativo mide el nivel de calidad y seguimiento de las

estrategias y polticas del departamento, as como el cumplimiento de
compromisos de las sesiones de evaluacin de ese mes.
Paso 4
La responsabilidad laboral est ligada nicamente a las obligaciones

propias del trabajo como: asistencia, puntualidad, presentacin personal
y orden en el lugar de trabajo.
Paso 5
Al final en la parte de comentarios el evaluador mencionara alguna

cualidad
importante
en
forma
Motivacional,
as
tambin
una
recomendacin para mejora en algn aspecto sobresaliente en la

evaluacin.
Paso 6
El Evaluado pondr un compromiso especifico para mejorar su

rendimiento para el mes entrante.
Paso 7
Se firmara tanto el evaluador como el evaluado. Y se pondr la prxima

evaluacin mensual.
161
5. Formato de Calendarizacion de Evaluaciones Semanales

FORMATO 6
CALENDARIO DE CONTROL DE EVALUACIONES SEMANALES MES FEBRERO 2007
1 SEMANA
COLABORADOR
Colaborador 1
Colaborador 2
Colaborador 3
Colaborador 4
Colaborador 5
Colaborador 6
TOTALES
5
4
3 SEMANA
6
10
11
12
13
14
15
16
5
SEMANA
4 SEMANA
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
x
x
x
x
5.1. Instructivo de Utilizacin para el Calendario de Control de Evaluaciones

Organizar la realizacin de sesiones o evaluaciones semanales para cada
colaborador.
b) Peridiocidad del Formato: verificado todos los das por el evaluador.
c) Descripcin de llenado de este formato No. 6
Paso 1
En la parte de arriba se tendr que colocar el nombre del grupo y

mes de programacin.
Paso 2
En la columna del Colaborador en forma vertical se pondr los

nombres o cdigos de distincin dentro del grupo.
Paso 3
En la columnas de las semanas se tendrn que programar las

fechas de evaluaciones para cada ejecutivo con una x en el da
destinado tomando en cuenta que solamente es una evaluacin
semanal por poltica.
Paso 4
archivarlo en la carpeta de sesiones del supervisor para tener

presente su informacin.
162
TOTAL
6. Formato resumen de Evaluaciones Semanales por colaborador

FORMATO No. 7
RESUMEN DE EVALUACIONES POR COLABORADOR
MES EVALUADO:
coloque la fecha en la que realizo la sesin do Evaluacin con una x
bajo la columna el tipo de monitoreo realizado.
INSTRUCCIONES:
ACOMPAAMIENTO PTO DE
VENTA
MONITOREO DE
PRODUCCION
MONITOREO TELEFONICO
ACOMPAAMIENTO
DE CITA
1
2
3
4
fecha de ultima Evaluacin mensual ___________________________ calificacin ___________
supervisor
____________________
firma ______________
Fuente : Elaborado por grupo de Trabajo
6.1 Instructivo de Utilizacin del Formato de Resumen de Evaluaciones

Resumir y controlar la distribucin de evaluaciones segn los tipos aplicados en
el sistema, evitando el monitoreo en una sola clase.
b) Peridiocidad sugerida: se llenara cada despus de cada evaluacin semanal.
c) Descripcin de llenado del formato No. 7
Paso 1
El evaluador llenara en la primera parte el nombre del mes en el que se

realizaran las evaluaciones.
Paso 2
Se distribuir en base a las cuatro clases de monitoreo que se aplican

en el sistema y se colocara la fecha de realizacin para mejor control.
Luego se resaltara pintando de color si ha sido mayor fortalezas pintado
de verde o amarillo y si ha tenido mas debilidades se pintara de color
rosado o naranja; esto ayudara a determinar cuantas sesiones fueron
efectivas durante el mes.
Paso 3
En la parte de ultima evaluacin mensual se pondr la ultima fecha y

tambin la calificacin obtenida.
Paso 4
Como formalidad de la evaluacin el evaluador firmara la hoja al

finalizado el mes evaluado.
163
7. Los Seis Pasos de la Venta

FORMATO No. 8
Patrn de Trabajo de Campo
1. Preparacin: El asesor debe tener un
plan del da identificando las citas a
realizar, tomando en cuenta los
tiempos de desplazamientos, perfil del
cliente y su estrategia de abordaje.
Asegurar que lleva los recursos de
apoyo para la presentacin efectiva del
producto.
2. Saludo: Saludar amablemente,
asegurndose que est hablando con
el cliente indicado. Presntese con su
nombre propio y el de la Empresa.
3. Descubra: Establecer cules son los
potenciales ofrecimientos que puede
hacerse al contacto.
4. Presentacin del Producto: Una vez
establecido el nivel de vinculacin del
cliente, ofrecer y presentar al producto
y sus beneficios alineados a las
expectativas
5. Manejo de Objeciones: Asegurarse
de entender bien la objecin del
cliente, conteste honestamente y con
propiedad, muestre empata.
Puntos Claves
Plan semanal de visitas y horas
especficas
Material de apoyo
Informacin bsica del cliente
Presentacin fsica
Conocer y utilizar el script de ventas
Conocer los productos y polticas
vigentes
Identificarse claramente: uso de gafete
y/o carn
Romper el hielo
Reforzar la cita acordada
Escuche las necesidades
Armonice: muestre inters en esas
necesidades
Conocer el producto
Uso de materiales de apoyo
Promociones permanentes
Saber argumentar las principales
objeciones a travs de la participacin
activa en los talleres de venta.
Conocimiento de la competencia
6. Cierre: Asegurarse de que el cliente

fue atendido adecuadamente. Llenar
Refuerce la buena decisin del cliente
correctamente todos los campos de la
Seguimiento post-venta
solicitud, preguntar por referidos y
nmero de contacto ms seguro y
agradecer al cliente por su tiempo.
7.1 Instructivo de Utilizacin del Formato de Pasos de ventas
a) Objetivo del formato:
Guiar al ejecutivo y supervisor de ventas en el proceso de gestin con
un cliente para hacer ms efectiva y tener una calidad de venta.
164
Siempre que se tenga una venta directa o tele venta.
I. POLTICAS GENERALES PARA LA REALIZACIN DE EVALUACIN

360 GRADOS
1. El sistema de Evaluacin 360 grados es parte de la Cultura Organizacional y por
tanto, una vez implementado en un departamento, esta herramienta es de uso

obligatorio.
2. Los
formatos autorizados no pueden sufrir alteraciones de acuerdo a lo que a
cada uno le pueda servir ms. Pueden hacerse propuestas que se estudiarn, y si
se observa que es una mejor prctica, se implementarn los cambios y a partir de
su divulgacin, el nuevo formato ser de uso obligatorio.
3. Se deben hacer una sesin semanal a cada uno de los colaboradores.
4. Para que una
sesin o evaluacin
se considere completa debe tener
observaciones cualitativas de la situacin de ventas escuchada o presenciada,

independientemente de los antecedentes y desempeo del ejecutivo.
5. Con el objetivo de facilitar el que se mencionen en primer lugar las fortalezas y
luego las debilidades, se usarn plumones: verde o amarillo para las F y naranja o
rosado para las D. al momento de escribir en el formato deber hacerse como una
narracin de todo lo escuchado o visto.
6. Si el compromiso anterior fue superado esto se menciona al principio de la sesin,
como una muy buena fortaleza . Si ste no se consigui, se mencionarn primero

las fortalezas y al empezar a hablar de las oportunidades de mejora se inducir al
colaborador para que reflexione y diga qu hizo o no hizo para alcanzar aquel reto.
7. El compromiso debe ser concreto ( Que, Como y Cuando), evaluable y alcanzable
a corto plazo (para la prxima sesin ).

8. Antes de llevar a cabo la prxima evaluacin se deben revisar los compromisos
anteriores, para que haya un verdadero avance y desarrollo de la persona, y llenar

en la parte superior del formato si se alcanz el reto o no.
165
9. No deben hacerse compromisos que no estn al alcance del colaborador, o que
no dependa de ellos el que se d un cambio (porque involucre a otra rea, o por

otras razones).
10. Todo empleado nuevo deber recibir una induccin completa, que incluya el
sistema de evaluacin adaptado en el departamento y entenderla, antes de

empezar a trabajar en su rea. Su jefe inmediato debe empezar a realizar las
sesiones
en la primera semana de labores, como forma de evaluacin de
induccin y conocimiento.
11. Las evaluaciones
de los empleados nuevos deben quedar tambin por escrito,
con la salvedad de que la primera revisin mensual no se hace despus del primer
mes sino al final de su segundo mes de labores.
12. El evaluador debe inducir al ejecutivo a que descubra personalmente en qu est
fallando y a que adquiera el compromiso que lo har ms efectivo, haciendo las

preguntas adecuadas: animarle a hablar.
13. Si un supervisor o algn otro mando medio se incapacita, est de vacaciones o no
est por algn otro motivo, no se debe dejar de hacer la evaluacin al personal
bajo su responsabilidad. Se debe pedir a alguien ms que lo haga, ya sea el
mismo gerente, o que se distribuya la tarea entre diferentes supervisores. Esto
aplica para todo el personal.
14. Si quien se incapacita o est de vacaciones es el colaborador, se debe anexar
copia de la accin de personal o la incapacidad en su flder de sesiones de

evaluacin del evaluado , para saber en qu fechas no estuvo, y por tanto no
habr evaluaciones de esos das.
15. No es admisible y se considera falta grave hacer evaluaciones
de fechas
anteriores para ponerse al da.

16. Todo el personal que hace evoluciones 360 grados debe manejar su agenda o
calendario de Control de Evaluaciones, que no debe ser divulgado a los

colaboradores. ste que debe ser presentado al momento de la auditoria.
166
17. Todo ejecutivo de ventas deber manejar una agenda diaria y en el caso de tele
ventas, una bitcora con todas las llamadas que ha hecho, la hora, y el resultado
de la llamada.
18. Las evoluciones
debe guardarlas el supervisor, jefe o gerente en el flder que
lleva por cada colaborador. (Ver materiales en el numeral 10.4)

19. Slo se deben tener en el cartapacio las evaluaciones del personal que est de
alta y las sesiones de stos de los ltimos 3 meses.

20. Las evaluaciones
con antigedad mayor a 3 meses del personal que est
laborando con nosotros, debern sacarse de la carpeta del supervisor y archivarse

por un perodo de 6 meses, por si hubiese alguna auditoria. Transcurrido este
tiempo, podrn irse triturando.
21. En los cartapacios de Evaluacin 360 deber haber un flder por colaborador.
Este podr contener una hoja de vida con sus metas e ilusiones, las sesiones de
semanales, las revisiones mensuales y las trimestrales. Cualquier otro dato que le
sea de utilidad al supervisor deber ser archivado en otra parte, para no mezclarlo
con las herramientas propias del sistema.
22. La primera evaluacin mensual debe efectuarse despus de ocho evaluaciones
semanales y haber cumplido por lo menos un mes en el puesto.

23. Si en dos ocasiones consecutivas, la evaluacin mensual tiene una nota menor
que tres, el empleado tendr un ltimo mes para superar las debilidades que estn
afectando su desempeo y subir la calificacin.
Si contina por debajo de las expectativas ser separado de la empresa.
J. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN
Para introducir el sistema de Evaluacin 360 grados en un departamento que
nunca ha conocido esta herramienta, hay dos grandes fases:
Fase I
Implementar el sistema 360 grados en la estructura actual. Se capacita a las
cabezas de rea y al resto del personal, se les ensea a manejar las hojas de
167
sesin y evaluacin semanal, de revisin mensual y trimestral y se les indica que

comiencen, tal como lo hayan entendido.
Se pide a los supervisores que
identifiquen su equipo con un nombre y elijan un color, y se comienzan a trabajar

los artes para medir la calidad y los resultados en una forma grfica y a la vez
motivante para el personal.
Fase II
Despus de auditar lo que se ha estado haciendo durante la fase I y
retroalimentar acerca de lo positivo y de las mejoras que puedan hacerse, se
empiezan a hacer cambios en el proceso de la evaluacin utilizando herramientas
estandarizadas a nivel estndar.
1. Elementos materiales para el Sistema de Evaluacin 360 grados

a) Carpeta por supervisor y por gerente
b) Flder por colaborador con vieta con el nombre, fecha de ingreso y foto
En la parte de enfrente del flder, su fotografa, Nombre completo, fecha de
ingreso a la institucin
Ejemplo:
Fuente: Elaborado por grupo de trabajo.

168
c) Hoja especial de vida por colaborador ( ver Formato 2)

d) Hojas de Sesiones de evaluacin Semanal.( ver Formato 3)
e) Hojas de Revisin Formal Mensual de Ejecutivo. (ver Formato 4)
f) Programacin o calendario de Control de evaluaciones (ver Formato 6)
g) Formato de resultado mensual de evaluaciones para el supervisor
(Ver
Formato 5 )
h) Hoja de control de Revisiones Formales con fecha y calificacin (ver Formato7
i) Proceso de ventas a travs de ventas calle o Telemercadeo(ver Formato 8)
2. Formatos de Control en Auditoria del Proceso de Evaluacin 360 grados.

La auditoria es una parte muy importante durante el proceso de aplicacin del
sistema ya que de este depende que se examine que se estn llevando a cabo todas
las reglas, polticas de los procesos evaluativos, por ello se ha diseado el formato
de audito general de las sesiones.
2.1 Formato de Auditorias

Supervisor
Departamento
Fecha
auditada
% actual
Formato de auditorias Ventas

Lleva control de evaluaciones
Tiene carpeta al dia
SI
NO
Las evaluaciones estan completas

evaluaciones mensuales
ejecutivos
% anterior
No. De ejecutivos activos
despidos
evaluaciones evaluaciones
reales
esperadas
Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo

Retroalimentacin impartida por :_______________________________________
Firma conforme: _____________________
Nombre Supervisor Evaluado
Gerente de rea
Firma _____________________________
169
2.1.1 Instructivo de Utilizacin del Formato de Auditorias.

Recopilar informacin destinada a gerencia general en avance o mejora del
personal en sus funciones, as como tambin controlar la realizacin segn las
normas y polticas dentro del sistema.
b) Peridiocidad sugerida: cada 15 das
c) descripcin de llenado del formato de auditorias:

Paso 1
El auditor en la fase I deber evaluar la aplicacin del sistema de

evaluacin. Se coloca nombre del gerente o Supervisor
evaluado. El departamento al cual pertenece y la fecha de
realizacin de auditoria.
Paso 2
El auditor en la fase II pondr una x si ha se visualiza la

realizacin de los 4 aspectos segn normas
Paso 3
el auditor realiza un informe a la gerencia General de los

resultados obtenidos segn base a lo esperado y lo real de
cumplimiento.
Paso 4
En la parte final deber colocar el nombre del auditor que

impartir la retroalimentacin ofreciendo un reporte tambin al
rea evaluada plasmando la firma tanto del auditor como del jefe
de rea evaluado.
170
ETAPA IV
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA
171
1. ETAPA IV IMPLEMENTACION DEL SISTEMA
Para que el Sistema de Evaluacin 360 Grados proporcione los beneficios reales al
personal de ventas en las instituciones bancarias es necesario que exista un plan de
implementacin que permita lleva a la prctica cada uno de las partes que lo
componen.
4.1 OBJETIVOS
a) General
Lograr que el Sistema de Evaluacin 360 sea puesto en prctica en el
Departamento de Ventas de las instituciones bancarias ubicadas en la zona
metropolitana de San Salvador.
b) Especficos
Exponer a los niveles gerenciales y de jefaturas los beneficios de la utilizacin

de un Sistema de Evaluacin 360 Grados.
Dar a conocer el Sistema de Evaluacin 360 Grados en las instituciones

bancarias ubicadas en el rea metropolitana de San Salvador.
Desarrollar en forma ordenada todas las gestiones presentadas en el Sistema

360 Grados.
4.1 POLITICAS DE IMPLEMENTACION
Participacin activa de todos los niveles gerenciales de jefatura y

operacionales en el proceso de capacitacin.
Que la alta direccin proporcione todos los recursos y el apoyo para la

capacitacin y desarrollo del mismo.
172
4.3 LINEAMIENTOS PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE EVALUACION 360

GRADOS
Para poder implementar la propuesta elaborada para las instituciones bancarias

ubicadas en la zona metropolitana de San Salvador, ser necesario aplicar las
siguientes estrategias:
Presentar la propuesta al gerente general o de ventas de cada una de las

instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana de San Salvador,
previo a una cita coordinada para este fin, demostrando beneficios y ventajas
del mismo.
Presentacin del sistema a todas las jefaturas del departamento de ventas de

cada una de las instituciones bancarias, de manera que se conozca que el
proceso cuenta con el apoyo de la alta direccin.
El gerente de ventas conjuntamente con el jefe de recursos humanos realizar

las gestiones pertinentes para la integracin del personal interno seleccionado
a la contratacin para el departamento o rea de ejecucin del nuevo sistema,
las cuales ser conformada por cuatro personal (jefe, asistente y dos
coordinadores), dentro del presupuesto para la implementacin se consider
el costo de seis meses.
Adaptar el Sistema 360 Grados segn los recursos y necesidades de cada

una de las instituciones bancarias.
Realizar reuniones de capacitacin y formacin del personal de jefatura en

coordinacin con el gerente de capacitacin.
Deber evaluarse
peridicamente
la
efectividad y resultados
de la
implementacin del sistema para lograr la mejora en el desempeo del

personal de ventas.
Definir programacin acorde con las disposiciones de tiempo de los niveles

involucrados esto permitir, para no estropear las actividades diarias ni el
rendimiento del departamento de ventas.
173
4.4 PLAN DE ACCION

4.4.1 DETERMINACION DE RECURSOS DE APOYO AL SISTEMA 360 GRADOS
A continuacin se detallan los recursos que sern necesarios para lograr cumplir los objetivos
de la propuesta.
Creacin del rea ejecutora del
Recursos
Humanos
sistema.
Jefe del rea
3 coordinadores
Instalaciones
Recursos
Muebles
Materiales
Materia Prima
Recursos
Presupuestos
Financieros
Costo del Sistema a evaluar.
Sistemas Computacionales
Procedimientos
Recursos
Organigramas
Tcnicos
Instructivos
Manuales de Induccin
174
4.4.2 DETERMINACION DE NECESIDADES DE DESARROLLO
Muchos estudios han demostrado que los empleados nuevos sienten ansiedad
ingresan en una organizacin. Les preocupa la eficiencia que tendrn en el
trabajo; se sienten inadecuados en comparacin con otros de mayor experiencia;
y no saben si se llevaran bien con sus compaeros de trabajo. Es por esta razn
la importancia de contar con un programa de ventas, plan de capacitacin e
induccin para encontrar la satisfaccin del trabajo.
A. PROGRAMA DE VENTAS
Este Programa de Ventas denominado 100% RESULTADOS est orientado a todo el

personal de ventas como Gerentes, Supervisores y Ejecutivos de ventas de los
diferentes grupos que lo conforman.
1. Objetivos
Incrementar los resultados de venta y capacitacin de nuevas cuentas.
Estandarizar tcnicas de manejo de grupos de ventas y de motivacin de

vendedores y supervisores.
Estandarizar una metodologa de reclutamiento e induccin de nuevos

vendedores.
2. Dirigido A:
a) Grupo de ventas de Crdito Personales
b) Grupo de Ventas de Telemercadeo.
c) Grupo de Ventas de Extrafinanciamiento.
3. Resultados Esperados
a) Vendedores motivados y disciplinados.
b) Carrera Profesional de Ventas la institucin.
175
4. Tcnicas a implementar:
Las tcnicas a implementar durante este programa son las siguientes:

4.1Administracin de la reunin diaria de ventas y Pizarra de Produccin.
4.2Plan de Trabajo Semanal del Vendedor.
4.3Reporte Diario de Actividad del Vendedor.
4.4Reclutamiento ProActivo de Vendedores.
4.5Induccin de Vendedores.
4.6Estrategias de Motivacin a Vendedores.
4.7Control de Informes de Vendedores
4.8Control de Cumplimiento de Metas Mensuales.
Las seis tcnicas son responsabilidad directa de las reas de negocios involucradas
y en especial de los supervisores de ventas. En la tcnica cuatro y cinco ser
importante contar con el apoyo del departamento de capacitacin y de recursos
humanos, en la tcnica seis el papel de la gerencia es determinante.
4.1 Administracin de la Reunin Diaria de Ventas, Sesin Matutina
Cada grupo de venta se reunir diariamente de lunes a viernes. Estas reuniones

sern a las 8 a.m. en punto y no tomarn ms que 30 minutos. Cada supervisor o
gerente de ventas es el lder de esta reunin la cual no es delegable, ya que es el
nico momento que podemos trabajar con los vendedores antes de que inicie el
trabajo de campo.
176
4.1.1 Organizacin del Supervisor en Reuniones matinales
Preparar la reunin, para no alargarla ms de la cuenta y para que sta sea

efectiva.
Ver y analizar los resultados del da anterior
Transmitir informacin nueva (si la hubiese)
Establecer la situacin del grupo hoy con respecto al mes pasado y completar
la informacin de la pizarra
Durante algunas reuniones matutinas, los miembros del equipo podrn contar
cosas positivas
Es importante que el supervisor demuestre su personalidad, se venda a s

mismo y sea quien maneje la reunin
Recuerde tratar a profundidad un solo tema por reunin
4.1.2 Plan de Agenda del Supervisor

El supervisor har un plan de agenda de estas reuniones para una semana tpica,
detallando las actividades que se harn da a da. Los puntos son:
d) Pizarra de Produccin (mx. 12 minutos). El supervisor pedir que
en voz alta cada vendedor diga sus resultados (efectivos) del da
anterior y sus compromisos para el da de hoy. Con esta tcnica se
busca mantener a los vendedores en actitud alerta con sus resultados
de cada da. Se instalar la pizarra de produccin en cada sala, en
acrlico. El supervisor o gerente estar de pie dirigiendo esta tcnica y
es la primera actividad de la reunin diaria, por tanto la puntualidad es
bsica para comenzar cuando todos estn ya sentados. Existe un
formato de pizarra de produccin para cada grupo (ver anexo).
e) Tema de la Semana (mximo 8 minutos). Esta actividad se programa

dos veces a la semana y es el supervisor quien la semana anterior
indica a dos vendedores que preparen un tema cada uno para
177
presentarlo ante sus colegas en las sesiones de la semana siguiente.

Los temas son libres, y el supervisor debe conocer de previo el tema de
cada vendedor para asegurarnos que son de inters para el grupo. Con
esta tcnica se busca que los vendedores eleven su autoestima y su
compromiso de auto aprender y entregar sus conocimientos a los
dems.
f) Clnica de Ventas (mximo 15 minutos, 8 de clnica y 7 de

comentarios). Esta actividad se programa dos veces por semana y es
el supervisor quien selecciona sobre que aspecto de los productos o del
producto se har el ejercicio de venta. Se escoge entre los vendedores
uno que venda y otro que es cliente. Una vez que termin la
simulacin de venta, el que vendi evaluar ante el grupo qu hizo
bien? a peticin del supervisor y luego el mismo supervisor le
preguntar qu aprendimos hoy?. Con esta tcnica se busca mejorar
los estilos personales, los procesos de introduccin, presentacin y
cierre de ventas, as como el dominio de los productos del banco.
g) Informacin del Grupo (mximo 5 minutos). Esta actividad la hace el
supervisor o gerente de ventas, se realiza al menos cuatro veces por
semana y se debe preparar previamente a cada reunin. Con esta
tcnica se pretende mantener a los vendedores identificados con los
objetivos, programas y proyectos de la empresa lo que ayudar a que
nos representen mejor ante clientes actuales y potenciales durante su
labor de campo. Si se desea invitar a un gerente de rea para
profundizar en algn tema, hacerlo como un evento especial, no
durante las sesiones matutinas.
h) Cierre Motivacional (mximo 3 minutos). Esta actividad est siempre
a cargo del gerente o supervisor del grupo. Orientar algunas palabras
de motivacin, estmulo y reto al grupo para un mejor resultado en el
178
da, se puede aprovechar para reconocer a los que han mejorado o

llevan liderazgo, dar premios sorpresas, agradecer resultados y
enfatizar en alguna meta del grupo en particular con respecto a la
ejecutoria que llevamos en el mes.
4.1.3 Reglas Bsicas para el xito de esta tcnica:

a) Privacidad de las reuniones: telfonos apagados, no salen y entran, no
caf
b) Apego a la agenda, minuto a minuto. Mantener la disciplina y el inters
del grupo.
c) Puntualidad del supervisor y de los vendedores. Multa por retraso.
d) NO usar ms de 30 minutos diarios. Hacerla diariamente.
e) El supervisor no puede delegar dicha reunin.
4.1.4 Herramientas:
a) Pizarras de produccin
Formato No. 9
NOMBRE DEL EQUIPO

LOGRO DE META
FIGURA
MOTIVACIONAL
NOMBRE DEL
EJECUTIVO
POSICION DEL GRUPO

INGRESOS
DIARIOS
% DE
INGRESOS
APROBACIONES
%
APROBACIONES
RECHAZOS
PENDIENTES
1
2
TOTALES
PRIMER
LUGAR
SEGUNDO LUGAR
TERCER
LUGAR
X
XX
XXX
179
4.2 Plan de Trabajo Semanal del Vendedor
Cada semana se destinarn dos horas mximo al final de la semana para que cada
vendedor planifique las actividades de ventas de la semana siguiente. Esta actividad
se har en el local de reuniones diarias y se efecta de forma individual estando ah
el supervisor para precisar las metas de la semana siguiente, aclarar cualquier duda
y recibir a satisfaccin el plan de cada vendedor.
Existe un formato de plan de la semana y cada vendedor debe tener disponible su

original y entregar la copia a su supervisor.( Formato 10)
Es importante que el supervisor revise antes de iniciar la semana los planes de cada
uno y llamar a los vendedores que no logran organizar bien su tiempo.
Con
esta
tcnica
se
pretende
que
el
vendedor
refleje
el
USO
APROVECHAMIENTO mximo de su tiempo y que se asegure de cumplir con los

siguientes estndares:
a) Al menos seis citas o contactos diarios si est trasladndose de un lugar a

otro mediante contacto fro, o
b) Al menos 20 contactos diarios si esta en un lugar como supermercado,
sucursal bancaria o ventanilla de terceros, o
c) 120 llamadas si esta en telemercadeo.
A ms contactos diarios planificados ms probabilidad de ventas. El estndar

efectivo del # de contactos diarios es lo que ms debe monitorear el supervisor
individualmente con cada vendedor. Se debe incitar al vendedor a planear diario
cierto tiempo para hacer citas para los das siguientes.
180
4.2.1 Reglas Bsicas para el xito de esta tcnica:

a) El vendedor diariamente genera citas para los siguientes das y semanas,
b) Cada plan refleja el # de contactos diarios requeridos.
c) El vendedor percibe que su plan le organiza su tiempo. NO es un requisito
para el jefe.
4.2.2 Herramienta:
Formato para planificacin semanal del asesor de ventas.
Formato No. 10
HOJA DE CONTROL DE CITAS SEMANALES POR EJECUTIVO
NOMBRE DE EJECUTIVO
GRUPO:
NOMBRE DEL SUPERVISOR
CODIGO
MES Y AO DE TRABAJO
PERIODO:
LOGO DE
BANCO
No.
NOMBRE
DE LA
EMPRESA
NOMBRE DEL
CONTACTO
TELEFONO
DEPARTAMENTO
TOQUE
EN
FRIO
CITA
INMEDIATA
CITA CON
AUTORIZACION
PREVIA
RESULTADO
PRODUCCION
EFECTIVA
1
2
3
4
5
firma de
Supervisor
_____________
firma de ejecutivo _________
Fuente : Elaborado por grupo de Trabajo
4.2.3 Instructivo de Utilizacin del Formato No. 10

Organizar en un plan de trabajo semanal del ejecutivo para que este dedique
el 100% de su tiempo de trabajo en la institucin, as como mejorar el control
de seguimiento del ejecutivo por parte de su jefe inmediato.
181
c) Descripcin de llenado del formato:
Paso 1
Llenar en la primera parte los literales de:

Nombre del Ejecutivo: se colocara el nombre del ejecutivo.
Mes y ao de trabajo: se coloca el nombre de mes y ao que se esta
elaborando el plan de trabajo.
Grupo: Nombre del grupo al cual pertenece.
Cdigo: numero o cdigo nico dentro de la institucin.
Periodo: rango de los das de trabajo
Paso 2
El ejecutivo llena los campos de informacin solicitada del cliente o

contacto de las empresas.
Paso 3
El Jefe inmediato llena la parte final del formato en los apartados de

resultado ponindole las frases positivo o negativo y en la columna de
produccin efectiva el no de gestiones realizadas.
Paso 4
Como todo proceso formal al finalizar el periodo planeado de citas se

plasmara la firma del jefe y la del ejecutivo para analizar la efectividad
obtenida durante el periodo.
4.3 Reporte Diario de Actividad del Vendedor
Diariamente cada vendedor entregar al ingresar a la reunin matutina su reporte

diario, existe un formato del mismo. Es recomendable que este reporte lo prepare
cada vendedor al finalizar sus labores, en su casa. No es recomendable que los
vendedores venga dos veces al da a nuestras instalaciones pues eso significa costo
y tiempo.
182
Con esta tcnica se pretende que el vendedor presente los resultados de sus
gestiones del da anterior y que cada vez vaya mejorando en el cumplimiento real de
su plan de trabajo de la semana. Muy importante es tambin que en su reporte diario
desarrolle el hbito de anotar los potenciales referidos que puedan proporcionales las
personas con las que hizo contacto el da anterior. Cada contacto que hace un
vendedor puede generarle al menos dos referidos, no importando si cerr o no
ventas con dicho contacto. El supervisor mediante el reporte diario evaluar: a) si el
vendedor esta cumpliendo el estndar de contactos diarios requerido y b) si cada
vendedor est aprovechando la tcnica de conseguir al menos dos referidos por
cada contacto que hace.
Los vendedores deben percibir que sus reportes diarios son tiles para ellos y para
recibir retroalimentacin de sus supervisores.
4.3.1 Reglas bsicas para el xito de esta tcnica:

a) Se llama atencin a quienes hicieron menos contactos de los establecidos,
b) El vendedor percibe que su supervisor lo revisa y le retroalimenta,
c) El supervisor los revisa por 30 minutos diariamente y hace anotaciones para
retroalimentar.
d) Se revisan con el vendedor diariamente, al menos tres.
4.3.2 Herramienta:
Formato de reporte diario del asesor de ventas.
183
autorizacio
n
CONTROL DE LLAMADAS DIARIAS POR EJECUTIVO

NOMBRE DEL EJECUTIVO
NOMBRE DEL SUPERVISOR
FECHA
RESUMEN DE LLAMADAS
OBJECION DEL CLIENTE
VENTA
EFECTIVA
No.
NOMBRE
DEL
CLIENTE
TELEFONO
DOMICILIO
TELEFONO
TRABAJO
NO LE
INTERESA
YA TIENE
PRODUCTO
PREFIERE
COMPETENCIA
LUGAR
DE
TRABAJO
MALA
EXPCIA
CON INST.
NO SE
CONTACTO
LLAMAR
POSTERIORMENTE
COMENTARIO
1
2
3
4
5
6
4.4 Reclutamiento ProActivo de Vendedores
Lo siguiente pretende ser una gua para el proceso de seleccin de personal para
ventas, cuyo xito depende del trabajo colegiado que haga dentro del Grupo en
equipo constituido por Ventas + Recursos Humanos.
El proceso de reclutamiento es uno que se puede efectuar de forma planificada cada

tres meses para vendedores y para otros grupos segn sean las metas de negocios
y la rotacin de vendedores. Es recomendable que cada proceso de reclutamiento
conlleve a incorporar un mnimo de cinco vendedores para aprovechar los recursos
involucrados en el reclutamiento e induccin y para dar cierta pertenencia al nuevo
grupo con respecto a los vendedores existentes.
El equipo a cargo del reclutamiento debe estar coordinado por el gerente/supervisor

de ventas e integrado por dos personas de recursos humanos. Para el primer
184
ejercicio de reclutamiento es recomendable que participe la gerencia de negocios

respectiva.
Existen dos etapas para el Reclutamiento:
4.4.1 Fase 1 :
Logstica
Considera las siguientes actividades:

a) Anuncio de Prensa
Se elaborar un anuncio cuyo texto preparar el supervisor de ventas y se disear
con mercadeo. Es un anuncio que debe indicar: a) quienes somos, b) que tipo de
vendedores buscamos, c) que ofrecemos, d) invitacin a participar en evento:
lugar/fecha/hora.
El anuncio debe ser de un cuarto de pgina, full color (o seccin amarilla) y se

pautar en da de mayor circulacin para realizar el evento al da siguiente: Ambos
das deben ser apropiados. Si se pretende reclutar ms de 10/15 vendedores es
recomendable prever dos pautas en una semana, as como dos eventos de
reclutamiento.
b) Preparacin del Evento

Se debe seleccionar un local adecuado, preferiblemente un hotel que cuente con un
rea de recepcin, un saln para presentacin y tres salitas para: entrevista,
aplicacin de test y contratacin.
Previo al evento debemos tener listos los siguientes materiales: a) Hoja de

Presolicitud, b) Presentacin del Banco de DataShow, c) Sticker para poner nombre
de cada participante de la presentacin c) Gua de entrevista estructurada (cantidad
185
suficiente), ver anexo, d) Cartel con el plan de induccin, e) Cartel con el esquema
de metas y comisiones.
4.4.2 Fase II: Evento de Reclutamiento
a) Recepcin de Presolicitud y Currculo Vitae

Cada persona que va llegando entrega C. vital, se le da bienvenida y explica proceso
del evento y llena presolicitud. Nosotros vamos anotando a las personas en el orden
en que llegaron para atenderlos en ese mismo orden. A cargo de este paso estar un
asistente de RR.HH.
b) Anlisis Inicial
En el orden que se van completando las presolicitudes, estas se van analizando en

otra sala para descartar a aquellos que es obvio que no aplican: edad, experiencia
previa no relacionada ventas, sobrecalificados para ingreso estimado de $ 500 - $
800. Esta eliminacin inicial la realiza el gerente de ventas con el gerente de RRHH.
Paralelamente se est investigando en la base dates RRHH y en las listas negras del
grupo si no existe referencias negativas. Esta parte tambin puede completarse
mientras est la presentacin de induccin.
Las personas que son eliminadas en esta etapa son llamadas a una salita, de forma
individual al final de esta etapa, una vez que han sido ingresados los candidatos al
saln para la presentacin de induccin. El aviso a los descalificados lo realiza un
asistente de RR.HH. agradeciendo la oportunidad y dejando abiertas las puertas para
un futuro. La razn ser: nuestro perfil de vendedor es distinto a lo que pudimos
analizar en su presolicitud y C. vitae.
186
b) Entrevista Estructurada
Cada entrevista ser de 10 minutos y la realizar el gerente de recursos humanos del
banco. Se atender a partir del primero que lleg y en orden sucesivo. La entrevista
consta de cuatro partes: a) bienvenida, b) evaluar experiencia laboral, c) educacin,
d) relaciones familiares, actividades e intereses, e) autoevaluacin del candidato y f)
Dudas del candidato (profundizar solo si califica el candidato).
Se adjunta formato de entrevista estructurada y evaluacin de la Entrevista

Estructurada.
c) Prueba psicomtrica.
Se traslada al candidato a la sala de pruebas y por no ms de 20 minutos se le
aplican test para capacidad intelectual y personalidad en ventas, se califican
inmediatamente. Estas pruebas las aplica y califica el asistente de RR.HH. Prepara
C. Vital + evaluacin entrevista estructurada + resultados test para entrevista final
con el supervisor de ventas / gerente de negocios.
d) Entrevista con supervisor

El gerente de negocios / supervisor de ventas realizar la ltima entrevista y es quien
tomar la decisin final de contratar con base en los resultados de todo el proceso.
Esta entrevista dura 10-15 minutos. Previo a cada entrevista debe tomarse cinco
minutos para revisar los documentos del candidato y los resultados de entrevista y
pruebas.
Al finalizar la entrevista si el supervisor no desea contratar agradecer al candidato y

dejar abierta posibilidad para un futuro. Si desea contratar de forma breve
presentar al candidato el esquema de remuneracin y el plan de entrenamiento que
recibir, fijando que debe presentarse al da siguiente al local donde este dar inicio.
187
Finalmente le dar bienvenida al banco y al grupo, le reforzar la importancia de la

disciplina y puntualidad y le confirmar cuanto puede ganar si es un buen vendedor.
Se adjunta formato de entrevista del supervisor de venta.
4.4.3 Factores de xito de esta tcnica:

a) Coordinacin entre ventas, RR.HH. y la gerencia de negocios, trabajo de equipo.
b) Planeamiento de cada evento.
c) Repeticin de eventos de reclutamiento cada vez que se observa 10% del
grupo de ventas estancado o saliendo del grupo.
4.4.4 Herramientas:
a) Gua de Entrevista Estructurada
b) Currculo Vital
c) Prueba Psicolgica de Personalidad
d) Gua de Entrevista del Supervisor / Gerente Ventas
e) solicitud de empleo
4.5 Induccin de Vendedores y Contratacin
El programa de induccin a asesores de ventas estar siempre a cargo del gerente o

supervisor de ventas y requiere del apoyo de Recursos Humanos para lograr los
mejores resultados y ambiente de introduccin a las funciones de venta.
La induccin ser por un tiempo no mayor que 15 das y tiene las siguientes
actividades:
4.5.1 Taller de Induccin

(10 horas, distribuido en dos das. Banca Personal 15 horas)
188
a)Bienvenidos a , apertura a cargo del gerente general o vice gerente general. Se

establecen los retos y se motiva a hacer carrera con nosotros (30 minutos).
b)Conozca nuestra organizacin, a cargo del gerente de recursos humanos se le
indica como estamos organizados y como funcionamos (30 minutos).
c)Entrenamiento sobre productos que van a venderse, a cargo del gerente de
ventas (2 horas por producto)
d)Clnica de venta del producto estrella que van a vender (cada nuevo asesor
debe jugar el rol de vendedor y de cliente). A cargo del supervisor de venta,
tcnica de clnica de venta (tres horas).
e)Como organizar su trabajo de la semana y del da, uso de la herramienta de
plan semanal y reporte diario. A cargo del supervisor de venta (2 hora).
f)Testimonio de los tres mejores vendedores, Sesin libre para profundizar como
organizan el trabajo, tcnicas de venta consejos para el xito (1 hora).
g)Elaboracin de lista de sus propios referidos: clientes y empresas potenciales.
Cada asesor elaborar al menos una lista de 50 potenciales, se les pide que
comiencen a prepararla al momento de la apertura del taller. Cada uno presentar
como hizo su lista de referidos y como se organizar para trabajar esa lista en un
mes mximo. Se les recibe su lista formalmente en pblico. (1 hora).
h)Puntualizando acerca del funcionamiento del grupo: reglas, horarios, reunin
matutina, plan semanal, reporte diario, metas, pizarra de produccin, plan de
comisiones, bonos e incentivos (30 minutos)
i)Firma de contrato como Asesor de Ventas, a cargo de Recursos Humanos (30
minutos).
j)Presentacin del plan de apadrinamiento, presentacin de los padrinos (30
minutos)
k)Convivi: Dinmica del armado colectivo de sndwich y brindis por el xito:
cada uno har un brindis pblico por sus expectativas de xito.
Apadrinamiento de Campo
189
A cada nuevo asesor se le asignar un padrino.
Se har la siguiente rutina en esta etapa:

Asistirn diario a la reunin matutina
El primer, tercero y quinto da saldr a vender con su padrino, debe lograr
hacer al menos cinco contactos.
El segundo, cuarto y sexto da saldr a vender solo.
Diario se har evaluacin y clnica de venta con el grupo de seis a siete de la
tarde por dos semanas.
Se har la sesin de planificacin de la segunda de campo por separado, solo
el grupo nuevo.
A partir de la tercera semana se har una evaluacin individual con cada uno,
a cargo del supervisor de venta, para indicarles los retos y hacer
reconocimientos. Revisar las tcnicas que estn usando y sus resultados a la
fecha.
4.5.2 Factores de xito para esta tcnica:
a) Planeacin del evento

b) Local adecuado para taller de induccin
c) Involucramiento de la gerencia del Banco
d) Apego estricto a la agenda para fomentar desde inicio actitud de alto uso del
tiempo.
4.5.3 Herramienta
a) Programa del taller de induccin y apadrinamiento
b) Gua fcil de venta del (los) producto(s) estrella que se van a vender.
4.6 Estrategias de Motivacin a Vendedores de calidad

190
Las estrategias a continuacin detalladas sern implementadas a partir de

septiembre y son las siguientes:
a) Galera de Campeones, se podr fotos enmarcadas con el mejor vendedor

de cada mes de cada grupo, si vuelve a ganar se toma otra foto distinta. Se rotular
el rea de la galera en la sala de ventas.
b) Pirmide de vendedores, se colocar pirmide con tres rangos de ventas,
siendo el mejor rango alcanzable por el menos un 5% de los vendedores
actualmente. Se colocar en un acrlico similar a la pizarra de productividad. El
primero de cada mes se pegar los nombres de cada vendedor en el rango de la
pirmide que alcanz el mes anterior.
c) Premios sorpresas: Se le otorgar a cada supervisor de ventas un
presupuesto de $10.00 por vendedor por mes para adquirir con ese fondo premios
que le permitan reconocer mejora o resultados especiales de sus vendedores cada
vez que lo considere pertinente durante sus reuniones matutinas. La administracin
del Banco estar a cargo de la compra de los regalos a peticin de cada supervisor
de venta y se har una compra trimestral. El valor de cada regalo puede ser entre $
5.00 y $ 10.00
c) Cena de Campeones, esta actividad ser organizada cada mes por la
gerencia de recursos humanos en conjunto con la gerencia general y a ella
sern invitados oficialmente los mejores vendedores del banco, incluyendo
sucursales. La seleccin se har los tres de cada mes y la cena en la segunda
semana del mes, preferiblemente jueves. La agenda de dicha cena es
estructurada: a) brindis, b) entrega de certificados bronce c) foto de cada
campen, d) foto del grupo de campeones, e) palabras de la gerencia general,
f) cena.
191
B. PROGRAMA DE CAPACITACIONES
1. OBJETIVOS
Capacitar y reforzar al supervisor de ventas en los conocimientos necesarios para
su buen desempeo.
2. CONTENIDO
CONTROL DE CAPACITACIONES
TEMA
FASE I
HORA
DIA
RESPONSABLE
SI
REAL
NO
REAL
COMENTARIO
El ser humano y la empresa.
FASE II Las organizaciones que aprenden

rpido
FASE III
El cambio en las organizaciones
FASE IV
La personalidad y la integridad
del supervisor.
FASE V
El Proceso Administrativo
1.
Planificacin
a.
Mercadeo y Ventas
i.
Entorno
ii.
Proyecciones de ventas
iii.
Plan de Trabajo Personal
iv.
Administracin de su Tiempo
v.
Comunicacin y Seguimiento.
2.
Organizacin
a. Dotacin de recursos y mejoramiento

individual.
b. Reclutamiento de vendedores.
i. Prospectar vendedores siempre.
c. Seleccin de vendedores.
d. Contratacin e induccin de personal.
192
e. Capacitacin de vendedores.
i. Manejo de clnicas de ventas.
f. Motivacin y remuneracin.
g. Evaluacin del desempeo del vendedor.
h. Seguimiento al vendedor
i. Separacin del vendedor.
3.
Direccin
a.
Liderazgo
i.
Liderazgo preventivo
ii.
Exigencia personal
iii.
El ejemplo
iv.
Fuentes de poder
1.
Autoridad legtima
2.
Poder de castigo
3.
Poder de recompensa
4.
Poder de Pericia
5.
Poder personal
v.
b.
Acompaamiento de vendedores
Motivacin y remuneracin
i.
Conceptos
ii.
vendedor
Necesidades humanas del
iii.
Ejemplos de motivacin
iv.
Reconocimiento constante
c.
Evaluacin del desempeo del vendedor
d.
Seguimiento al vendedor
e.
Separacin del vendedor
f.
Comunicacin
i.
Comunicacin positiva
ii.
Llamadas de atencin
193
iii.
g.
Manejo de reuniones
Trabajo en grupos y equipos
i.
Elementos
ii.
h.
Manejo de grupos.
Conflictos
i.
Conflictos positivos
ii.
Manejo de clientes difciles
iii.
Recuperando el servicio.
4. Control
a.
Control de informes de vendedores.
b.
Cumplimiento de Metas
c.
Minicasos
d.
Discusin de mini casos
METODOLOGIA A EMPLEAR EN ESTA CAPACITACION

1, CHARLA MAGISTERIAL
2, DRAMATIZACIONES DE VENTAS
3, VIDEO DE VENTAS
4, DISCUSIN DE MANEJO DE
OBJECIONES
4.5 PROPUESTA DEL PLAN DE CAPACITACION

La necesidad de capacitacin puede ser obvia pero el financiamiento de dicho evento
puede resultar costoso y complicado para su aprobacin para que sea aceptada
debe de contar con un plan de capacitacin, en donde esta deber contener ideas
claras y bien definidas, del porqu el evento puede mejor el desempeo del personal.
La propuesta del plan de capacitacin debe incluir:
a) Justificaciones
b) Objetivos General y Especficos del Plan de Capacitacin.
c) Descripcin del Plan de Capacitacin
d) Presupuesto
194
4.6 RESPONSABLES DE LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA

Los responsables directos de implementar el Sistema de Evaluacin 360 Grados
sern el personal de jefatura del departamento de ventas de las instituciones
bancarias, tendrn la responsabilidad
de implementarlo, evaluarlo y darle
seguimiento necesario valindose de la ayuda y el apoyo del comit ejecutor y alta

direccin.
4.7 SEGUIMIENTO Y CONTINUIDAD DE LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA

Para un efectivo seguimiento y retroalimentacin del sistema deber tomarse en
consideracin los siguientes aspectos:
Que se haya formado un equipo evaluador interno dentro de la organizacin.
Que las etapas del sistema se estn desarrollando en el tiempo planificado.
Velar por el cumplimiento de las estrategias y polticas de implementacin del

sistema.
Examinar la cantidad de problemas abordados y resueltos, tomando en cuenta

la participacin del personal de ventas en bsqueda de las soluciones ms
eficaces.
195
ETAPA V
CONTROL Y EVALUACION DEL SISTEMA 360 GRADOS
196
5. ETAPA V
CONTROL Y EVALUACION DEL SISTEMA
La evaluacin busca los orgenes y causas de las desviaciones entre las metas
programadas y las obtenidas, y entre los recursos presupuestados y los gastos
ejecutados, a fin de formular recomendaciones para la adopcin de medidas
correctivas o preventivas; estas recomendaciones retroalimentan a las dems
funciones dando continuidad al sistema y propiciando el mejoramiento contino del
mismo.
Para evaluar y medir las actividades y resultados obtenidos en un periodo
determinado, se deben organizar revisiones peridicas de la aplicabilidad del sistema
en el rea de Ventas donde se ha implementado.
5.1 Objetivo
Determinar y corregir los posibles errores que se pueden presentar en la ejecucin
del sistema asimismo. Incluir gestiones o aspectos sobresalientes que puedan
mejorar en el departamento.
5.2 Medicin de los objetivos planteados

Para poder medir el porcentaje de cumplimiento de los objetivos establecidos, es
necesario establecer parmetros de comparacin que permitan analizar la efectividad
de los mismos, tomando en cuenta para ello una matriz que permitir evaluar si
dichos objetivos establecidos estn siendo desarrollados eficientemente. La medicin
de los objetivos permitir buscar la forma de reforzar al departamento de ventas que
presente bajos niveles de cumplimientos. A continuacin se presenta un ejemplo del
contenido de una matriz de objetivos de un banco
197
Formato No. 11
MATRIZ DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
Se detallara la
fecha de
verificacin y
seguimiento
OBJETIVO
GENERAL
PROCESO EN EL
CUAL APLICA
VALOR O ALCANCE
DEL SISTEMA
RESPONSABLE
DEL
CUMPLIMIENTO
Se refiere al
proceso o
Nombre y firma
Se refiere a los
debilidad que se
Se detallara el
objetivo general pretende mejorar rangos a los cuales del gerente del
rea o gerente de
se ha cumplido el
con la
del
Ventas.
objetivo.
departamento de implementacin
del sistema.
ventas
fuente: Elaborado por grupo de trabajo
Este formulario servir de base para elaboracin de objetivos especficos del

departamento
198
5.3 Auditorias Internas sobre la efectividad del modelo.
Para verificar que los procesos se estn cumpliendo de acuerdo a lo establecido, se

realizarn auditorias internas al departamento de ventas, por evaluadores
participantes de la misma empresa, los cuales deben ser capacitados previamente
para esta funcin, donde cada auditor de procesos deber evaluar reas diferentes a
la cual pertenece, evitando as que evale, en este proceso, su propio trabajo.
5.4 Niveles de cumplimiento.
Consisten en identificar cules son las partes del proceso que se estn cumpliendo
conforme a lo establecido en la documentacin preparada al inicio en los diferentes
puestos del departamento de ventas de las instituciones bancarias, en consecuencia
se determinarn los aspectos pendientes de cumplir.
5.5 Acciones Correctivas
Para poder solventar los incumplimientos identificados en el departamento de ventas,

es necesario tomar ciertas acciones para poder corregir las deficiencias encontradas
en dichas reas y determinar quien ser el responsable de ejecutarlas, el plazo para
su cumplimiento y el encargado del seguimiento a las mismas
Formato No. 12
CONTROL DE ACCIONES CORRECTIVAS POR EMPLEADO
NOMBRE DEL
EJECUTIVO
CODIGO DE EMPLEADO
LOGO DEL BANCO
CARGO
GRADO CUMPLIMIENTO
ACCION A CORREGIR
SI
NO
ACCION CORRECTIVA
FECHA
fuente: Elaborado por Grupo de

trabajo
199
5.5.1 Instructivo de Utilizacin de Formato No. 12

Controlar el cumplimiento de acciones no cumplidas de los empleados del
departamento de ventas durante la aplicacin del sistema 360 grados.
b) Peridiocidad sugerida: Aplicar la auditoria cada 15 das.
c) Descripcin de llenado del formato No. 12
Paso 1.
Se deber llenar con el nombre completo del ejecutivo, su cdigo de
empleado y cargo para vea que si es una llamada de atencin y de control de su

desempeo. Lo indicara al ejecutivo una conciencia de mejora.
Paso 2. Se anotara la accin a corregir o el tema por el cual se solicita cambie, esta
deber ser en forma concreta y precisa.
Paso 3. En la casilla de grado de cumplimiento deber determinar en el monitoreo si

ha cumplido o esta realizando alguna accin de cambio se tomara en cuenta que el
periodo no debe ser mayor a 8 das pues de lo contrario se tomara como negligencia
en su desempeo.
Paso 4. En la casilla de accin correctiva, se deber anotar en primer instancia la

medida de reaccin, posteriormente para el monitoreo se deber anotar lo que el
empleado esta realizando para corregir la debilidad.
Paso 5. En la casilla de fecha se llenara con la fecha en la que indican la accin o el

seguimiento de las mismas.
200
5.6 Planes preventivos o de mejora

Despus de haber determinado las acciones correctivas necesarias para solventar
las deficiencias de las reas funcionales, se hace un anlisis para preparar planes de
mejora que contribuyan a prevenir o evitar posibles fallas en los procesos y
actividades en el departamento de ventas de los bancos.
A continuacin se presenta un formulario que servir para poder llevar un control, a
travs de reportes, tanto de los incumplimientos como de las acciones correctivas.
Formato No. 13
LOGO DEL BANCO
NOMBRE
CODIGO
FORMULARIO
DEL
CODIGO:
REVISION:
FECHA:
TITULO: REPORTE DE NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS IDENTIFICADAS EN AUDITORIAS INTERNAS

rea Auditada: Nombre del rea funcional que se audita. No. Auditoria: Se refiere a la correlatividad de las auditorias efectuadas.
Responsable: Responsable del rea auditada Fecha de auditoria: da en que se realiza la auditoria
Auditor: Nombre del auditor
Firma: firma del auditor.
Descripcin de la no conformidad: Se describen los incumplimientos a los procesos que se hayan planteado como proceso a
realizar.
Anlisis de la causa de la no conformidad: Se trata de indagar sobre lo que causa el incumplimiento del proceso.
Descripcin de la accin correctiva a tomar: En este punto se describe que se va hacer para corregir el incumplimiento del
proceso.
Responsable de implantacin: Gerente de rea
Firma: firma del gerente
Fecha de implantacin: cuando se pretende efectuar el cambio

Seguimiento de la accin correctiva: observacin sobre el cumplimiento Fecha: fecha del seguimiento
Auditor: nombre del auditor encargado del seguimiento.
Firma: firma del auditor encargado.
Nota:
Este formulario ser llenado por los auditores internos o externos responsables de la
verificacin del avance en la aplicacin del sistema, describiendo en l las
situaciones que constituyen inconformidades en la aplicacin del mismo y los
compromisos de cada jefatura para la superacin de las observaciones
estableciendo fechas para su cumplimiento.Posterior a su utilizacin en las
auditorias, ser utilizado como herramienta de seguimiento de la fecha compromiso
para cumplimiento de las observaciones levantadas durante las auditorias y adems
constituye la base para el informe a presentar durante las revisiones con la direccin.
201
5.7 Revisiones por la direccin
Para poder evaluar y verificar el avance que est teniendo el sistema, es necesario
un seguimiento por parte de la direccin, el Gerente de Capacitacin y con un
representante del departamento de ventas, de acuerdo con un plan previamente
elaborado en el cual se establezca la periodicidad con que se harn estas revisiones.
6 .PRESUPUESTO PARA EL PLAN DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE

DESCRIPCION
VALOR UNITARIO
COSTO TOTAL
Recursos Humanos
1.
$ 500.00
Bonos adicionales a miembros del
$ 500.00
Equipo Evaluador
Recursos Materiales y Tecnolgicos
1.
$ 5000.00
Mobiliario (mesa para computadora,
200.00
silla).
2.
Equipo
(computadora,
can,
$ 4,000.00
retroproyector y pantalla)
3.
Papelera y tiles.
$ 800.00
Recursos de Comunicacin
1.
Folletos,
boletines,
$ 300.00
carteles
$ 300.00
memorando
OTROS
1. Alimentacin
$ 500.00
$ 500.00
SUB TOTAL
$ 6,800.00
+MPREVISTOS (5%)
TOTAL
$ 7115.00
315.00
Nota: El presupuesto puede variar, dependiendo del tiempo determinado para

la implementacin.
202
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA 360 GRADOS

MES 1
N
ACTIVIDADES
MES 1
MES 1
MES 1
MES 1
MES 1
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
RESPONSABLES
Presentacin del Sistema de Evaluacin 360 a la

1
Gerencia General
Autores del Modelo
Anlisis de Beneficios y Ventajas
Autores del Modelo
Aprobacin del Sistema
Gerente General
Determinacin del rea de Aplicacin
Gerente General
Comit Ejecutor y
Implementacin de las Etapas del Sistema
Evaluador
Gerente de Ventas y Gerente
Seminarios Talleres
de Capacitacin
Evaluacin del Sistema
Comit Evaluador
Gerente de Ventas,
Supervisores
Seguimiento y Control
Comit Evaluador
Gerente de Capacitacin
Retroalimentacin
Comit Evaluador
203

332.35-C799p-Capitulo IV - 360

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123

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE EVALUACION 360 GRADOS, QUE

Para que el funcionamiento de una empresa sea adecuada es indispensable

Lo que se expone a continuacin en este capitulo es la propuesta de un sistema

As mismo se presentan los objetivos, importancia, beneficios, alcance y etapas

Mejorar el desempeo del personal de ventas en las instituciones bancarias,

Proporcionar una herramienta que mida y controle el desempeo del

Establecer criterios para determinar programas de compensacin e

sistema de evaluacin de 360 grados

est dirigido para los

Gerentes de Recursos Humanos, Gerentes de ventas y Supervisores de ventas.

El sistema trata de facilitar el trabajo de la jefatura al momento de supervisar

de 360 grados permite crear un tipo de

comunicacin y retroalimentacin entre jefe y empleados y estos a su ves

El propsito del sistema de evaluacin de 360 grados es mejorar el desempeo

Las instituciones bancarias juegan un papel fundamental en la economa del pas,

personal, se habla del personal del departamento de venta ya que es el sujeto de

E. BENEFICIOS QUE OFRECE EL SISTEMA DE EVALUACION 360 GRADOS

1. Para las instituciones bancarias:

El trabajo en equipo es un factor que contribuye con la calidad y no la cantidad.

2. Para el sistema Econmico:

Porque el xito de toda empresa, en un mercado altamente competitivo y con una

G. ESQUEMA DE LA PROPUESTA DE UN SISTEMA DE EVALUACION 360

FORMACION DEL COMIT

H. ETAPAS DEL SISTEMA DE EVALUACION 360 GRADOS

DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

El anlisis FODA consiste en obtener informacin para determinar como se

comprende en firma clara y oportuna el estudio de las fuerzas internas y externas

El anlisis situacional servir de base para la implementacin del sistema de

Convocar a reunin a la alta direccin en conjunto con los gerentes de

Desarrollar con los gerentes, la tcnica FODA, con la finalidad que se

Plasmar en un esquema (ver cuadro N 1) las variables antes

pensamiento estratgico de la institucin.

Capacidades especiales con que cuenta la

desfavorable frente a la competencia.

Factores que resultan positivos, favorables y

Situaciones que provienen del entorno y que

Fuente: Elaborado por grupo de trabajo

1.1 ANALISIS SITUACIONAL FODA DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS

Administracin de la reunin diaria de ventas y

Brindar un mejor servicio al cliente.

Existencia de una demanda constante.

Plan de trabajo semanal. Y reportes diario de

actividades del vendedor.

Reclutamiento proactivo de vendedores.

Fidelidad de los clientes.

Estrategia de motivacin a vendedores.

Capacitaciones para los empleados.

Poca capacitacin al personal.

Existe poca motivacin al personal.

Malas tcnicas de comunicacin con el cliente.

involucradas con el Servicio al Cliente.

Fuente: Elaborado por grupo de trabajo.

2. ETAPA II ORGANIZACIN DEL SISTEMA

2.1 FORMACION DEL COMIT EVALUADOR

Por este medio hacemos constar que el dia ______________________ se ha

Fuente: Elaborado por grupo de trabajo

2.2 IDENTIFICACION DE PERSONAL EVALUADOR

Se deber determinar quienes sern los posibles evaluadores

Se deber realizar una reunin para notificar cuales son los

que debern tocar al momento de realizar una

evaluacin separando supervisores y los miembros del Equipo

se deber capacitar a las personas evaluadoras para evitar