DIRECCIN NACIONAL

GERENCIA ACADMICA

Estudios
Generales

Taller de Liderazgo y
Desarrollo de la
Inteligencia Emocional
CDIGO: 89001302

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

AUTORIZACIN Y DIFUSIN

MATERIAL DIDCTICO ESCRITO

CICLO

ESTUDIOS GENERALES

CURSO

Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional

Con la finalidad de uniformizar el desarrollo de la formacin profesional en el Ciclo de

Estudios Generales a nivel nacional y dando la apertura de un mejoramiento continuo,
se autoriza la APLICACIN Y DIFUSIN del material didctico escrito referido a
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional.
Los Directores Zonales y Jefes de Centros de Formacin Profesional son los
responsables de su difusin y aplicacin oportuna.

DOCUMENTO APROBADO POR EL

GERENTE ACADMICO DEL SENATI
N de Pginas:............86.......
Firma: ...
Lic. Jorge Chvez Escobar
Fecha: ......

Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional

CAPTULO 1
EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

LIDERAZGO.
Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente para que
trabaje hacia un objetivo comn.
Liderazgo y no Lder, antes de comenzar, queremos establecer que preferimos
hablar de liderazgo (como un proceso) y no de lder (como una persona). El
problema con la palabra lder es que nos hace creer que hay personas que
tienen la condicin de tal de forma permanente y hay quienes no la tienen.
Eso lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como si hubiera
un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro
tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as.
Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que casi
cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr
ejercerlo en otros.
La ampliacin del repertorio de competencias de la inteligencia emocional del
lder aumenta su eficacia porque le proporciona la flexibilidad necesaria para
afrontar con xito las demandas que exige la direccin de cualquier grupo u
organizacin.
Existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se sirve de
diferentes competencias de la inteligencia emocional, pero los mejores lderes
saben aplicar el enfoque ms adecuado a cada situacin y pasar de uno a otro
segn sea necesario. Cuantos ms estilos sea capaz de desplegar un lder,
ms eficaz ser su gestin.
Nuevamente nos preguntamos Qu es Liderazgo? Entonces, visto como un
proceso, como un evento, definiremos el liderazgo como el momento en el cual:
Alguien logra que suceda un cambio importante.
En esta definicin las siguientes palabras deben ser resaltadas:

CICLO DE ESTUDIOS GENERALES

ALGUIEN: porque cualquier

determinadas circunstancias.

persona

puede

ejercer

este

rol,

bajo

LOGRA QUE SUCEDA: debe haber un resultado eficaz.

UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo importante para
los involucrados.
Entonces, bajo esta visin, el liderazgo es visto como el proceso de gestionar
exitosamente cualquier tipo de cambio personal, organizacional, empresarial,
poltico o social.
Las Cualidades del Liderazgo. Un lder sera aquella persona que a travs de
su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras
personas, pero no hemos de confundir el trmino liderar con el de dirigir.
Aunque el lder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una
connotacin ms institucional, mientras que lder estara ligado a las cualidades
personales, tema que en definitiva nos ocupa.
El liderazgo es pues, una accin que abarca sentimientos, intereses,
aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las
habilidades que ha de presentar el lder son muchas y variadas.
Qu precisa un lder? Este ha de entender las motivaciones que mueven a
las personas a actuar de determinada forma. Porque ha de tener la capacidad
de estimular, ilusionar en la labor diaria.
Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que
componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las
personas, ms si se pretende que se haga algo que no est hecho.
Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos
marcados. El lder no slo propondr actividades, sino que adems las dirigir.
Para todo ello, es preciso que el lder tenga la suficiente autoridad y poder, o
matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante sealar
que autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un lder
surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.
Lder es el que inspira una visin positiva y alentadora de futuro en otros, y el
que les da un sentido de direccin y propsito.

Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de la
poltica, de los negocios y de otras reas.

LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Desde una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo requiere de la adecuada
combinacin entre inteligencia y emocin. No hay duda sobre la importancia del
pensamiento analtico y de la claridad conceptual, sin embargo, la capacidad
intelectual, por s sola, no hace al lder; ste debe alentar un clima de
cooperacin y confianza que solo es posible mediante la inteligencia
emocional.
La inteligencia emocional posee cuatro dominios con sus correspondientes
competencias, las cuales no son otra cosa que habilidades aprendidas que
aportan herramientas bsicas para potenciar la resonancia y en consecuencia,
la eficacia del lder
El liderazgo requiere servidores enrgicos, lderes resueltos, imperturbables,
dispuestos a defender a toda costa sus principios y convicciones. Tambin
necesita una nueva relacin con el propio ser, caracterizada por una profunda
disposicin a estar a la altura de los desafos del tiempo, a perseverar frente a
la inevitable adversidad, una profunda humildad y capacidad de reconocer la
confusin, pedir ayuda y pasarles el bastn de mando a otros.
Las personas reaccionamos segn cmo los dems nos tratan y segn lo que
esperan de nosotros. Y funciona tanto en positivo como en negativo. Si
recibimos mensajes de aliento refuerzos positivos: "T puedes con eso",
"Espero mucho de ti" nos mueve a hacer todo lo posible para no defraudar
dichas expectativas e incluso superarlas. Pero tambin ocurre en sentido
contrario, si los mensajes que recibimos son del tipo: "Eres un desastre", "No
vas a llegar a ningn sitio", "Qu espanto, ya saba que no puedo confiar en
ti Cuando actuamos de manera que el otro vea cumplidas sus expectativas
(sin causar el menor reconocimiento, y en el peor de los casos, como paradoja
hay casos en los que mensajes de ese tipo sirven de accin reaccin para
sacar lo mejor de uno). Hay un lema de Virgilio que encarna lo que el efecto
Pigmalin representa: "Possunt quia posse videntur" (Pueden porque creen
que pueden).
De estas situaciones, nace la importancia de gestionar las emociones, tanto
propias para coadyudar a fortalecer nuestros mecanismos de defensa como

adems para liderar justamente a otros y conectarlos a sus fortalezas y

genialidades. Siempre ante la adversidad o en momentos difciles, cuando
existen situaciones que no se pueden cambiar, pero lo que s se puede cambiar
es lo que cada uno piensa acerca de las mismas, la actitud es fundamental y
eso s lo puedes controlar.
Las personas son las que poseen el conocimiento, la experiencia, la
creatividad, son, en definitiva, quienes hacen que las organizaciones avancen e
innoven y por eso hay que respetarlas y cuidarlas, el desarrollo del capital
humano.

En el libro Leadership and Performance beyon Expectations, Bernard Bass

analiza el liderazgo segn el efecto que tiene en las personas a las que lidera.
Este autor postula por el liderazgo transformador, identificando el cambio como
la funcin principal del liderazgo. Bass define el liderazgo transformador como
aquel que motiva para que las personas hagan ms que aquello que
originariamente se espera de ellas. Nos dice tambin que los factores que
caracterizan al liderazgo transformador son:
Influencia idealizada: Se imita el comportamiento del lder, demostrando ste
autoconfianza, autoestima y responsabilidad. Las personas confan plenamente
en l, se produce una atraccin emocional hacia el lder.
Motivacin inspiracional: Estos lderes inspiran, dan sentido a la accin, al
trabajo. Elevan el nivel emocional de las personas que estn con ellos. Utilizan
el "Efecto Pigmalin" engrandeciendo las expectativas de xito. Este efecto es
puramente emocional.
Consideracin individualizada: Presta atencin a la persona como el ser
singular y nico que es. El lder necesita de la empata, de la escucha activa,
del dilogo, del inters por las personas para poder desarrollar esta faceta.
Estimulacin intelectual: Estimula la razn de sus compaeros, su desarrollo
intelectual. Hace que se tenga una visin diferente de las cosas, reexaminando
las suposiciones y premisas existentes. Creatividad e innovacin.
La emotividad, del manejo de las emociones como forma de desarrollar un
liderazgo transformador. Adems, es de los primeros que expresa claramente
la unin de razn y emocin en los procesos de liderazgo: por un lado la
Motivacin Inspiracional: puramente emocional; por otro lado la Estimulacin
Intelectual: pura razn.

Considero que la razn y emocin es el centro del liderazgo transformador y la

inteligencia emocional es la forma de desarrollarlo.

DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO.

La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la
consolidacin de las competencias de la inteligencia emocional que subyacen a
un determinado estilo. El liderazgo puede aprenderse por medio de un proceso
que exige un compromiso serio y constancia en el logro del objetivo.
El beneficio individual y grupal del liderazgo que se asienta en la IE
(inteligencia emocional) resulta muy estimulante. Los grandes lderes van
hacindose gradualmente a lo largo de su vida en la medida en que van
adquiriendo las competencias que los hacen eficaces. El liderazgo es una
habilidad como cualquier otra, por eso, una vez aprendidos los pasos,
cualquiera que tenga la motivacin y voluntad adecuada puede llegar a
dominarlo.
Este aprendizaje nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de
los hbitos que ya no nos sirven y remplazarlos por otros nuevos. La
motivacin constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo
porque debemos trabajar ms duro y durante ms tiempo para modificar un
hbito que cuando lo aprendimos por primera vez. El desarrollo de la IE
requiere un deseo sincero y un esfuerzo decidido.
La esencia del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir; en
el desarrollo y la consolidacin intencional de algn aspecto de lo que somos,
lo que queremos ser o de ambos a la vez. Este proceso atraviesa cinco
descubrimientos diferentes. El objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento
como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las
competencias de la IE.

LOS CINCO DESCUBRIMIENTOS.

Primer descubrimiento: Yo ideal.
Se trata de establecer contacto con la persona que nos gustara ser, tanto a
nivel personal como laboral o profesional. Es necesario detectar el potencial
que se oculta en nuestro Yo ideal.
Es importante no confundir el Yo ideal con el Yo debera; ste ltimo
corresponde a las expectativas que los dems tienen de nosotros. Cuando un
maestro, jefe, familiar o amigo nos dice cmo debemos ser; est dndonos su
versin de nuestro yo ideal. Es muy fcil confundir uno con otro y terminar
alejndonos de nuestros objetivos personales.
Los valores desempean un papel muy importante en el descubrimiento del yo
ideal pero es necesario prestar atencin a cuestiones ms estables como
nuestra filosofa subyacente, la comprensin de la misma puede ayudarnos a
ver el modo en que el yo ideal refleja nuestro sistema de valores.
La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro
entusiasmo, nuestra emocin y nuestra motivacin. Esta imagen es la
expresin ms profunda de lo que esperamos en la vida y constituye la gua
ms adecuada para tomar decisiones.
Segundo descubrimiento: Yo real.
No basta con vislumbrar el yo ideal, tambin es necesario forjarse una imagen
clara de la realidad en la que estamos inmersos; debemos buscar nuestro Yo
real. Para lograr una valoracin exacta del mismo tenemos que reconocer
nuestras fortalezas y nuestras debilidades.
Esta tarea no es tan fcil dado que existen algunos obstculos que nos impiden
tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado sndrome de la
1

rana hervida y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersin en la

autocomplacencia. El otro obstculo est compuesto por las mentiras vitales

que son los autoengaos; consoladoras verdades a medias que las personas
se cuentan a s mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.
La mejor forma de corregir los errores de apreciacin consiste en solicitar el
feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes
aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se
lo pedimos.
El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que
uno quiere conservar (signos distintivos) y lo que debe cambiar o adaptar a
las nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos
constituye un autntico motor del cambio.

Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje.

Como ya hemos visto, la motivacin para el cambio parte de los dos primeros
descubrimientos: el yo ideal y el yo real. Pero para provocar el cambio es
necesario disponer de un mapa del camino, un plan que nos ayude a contar
con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y de ese, modo
poder alcanzar nuestras metas y objetivos.
La determinacin de objetivos de aprendizaje concretos y asequibles favorece
el establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo del
abanico completo de las competencias de la IE.
Los objetivos deben centrarse ms en nuestras fortalezas que en nuestras
debilidades. Deben ser intrnsecos, es decir, propios de la persona y no
impuestos desde afuera. Es necesario, tambin, que los planes sean lo
suficientemente flexibles como para que dispongamos de varias alternativas.
Adems, deben ser viables y estar graduados y escalonados.

1 Sndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente con agua hirviendo, sta saltar
instintivamente fuera de aquel; pero si la introducimos en el recipiente con agua fra y vamos aumentando
gradualmente la temperatura, la rana no se dar cuenta de que se est quemando hasta que sea demasiado
tarde.

Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas,

pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.
Para lograr el cambio que estamos buscando, es necesario tomar conciencia
de nuestros hbitos inadecuados, ejercitar deliberada y conscientemente una

forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para
fortalecer esa nueva conducta.
La clave para el aprendizaje de un nuevo hbito consiste en ejercitarlo una y
otra vez hasta llegar a dominarlo.
Un buen aporte para el desarrollo exitoso de este proceso consiste en la
capacidad de visualizar con claridad nuestro yo ideal y mantener la atencin en
esa imagen. La visualizacin funciona como un poderoso motivador.

Quinto descubrimiento: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que

posibiliten el cambio.
Este descubrimiento, si bien figura al final del listado, debe estar presente
durante todo el proceso, y es que las relaciones con los dems son muy
importantes pues nos ayudan a proseguir con nuestro aprendizaje
brindndonos contencin, apoyo, confianza y aliento.
Es nuestro entorno ms cercano el que nos permite
tienen los dems de nosotros para as poder cotejarla
es importante el feedback con las personas que
interaccin con los dems podremos desarrollar
liderazgo.

vislumbrar qu imagen
con la nuestra. Por eso
nos rodean. Solo en
nuestra capacidad de

De esta manera, hemos visto las nociones bsicas sobre el liderazgo y la

persona del lder, enriquecidos por el aporte de la inteligencia emocional.
Es importante destacar que la reflexin, la comunicacin y la flexibilidad para
adaptarnos a las distintas circunstancias de la vida, son elementos
indispensables en este proceso de desarrollo que abarca no solo nuestras
condiciones como lderes sino, tambin, el establecimiento de nuestras metas
personales y la motivacin para realizar los cambios necesarios.
Espero que el presente trabajo constituya un motivador ms en esta
apasionante tarea de desarrollar todo nuestro potencial. Adelante!

EL AUTOCONOCIMIENTO.

Es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la persona adquiere nocin

de su yo y de sus propias cualidades y caractersticas. Como todo proceso,
puede ser desglosado en diversas fases, como: autopercepcin, auto
observacin, memoria autobiogrfica, autoestima, autoaceptacin. No puede
haber, pues, liderazgo sin autoconocimiento. De ah la importancia del
autoconocimiento para el desarrollo personal. (Lic. Elena Lanantuoni)
BARRERAS DEL AUTOCONOCIMIENTO.
Conocernos a nosotros mismo no es igual que conocer a otros. El
autoconocimiento encuentra una serie de barreras que es recomendable tener
presente:
Primera barrera. Consiste en la tendencia que tenemos las personas por
pudor, modestia, soberbia o simplemente desconocimiento, a negar nuestros
defectos y nuestras virtudes. Este rasgo sobresale ms si hablamos de jvenes
adolescentes que estn inmersos en un proceso de descubrimiento y cambio
en su situacin laboral, acadmica, familiar, afectiva y fsica.
Segunda barrera. Reside en la propia naturaleza del autoconocimiento, ya que
no basta con descubrir una serie de datos o caractersticas de una manera fra,
descriptiva, asptica. El conocimiento de uno mismo pasa por una toma de
conciencia que se relaciona mucho ms con los sentimientos y que requiere de
tiempo, reestructuracin de nuestros conceptos y confrontacin con la propia
realidad.
Tercera barrera. Es una posible resistencia al autoconocimiento por parte de
jvenes que pasan de la escuela al trabajo ya, que frecuentemente choca lo
que somos con lo que queremos ser. Mientras el joven ha estado estudiando
ha ido dibujando en su mente aquello que le gustara hacer, pero cuando llega
la hora de incorporarse al mercado laboral es ms importante lo que es capaz
de hacer y lo que es capaz de demostrar que puede hacer.
El proceso de autoconocimiento no es sencillo ni breve y necesita de una toma
de conciencia que no es fcil de conseguir. Para ello podemos servirnos de
ciertos instrumentos y tcnicas para facilitar el autoconocimiento.

INSTRUMENTOS Y TCNICAS PARA FACILITAR EL AUTOCONOCIMIENTO.

Generalmente las personas vamos tomando conciencia de nosotros mismos a

travs de nuestros logros y fracasos, sin embargo existen diversos
instrumentos y tcnicas que facilitan y aceleran el autoconocimiento.
A continuacin ofrecemos algunos de estos instrumentos y tcnicas, pero
haciendo la aclaracin de que se debern modificar los instrumentos e
introducir variaciones en las tcnicas para que se adapten a necesidades
concretas.
Existen diversos instrumentos y tcnicas provocar el autoconocimiento dentro
de ellas estn: ejercicios de desarrollo y dinmicas grupales.

EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO.
EJERCICIO N1.
Consiste en escribir en los espacios que indica lo que usted piensa, realice
una reflexin sincera, tenga presente que este ejercicio tiene como objetivo que
usted se conozca.
Quin

soy yo?

En qu pienso?
Cules son mis
sueos
aspiraciones y
proyectos?

Mis cualidades,
gustos y
preferencias son...

Que
sentimientos
predominan
en m

De qu pie
cojeo?
Mis defectos
complejos y
obsesiones

Qu sentido le
doy a mis
relaciones con los
dems, mi estudio,
mi trabajo y el resto
de las cosas que

Quin

TRES ACCIONES
BUENAS QUE YO HAYA
HECHO

soy yo?

TRES COSAS
IMPORTANTES
QUE
RECUERDO
HABER VISTO
EN M

TRES AMORES
FUNDAMENTA
LES EN MI
VIDA

TRES PEORES
METIDAS DE
PATA

TRES
PENSAMIENTOS
(PLANES O
PREOCUPACIONES)
ACTUALES.

TRES
EXPRESIONES
QUE ALGUNA
VEZ HAYA DICHO
Y ME HAYA
ARREPENTIDO.

EJERCICIO N 2.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO EN ALTA MAR.
TIEMPO: 50 minutos
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
Objetivo: Analizar hasta dnde cada uno se valora a s mismo y ha
profundizado sus valores de vida.
Desarrollo:
El gua supone una situacin imprevista: Estamos en alta mar. Se hunde
nuestro barco y hay un bote salvavidas que soporta slo a cuatro personas.
Ante esta situacin, cada uno debe dar las razones por las que cree que debe
sobrevivir; y debe indicar la utilidad de su vida para los dems.
Nadie puede evadirse de la lucha por sobrevivir.
Comienza as el debate. El grupo deber analizar las razones que cada uno
pone para su supervivencia, cuestionando aquellas que considera que no son
profundas o no son suficientes.
Mientras se realiza la discusin, un secretario toma nota de las razones que
cada uno da, justificando su posicin.
Terminado el tiempo dado para la discusin, el secretario sintetiza las razones
que cada uno dio para sobrevivir.
El grupo intentar definir, entonces de acuerdo a las razones presentadas-,
quines seran los que deberan sobrevivir.
Se concluye evaluando la dinmica.

EJERCICIO N 3.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO.
UN GESTO QUE ME REVELA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado.
LUGAR: Saln de clases.
Objetivo: Cada uno tiene gestos, mmicas, tics, etc., que revelan en parte su
personalidad. A veces uno no se da cuenta de ellos. La dinmica pretende dar
a conocer esos gestos, ayudando as a conocerse ms a s mismo.
Desarrollo:
Cada uno piensa en un gesto caracterstico de cada compaero del grupo, y se
prepara para imitarlo.
Se comienza colocando un integrante del grupo delante de todos para ser
imitado en sus gestos tpicos. Los dems representan el gesto que les parece
ms caracterstico de ese compaero. As se hace con cada uno de los dems
integrantes.
Luego, el grupo dialoga con el que fue imitado: Por qu haces ese gesto?
Qu significa?: eres nervioso, quieres llamar la atencin, buscas seguridad,
etc.? Cmo se nota ese gesto? Qu impresin causa? Cmo corregirlo, o
integrarlo en la personalidad? Etc.
Al fin, se evala la dinmica haciendo que el grupo dialogue sobre los
resultados y vivencias de la misma.

EJERCICIO N 4.
Dinmica: DESARROLLANDO CONFIANZA.
EL REGALO DE LA ALEGRA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 a 5 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
OBJETIVO:
Promover un clima de confianza personal, de valorizacin personal, y un
estmulo positivo, en el seno del grupo.
Dar y recibir retroalimentacin positiva en un ambiente grupal.
DESARROLLO:
I.

El instructor formar subgrupos y proporcionar papel a cada participante.

II.

El instructor har una exposicin, como la siguiente: "Muchas veces

apreciamos ms un regalo pequeo que uno grande. Muchas veces nos
quedamos preocupados por no ser capaces de realizar cosas grandes y
no nos preocupamos por hacer cosas menores, y que tienen mayor valor."

III.

El instructor les comunica a los participantes que escriban un mensaje

para cada compaero del subgrupo. El mensaje da diferentes reacciones
a los participantes ya sean positivas o negativas.

IV.

El instructor presentar sugestiones, procurando que cada participante

enve su mensaje a todos los miembros del subgrupo incluyendo a las
personas que no les caen bien. Sus indicaciones sern las siguientes:
1. Procure ser especfico, diciendo por ejemplo: "Me gusta tu manera de
rerte, cada vez que te diriges a alguien lo haces con mucho respeto"
ah ya te ests expresando correctamente.
2. Procure escribir un mensaje especial que se dirija amablemente al
participante para poder aplicarlo a los dems.
3. Incluya a todos aunque no los conozca lo suficiente, Busque algo
positivo de cada uno de los participantes.

4. Procure decir a cada uno lo que observ dentro del grupo, sus puntos
altos, sus xitos, y hgalo siempre en primera persona, o sea "A m me
gusta " o " Yo siento "etc.
5. Dgale a la otra persona lo que encuentra en ella que lo vuelve a usted
muy feliz.
V.

Los participantes podrn, firmar el mensaje si ellos lo desean.

VI.

Escritos los mensajes, se doblarn, se pondr en el lado de afuera el

nombre del participante al que va dirigida la carta y sern colocadas en
una caja para ser recogidos.

VII. Despus de que todo hayan ledo sus mensajes, se procede a hacer los
comentarios sobre las reacciones de los participantes.
VIII. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.

EJERCICIO N 5.
Dinmica: DESARROLLO DE CONFIANZA.
Tiempo: Alrededor de 30 minutos y luego la reflexin.
Tamao: Ilimitado, preferencia pares.
Materiales: Aula grande.
Objetivo: Promover un clima de Confianza.
DESARROLLO.
Elegir otra persona para empezar a trabajar. Ponerse frente a frente parados,
con los pies juntos, tomados de las manos y tirndose hacia atrs,
manteniendo el equilibrio. Tendrn que probar con cada persona e ir
registrando lo que les pasa con cada una. Los participantes deben rotar, de tal
manera que puedan intentar el equilibrio todos con cada uno. Mximo 20
personas.
DINMICA.
Es fundamental el rol de los coordinadores porque se requiere mucha
observacin de cada persona y pareja. La tcnica se refiere a la confianza que
se deposita en otro individual y por lo mismo moviliza actitudes personales, por
lo cual se requiere mucha contencin. Lo que se ve es que hay personas que
entran rpidamente en confianza, logrando el equilibrio y otras que no pueden
soltarse por tener estructuras muy rgidas o estereotipadas: no confan en
nadie. La observacin realizada por el coordinador es elemental para el
momento de la reflexin en el que los participantes manifiestan sus
sentimientos y sus obstculos. Se cierra explicando la importancia de la
confianza, sobre todo para realizar un trabajo en grupo o equipo

EJERCICIO N 6.
Dinmica: CONFIANZA EN EL EQUIPO.
OBJETIVO.
Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza
en el grupo. Dialogar sobre qu se necesita para que en el grupo exista un
buen nivel de confianza.

DESARROLLO.
Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un
pequeo crculo.
Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia
atrs.
El grupo lo sostiene, evitando que se caiga; pero lo apoya cuando ya sin
equilibrio, est por caer. Se quiere que se perciba la sensacin de depender del
grupo.
Lo mismo se hace con cada uno de los integrantes del grupo.
Terminada la experiencia, el grupo dialoga acerca de la confianza existente, a
partir de algunos planteamientos:
- Emociones que se percibieron.
- Dificultades para depositar confianza en el grupo.
- En qu momento se da la confianza en el grupo.
- Sentimiento de que el grupo es un apoyo y sostn, en qu momentos.
Al final se evala la dinmica.

CAPTULO 2
TCNICAS DE AUTORREGULACIN
La autorregulacin se refiere a cmo una persona ejerce control sobre sus
propias respuestas para perseguir metas y vivir de acuerdo con normas. Estas
respuestas incluyen pensamientos, emociones, impulsos, actuaciones, y otros
comportamientos. Las normas incluyen ideales, criterios morales, normas,
objetivos de actuacin, y las expectativas de otras personas. Trminos
similares: autocontrol y autodisciplina. Controlar las propias respuestas es
especialmente importante en esta fortaleza: dirigir los procesos de pensamiento
en direcciones distintas a las que la mente toma de manera espontnea,
cambiar las respuestas emocionales a partir de lo primero que sienten, evitar
llevar a cabo impulsos y deseos, tratar de actuar mejor de lo normal, de
persistir en una tarea. La mayor parte de las veces la autorregulacin supone
no hacer algo, aunque puede suponer tambin hacer.
Bandura defini la autorregulacin como la capacidad de ejercer control sobre
el propio comportamiento mediante recompensas y premios que uno se da a s
mismo. Una enorme cantidad de investigacin se ha dedicado a comprender
cmo las personas regulan su comportamiento (o no logran regularlo) en
muchas esferas especficas, como comer, hacer dietas, dejar de fumar,
problemas con el alcohol o las drogas, superar los prejuicios, persistir ante el
fracaso, lograr actuaciones ptimas, mantener relaciones interpersonales
positivas, evitar la violencia y el comportamiento criminal y practicar el sexo
seguro.
LA RESPONSABILIDAD.
Para aprender a vivir de manera responsable es necesario que cambiemos
nuestra manera de pensar. En lugar de lamentarnos por nuestras acciones o
circunstancias, debemos preguntarnos por qu suceden y cmo podemos
cambiarlas.
Por ejemplo, en lugar de lamentarnos porque la gente abusa de nosotros,
debemos preguntarnos qu conductas realizamos que hacen que la gente crea
que puede abusar de nosotros. En vez de quejarnos de que nadie nos
comprende, debemos preguntar qu hacemos para que a la gente le resulte tan
difcil entendernos.

EJERCICIO N 1: PARA AUMENTAR LA RESPONSABILIDAD.

Esta tcnica para aumentar nuestra responsabilidad es la de completar
oraciones. Debemos apuntar cada frase en un papel e ir escribiendo entre
cinco y diez finales diferentes, escribiendo lo primero que nos venga a la
cabeza. Una vez hayamos rellenado todo, revisaremos lo que hemos escrito y
reflexionaremos sobre ello.

Las frases para este ejercicio son las siguientes:

Lo bueno de comportarme como una persona indefensa es.
Trato de evitar la responsabilidad culpando a..
Si actuara con ms responsabilidad en el trabajo
Si actuara con ms responsabilidad en mis relaciones..
Si me hiciera responsable de mis sentimientos...
Si me hiciera responsable de todas mis acciones
Si me hiciera responsable de todo lo que digo.
Soy ms responsable de mi vida cuando..
Evito la responsabilidad sobre mi vida cuando.
Cuando soy responsable siento..
Cuando evito la responsabilidad siento.

Este ejercicio permitir ver en qu reas de tu vida te comportas

responsablemente y en cules podras mejorar.

EJERCICIO N 2.

Ejercicio para valorar la responsabilidad es puntuar del 1 (mnimo) al 10

(mximo) cun responsable eres en estos aspectos de tu vida:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Salud
Emociones
Eleccin de pareja
Eleccin de amigos
Economa
Trabajo
Relaciones
personales
Forma de tratar a los
dems
Desarrollo intelectual
Carcter
Felicidad
Autoestima

Una vez identificadas las reas en las que eres menos responsable,
necesitars saber cmo cambiarlo y puede que creas que no tienes la
respuesta. Sigue utilizando la tcnica de completar oraciones y comprobars
que en tu interior sabas como hacerlo. Si por ejemplo, consideras que eres
muy poco responsable en tu trabajo, completa la oracin Una de las formas
en la que puedo ser ms responsable en mi trabajo es y escribe entre 5
y 10 finales para esa frase. Empieza a poner en prctica esos consejos que
acabas de escribir y vers cmo, poco a poco, empiezas a sentirte ms
responsable en esa rea y tu autoestima mejora.
Por ltimo, intenta traducir tus pensamientos a conductas. No basta con decir
Voy a ser ms amable con mi pareja. Convierte ese pensamiento en
conductas concretas: saludarla todas las maanas con una sonrisa, quedarse
hablando juntos media hora despus de comer, compartir una aficin

LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.

La adaptabilidad est muy unida a la flexibilidad. Adaptarse de alguna manera,

es aceptar 100% la situacin actual. Es til mencionar que la Humildad es una
caracterstica de todo lder y la capacidad de adaptacin necesita de ste
componente de la personalidad en momentos difciles es cuando ms se
necesita de la humildad.
Adaptarse no es tarea simple, implica dejar algo de lo que uno es, o a lo que se
est acostumbrado para ser alguien distinto. Quizs en este tipo de situacin
influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de
beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir.
En la Historia, el Hombre se ha adaptado a inundaciones, cambios climticos,
invasiones, guerras, pobreza, epidemias, etc. El hombre es un animal de
costumbre; se acostumbr a vivir en los rboles, luego ocup cuevas
abandonadas, entonces decidi bajar de los rboles y vivir en ellas, pero
cuando se dio cuenta de que necesitaba buscar su alimento debido a la
escasez, se hizo completamente nmade, y como la situacin sigui en
constante cambio..... necesit ubicarse en un lugar y cultivar plantas y criar
ganado..... se hizo sedentario.
En el camino que se recorre para conseguir adaptar equipos de trabajo a los
cambios que exigen los nuevos tiempos, o las necesidades que presenta la
empresa , van surgiendo esos individuos que representan en s la Resistencia
al cambio, aquellos que siempre ven los aspectos negativos , que sealan o
dicen que es mejor trabajar como se ha hecho hasta ahora , claro, no saben
visualizar los aspectos positivos , pero se aferran a mantenerse en su puesto y
trabajar sin ninguna modificacin , miedo?, mala voluntad?
El hombre est diseado para trabajar en equipo y para hacerlo bien, si no
cmo explicamos grandes obras de ingeniera construidas a travs de la
Historia? canales de regado, acueductos, puentes, pirmides, jardines
flotantes etc. Solamente se hace necesario encontrar la forma de generar
sinergia grupal , algo as como lo que hacen los rganos de nuestro cuerpo
para funcionar todos coordinadamente , la perfeccin del cuerpo humano , no
es sino una muestra de lo que deben ser los equipos altamente eficientes ,
trabajando todos por un fin comn. En este siglo ser muy importante trabajar
coordinadamente, en equipo, apoyando la labor del otro, colaborativamente.

Entramos a un siglo marcado por la inteligencia, por lo tanto, las empresas

deben diferenciarse por aquellos factores difciles de imitar; se supone que el
hombre ha desarrollado su inteligencia, pero su inteligencia emocional est
escasamente desarrollada, se trata entonces de reforzar esa cualidad para
posesionarse en el mercado como organizaciones con recursos humanos de
alto valor.
Las cualidades de las que hablamos estn en las personas, se necesita de un
lder que pueda sacar de ellas lo mejor, en esto el papel de los lderes de la
institucin es clave. Es posible para todos los equipos de andinismo alcanzar
la cima del Everest???, qu le hace falta al suyo para alcanzarla?????
Paulina Martnez Maldonado.

EJERCICION3. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.

Analizar video QUIN ROBO MI QUESO.
Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/omUVnpEI9Ic
Conversatorio.

Analizar video de: EL CAMBIO DEL AGUILA

Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/D2UJTwwd5kc
Conversatorio.

CAPTULO 3
TCNICAS DE MOTIVACIN

CONCEPTO DE MOTIVACIN.
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo
del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste
provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la
mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos
encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al
alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est
relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su
accin cobra significado.
La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la
imposibilidad de conseguirlo.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha
por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
proteccin. etc.).
La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De
manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en
cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los
mismos individuos en momentos diferentes.

MOTIVACIN Y CONDUCTA.
Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir
de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes
o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn
Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta
humana. Estas son:
a)

b)
c)

El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o

externa que origina el comportamiento humano, producto de la
influencia de la herencia y del medio ambiente.
El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades
o tendencias, son los motivos del comportamiento.
El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una
finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que
lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.

El ciclo motivacional.
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades,
surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano

permanece en estado de equilibrio.
Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de
tensin.
Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o accin.
Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer
dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el
retorno al equilibrio homeosttico anterior.

El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone

ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la
conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de
necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano.
As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento.
All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo
se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos
remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado hemosttico.
El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este
equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al
sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a
llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado
hemosttico, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin
embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el
sentido de permitir el progreso.

El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la

necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida
lograrla, producindose de esta manera la denominada frustracin,
continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la
satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo
lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el
concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha
dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las
siguientes:
a)
b)

Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin

aparente).
Agresividad (fsica, verbal, etc.).

c)

d)

Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras

manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos
etc.).
Alineacin, apata y desinters.

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las

rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos
normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para
quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en
ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.

LIDERAZGO Y MOTIVACIN.
En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivacin
nos genera, los resultados sern muy positivos, sino tambin para todos
aquellos miembros que estn plenamente identificados como un grupo de
trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el xito.
Por qu les cuesta a muchos lderes, manejar adecuadamente la
motivacin?
Simplemente porque no se han detenido a evaluar cmo pueden motivarse
en pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto
alcanzar, es ms, no se han sorprendido cul es la manera ms adecuada
para emprender una labor con un alto nivel de motivacin, que permita usar
su energa adecuadamente.
No se sorprenden como se interrelacionan, cmo invitan al grupo a participar
en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto.
No nos debe sorprender, que es muy comn or decir en las organizaciones:
"hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan
mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los
trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia,
calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu
hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe
desempear un buen lder.
Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las
organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus
miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza

de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz,

que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al
mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus
integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar
inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos
importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y
comportamientos en la direccin deseada.
En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste
provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos
de la empresa, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La
motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la
imposibilidad
de
c onseguirlo.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha
por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
proteccin. etc.). La motivacin es resultado de la interaccin del individuo
con la situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se
tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como
dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
La motivacin es un factor que debe interesar a todo lder sin ella sera
imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y,
por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen
son intentos de entender el porqu del comportamiento humano. No se
deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la
investigacin emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin
dentro de las organizaciones de trabajo.
LA MOTIVACIN Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los dems, las
necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre
la realizacin en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos
los individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas

vivencias diferentes pero, indiscutiblemente estn presentes en todo ser

humano.

Segn el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades bsicas que
el hombre debe de satisfacer son cinco:
- Necesidades fisiolgicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras
necesidades corporales.
- Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico
y emocional.
- Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
- Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimacin como
respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de
estima como estatus, reconocimiento y atencin.
- Necesidad de autorrealizacin: Esta representada por el impulso de llegar
a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio
potencial y la autorrealizacin.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del empleado depender en gran medida de la motivacin de
las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese
ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que
determinan cmo ser el comportamiento de la persona en determinado
ambiente. As tenemos en el ciclo Motivacional que est dado por el
surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio
en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que
lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la
tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento
fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retomando a su estado de
equilibrio anterior.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no
ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con
sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus
necesidades con las cuales sta asegura la permanencia de sus empleados.
En un organizacin, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede
comprar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede
comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su
entusiasmo ni su lealtad y la devolucin de su corazn no se pueden
comprar. Estas cosas hay que ganrselas.

La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms

importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una
mquina, sino, como un ser humano con necesidades, inters, vivencias
nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las
motivaciones necesarias que nos llevar al logro de los objetivos.
Una organizacin no es tal sino cuenta con el concurso de personas
comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar
en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones,
normas y los patrones de comportamiento que forma la cultura de esa
organizacin que llegar a convertirse en una organizacin productiva
eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre
los elementos de la organizacin se establezca desde un principio.

EJERCICIO N 1.
ANALIZAR VIDEOS MOTIVACIONALES.
TONY MELENDEZ. http://youtu.be/klvsmXColzQ
EL MEJOR MOTIVACIONAL PARA LDERES, LA ACTITUD DE UN LDER.
http://youtu.be/OXoQyU87t7Y
RENE MANTECON.LAS AGUILAS. http://youtu.be/G_aOngE5_IQ
MOTIVACIN: NUNCA, NUNCA TE RINDAS... PUEDES
LLEGAR!!!http://youtu.be/BMQo3aXx8Vk
Video de Cierre.
ROCKY LE ENSEA A SU HIJO. http://youtu.be/OGhicAIUheg

EJERCICIO N 2. COMPROMISO INICIATIVA.

SONDEO DE MOTIVACIONES.
OBJETIVOS: Desarrollo del Compromiso.
PARTICIPANTES: ms de 10 personas
LUGAR: saln o campo abierto
INSTRUCCIONES:
1. Motivacin cada vez que iniciamos algo debemos preguntarnos sobre :
qu es?,
cmo estamos? y
qu pretendemos?
2. Reflexin personal. Responder:
A qu se ha venido hoy a clase?,
En qu estado de nimo me encuentro.
Qu espero en este da?
Qu estoy dispuesto a aportar para la realizacin con mis ideas y
esperanzas.
3. Plenaria, comentario de lo realizado.
DINAMICA N 2: MOTIVACIN.

EL COLOR DE LA MOTIVACIN.
Esta dinmica se llama El color de la motivacin y fue creada por el Dr.
Robert Epstein. Se desarrolla de la siguiente manera.
1. Cortar cuadros de distintos colores de dos pulgadas aproximadamente. Los
colores a utilizar son: negro, blando, morado, azul, verde, rojo, naranja y
amarillo. Si tienes mucho qu hacer, pdele a un familiar, hijo o amigo de tu
confianza que te los recorte.
Se debern poner los cuadros en un sobre y preparar tantos sobres como
sea el nmero de colaboradores con los que vayas a trabajar esta dinmica.
2. Entregar un sobre con sus respectivos cuadros de colores a cada
participante. Pedir que se ordenen los colores desde el ms energetizante al
menos. Hacer una votacin para ver qu color o colores resultaron los que
ms alzan la energa y cules los que relajan.
3. Finalmente, dirigir una discusin entre todos para disear o modificar el
ambiente de trabajo de acuerdo al color que incrementa ms la energa, la
motivacin y el desempeo.

CAPITULO IV
VISIN Y MISIN PERSONAL
La visin est comprendida por las metas de largo plazo, las bsquedas
personales de futuro, mientras que la misin es la conceptualizacin de mi
quehacer en el mundo, de mi propsito, lo que le da sentido a mi existencia en
el da a da. La visin y la misin son dos caras de la misma moneda.
La visin es un asunto de futuro, al tanto que la misin es un asunto de
presente continuo.
Para la clarificacin de la visin se requiere pensamiento creativo, soar,
mientras que para la clarificacin de la misin se requiere pensamiento
convergente, buscando descubrir en la propia historia, en las pautas de
actuacin, en las metas mismas y en el interior cules son las esencias y
creencias fundamentales, cul es mi propsito en la vida. El proceso que
sugiero abajo va requiriendo de ambos tiempos de pensamiento.
Lo ideal para realizar el ejercicio es generarte un espacio personal de silencio
y meditacin, por lo menos de dos horas. Te puedes ir un fin de semana a un
lugar apartado, aquietar la mente y dejando los pendientes de lado. Puede ser
en el bosque, en la playa o en cualquier lugar accesible que te genere paz y
posibilidades de introspeccin. Es importante que anotes, por lo que requerirs
lpiz y papel. Tal vez te ayude llevare colores, si es que eres ms visual y te
gusta diagramar y dibujar. Te puedes llevar msica que te inspire, algn libro
significativo y objetos que te recuerden a las personas y momentos que
valoras.
El proceso de Clarificacin de la Visin y Misin Personales tiene tres
fases:

Fase I: Visin personal.

1. Sueos: Hacer una lista tan larga como sea posible de todo aquello que
desea o ha deseado ser, hacer o tener. No refrenar nada, tratar de escribir
fluidamente sin juzgar ideas. Entre ms larga la lista de sueos y deseos,
mejor.

2. Visin personal: Una vez generada la lista anterior, situarse en la

imaginacin en un tiempo que sea su horizonte de largo plazo (tal vez 15
aos) y describir el tipo de vida que desea tener, refirindose a todos los
aspectos: personal, familiar, laboral, social, etc. Uno ya ests en ese tiempo
y lugar en el futuro. Voltear en la imaginacin alrededor y describir lo que se
ve. La narracin la realiza en tiempo presente. Por ejemplo: "Tengo ahora 60
aos y me encuentro en este lugar que es un mejor. Esto configura su
visin personal o visin de futuro.

Fase II: Misin personal.

1. Tema central: Revisar las respuestas que se dio en la fase anterior y
determinar cules son los tres temas o mensajes centrales y ms
permanentes. Escribirlos.
2. Propsito: Si es creyente, mantener en mente la respuesta anterior y
preguntarse para qu lo puso Dios en esta tierra en esta poca, en este
lugar y con la gente que vive (y no en otro tiempo, ni en otro lugar, ni con
otra gente). Si no es creyente, preguntarse qu sentido o propsito le quiere
dar a su vida en este mundo y en esta poca. Lo que est haciendo con esto
es determinar cul es su misin personal, propsito o razn de ser. La
misin personal es para realizarse aqu y ahora, todos los das, a diferencia
de la visin personal que es algo que ocurrir en el futuro.
3. Foco: Teniendo la respuesta al punto anterior, se buscar dar mayor foco y
nitidez empleando las preguntas cmo? y para qu? A veces la respuesta
es demasiado general, tal como "ser feliz" y a veces es demasiado
especfica. La clave es dar el foco necesario para que las respuestas
encontradas permitan tomar decisiones y vivir un tipo de vida congruente
con lo clarificado.
Si su respuesta fue muy general, preguntarse cmo? sucesivas veces.
Por ejemplo, si dice que su misin es ser feliz, se cuestionar ser feliz
cmo? (o ser feliz a travs de qu?). A la respuesta que se d, se vuelve a
aplicar el cmo? y as sucesivamente hasta sentirse satisfecho con el foco
alcanzado.

Por otro lado, si su respuesta es muy concreta, se preguntar para qu?

varias veces. Por ejemplo, si dice que su misin es dirigir su propia empresa,
lo cual en realidad es una meta, parte de la visin, se cuestionar para
qu?, y a la respuesta que se d le vuelve a poner el para qu? y as varias
veces, hasta que sienta que toca fondo.
Buscar responder desde el corazn libremente y no desde la razn.
4. Simbolizacin: Buscar un smbolo, ya sea una idea, una frase, un objeto o
cualquier elemento (visual, auditivo, olfativo, tctil, o de cualquier otra ndole)
que represente la esencia de su misin personal y dems respuestas claves
que ha encontrado hasta el momento.

Fase III: Visin enfocada.

1. Replanteamiento: Considerando tu misin personal definida en la fase
anterior, revisa y afina la visin personal que planteaste en la Fase I. La
misin y la visin personal son dos manifestaciones de una misma esencia.
Una habla de la otra. Una conduce a la otra, como lo hacen el Ying y el
Yang.
2. Visualizacin: Sitate en el momento futuro al que se refiere tu visin
personal y describe (en tiempo presente y en primera persona) con el mayor
detalle posible todo el entorno y las realidades de tu visin. En tu
imaginacin ya ests all y entonces, y situndote en presente describes
completamente lo que haces, a las personas que te rodean, el entorno, el
lugar, los objetos que te rodean. Se trata de vivir tu visin como si ya
estuviese ocurriendo.
3. Simbolizacin: al igual que con la misin, encuentra smbolos tangibles,
que puedas ver, sentir o escuchar, que representen tu misin.

El producto que tendrs de todo este proceso es una serie de anotaciones y

declaracin junto con smbolos que representan lo ah escrito. Los smbolos
los puedes poner en un lugar donde ests frecuentemente y se convertirn
en recordatorios de tus prioridades existenciales. Pronto dejars de tener
conciencia de su presencia, pero tu mente inconsciente estar siempre

iluminada por ellos, ayudndote a dinamizar las energas y a realizar las

acciones necesarias para ser congruente con tu misin personal en el da a
da y para caminar en la direccin de tu visin personal. Cada vez que
tengas que tomar una decisin importante en tu vida, tu misin y visin
personales te dirn qu alternativa es la congruente, y por lo tanto, la
conducente.

EJERCICIO N 1.
DESARROLLO DEL PROYECTO DE VIDA: VISIN Y MISIN
PERSONAL.
Si se pregunta cul es su misin personal y no ha logrado identificarla. Leer
algunos consejos para averiguar cul es su misin personal.
Empezar evaluando la situacin actual: DNDE ESTOY AHORA?
1.
2.

Tengo claras mis metas a corto, mediano y largo plazo?

Tengo claro en qu reas de mi vida personal debo hacer los cambios
ms significativos?
3.
Las personas que dependen de m (esposa, hijos, padres) tienen claro
cules son sus ideales?
4. Tengo claro qu voy a hacer en el rea profesional o laboral en los
prximos 5 aos?
5.
Tengo claro, en el campo de la salud, qu acciones debo emprender
para mantenerme sano?
6. He definido mi plan de accin para mejorar mis relaciones
interpersonales, cultivar amistades y entenderme mejor con mis vecinos?
7.
Tengo claridad sobre los valores ms importantes para m y sobre los
que est cimentada mi vida?
8. Es claro para m que mediante el trabajo puedo mejorar en otras reas
de mi vida? (social, familiar, econmica, etc.).
9.
Tengo planes de mejorar por escrito?
10. Soy tan exitoso como quisiera?

Siguiente paso: CUL ES MI MISIN?

La misin se refiere a nuestra razn de ser en la vida. Se refiere a la necesidad
humana de identificar y expresar nuestro propsito en la vida. Piense en las
cosas o personas que dan significado a su vida. Trate de explicar por qu son
significativas para usted.
Entender la misin personal se basa en dar respuesta a las siguientes
preguntas:
Quin soy yo?
Quin quiero ser cuando crezca? Quin quiero ser ms adelante?
Por qu estoy aqu?
Soy exitoso? Por qu lo soy o no lo soy?

CUL ES MI VISIN?
La visin se refiere a lo que se quiere lograr en el largo plazo, el lugar en el que
quisiramos estar al cabo de los aos. La visin podra ser la huella que una
persona quisiera dejar cuando muera, o su sueo futuro. Obviamente, la
misin y la visin estn muy relacionadas y para poder escribir una visin
personal, debemos tener en cuenta la misin.

CULES SON MIS CREENCIAS?

Las creencias se refieren a la suma de valores y principios que orientan el
comportamiento de cada persona. Una persona acta de una manera u otra
dependiendo en lo que crea. Por esto, es muy importante definir cules son las
creencias individuales con respecto amuchas variables. Trate de escribir sus
creencias en relacin con algunas de ellas.

CULES SON MIS VALORES?

Los valores se refieren a aquellas cosas que tienen contenido de bien, o que
les damos importancia porque son buenas. Los valores son subjetivos y
cambian de persona a persona puesto que los valores son escogidos por cada
persona para guiar su vida.

AUTOEVALUACIN.
Para lograr un mejoramiento individual y poder alcanzar la misin y visin, es
importante hacer una reflexin individual sobre FORTALEZAS Y
DEBILIDADES.
FORTALEZAS: Se refiere a las cualidades personales, las habilidades y
caractersticas positivas de cada persona.
DEBILIDADES, BARRERAS O ASPECTOS PARA MEJORAR: Se refiere a
aquellos aspectos que cada persona debe desarrollar para lograr una mejor
interaccin con otros o un mejor desempeo en sus actividades. Algunas
personas los llaman defectos.
Para cumplir la misin personal y alcanzar la visin establecida se requiere el
desarrollo equilibrado de las siguientes reas:
PERSONAL. Incluye vida espiritual, rea psicolgica, rea fsica, rea
mental.
RELACIONES. Incluye el rea familiar y el rea social.
VOCACIONAL. Incluye el desarrollo profesional y el rea financiera.
Hacer un anlisis detallado de los aspectos mencionados para identificar
aquellos en los cuales se requiere mayor trabajo.
Una vez identificadas las reas para mejorar es el momento de establecer
METAS.
Las metas bien establecidas cumplen con lo siguiente:
Son concretas y especficas: enumeradas de manera clara.
Son realistas: razonables, factibles.
Se pueden medir: es posible verificar su xito a travs de nmeros o logros
observables.
Estn basadas en los valores y las creencias.
Estn escritas: anotadas para darles seguimiento.
Tienen un plazo definido, una fecha o evento para su cumplimiento
El siguiente paso es la PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES:
1. Planes anuales: Qu quiero lograr este ao? Cada ao?
2. Planes trimestrales: Qu quiero lograr este trimestre? Cada trimestre?

3. Planes mensuales: Qu quiero lograr este mes? Cada mes?

4. Planes semanales.
5. Planes diarios: Qu debo lograr hoy para avanzar en mis metas de largo
plazo?
NO OLVIDAR: Todos los pasos mencionados deben ser congruentes con la
misin, visin y valores establecidos.
FINALMENTE: Establezca fechas de evaluacin para revisar el avance
obtenido.
Es importante DAR INFORME a alguien (su esposa, un amigo de mucha
confianza, su consejero espiritual, etc.) a fin de que exista el compromiso de
hacer realidad sus planes.
ADELANTE Le deseamos xito en el PROYECTO DE SU VIDA

EJERCICIOS.
ANLISIS DE LOS VIDEOS SIGUIENTES:
MISIN Y VISIN PERSONAL. http://youtu.be/DaW -nzv9Fz8
EN BUSCA DE LA FELICIDAD. http://youtu.be/3Y1Z4yx97kM
LA VACA. http://youtu.be/q3X1xEYhew0

DINMICA: LA VIDA DE UNO.

Objetivo: Cuestionar cmo el joven est viviendo su vida, y qu nivel de metas
verdaderamente personales mantiene en su existencia.
Desarrollo: Durante 15 minutos, cada persona escribe en una hoja, de 1 a 20
cosas que le gustara conseguir o realizar en la vida. (No importa si uno no
alcanza a colocar 20 cosas. Se comienza el trabajo con el nmero de
propuestas que consigui numerar).
Concluida esta parte, se colocan al lado izquierdo de cada afirmacin, una de
las siguientes siglas evaluadoras:
I: Importantsimo para m, tengo que realizar esto de cualquier modo.
B: Bueno para m, pero sin mxima urgencia.
E: Puede esperar.
En grupo, cada uno presenta su lista y ste sin saber las siglas que cada uno
coloc- determina para cada cosa una sigla que le parezca ms adecuada (usa
las mismas siglas I, B, E, anteriormente explicadas).
Terminada la presentacin, cada uno discute con el grupo los puntos de
coincidencia y los puntos de discrepancia entre sus observaciones y
apreciaciones.
Se concluye evaluando la dinmica.

CAPTULO V
NEGOCIACIN EFICAZ
QU ES NEGOCIAR?
Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin
que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde
ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final
de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los
intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de
los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una
negociacin con el esquema ganar-ganar.
METODOLOGA.
El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ruy abarca los siguientes
puntos:
1.

Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra

parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que
nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores,
tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante
comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la
esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar
una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en
peligro las relaciones de negocio a futuro.

2.

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin

basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se
realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los
argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg.
Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores,
emociones, deseos.

3.

Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre

y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad.
ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La
nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que
necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La

solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses

comunes o complementarios es una necesidad para generar mltiples
acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe
inventar; luego, decidir.
4.

Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios

objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios,
no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no
en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante
las amenazas.

CUATRO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR.

Se requieren cinco dimensiones para ser una persona con mentalidad de
ganar-ganar, necesario para tener liderazgo interpersonal. Son necesarios el
carcter, tener relaciones, tener ganas de lograr acuerdos y buscar soluciones.
DIMENSIONES GANAR GANAR.
Pensar en ganar/ganar es el hbito asociado al liderazgo interpersonal. Implica
el ejercicio de dotes como la auto-conciencia, la imaginacin, la conciencia
moral y la voluntad independiente, en nuestras relaciones con los dems.
Supone aprendizaje recproco, influencia mutua, beneficios compartidos.
Requiere mucho coraje sobre todo si tratamos con personas con el paradigma
gano/pierdes. Por ello este hbito incluye principios de liderazgo interpersonal.
El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visin, la iniciativa proactiva y la
seguridad, la gua, la sabidura y el poder que proviene de un liderazgo
personal centrado en principios. El principio de ganar/ganar es fundamental
para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones
interdependientes de la vida.

1.

DIMENSION. CARCTER FUNDAMENTO DE GANAR GANAR.

El carcter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se basa en

l. Hay tres rasgos que caracterizan el paradigma ganar/ganar.

A. PRIMER RASGO: La Integridad. Es el valor que nos atribuimos nosotros

mismos, este valor se desarrolla en los tres primeros hbitos. Cuando
identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos
proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos
valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad mantener promesas
y ser fieles a nuestros compromisos
Si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con
nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern de
sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben, por lo que faltar
integridad y por tanto confianza.
Stephen Covey
B. SEGUNDO RASGO: Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y
el respeto. "La capacidad para expresar los propios sentimientos y
convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y
sentimientos de los dems". Es la preocupacin por los otros y la
preocupacin por la tarea, o "yo estoy bien, t ests bien".

Mientras que el coraje puede centrarse en conseguir el huevo de oro, la

consideracin tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las otras
personas que estn en juego. La tarea bsica de la administracin es
elevar el nivel y la calidad de vida
de todos los implicados.
Muchas personas piensan creen
que si uno es amable, no puede ser
rudo. Pero ganar/ganar es amable...
y tambin rudo. Para recurrir a
ganar/ganar uno no slo ha de ser
amable; tiene que ser valiente. No
slo debe utilizar la empata con los
dems, sino tambin confianza en
s mismo. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia
de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar
Si tengo una puntuacin alta en coraje y baja en consideracin, cmo
pensar?, pensar en gano/pierdes. Ser fuerte y egocntrico. Tendr el
valor de mis convicciones, pero poca consideracin con las convicciones

de otros. Para compensar mi falta de madurez interna y de fuerza

emocional puedo extraer fuerza de mi posicin y mi poder, o de mis ttulos,
mi edad, mis afiliaciones.
Si tengo una puntuacin alta en consideracin y baja en coraje, pensar en
pierdo/ganas. Tendr tanta consideracin por las convicciones y deseos del
otro, que me faltar coraje para expresar y actualizar los mos propios.
Alto coraje y alta consideracin son esenciales para el paradigma
ganar/ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo
escuchar, comprender empticamente, pero tambin afrontar las cosas con
coraje.
C. TERCER RASGO: Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo esencial
para ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, es decir, en el mundo
hay mucho para todos.
La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su
interior el guin de la "mentalidad de escasez", pensando que si alguien
consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedar con menos. Se
sienten mal si tienen que compartir reconocimiento, poder o beneficios, se
sienten mal ante los xitos de otras personas. Para las personas con
mentalidad de escasez es difcil ser miembros de un equipo con miembros
complementarios. Consideran las diferencias como signos de
insubordinacin y deslealtad.
La mentalidad de abundancia surge la vala y seguridad personales. Se
trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que
nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que se comparten el prestigio,
el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Se generan
posibilidades, opciones, alternativas y creatividad.
"Victoria pblica" significa trabajo conjunto, comunicacin conjunta, lograr
juntos que sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos
independientes y aislados.

2.

DIMENSIN. TENER RELACIONES.

Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carcter.
La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa
ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no
representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que
usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las
cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos
comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en
profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solucin
sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal
de una gran sinergia (sexto hbito).
Pero, qu sucede si ese tipo de relacin no existe? Tratar con un
gano/pierdes es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a
un ganar/ganar en cualquier circunstancia. En el trato con una persona que
viene de un paradigma gano/pierdes, la relacin sigue siendo la clave. El
objetivo est en nuestro crculo de influencia. Uno efecta depsitos en la
cuenta bancaria emocional por medio de la cortesa, el respeto y el aprecio
autnticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confa ms en el
proceso de comunicacin. Persistimos, forjando la relacin hasta que la otra
persona empieza a comprender que uno quiere autnticamente que la solucin
represente una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo
constituye un enorme depsito en la cuenta bancaria emocional. Y cuanto ms
fuerte es uno mayor ser la influencia sobre la otra persona.
Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo
ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante.
Tambin en este caso la clave es la relacin ya que con ello se puede incluso
encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, slo con pedir
el apoyo de la persona.
3.

DIMENSION. TENER GANAS DE LOGRAR ACUERDOS.

Las relaciones son necesarias para llegar a acuerdos. La estructura de los

acuerdos son de ganar/ganar entre jefes y empleados, entre personas
independientes que trabajan en proyectos conjuntos, entre grupos centrados
cooperativamente en un objetivo comn, entre empresas y proveedores.

Dependiendo del tipo de relacin es establecen las expectativas entre los

implicados en un esfuerzo interdependiente.
En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy
explcitos:

Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y

cundo.

Directrices. Especificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que

enmarcan los resultados que se deben alcanzar.

Recursos. Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional

con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.

Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento

de la evaluacin.

Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder,

como resultado de la evaluacin.

Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al
establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo
claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito. La supervisin
autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es tambin el resultado
de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o
una visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y
dirigir.
Ah no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.
Pero si la cuenta de confianza es abultada, cul es el mtodo? No
obstaculizar. En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y
sabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y
recibir los informes de evaluacin. Para el espritu humano es mucho ms
noble permitir que la gente se juzgue a s misma, y no juzgarla.

4.

DIMENSION. LA BSQUEDA DE SOLUCIONES.

GANAR/GANAR ES UN PROCESO DE CUATRO PASOS:

Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar

realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones
de la otra parte.

Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de

vista).

Tercero, determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente

aceptable.

Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Los hbitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este
proceso. Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos
ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofa ganar/ganar no es
una tcnica de personalidad, es un paradigma de la interaccin total. Proviene
de un carcter ntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de
relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que
clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el xito.
Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos
que ahora estamos preparados para examinar ms detalladamente al hablar de
los hbitos quinto y sexto.
LO QUE NO DEBE OCURRIR EN UNA NEGOCIACIN.
1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin
en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que
ser necesaria para los momentos crticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que
cuanta ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y
no la dominacin, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino.
No precipitar las cosas, la paciencia paga.

5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar
un clima de cooperacin y de encontrar la solucin.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar
conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender
un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

DINMICA 1. NEGOCIANDO DIFERENCIAS.

OBJETIVOS:
- Identificar las causas por las cuales la gente difiere.
- Explorar el potencial de las personas para llevarse con los dems y el
conflicto que resulta de las diferencias.
- Negociar un contrato para coordinar los diferentes estilos personales o sus
opciones.
TIEMPO: Duracin: 60 Minutos.
TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado.
Dividido en subgrupos de 3 participantes.
LUGAR: Amplio espacio.
Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes
puedan trabajar en tros.
MATERIAL: Rotafolio y marcadores para el grupo.
DESARROLLO:
I.

El Facilitador obtiene de los participantes una lista de adjetivos que se

acostumbran usar para describir a la gente (por ejemplo: asertivo, poco
asertivo, trabajador, sociable, cognoscitivo, efectivo, etc.) y la anota en el
rotafolio.

II.

El Facilitador identifica una caracterstica de inters para los participantes

en cuya opinin parezcan estar bien distribuidos. Les hace "ponerse en
lnea" sabiendo que los extremos representan los polos de la
caracterstica y los participantes se distribuyen a lo largo segn se vean
ellos mismos.

III.

La persona al final de una lnea debe formar pareja con la del otro
extremo. El tercer participante quien est cercano a la "mitad del camino"
se designa como observador de la pareja y ayuda a mantener a cada
miembro de la pareja dentro de la tarea.

IV.

Los tros (los dos opositores y el observador) se dispersan alrededor del

cuarto.

V.

Cada uno de los opositores de la pareja se describe a s mismos frente al

otro con relacin a la caracterstica descrita.

VI.

Cada miembro establece el estereotipo de la pareja en esta caracterstica.

VII. La pareja discute como sus diferencias se complementan y luego como

sus diferencias son un conflicto en potencia.
VIII. Finalmente la pareja negocia un contrato en el cul intentan
complementarse uno al otro y evitar el conflicto o sobrellevarlo en forma
constructiva cuando suceda.
IX.

El observador de la pareja comparte con ella sus impresiones sobre la

negociacin.

X.

Se rene todo el grupo y el Facilitador lleva a cabo una discusin acerca

del desarrollo. Puede enfocarla a temas como el mtodo de confrontacin,
las situaciones ganar-perder, los estilos para resolver conflictos, etc.

XI.

El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede

aplicar lo aprendido en su vida.

DINMICA N2.
HISTORIA DE LOS ACONTECIMIENTOS.

OBJETIVO: Vivir una experiencia de negociacin y toma de decisiones.

TIEMPO: Duracin: 120 Minutos.
TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado.
LUGAR: Instalaciones Especiales.
Un saln amplio y varias salas para cada subgrupo.
MATERIAL: Copia de los roles que corresponden a cada comit (4 o 5 copias
para cada comit). Lo necesario para que los participantes escriban.
DESARROLLO:
I.

Cada uno de los participantes entra individualmente en conocimiento de

los hechos ("Historia de los acontecimientos") que han presidido a la
crisis.

II.

Los participantes se dividen en 6 subgrupos, cada uno representar el

papel de:
El Comit de Planificacin Municipal (Canad).
Los representantes del Rectorado de la Universidad de Quebec en
Montreal (UQAM).
La Asociacin de Estudiantes de la Universidad de Quebec en Montreal
(UQAM).
Los representantes del sindicato del personal de docente de la UQAM.
Los representantes de las organizaciones privadas.
La Asociacin de Profesores de la UQAM.

III.

Cada subgrupo, despus de haber recibido las instrucciones que le

corresponden, cada subgrupo por separada y sin interrupciones cuentan
con 60 minutos para establecer planes de accin y para tomar todas las
decisiones que consideren necesarias.

IV.

En el caso de que algunas decisiones tengan que ser objeto de cartas o

de comunicados dirigidos a una persona o a un organismo en particular.
El grupo entregar esta carta al Facilitador, quien la har llegar al
destinatario en el momento oportuno.

V.

Los seis grupos se hallan en el Municipio de Montreal (en sesin plenaria)

para disear estrategias o tomar decisiones con objeto de poner fin
rpidamente al estado de crisis actual.

VI.

El Facilitador puede entregar en este momento las informaciones

suplementarias a quien corresponda. Esta reunin deber llegar a
decisiones y lneas concretas de conducta.

VII.

Al final del ejercicio, los diferentes subgrupos procedern al anlisis de lo

que han vivido, determinando las consecuencias de aprendizaje que
hayan logrado.

VIII.

Cada subgrupo har un informe sobre su propia discusin en la sesin

plenaria; se efectuar tambin una sntesis en conjunto.

IX.

El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede

aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO.HISTORIA DE LOS ACONTECIMIENTOS.

Los comunicadores de prensa que figuran a continuacin resumen los
acontecimientos que han contribuido a la crisis actual. Han sido extrados de
los peridicos "Presse de Montreal" y "Montreal Soir".
15 de septiembre: "El personal no docente de la Universidad de Quebec en
Montreal acaba de declararse en huelga por tiempo indefinido. La
negociaciones entre la Rectora y el sindicato se han roto y no se vislumbra
ninguna solucin".
18 de septiembre: "Los cursos normales de Otoo hubieran debido empezar
hoy en la UQAM. Debido a la huelga del personal no docente, no se han
impartido la mayor parte de las clases. Algunos profesores han tratado de
franquear a los huelguistas, pero han sido brutalmente rechazados".
21 de septiembre: "Un grupo de estudiantes y un profesor de la UQAM, han
sido atacados por un grupo de huelguistas en una sala parroquial del centro de
la ciudad. En efecto debido a la huelga del personal no docente de la UQAM el
profesor en cuestin haba convocado a sus alumnos fuera del recinto

universitario con el fin de impartir su clase. Se informa que un estudiante ha

sido gravemente herido, y que se encuentra en estado crtico en el hospital"
29 de septiembre: "Hacia las 22 horas de ayer, estall una bomba en las
oficinas de Rectora de la UQAM, en el 7 piso del edificio "Louis Jolliet". No
hubo heridos, pero los desperfectos son considerables. Entre las prdidas
materiales se hallan expedientes acadmicos, trabajos de investigacin, as
como otros documentos acadmicos importantes..."
3 de octubre: "La huelga de la UQAM contina. La rectora de la Universidad
ha pedido la intervencin del gobierno a fin de que las clases puedan impartirse
normalmente".
5 de octubre: "La polica de Montreal rompe la lnea de huelguistas de la
UQAM y entra en los edificios. La mayor parte de las cerraduras han sido
obstruidas con plastilina y otros materiales para impedir as abrir los salones de
clase..."
15 de octubre: "La Rectora de la UQAM advierte a los estudiantes
matriculados que, si la huelga del personal no docente contina, el semestre
acadmico quedara aplazado hasta el semestre siguiente".
17 de octubre: "Una Asociacin de las organizaciones privadas con sede en
los edificios en los que tambin se halla la UQAM inicia un pleito contra UQAM
ante el municipio de Montreal. Las lneas de huelga y otras manifestaciones, en
efecto, perjudican el buen funcionamiento de sus actividades".
REPRESENTANTES DEL RECTORADO
QUEBEC, EN MONTREAL (UQAM).

DE

LA

UNIVERSIDAD

DE

Fecha: 18 de Octubre.
Acaban ustedes de reunirse con el objeto de planificar una reunin que tendr
lugar, maana por la noche en el Municipio de Montreal. Esta reunin ha sido
convocada por el alcalde, para que los principales afectados por los
acontecimientos que ha provocado la huelga del Personal no Docente de la
UQAM hallen una rpida solucin al actual estado de crisis.

He aqu algunas informaciones que pueden serles tiles y que son

comunicadas por el secretario general de la UQAM, quien ha reunido y
condenado los datos ms importantes relativos a la situacin actual:

El rectorado de la UQAM haba consultado al rectorado central de la

Universidad de Quebec, con respecto a la postura que tendra que adoptar
en la negociacin.

Para no crear precedentes que podran afectar al resto de los centros de la

universidad de Quebec, y a las dems universidades de la provincia de
Quebec, es absolutamente imposible ceder ante las peticiones del sindicato.

Segn el vigente plan de estudios, resulta impensable acortar los cursos

semestrales a menos de 35 horas. A tres horas de clase por semana, y
habiendo transcurrido ya cuatro semanas de huelga, ser preciso dejar sin
efecto todos los cursos de este semestre a partir del 1 de Noviembre,
porque ni siquiera podran completarse apelando a un perodo de clases
suplementarias.

El ministerio de Educacin ha hecho saber de manera oficial que no quiere

intervenir en el conflicto a menos que la situacin se convierta en alarmante.
Sin embargo, se rumorea que el consejo de ministros se ha reunido para
discutir la situacin actual.

Algunos informadores les han hecho saber que grupos de estudiantes

maostas y de otras filiaciones polticas tienen intenciones de sembrar la
violencia: atacando a la polica, colocando bombas en los edificios pblicos,
organizando a las masas obreras para provocar huelgas intermitentes, etc.

La Universidad McGill se propone crear un Centro de Direccin de Empresas

(CDE) en un nuevo edificio. Este centro impartir cursos de direccin a nivel
de diploma, licenciatura y doctorado. La Universidad McGill espera obtener
una subvencin importante del gobierno para poder incluir en el CDE un
centro de investigacin sobre la direccin. Hasta el momento presente, la
UQAM haba sido considerada como prioritaria para recibir este centro de
investigacin, lo cual permitira a la UQAM convertirse en la mejor Facultad
de Direccin de Empresas de habla francesa existente en Amrica del Norte.
Si la UQAM pierde esta subvencin, el Rectorado tendra que considerar
seriamente la posible clausura del Departamento de Direccin de Empresas.

COMIT EJECUTIVO DE LA ASOCIACIN DE ESTUDIANTES DE LA

UQAM.
Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes se han reunido en una sesin de estudio para planificar la reunin con
los dems afectados por la crisis, que tendr lugar maana en el Municipio de
Montreal. El alcalde ha convocado esta reunin con objeto de hallar una
solucin a la actual crisis.
El secretario permanente de la Asociacin ha estado al corriente de los
principales acontecimientos y les comunica los hechos siguientes:

Se acostumbra en todas las universidades a dejar sin efecto los cursos que
ocupen menos de 35 horas sobre las 45 horas previstas. En este momento,
todos o casi todos los cursos han perdido ya 12 horas y es ms probable
que el semestre sea dejado sin efecto si la huelga no acaba inmediatamente.

Segn los usos y costumbres, y el derecho propio de las universidades,

ninguna clase de polica puede penetrar en los locales universitarios. Violar
esta ley es violar el derecho universitario.

No les corresponde a los estudiantes el tomar posicin en un conflicto entre

el sindicato patronal. Sin embargo, usted cree que la gran mayora de los
estudiantes est a favor de la postura sindical. Circulan rumores de que
ciertos grupos de estudiantes estn dispuestos a emplear la violencia si el
conflicto continuase.

Muchos estudiantes de primer curso han solicitado el ingreso en otras

universidades de Montreal. Muchos alumnos de Direccin de Empresas han
sido aceptados, sobre todo en la Escuela Superior de Estudios
Empresariales, en la Universidad McGill y en la Facultad de Ciencias
Econmicas "Sir George Williams". En efecto, an haba plazas disponibles
en estos centros de enseanza.

Para maana ha sido organizada una manifestacin de solidaridad por parte

de los grupos de extrema izquierda, con una marcha de los alumnos de
diversas facultades y universidades, tanto francfonas como anglfonas,
hacia el pabelln "Louis Jolliet". Usted sabe que unos 200 alumnos de la
UQAM ya se han presentado como voluntarios, y que saldrn desde todos
los pabellones en direccin a Bleury y Ste. Catherine.

Esta informacin es confidencial y no debe publicarse antes de maana!

REPRESENTANTES DEL SINDICADO DE PERSONAL NO DOCENTE DE LA

UQAM.
Fechas: 18 de Octubre.
Ustedes se encuentran reunidos en sesin especial, en el local de la huelga,
con objeto de planificar una reunin con las dems partes interesadas maana
por la noche en el Municipio de Montreal. En efecto, el alcalde ha convocado
esta reunin con el fin de hallar soluciones a la crisis provocada por la huelga
que ustedes han declarado. Ustedes estn decididos a defender con firmeza
sus posiciones.
El secretario del sindicato se ha mantenido al corriente de las principales
noticias e informaciones relativas a la situacin actual.
Durante una reunin oficial con otras centrales sindicales. Estas han
garantizado al sindicato de personal no docente una solidaridad total, que
podra llegar a la aceleracin de huelgas en otros sectores pblicos tales como
la Universidad de Montreal, los hospitales, etc.

El consejo directivo del sindicato ha desautorizado cualquier tipo de accin

violenta, y no se solidariza con los movimientos activistas que las provoquen.

Al ser la huelga perfectamente legal, y sabedor del apoyo de los dems

sindicatos, el consejo directivo sindical est dispuesto a proseguir esta
huelga hasta que se concedan a los trabajadores los puntos esenciales de
sus reivindicaciones.

Sera completamente ilegal el que por sentencia judicial se pretendiese

imponer la vuelta al trabajo, ya que la universidad no es un servicio esencial.
En el caso de que, a pesar de todo, se produjese dicha sentencia judicial, los
miembros del sindicato no la acataran.

Ustedes saben que maana tendr lugar una manifestacin de solidaridad.

Ser organizada por algunos grupos de personas, estudiantes y obreros. Habr
una marcha hacia el pabelln "Louis Jolliet" con el propsito de bloquear el
trnsito en el centro de la ciudad a la hora punta.

Esta informacin es confidencial, y no puede hacerse pblica antes de

maana!

COMIT DE PLANIFICACIN MUNICIPAL DE MONTREAL.

Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes acaban de reunirse con el objeto de discutir la crisis provocada por la
huelga de personal no docente de la UQAM.
Ustedes saben que el alcalde de Montreal ha convocado una reunin de todas
las partes interesadas, en el Municipio, el da 19 de Octubre, con el fin de
establecer un plan de accin que permita salir de este estado de crisis lo ms
rpidamente posible.
El jefe de polica de Montreal ha enviado un informe al alcalde, en el que le
indica que no le gusta que las fuerzas del orden pblico intervengan en locales
universitarios. Si se presentasen dificultades dentro de los edificios de la
universidad, el rectorado debera solicitar la intervencin de la polica provincial.
El ministro de educacin no ha contestado la carta en la que el alcalde le peda
que solucionase con la mxima rapidez posible las diferencias entre el personal
no docente y el rectorado de la UQAM.
Ciertas informaciones annimas afirman que grupos de activistas maostas,
infiltrados entre los estudiantes, estn decididos a provocar una situacin
violenta con el propsito de que estalle el conflicto entre el sindicato y el
rectorado.
Actualmente se estn llevando a cabo varias negociaciones colectivas, en otros
sectores, entre trabajadores municipales y la administracin pblica. Algunos
datos permiten entrever que, si persiste la huelga en la UQAM, otros sindicatos
se declararn tambin en huelga, cosa que podra provocar una huelga general
del sector pblico.
El alcalde se ve acosado por numerosas asociaciones y personas que le piden
que intervenga para solucionar la crisis, antes de que alcance proporciones
alarmantes. Las elecciones municipales se efectuarn antes de fin de ao. La
campaa electoral se basa sobre todo en el mantenimiento de la paz y del
orden en una ciudad prspera.

Circulan rumores segn los cuales maana habr una manifestacin,

organizada por agitadores procedentes del alumnado de diversas facultades y
universidades francfonas y anglfonas y de los sindicatos pertenecientes al
frente unitario, as como por activistas de extrema izquierda.

COMIT EJECUTIVO DE LA ASOCIACIN DE PROFESORES DE LA

UQAM.
Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes se han reunido para planificar una reunin con las partes afectadas
por la huelga. Esta reunin tendr lugar maana por la noche en el Municipio
de Montreal. Esta reunin ha sido convocada por el alcalde con objeto de hallar
una solucin a la actual situacin. Esta huelga no es de la incumbencia de
ustedes, y los profesores no quieren asumir una posicin con respecto a ella,
pero ustedes estn dispuestos a participar en la solucin de este problema
como asesores o mediadores.
El secretario permanente de la asociacin se ha mantenido al corriente de los
acontecimientos y les entrega un resumen de las informaciones que ha podido
recoger.

El sindicato de profesores de la universidad de Quebec ha aprobado en

asamblea, el 20 de Septiembre, respetar los piquetes de huelga. Muchos
profesores estn a favor de la postura sindical; sin embargo, hay otros que
no aceptan la huelga e imparten sus cursos fuera de los locales de la
universidad.

Determinados documentos importantes, as como algunos informes de

investigacin cientfica de diversos profesores, han sido destruidos por una
bomba el da 29 de Septiembre. Si este estado de cosas contina, podra
quedar seriamente comprometido el futuro acadmico y cientfico de estos
profesores.

Muchos profesores se han quejado al sindicato porque no podan entrar a

sus oficinas a buscar sus efectos personales, ya que las cerraduras haban
sido inutilizadas. Algunos afirman as mismo, que se han cometido
importantes robos.

Circulan rumores segn los cuales el Departamento de Direccin de

Empresas tendr que clausurarse, si la UQAM no obtiene una subvencin
del gobierno destinada a un centro de investigacin de ciencias de la
direccin. Esta subvencin depende esencialmente del nmero de alumnos
inscritos y de la buena reputacin que tenga el departamento en el mes de
Diciembre prximo.

REPRESENTANTES DE LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS QUE TIENEN

SU SEDE EN LOS EDIFICIOS DE LA UQAM.
Fecha: 18 de Octubre.
La UQAM funciona en diversos edificios en los cuales tambin tienen su sede
diversas organizaciones privadas: comerciantes, bancos, oficina de empresas,
etc. Desde el principio de la huelga se han multiplicado los incidentes y esto ha
perjudicado considerablemente el funcionamiento de los negocios. La
presencia de jvenes activistas, las ruidosas manifestaciones, la llegada de la
polica y las alarmas por las bombas impiden que los clientes, proveedores,
empresarios y personas en general puedan moverse con tranquilidad.
Ustedes representan a estas organizaciones y se han reunido con el propsito
de establecer una postura comn en la reunin que organiza el alcalde,
maana por la noche en el Municipio de Montreal, junto con las dems partes
interesadas. Est reunin habr de permitir hallar una solucin a la situacin
actual.
He aqu algunas informaciones que han sido recogidas por su secretaria y que
han sido referencias a la crisis:

Las compaas de seguros no quieren asegurar los daos que podran

cometerse en el futuro.

Se han cometido actos de vandalismo y de robo en diversas organizaciones

privadas; algunos empleados o visitantes han sido molestados por individuos
que se autodeterminan huelguistas.

Las prdidas provocadas por la disminucin de negocios y las dems

perturbaciones y daos ocasionados por la crisis, pueden cifrarse en varias
decenas de millares de dlares; a esta altura las cosas van cada vez peor, y

dentro de dos o tres das se convertirn en una catstrofe, si no se halla una

solucin.

La polica slo otorga una proteccin simblica a las organizaciones privadas

y es muy lenta en sus intervenciones en el interior de los edificios. La
asociacin de propietarios de los edificios, que alquilan locales a la UQAM,
tienen la intencin de presentar una demanda judicial, pidiendo fuertes
indemnizaciones que compensen las prdidas sufridas hasta este momento.

DESTINATARIO: SR. ALCALDE DE MONTREAL.

ORIGEN: JEFE DE POLICA.
COMUNICADO: URGENTE.
Ref.: Crisis UQAM.
Fecha: 19 de Octubre.
Un grupo de jvenes acaba de penetrar en el edificio "Louis Jolliet", en la
confluencia de Ste. Catherine y Bleury, y ocupan el centro de clculo del 6
piso, en el que se han encerrado.
La polica y los bomberos de Montreal han acudido al lugar de los sucesos y
ocupan los pisos inferiores del edificio; los ocupantes amenazan con hacer
estallar bombas incendiarias en los pisos 6 y 7 si la polica no abandona el
lugar.
La circulacin en los alrededores ha sido totalmente bloqueada, pero se
advierten grupos de personas que se dirigen al centro de la ciudad,
procedentes de los otros edificios de la UQAM, de algunos centros
estudiantiles, de otras universidades, etc.

CAPITULO VI
COMUNICACIN EFICAZ
"Gran parte de los problemas de efectividad y
sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual
(de las organizaciones y en la vida personal) est
relacionado
con
incompetencias
que
presentamos en la forma de conversar y
relacionarnos con otros...Muchas personas
sufren por su incapacidad de ser escuchados,
por su dificultad para reclamar o su dificultad
para reconocer el trabajo de otros."
Julio Olalla

Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones

son a consecuencia de la pobre comunicacin que se tenga. La comunicacin
no tan slo es interpersonal, de persona a persona, sino que tambin nos
enfrentaremos a comunicacin intergrupal, intragrupal, organizacional y
externa. Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicacin
para poder desempearnos en cada una de ellas. Lo ms importante es estar
dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son
la clave para el desarrollo de nuestra organizacin, empresa, biblioteca o
cualquier lugar de trabajo que representemos.

LA COMUNICACIN EFICAZ.
Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir a la comunicacin
eficaz como la comunicacin que a travs de buenas destrezas y formas, logra
el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin
eficaz el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se
intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.
Tambin tenemos que la comunicacin eficaz es "Explorar las condiciones
que hacen posible que la comunicacin sea provechosa".

Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el

agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser
consciente de las dinmicas subyacente.
A travs de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos
expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que
verdaderamente nos interesa.
Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona,
dentro de un grupo o en una empresa as ser la calidad de la relacin que
obtendremos. Solo conociendo y practicando los principios de una
comunicacin eficaz podemos coordinar, ensear, aceptar, dirigir, pero sobre
todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que
realmente buscamos.

PASOS PARA INCREMENTAR LA HABILIDAD DE ESCUCHAR.

Actualmente vivimos con un elevado nivel de ajetreo y estrs. Tomarse tiempo
para escuchar al otro es un buen regalo que le podemos hacer a cualquier
persona. Escuchar, muestra que te preocupas por la otra persona y es una
forma de establecer una buena relacin. Adems puede ser til a la hora de
solucionar problemas. Puedes emplear cuatro pasos para escuchar
eficazmente:

1. Busca una postura que te sea cmoda para escuchar. En primer lugar,
busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas
establecer contacto ocular.
A continuacin, usa respuestas no verbales y verbales para indicar al otro
que le estas escuchando. Las respuestas no verbales serian mantener el
contacto visual y hacer gestos de asentamiento con la cabeza. Las
respuestas no verbales serian mantener el contacto visual y hacer gestos de
asentamiento con la cabeza. Las respuestas verbales comunes incluyen
onomatopeyas tales como "aja", "mmm", etc. Estas respuestas no verbales y
verbales son las ms sencillas de realizar dentro de los cuatro pases bsicos
para escuchar efectivamente.

2. Despus emplea una habilidad para confirmar que estas entendiendo al

otro. Sera el proceso de decir pequeas ideas sobre lo que tiene que estar
sintiendo la otra persona. Esta habilidad puede servir para rebajar la tensin
de alguien que se encuentre en un momento acalorado emocionalmente.
Gracias a esta habilidad lograremos comprender bien lo que estamos
oyendo. Es un buen modo para transmitir compresiones y afecto. Cmo se
emplea
Haz una aproximacin de sentimiento, es decir, plantea una hiptesis acerca
de lo que la otra est sintiendo emocionalmente. Te puede ayudar emplear
frases como "parece que estas dolido por", "segn he entendido te
encanta que"
Las frases deber ser suaves y dichas con cario. A continuacin puedes
usar dos mtodos:
Explicar a la otra persona como te sentiras si estuvieras en esa misma
situacin. El objetivo es que se sienta comprendido y apoyado.

Hacer preguntas suaves para ahondar ms en los sentimientos de tu

oyente y para que este siga hablando. Las preguntas podran ser
"entonces te sentas?", "eso te hizo pensar que? etc.

3. Usa preguntas o afirmaciones para obtener ms informacin. Si aun hay

cosas que no has entendido o no te han quedado suficiente claras, usa
preguntas o afirmaciones para obtener ms informacin acerca de lo que
est contando. Realiza preguntas directas tales como Qu?, Dnde?
Quin?, etc. Estas preguntas est muy bien utilizarlas en variedad de
situaciones. Sin embargo, ten cuidado, pues a algunas personas o en
algunas situaciones, el oyente se pude sentir agredido si las empleas en
todo cortante. Recuerda que si el otro se siente amenazado en la
comunicacin, probablemente dejara de hablar. Cualquiera de los tres
enfoques siguientes puede usarse para suavizar una de las anteriores
preguntas:
"Me gustara conocer que quieres"; "sera til que me dijeras donde", etc.
Si hay aun siente alguna confusin acerca de lo odo, dilo. Esta opcin es
practica ya que las otras personas raramente se van a sentir ofendidas ante

tu imprecisiones y queramos ms informacin, "no entiendo muy bien que lo

que quieres decir"; "hay algunos datos que se me han escapado".
Una tcnica muy empleada en psicologa es la siguiente, realizar una
frase donde el final de esta lo tenga que poner el otro, "entonces lo que
t quieres decir es", "despus fuiste a"
4. Resumir puntos clave de la conversacin de la otra persona. Al final de
la comunicacin con la otra persona puedes finalizar haciendo una
parfrasis, que es resumir puntos clave de la conversacin de la otra
persona repetirlos con tus propias palabras- El objetivo de esta frmula es
verificar si lo que has escuchado es exacto y comunicar ese entendimiento a
la otra persona. Esto permite al otro corregir cualquier malentendido y as
sentirse felizmente diciendo "as que t crees...". Se puede realizar de dos
formas bsicamente:
Forma resumida: comienza a resumir todo lo dicho por otro, "Djame ver
si lo he comprendido", "de modo que lo que dices es"

Forma interrogante: mediante el uso de preguntas: ests diciendo

que...?

HABILIDADES PARA ESCUCHAR.

Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Existen
dos tipos importantes de habilidades para escuchar: con atencin e
interactivamente.
1 TIPO:

Habilidad de escuchar con atencin

Los siguientes instrumentos de atencin le ayudaran a recibir mejor los

verdaderos mensajes que su contraparte est tratando de transmitir.

Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la
mayor informacin generalmente obtiene resultados superiores de la
negociacin, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente
establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de informacin que
deseara recibir de su cliente. Entre ms aprenda, mejores resultados
tendr. El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a s mismo para
or a alguien que no le agrada.

Si usted se ve en la necesidad de hablar, haga preguntas. El objetivo es

conseguir informacin ms especfica y depurada. Para lograrlo, tendr que

seguir interrogando a su contraparte. La secuencia de su interrogatorio

deber ir de lo general a lo especfico y, finalmente, obtendr los datos para
tomar la mejor decisin. La segunda razn para proseguir su sondeo es que
le ayudar a descubrir sus necesidades y los deseos de su cliente.

Est atento a los indicios no verbales. Aunque es bsico escuchar lo que

se est diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los
motivos detrs de las palabras. Recuerde, en general, un negociador no
expone su mensaje completo a travs de lo que dice. Mientras el mensaje
puede comunicar honestidad y conviccin, los gestos de su oponente, sus
expresiones faciales y el tono de su voz quizs transmitan duda.

Deje que su contraparte cuente primero su historia. Muchos

negociadores han aprendido el valor de este consejo despus de duras
experiencias. Escuche recuerde que quien maneja la informacin maneja el
poder.

No interrumpa a su cliente cuando est hablando. Primero, es descorts.

Segundo, podra estar cortando informacin valiosa que lo ayudar ms
adelante. Incluso si su cliente est diciendo algo incorrecto, permtale
terminar.

No se distraiga. Cuando se encuentre negociando, trate de crear una

situacin en la cual pueda pensar claramente y evitar interrupciones. stas
al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las
negociaciones.

No confe en su memoria. Ponga todo por escrito. Si usted es capaz de

corregir a su contraparte o refrescar su memoria con datos y nmeros
compartidos con usted en una reunin anterior, ganar una increble
credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevarle unos minutos
ms, pero los resultados sern valorados en su momento.

Escuche con un objetivo en su mente. Si usted tiene una meta mientras

escucha, puede buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la
informacin que requiere.

Dele a su contraparte toda la atencin. Es muy importante mirarlo a los

ojos cuando est hablando. Esto denota que usted es profesional, agradable
y honesto. Adems le permite descubrir los sentimientos, intenciones y
personalidad de su cliente.

Contrataque al mensaje, no a la persona. Con esto lograr que su cliente

est dispuesto a negociar con usted nuevamente. No debe ofender su
dignidad.

No se disguste. Cuando usted se enoja su cliente ha ganado el control. Si

est molesto probablemente no se encuentra en la mejor disposicin para
tomar las decisiones ms acertadas. Las emociones de cualquier ndole
obstaculizan el proceso de escuchar.

Recuerde, es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Es como

tratar de cantar y silbar al mismo tiempo.

2 TIPO:

Habilidades para escuchar e interactuar.

El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactan con
el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor est
comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas estn
constituidas por clarificacin, verificacin y reflexin.

Clarificacin Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la

informacin adicional y todos los aspectos de un asunto. Por
ejemplo: "Podra aclararme esto?"
"Qu informacin especfica
necesita?" "Para cundo desea el informe?"

Verificacin Significa parafrasear las palabras del emisor para asegurarse

que las comprende realmente y para revisar su significado e interpretacin.
Por ejemplo: "Si comprend bien, su plan es..." "Me parece entonces que su
necesidad es... " "Esto es lo que ha decidido, y las razones son..."

Reflexin Significa hacer notorio que sentimos empata por los sentimientos
de quien habla. La mayora de las personas creen ser hepticas. Pero la
empata es una habilidad adquirida. Para mostrar empata, los negociadores
necesitan tratar de percibir el contenido de los mensajes. Es necesario
prestar atencin a los componentes emocionales y los significados
centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los
sentimientos del otro. La empata incluye la comprensin y la capacidad de
relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo ver que usted
se siente frustrado porque..." "Usted siente que no obtenido un trato justo..."

A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios
ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Slo sea consciente del contenido
emocional del emisor. Dos puntos claves que le sern tiles en su aprendizaje
de la habilidad para ser emptico.

A.

B.

Reconocer e identificar emociones. Usted encontrar ms sencillo

identificar las emociones ajenas si puede identificar con facilidad las
suyas propias. Se siente frustrado, estresado, molesto, feliz, triste,
nervioso?
Replantee el contenido: Si usted repite los comentarios de su
contraparte palabra por palabra, ste creer que lo est parodiando. La
clave consiste en replantear el contenido usando palabras diferentes.

PUNTOS CLAVE PARA SER UN COMUNICADOR EFECTIVO.

En la vida nos encontramos con situaciones en que conocemos a personas que
tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse. Se comunican de manera
extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atencin del que lo escucha. Pero
muchos no nacemos con este talento, pero podemos aprender a comunicarnos
de manera efectiva si nos lo proponemos y ponemos en prctica ciertos puntos
clave.
Segn Martnez (2006) el arte de la comunicacin se aprende si queremos
aprender y si aprendemos a aprender. El recomienda los siguientes aspectos:

Todo comienza con el respeto que merece su oyente, ya sea un individuo o

un auditorio. El es una persona importante y espera que se respete su punto
de vista.

Luego sigue el impacto que usted consiga al dar su informacin, siempre

debe comenzar con algo sorpresivo, fuera de lo comn.

Despus de tener la atencin de tu oyente trata de transmitir t idea con

claridad para que los dems te comprendan.

Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras
que indiquen inseguridad

Despus de exponer tu idea, tu oyente querr detalles, debes escuchar con

atencin para identificar necesidades y satisfacer las mismas.

Cultiva las relaciones personales, usa la Asertividad y empata

CLAVES PARA UNA COMUNICACIN EFECTIVA.

Entendemos a la comunicacin como un medio que nos posibilita generar
confianza, efectividad, respeto y bienestar.

Para facilitar y potenciar el proceso de comunicacin personal, empresarial,

grupal, utilizamos el marco contextual y las distinciones, centrndonos
fundamentalmente en el proceso particular de la comunicacin, y en las
particularidades de cada uno de los participantes.
Lograr de esa manera que la comunicacin sea efectiva por dos lneas bsicas,
buscar los mayores logros en su habilidades y por otra parte superar los
bloqueos que ella misma pueda acarrear.
As podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las
relaciones en general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo
de acciones que es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras
mejores comunicaciones nos pueden llevar a una vida mayor efectividad y
bienestar.

CLAVES PARA UNA COMUNICACIN EFECTIVA EN UN EQUIPO DE

TRABAJO.
Todava hoy los lineamientos para una buena comunicacin en situaciones de
alto stress siguen siendo (casi siempre) las mismas que las recomendadas
para perodos normales.
Recuerde que la comunicacin es, con frecuencia, el factor ms crtico para
enfrentar exitosamente una crisis. A continuacin, algunos principios de
comunicacin que ayudan a los lderes a aliviar el stress, desarrollar confianza
e impulsar resultados en ambientes cargados de ansiedad e incertidumbre.

Mantngase en contacto siempre: Una buena regla es que durante una

crisis nunca es suficiente lo que comunique - siempre que lo haga en forma
honesta, abierta y consistente. Emita sus mensajes una y otra vez.
Refurcelos en tantos medios y formatos como sea apropiado: reuniones,
sesiones Preguntas y Respuestas, grabaciones, videos, publicaciones de
prensa, conferencias, cartas personales, e-mails, folletos, etc.
Cada persona tiene diferentes estilos de aprendizaje y escucha; por lo que
debe probar una variedad de canales de comunicacin para asegurar que su
mensaje llegue a todos.

Sea claro y preciso: Para tener xito en una comunicacin de crisis, los
mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y coherencia.
La comunicacin confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por

lo tanto, tmese el tiempo necesario para asegurarse que sus mensajes

sean planteados de forma clara y precisa -y en consecuencia, sean ms
fcilmente entendidos.

Elija al mejor mensajero: Lo ideal es que para personas diferentes halla

mensajes diferentes dentro de la organizacin. Es necesario que Ud.
seleccione a la persona indicada para hablar con cada grupo. Si se trata de
una crisis que involucra a toda la empresa, usualmente el lder de mayor
peso es quien toma la posta. Luego de ello, los supervisores inmediatos a l
debern comunicarles a sus equipos la informacin y resultados relevantes.
El mensaje debe ser ajustado a cada departamento pero sin dejar de estar
alineado a la estrategia global de crisis.

Renase cara a cara: Cuando le sea posible, renase directamente con su

equipo de trabajo. Y, mejor an, si lo hace ms de una vez. En situaciones
de stress, un interlocutor puede no escuchar cuando un mensaje es dicho
por primera vez, o puede no leer el material impreso entregado en una
primera reunin. Las sesiones de seguimiento le dan la oportunidad de
repetir la informacin hasta que todos la incorporen. Multiplicar los
encuentros tambin brinda a los oyentes ms oportunidades de evaluar -y
expresarle- qu tan bien Ud. est encaminando el mensaje.

Fomente una retroalimentacin de 360: La comunicacin no puede ser

solamente "de arriba hacia abajo", particularmente en una crisis. Ud.
necesita recibir preguntas, inquietudes, ideas, preocupaciones, insights de
todos los miembros de la organizacin. Una vez ms, las reuniones
frecuentes con grupos e individuos son una buena manera de fomentar el
dilogo en dos direcciones. Tambin puede obtenerse una retroalimentacin
til escuchando los comentarios informales que existen en toda compaa.
Se enterar de aquellos temas en los que la mayora se est focalizando y,
de esta manera, podr ajustar adecuadamente sus mensajes clave.

Espere lo imprevisible: En tiempos de crisis o cambios, lo imprevisible est

destinado a ocurrir. La comunicacin ser ms fluida si Ud. cuenta con un
Plan de Respuesta adecuado y un Gerente designado manejarlo. Las
acciones rpidas y seguras tranquilizan a las personas y les brindan
confianza en sus lderes.

TCNICAS DE COMUNICACIN EFICAZ.

Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos
para lograr una correcta comunicacin. Algunas de las estrategias que
podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:
LA ESCUCHA ACTIVA: Uno de los principios ms importantes y difciles de
todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin
que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los
dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta
necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es
decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de
que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un
esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al
escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha
activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el

punto de vista del que habla.
Cul es la diferencia entre el or y el escuchar? Existen grandes diferencias.
El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es
entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene
que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se
refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando
directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que
subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa
asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa:

- Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al
otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh,
etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).
Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La

curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que
el mensaje contina y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que

tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la

mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga.

No interrumpir al que habla.

No juzgar.

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso
no es nada".

No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t

respondes "y yo tambin".

Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la

otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es

tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus
sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo
que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser
simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin
embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro.
Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: "entiendo lo que
sientes", "noto que...".

Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias

palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en
el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est
diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no
malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser:
"Entonces, segn veo, lo que pasaba era que...", "Quieres decir que te
sentiste...?".

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como

verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su
discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que
se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me
encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo
de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la
conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!".

Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro

grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones
de resumen seran:
- "Si no te he entendido mal..."- "O sea, que lo que me ests diciendo es...""A ver si te he entendido bien...."
Expresiones de aclaracin seran:- "Es correcto?"- "Estoy en lo cierto?"

NIVELES DE ESCUCHA
ASERTIVA Y PODEROSA.

EMPTICA

PARA

UNA

COMUNICACIN

Procure primero comprender supone un cambio de paradigma muy profundo.

Lo tpico es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las
personas no escuchan con la intencin de comprender, sino para contestar.
Estn hablando o preparndose para hablar. Lo filtran todo a travs de sus
propios paradigmas, leen su autobiografa en las vidas de las otras personas.
Stephen R. Covey
La comunicacin emptica es realmente indispensable y crucial en nuestra
vida, ya que a travs de este proceso afinamos quienes somos, el poder de la
comunicacin asertiva radica en la inmensa capacidad que tiene para
generar cambios y acciones concretas.
De igual forma, la comunicacin y el lenguaje define y revela la persona que
eres y con este me refiero a que no solamente te define tu comunicacin
verbal, tambin lo hace tu comunicacin no verbal, a ti te define, lo que lees,
lo que hablas, lo que escribes y sobre todo te da un valor definitivo, la
capacidad de escuchar para generar relaciones empticas.

TIPOS DE ESCUCHA.
Covey, hace un planteamiento de cuatro niveles en la comunicacin emptica
que vale la pena comentar en este artculo:

Escucha ignorando al interlocutor, no se escucha en absoluto, se finge

estar hasta se usan palabras como S. Ya. Correcto.

Escucha selectiva, tiene que ver con escuchar solo cierta parte de la
conversacin.
Escucha atenta, prestando atencin y centrando toda la energa en las
palabras que se pronuncian.
Escucha emptica es el ms alto nivel de escucha donde hay un intencin
sincera de comprender al interlocutor.

Para Leonardo Wolk la escucha emptica es asociarse con el otro, es ponerse

en el lugar del interlocutor para tener una mejor experiencia de sus puntos de
vista de sus creencias, de hecho ten presente que la empata no quiere decir
que ests de acuerdo sino que escuchas profundamente lo que te estn
diciendo tanto desde la razn como desde la emocin, lo que conlleva al
desarrollo de la destreza de la asertividad.
Cmo puedes desarrollar las destrezas de la escucha emptica?
Para que puedas desarrollar una escucha emptica, comunicacin asertiva
y efectiva es esencial que tengas en cuentan los siguientes pasos para que
aumentes tus niveles de conciencia en las conversaciones:
Observa con detenimiento como es tu posicin corporal cuando escuchas, es
abierta cerrada, relajada o desinteresada
Analiza como son tus sentimientos cuando escuchas, es de inters, atencin
o conexin.
Cules son tus percepciones, qu intuyes y cmo son tus emociones en el
dilogo.
Y por ltimo pregunta, indaga y obtn datos precisos para que tu
conversacin sea fluida y tu comunicacin asertiva y efectiva.

Recuerda que la comunicacin emptica es una posibilidad de darle aire y

vitalidad a las relaciones, ya que son dos personas comunicndose libre y
abiertamente con el fin de crear relaciones edificantes libre de arrogancia y
donde prima el ser humano y sus necesidades de comunicacin.
Te invito a que en la prxima conversacin que tengas, dedcate a escuchar
100% a la otra personas practica los pasos que te di anteriormente, te presente
que es indispensable que entiendas los sentimientos, emociones y razones de
tu interlocutor para que la otra persona se sienta valorada, afirmada y
apreciada por ti.

LA COMUNICACIN EMPTICA Y LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL.
Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la clave
equivocada, nada vale. Acertar con la clave es lo esencial.
George Bernard Shaw

LA COMUNICACIN ES EL ACTO CENTRAL DE LA VIDA HUMANA.

La comunicacin es posible, entre los hombres, porque todas las cosas,
externas o internas, son representables.
Pero el hecho de representar, para otros, las cosas externas o internas, no es
un proceso simple. Una de las cosas ms difciles del mundo, escribi
Lewis Carroll en su libro ALICIA EN EL PAS DE LAS MARAVILLAS, es
transmitir las ideas con exactitud de una mente a otra."
Llamamos genricamente proceso de comunicacin a los fenmenos de
intercambio de informacin. Estos fenmenos se dan en dos pasos:
1.
2.

Hay que comprender y transmitir una situacin o hecho.

Hay que escoger y transmitir bien los diferentes
que pueden expresarla.

signos

En la comunicacin humana, el mensaje slo puede transmitirse a travs de

una codificacin. Una letra, una palabra van codificadas en un texto, con una
determinada entonacin o escrito en determinada forma. Si la palabra alma,
por ejemplo, va en la frase te quiero con toda el alma, tiene diverso sentido
de si va en esta otra: el hombre consta de alma y cuerpo.
El mensaje humano tiene, pues, una codificacin por parte del emisor y una
descodificacin por parte del receptor. Este slo podr descodificar la frase y
por tanto entenderla, si est al tanto del cdigo empleado. De ah la
importancia de que toda persona que intenta influir en otra en cualquier campo
(religioso, poltico, comercial...) conozca el lenguaje que es capaz de
comprender su receptor y se acomode a l. El cdigo que domina el receptor
es la regla a que debe ajustarse el emisor y no viceversa.

Pero la comunicacin no es solamente un intercambio de informacin a travs

de cdigos, sino una comunin de significados. En el contacto entre dos o
ms personas, tambin se intercambian o crean impresiones y actitudes.
La comunicacin es, adems, una concordancia emotiva. Es el hilo invisible
que une o desune a los seres humanos.
Por otro lado, hay circunstancias en las que aun la informacin ms objetiva
presenta una carga emocional muy alta. Pensemos, por ejemplo, en el
momento en que un Gerente General comunique los datos referentes al
rendimiento de la empresa. Es inevitable que esta situacin desencadene
ciertas emociones; entre otras miedo, ansiedad o vergenza.
Si las personas involucradas no logran superar el nivel de comunicacin
objetiva, se levantar entre ambas una barrera que impedir llegar a un
entendimiento. Si, por el contrario, el Gerente General enfrenta el aspecto
emocional al aceptar el enojo de un subordinado por recibir una valoracin
tan negativa, ambos tienen ms posibilidades de aplicar su experiencia en
beneficio de la relacin. Al hablar de la preocupacin del empleado sobre los
hechos, ste los aceptar con ms facilidad.
Por eso es tan importante escuchar empticamente (sin juzgar y ponindose
en el lugar del otro), porque es el primer paso hacia comunicacin saludable
y eficiente.
Las relaciones de comunicacin requieren un desarrollo, implican confianza
y comodidad, y ambas se alimentan con el transcurso del tiempo y con el
ejercicio de la empata. Una buena relacin de comunicacin nos permite saber
que si nuestro proveedor se retrasa no es debido a una falta de respeto o
a negligencia, sino a una sobrecarga de trabajo. La relacin se da en un
clima de confianza mutua y es tan cmoda para ambas partes que
intercambiamos informacin sobre nuestras respectivas empresas, lo cual nos
ayuda a realizar el trabajo mejor y a entendernos como personas.

DINMICA 1: YO TE DOY, YO TE PIDO.

OBJETIVOS: Comunicacin emocional.
DESCRIPCIN:

Alguien sale al centro y los dems le piden algo que l tiene y que a ellos les
vendra bien tener. Debe ser un aspecto positivo suyo que se le solicita como
regalo. Ejemplo: Yo te pido tu imaginacin, tus manos suaves, tus ojos
brillantes, tu capacidad de hacer chistes, tu decisin para jugar. Tambin se le
puede ofrecer algo que tengamos nosotros y que le vendra bien a l: yo te
doy mi sensibilidad, mi fantasa, mi capacidad de cambiar de juego, etc.
Es muy importante que no se juegue por cumplir y que el que no tenga nada
que decir sepa callarse.
Si el animador percibe que el juego se est banalizando puede introducir
pausas.
Variantes:
a) Sentados en crculo, cada uno va dando y pidiendo segn lo sienta en el
momento. As se respeta el ritmo de todos. Cada cual, cuando siente algo,
se dirige a esa persona por su nombre y le dice: Te doy....
Es importante observar el lenguaje. Las personas inseguras tienden a decir:
Yo te dara... me gustara tener y drtelo-, o, te pedira. Podemos
hacerles notar la diferencia.
b) Buscar un regalo procedente de la naturaleza para obsequirselo a alguien
en concreto y no a todo el grupo. Puede ser una flor, una piedra o un
pequeo objeto. Se entregar diciendo: Te doy esto porque para m
significa... o que a ti te puede venir bien porque es...
Nota:
Los juegos que tienen como centro el regalo, tener un detalle con los dems o
el desapegarse de cosas requieren que los participantes estn sensibilizados y
se conozcan entre s. Son juegos delicados, en los que es necesario un
ambiente sutil, sensible y receptivo para que sea fcil implicarse
emocionalmente.
DINMICA N 2

LA REGLA DEL JUEGO.

OBJETIVOS: Interaccin grupal. Imaginacin. Divertimento. Comunicacin. til

cuando el grupo se conoce poco.
DESCRIPCIN:

Se juega en crculo. Una persona sale y las dems escogen una regla. Cuando
vuelve trata de averiguar cul es esa regla haciendo preguntas a las personas
del crculo. Para comenzar, una buena regla del juego puede ser: responder a
todas las preguntas como si fueras la persona de tu derecha. Otra regla podra
ser: todas las mujeres mienten y todos los hombres dicen la verdad.
Las reglas pueden ser difciles o simples segn la edad y experiencia de los
jugadores. Pueden ser visuales (rascarse la cabeza o la nariz antes de
contestar a cada pregunta) o estructurales (cada respuesta comienza con la
letra siguiente del alfabeto).

DINMICA N 3

EL DETECTIVE.

OBJETIVOS: Juego de atencin. Fomentar el sentido del odo.

DESCRIPCIN:
Se designa un jugador que se sita en la entrada de la zona de juegos, de
espaldas a los dems ocupantes y eventualmente con los ojos vendados. Es el
detective.
El coordinador traba conversacin con todos los jugadores, hacindoles hablar
con claridad uno tras otro. Bruscamente grita "Alto!" y pregunta al detective:
Quin es el ltimo que ha hablado?". Si el detective acierta a la primera, el
jugador identificado ocupa su puesto; y si no, la conversacin contina. Se
permiten tres intentos.
Si a la tercera vez el detective se equivoca de nuevo, paga prenda, y otro
jugador ocupa su puesto.
VIDEOS PARA ANALIZAR:
COMUNICACIN EFICAZ
COMUNICACIN ASERTIVA

http://youtu.be/xPnKlvKFtbQ
http://youtu.be/aG10uJAhu5w

CAPITULO VII
MTODO DE PROYECTO.

Se denomina mtodo de proyectos a una alternativa didctica comprendida

dentro del enfoque globalizador y se fundamenta bajo una teora
epistemolgica constructivista, un enfoque socializador y adems
individualizado, lo cual da como resultado un mtodo didctico enfocado en la
persona.
El mtodo de proyectos es una alternativa en la que se parte de las
necesidades, intereses y problemticas planteadas por el alumno partiendo de
sus caractersticas contextuales particulares, con esto el mtodo de proyectos
pretende generar un aprendizaje significativo aperturando el mbito ulico a las
caractersticas sociales.
El mtodo de proyectos tiene como antecedentes la teora psicogentica, de la
cual desprende el enfoque epistemolgico constructivista. Este mtodo
didctico se fundamenta en los trabajos de John Dewey y toma forma en los
trabajos de William Heart Kilpatrick.
Objetivos:
Permitir al alumno formar parte del plano decisional de su educacin.

Lograr un aprendizaje significativo.

El mtodo de proyectos permite desarrollar el "modelo ideal" de una accin

completa a travs de las seis fases del proyecto:
1. Informar.
2. Planificar.
3. Decidir.
4. Realizar.
5. Controlar.
6. Valorar.

1. INFORMAR.
RECOPILAR LAS INFORMACIONES NECESARIAS.
Durante la primera fase los alumnos/aprendices recopilan las informaciones
necesarias para la resolucin del problema o tarea planteada. Para ellos
hacen uso de las diferentes fuentes de informacin (libros tcnicos, revistas
especializadas, manuales, pelculas de vdeo, etc.).
ALTO GRADO DE IDENTIFICACIN Y DE MOTIVACIN.
El planteamiento de los objetivos/tareas del proyecto ha de remitirse a las
experiencias de los aprendices, ha de desarrollarse conjuntamente con
todos los participantes del proyecto con el fin de lograr un alto grado de
identificacin y de motivacin de cara a la realizacin del proyecto.
FAMILIARIZAR A LOS APRENDICES CON EL MTODO DE PROYECTOS.
La tarea del formador consiste sobre todo en familiarizar previamente a los
aprendices con el mtodo de proyectos y determinar de forma conjunta los
temas a abordar que sean ms indicados para el proyecto. La idea de un
proyecto puede partir de una propuesta de tipo individual, pero para que
pueda ponerse en prctica coherentemente y sea relevante para todos los
alumnos, requiere una implicacin de otras instancias dentro del centro de
formacin.
FOMENTAR UN TRABAJO EN COLABORACIN.
El mtodo de proyectos representa una gran oportunidad para tratar de
romper el individualismo y fomentar un trabajo en colaboracin en busca de
soluciones comunes a la problemtica planteada. Las tcnicas de grupo
requieren una atmsfera cordial, un clima distendido que facilite la accin.
Por ello es muy importante que el formador, sobre todo durante esta fase
inicial, pueda orientar y asesorar a los alumnos en el sentido de fomentar y
desarrollar actitudes de respeto, comprensin y participacin, ya que
muchas veces los alumnos no estn habituados al trabajo en grupo.
2. PLANIFICAR.
REALIZAR ADAPTACIONES O CAMBIOS.
La fase de planificacin se caracteriza por la elaboracin del plan de trabajo,
la estructuracin del procedimiento metodolgico y la planificacin de los

instrumentos y medios de trabajo. Indicar tambin que la simple elaboracin

del plan de trabajo, no siempre garantiza su realizacin. En este sentido, no
puede darse por concluida la fase de planificacin durante el desarrollo del
proyecto. Aunque debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado
en cada caso, es preciso disponer siempre de un margen abierto para poder
realizar adaptaciones o cambios justificados por las circunstancias. Durante
la fase de planificacin es muy importante definir puntualmente cmo se va a
realizar la divisin del trabajo entre los miembros del grupo. A modo de
ejemplo:

Todos los miembros del grupo participan de forma conjunta en la

elaboracin del producto.

Se forman diferentes grupos de trabajo para cada una de las

piezas/componentes del producto.

ORGANIZACIN A NIVEL INDIVIDUAL.

La cantidad de materias y el ritmo de transmisin de los contenidos no se
suelen establecer para todos los aprendices, sino que es posible una
organizacin y distribucin del tiempo del proyecto a nivel individual y
orientado a las necesidades, en funcin de los requisitos de aprendizaje, de
motivacin y de los progresos de aprendizaje.
INTEGRACIN INTRAGRUPAL E INTERGRUPAL.
El aprendizaje por proyectos en una tcnica inmersa en el principio de
socializacin. Las distintas personalidades de los alumnos influyen en la
constitucin del trabajo de los grupos. Por ello, el formador deber procurar
que la integracin intragrupal e intergrupal sea lo ms estrecha y eficaz
posible y establecer las correcciones que objetivamente se determinen para
beneficiar la dinmica de grupo.
3. DECIDIR.
DECISIN CONJUNTA ENTRE FORMADOR Y MIEMBROS DEL GRUPO.
Antes de pasar a la fase de realizacin del trabajo prctico, los miembros del
grupo deben decidir conjuntamente cul de las posibles variables o
estrategias de solucin quieren seguir. Una vez que los participantes en el
proyecto se han puesto de acuerdo sobre la estrategia a seguir, sta se
comenta y discute intensamente con el formador. Esto significa que la

decisin sobre la estrategia o procedimiento a seguir es una decisin

conjunta entre el formador y los miembros del grupo del proyecto. Se puede
dar el caso en el que la estrategia por la que se ha optado no sea
precisamente la que haba previsto el formador.
ALUMNOS APRENDAN A VALORAR PROBLEMAS.
Durante esta fase de toma de decisiones el formador tiene la funcin de
comentar, discutir y, en caso necesario, corregir, las posibles estrategias de
solucin propuestas por los alumnos. Es importante que los alumnos
aprendan a valorar los problemas, riesgos y beneficios asociados a cada una
de las alternativas de entre las que se puede optar.
PROCESO SOCIAL DE COMUNICACIN.
Un aspecto fundamental en el aprendizaje por proyectos es el proceso social
de comunicacin (negociacin) que se establece en el grupo en el que los
participantes deben aprender a tomar decisiones de forma conjunta.

4. REALIZAR EL PROYECTO.
ACCIN EXPERIENCIAL E INVESTIGADORA.
Durante la fase de realizacin del proyecto, la accin experiencial e
investigadora pasa a ocupar un lugar prioritario. Se ejercita y analiza la
accin creativa, autnoma y responsable. Cada miembro del proyecto realiza
su tarea segn la planificacin o divisin del trabajo acordada.
PROCEDIMIENTO DE RETROALIMENTACIN.
En esta fase se comparan los resultados parciales con el plan inicial y se
llevan a cabo las correcciones necesarias, tanto a nivel de planificacin
como de realizacin. Este procedimiento de retroalimentacin sirve para
revisar los resultados parciales y como instrumento de autocontrol y
evaluacin tanto a nivel individual como grupal.
REALIZACIN DE LAS TAREAS DE LA FORMA MS AUTNOMA
POSIBLE.
La realizacin de las tareas o trabajo, debe ser de la forma ms autnoma
posible, aunque esto no significa que los alumnos deben tener la sensacin
de que estn solos. Hay que indicar que la prctica dedicada al aprendizaje
debe observar una serie de requisitos para que el aprendizaje sea efectivo.

El aprendiz capaz de corregir por s mismo sus errores, aprender con la

dedicacin, pero en la mayora de los casos requiere el asesoramiento
experto del formador que, conocedor de las reglas de enseanza y
aprendizaje adaptadas a los contenidos y alumnos, conseguir una mayor
optimizacin de los resultados. El formador debe estar siempre a disposicin
de los aprendices para poder intervenir cuando los alumnos necesiten un
asesoramiento o apoyo y tambin, naturalmente, para motivarles en su
trabajo. Y este aspecto motivacional tiene una funcin social y emocional
muy importante para los alumnos. El alumno espera del formador el
reconocimiento de la tarea bien realizada.

5. CONTROLAR.
FASE DE AUTOCONTROL.
Una vez que han concluido la tarea, los alumnos mismos realizan una fase
de autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su propio
trabajo. Para esta fase de autocontrol se suelen utilizar tambin
cuestionarios o test programados similares a los que se suelen utilizar para
los exmenes. De este modo, los alumnos tienen la posibilidad de
"descubrir" ellos mismos los posibles fallos o errores que hayan cometido
durante la realizacin del proyecto y, en caso de ser posible, corregir los
fallos detectados.
Durante esta fase de autocontrol, el rol del formador es ms bien el de
asesor o persona de apoyo, el formador slo interviene en caso de que los
alumnos no se pongan de acuerdo en cuanto a la valoracin de los
resultados conseguidos.
6. VALORAR.
DISCUTIR LOS RESULTADOS CONJUNTAMENTE.
Una vez finalizado el proyecto se lleva a cabo una discusin final en la que el
formador y los alumnos comentan y discuten conjuntamente los resultados
conseguidos. La funcin principal del formador es facilitar a todos los
participantes una retroalimentacin, no slo sobre el producto final sino
sobre todo el proceso: errores y xitos logrados, rendimiento de trabajo,
vivencias y experiencias sobre lo que se ha logrado y esperaba lograr, sobre

la dinmica de grupo y los procesos grupales, as como tambin sobre las

propuestas de mejora de cara a la realizacin de futuros proyectos. Adems,
es necesario indicar que esta discusin final sirve como una importante
fuente de retroalimentacin para el propio formador de cmo planificar y
realizar mejor los futuros proyectos.
MECANISMOS FLEXIBLES Y CRITERIOS ABIERTOS.
Las observaciones anteriores pueden resumirse en la idea de que la
planificacin y realizacin de proyectos debe llevarse a cabo con
mecanismos flexibles y criterios abiertos. A los alumnos se les asigna un alto
grado de participacin en la toma de decisiones con respecto a la
composicin del grupo, contenidos y organizacin del aprendizaje.
ROL DEL FORMADOR.
El rol del formador deja de ser el de "enseante", transmisor de
conocimientos y habilidades, para pasar a ser asesor del aprendizaje,
coordinador y persona de apoyo. El formador inicia, organiza y fomenta las
situaciones de aprendizaje. Al aprendiz se le ha de guiar hacia el auto
aprendizaje, se le ha de motivar la capacidad de planificacin, realizacin y
evaluacin de forma autnoma.

PARTICIPACIN DE TODOS LOS MIEMBROS.

La toma en consideracin de las experiencias e intereses, de las
necesidades y caractersticas individuales, la participacin de todos los
miembros del grupo en todas las fases del proceso fomenta la motivacin e
identificacin de los participantes y contribuyen a hacer ms productivo el
proceso de aprendizaje.

PRCTICA FINAL

Poniendo en prctica el Mtodo de Proyecto: Disear un proyecto de

traduccin de los aprendizajes del curso taller a su vida familiar, personal y/o
estudiantil.

BIBLIOGRAFA
- CATHERINE A. BARSALLO G. Psicologa y comunicacin. Universidad
Panamericana UPAM.
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- Jess Mondra "El Declogo de la Excelencia" cmo alcanzar lo que se
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- Kurt Goldman Zuloaga. Psiclogo Organizacional .Master en Direccin de
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