Le recours lintuition lors de la prise de dcision et

linfluence de lenvironnement socio-culturel

Ahmed DAMMAK
Doctorant
CREPA / Universit Paris Dauphine

Colloque CIDEGEF - CEMADIMO

Le management face lenvironnement socio-culturel
Universit St Joseph ; Beyrouth
28 29 octobre 2004

La prise de dcision est la partie cruciale du travail

dun dirigeant. Elle justifie ltendue de son autorit et son accs linformation Dailleurs le
manager est substantiellement impliqu dans toutes les dcisions importantes prises par son
organisation.
Il a le pouvoir dengager lorganisation dans des actions nouvelles, il garantit que les
dcisions tiennent compte de faon adquate des informations les plus rcentes et des valeurs
de lorganisation et il intgre les dcisions stratgiques entre elles.
La question qui se pose est : comment et sur quels critres les dirigeants prennent-ils leurs
dcisions ?
Nous essaierons de rpondre cette interrogation en montrant le rle que peut jouer
lintuition dans cette prise de dcision.
Nous essaierons aussi de mettre jour les facteurs qui pourraient amplifier ou limiter ce
recours lintuition et principalement linfluence que pourrait avoir lenvironnement socioculturel.

Diffrentes manire de prendre une dcision

Le dirigeant lors de la prise de dcision doit faire un choix plus ou moins rapide, avec comme
armes lensemble des informations quil aura rcolt ou emmagasin prcdemment.
Schmatiquement il pourra prendre la dcision de 3 manires diffrentes.
Soit par la squence analytique classique de prise de dcision : recherche analyse
choix. Il doit, alors, effectuer, une recherche minutieuse des alternatives de choix, une analyse
approfondie de leurs consquences respectives, et le choix de lalternative satisfaisant le
mieux des critres prtablis. Il pourra saider de techniques quantitatives et analytiques ou de
systmes de simulation.

Soit aprs avoir saisi le problme dans sa globalit suivre la premire intuition qui lui vient
lesprit et qui simpose lui comme la meilleure sans recours la moindre analyse
Soit enfin en combinant les deux mthodes prcdentes en essayant de confronter ses
intuitions des analyses plus approfondies.
Recours lintuition quasi-obligatoire
Cette utilisation de lintuition soit en tant que complment ou substitut lanalyse formelle
simpose de plus en plus au vu des volutions des contextes de dcision.
Dune part, depuis maintenant quelques annes, lenvironnement des entreprises nest plus
stable, est devenu changeant et incertain, lanalyse formelle seule ne fait plus laffaire. En
effet les hommes narrivent pas produire des outils sophistiqus de manire aussi rapide que
lvolution de lenvironnement, les diffrents instruments et mthodes prtablies de prise de
dcision se trouvant de plus en plus vite dpasss et obsoltes.
Cest pour cela que les managers se penchent de plus en plus vers une adjonction de
lintuition aux analyses rigoureuses pour essayer danticiper les volutions ventuelles, de
compenser les donnes quils ne peuvent apprhender et amliorer, ainsi, le confort de la
dcision.
Dautre part, les spcificits des dcisions incombant aux managers militent elles mme
pour un recours lintuition. Ces dcisions sont caractrises par une grande incertitude, un
manque de donnes fiables, des consquences importantes et un engagement de lentreprise
pour le long terme.
Ces dcisions sont, donc, non programmes, au sens de Mintzberg et al. (1976), cest dire
complexes, dont on ne comprend que peu de choses et pour lesquelles il nexiste pas de
mthode prdtermine permettant de parvenir une solution.
Cest pour cela que les alternatives de dcision et leurs consquences sont rarement connues
avec clart et les choix sont faits de faon satisfaire les contraintes et non pas de faon
maximiser les objectifs. Le manager et mme lquipe managriale ne peut apprhender en
totalit chaque aspect du problme de dcision.

Etant donn cette complexit des dcisions les cadres ont de tous temps travaill et continuent
le faire en se basant sur de linformation verbale et en suivant des processus intuitifs, non
explicites.

Tentatives de dfinition de lintuition

Lintuition devrait donc avoir un rle dans la prise de dcision, mais quest ce donc ce concept
dintuition ?
Nous allons commencer par exposer les diffrentes dfinitions acadmiques disponibles ce
sujet :
Intuition vient du latin intueri qui, peu prs, signifie regarder attentivement lintrieur
de soi
Pour lencyclopdie Universalis lintuition dsigne La manire dtre dune connaissance
qui comprend directement son objet, par un contact sans mdiats avec lui et sans le secours de
signes et de procds exprimentaux.
Dans les diffrents dictionnaires, nous lui trouvons de nombreuses dfinitions et elle serait :
Une perception rapide et spontane dune information sans lattention consciente ou le
raisonnement.
Une forme de connaissance immdiate, claire et directe, ou une capacit de connatre qui ne
recourt ni la dduction ni au raisonnement.
Une connaissance inne ou instinctive, le flair, le savoir ou le sixime sens qui permet de
sentir et de deviner les choses.
Le fait datteindre une solution ou obtenir un rsultat en utilisant moins dinformations quil
nest habituellement ncessaire.
Certaines sciences se sont intresses de manire plus approfondie lintuition comme la
psychologie ou la philosophie.
En psychologie, lintuition est un jugement syncrtique qui nest prcd daucune
laboration logique et on dit dun homme quil a de lintuition quand il porte frquemment
des jugements justes sans justification logique et sans possibilit danalyse.

La pense intuitive tant une pense qui investit directement son objet, qui est la fois contact
et comprhension, connaissance immdiate sans interposition de signes ni de procds
exprimentaux ou dductifs.
Tandis quen philosophie, dune manire gnrale, le terme dintuition dsigne une forme de
savoir dans lequel lobjet connu est immdiatement et totalement prsent lesprit. Le terme
garde toujours un rapport proche ou lointain avec lacte de voir, le regard, que dsigne au sens
propre lintuitus latin.
En recoupant lensemble de ces dfinitions, nous pouvons dduire que lintuition est en
quelque sorte une connaissance directe de quelque chose sans utilisation consciente du
raisonnement.
Lintuition est, aussi, compare des instincts, des pressentiments, une synthse de recherche
et dexprience, une reconnaissance dinformations oublies.
Lintuition apparat un niveau inconscient, elle implique une interprtation holistique de
linformation et une reconnaissance implicite de la structure des problmes et des relations
entre les variables avec une certitude implicite que le pressentiment est correct.
En rsum lintuition est une manire inconsciente, holistique de procder dans laquelle le
jugement est fait sans une conscience des rgles ou des savoirs utiliss.

Vers une intuition managriale ?

Ceci est pour la dfinition de lintuition dans le sens commun du terme mais vu son utilisation
par les managers nous trouvons des dfinitions et des tmoignages de son utilisation dans la
littrature de recherche managriale.
En effet, lintuition une fois matrise, permettra au dirigeant davoir un jugement inconscient
sans intgrer de structure logique ou exprimentale ce qui laide lors de la prparation et de la
prise de ses dcisions. Lintuition est, par ailleurs, souvent utilise pour anticiper une situation
difficile extrapoler ou probabiliser.

Carl JUNG (1920) pense que les managers intuitifs ont une capacit dcisionnelle que le reste
des personnes nont pas et cela consiste en une sorte de vision de ce qui va se passer et
comment faire ragir leurs organisations cette vision. Ils sont particulirement efficaces sil
faut gnrer de nouvelles ides et des solutions ingnieuses et dans des situations de crises ou
de changements rapides.
Donaldson et Lorsh (1993) montrent que les dcisions importantes sont rarement simplement
prises sur la base dtudes dtailles et danalyses mais plutt sur des jugements fonds sur les
expriences passes et pressentiments partags quant aux vnements futurs. Les managers
sont prudents propos de lanalyse car ils savent que les vnements futurs sont largement
imprvisibles et incertains.
Cela rejoint finalement le point de vue prcurseur de Chester Barnard qui, ds 1938,
soulignait que les dirigeants au contraire des scientifiques, nont pas toujours le loisir de
prendre les dcisions sur la base danalyses rationnelles mais doivent souvent se fier leurs
intuitions.
Khatri et Ng (2000) estiment, quant eux, que les dcisions stratgiques tant caractrises
par des connaissances incompltes, surtout dans un contexte denvironnement dynamique et
changeant, il est difficile didentifier des variables prcises et dtablir des quations
quantitatives pour aider la dcision, cest pour quoi la synthse intuitive serait mieux
approprie.
Simon (1987) insiste, pour sa part, sur le fait quune thorie de la prise de dcision stratgique
doit prendre en compte la fois les processus rationnels et intuitifs. En effet, pour lui,
lanalyse et lintuition sont complmentaires et les bons managers les utilisent simultanment.

Mintzberg (1984) quant lui pense que lintuition na jamais disparue dans la pratique
quotidienne des cadres, elle sest juste dissimule dans un obscur hmisphre du
cerveau humain.
Enfin Marlow (1994) relate que les managers admettent que le point de dpart de la prise de
dcision, est un sentiment intuitif. Ce pressentiment ayant t par la suite examin
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logiquement, a abouti une dcision qui a permis dexploiter des opportunits. Dans cette
intuition est comprise la capacit anticiper les changements technologiques mais aussi
anticiper les opportunits et les changements sociaux, politiques et conomiques

Les facteurs influenant le recours lintuition lors de la prise de

dcision
Pour Schneider et De Meyer (1991), le contexte de prise de dcision est influenc par les
caractristiques individuelles des managers, le contexte organisationnel interne et les facteurs
environnementaux. Dailleurs, Pettigrew pose la question de savoir si le processus de prise de
dcision est plus influenc par la nature du problme dcisionnel que par le contexte
organisationnel.
Au vu de ces deux analyse et tant donn que lutilisation de lintuition fait partie intgrante
du processus de dcision nous pouvons considrer que le recours lintuition et son intensit
sont influencs par trois types de facteurs :

Des facteurs inhrents au dcideur

Des facteurs relatifs la dcision elle-mme

Des facteurs ayant trait au contexte de la dcision, quil sagisse du contexte

organisationnel ou de lenvironnement plus large de lorganisation et du dcideur.

Les facteurs inhrents au dcideur :

Parmi ces facteurs nous pouvons citer les caractristiques dmographiques (ge, sexe...) du
dirigeant, sa formation, son exprience, sa position hirarchique dans lorganisation, son
aversion au risque, ses rseaux de relations...
Cependant la plupart des recherches prcdentes ont not que le facteur le plus significatif
tait lexprience du dirigeant.

Lexprience :
Pour Agor (1984), lintuition est proportionnelle lexprience, au nombre dannes de
travail et de formation acadmique et inversement proportionnelle au manque de confiance et

 la peur dtre remplac. Lexprience des situations permet de percevoir un grand nombre
de variables et dalternatives en mme temps.
Simon (1987), quant lui, pense que lintuition est comprise dans lorganisation du savoir et
dans lidentification rapide des situations et non dans une sorte dinspiration irrationnelle. De
plus Shimizu (cit par Simon) atteste que la perspicacit du dirigeant et donc sa sensibilit
intuitive est la capacit de comprendre instantanment toute la structure dune nouvelle
information provenant de lassemblage de fragments de mmoire regroupant diverses
informations.
Pour, Prietula and Simon (1989), la synthse intuitive est une forme dexprience distille
fonde sur une connaissance profonde du problme tudi.
Prietula et Simon citent, aussi, le psychologue Carl Jung pour qui lintuition ne dnote pas
de quelque chose de contraire la raison, ce nest pas un sixime sens magique et elle nest
pas loppose de la rationalit. Cest une forme sophistique de raisonnement bass sur des
annes dexprience .
Lintuition, pour Khatri et Ng (2000) nest pas irrationnelle, elle est fonde sur une
comprhension profonde de la situation. Cest un phnomne complexe qui puise dans le
rservoir de connaissances subconscientes. Elle permet donc aux managers expriments de
saisir la situation en intgrant et synthtisant de nombreuses donnes tout en ayant des
informations incompltes.
Pour Chester Barnard (1938), La source de ce processus (intuitif) consiste dans la masse de
faits, concepts, techniques, abstractions et donc tout ce quon appelle connaissance et
croyances imprims dans nos cerveaux plus ou moins par effort conscient. Cette source
grandit avec lexprience, les recherches et lducation.
Simon (1987), rsume cela en affirmant que le manager expriment garde en mmoire un
grand nombre de connaissances accumules par entranement et exprience et organiss en
associations dinformations. Cest pour cela quil arrive comprendre une situation et
donner la rponse adquate beaucoup plus vite quun dbutant.
De plus ltude de Burke et Miller (1999) a confirm ces affirmations, puisque 66% des
interrogs attestent que lintuition est base sur lexprience. Cette exprience est compose
de lensemble des checs et succs connus que ce soit dans la vie prive ou professionnelle.
Aucun na estim que lintuition tait un phnomne paranormal ou un trait inn de
personnalit et la plupart estiment quon peut dvelopper lintuition par exprience et en
lutilisant frquemment.

En rsum, Lintuition nest pas apprhende dans la littrature comme un sixime sens
magique ou un trait inn de personnalit mais comme une accumulation dexprience.
Autres facteurs relatifs au dirigeant :
Agor (1986), a dcel que lutilisation de lintuition augmente ds que lon slve dans la
hirarchie et que les femmes semblent plus intuitives que les hommes.
Pour Van Cawenbergh (1996) et al. les managers ayant, dans lorganisation, des postes
financiers semblent moins intuitifs que le reste des dirigeants.
Quant aux mangers interrogs par Burke et Miller (1999), 40%, dentre eux, estiment que
lintuition est influence par les sentiments et motions de lindividu quand il est en face
dinformations pour la prise de dcision. Ces mmes managers relatent que leurs collgues
intuitifs sont, les plus gs et ceux ayant des positions hirarchiques leves. Ils les qualifient
dtres, confiants, ouverts desprit, flexibles, expriments, capables de prendre des risques,
justes, rflchis et cratifs.
Enfin, mme si dautres recherches estiment que les femmes sont plus intuitives, 80% des
interrogs nont pas mentionn le critre du sexe.

Facteurs relatifs la dcision elle-mme :

Nous pouvons citer lurgence de la dcision, sa nature (dcision dinvestissement,
dinnovation...), son impact et importance, le degr de structuration du problme rsoudre.
Urgence :
Un manager press par le temps sera tent dliminer toutes les phases de traitement
dinformation et dvaluation dalternatives, or Eisenhardt (1990) a montr que pour prendre
rapidement une dcision les managers utilisent beaucoup dinformations mais en temps
rel (real time information) cest dire uniquement les informations actuelles et pertinentes
en liminant toutes les informations ntant pas directement lies au problme. De mme, les
dirigeants examinent beaucoup dalternatives mais simultanment et non de manire
squentielle ce qui acclre le processus. Elle note aussi que lintuition des dirigeants les
aiderait en leur permettant de ragir rapidement. Lurgence serait donc un facteur qui
favoriserait la combinaison de lintuition et dun processus analytique simplifi.

Nature de la dcision :
Simon (1987), estime que cest la nature du problme rsoudre qui est dterminante dans la
pondration accorder lintuition et lanalyse.
Glaser (1995) note que lintuition est vitale dans les dcisions de recherche et dveloppement.
De mme, Agor (1984), prconise le recours intuition pour des dcisions concernant
lmergence de nouvelles tendances ou de crises. Enfin, Papadkis et al. (1998) ont suggr
que les dcisions de lancer un nouveau produit ou de se lancer dans une nouvelle activit ou
encore les dcisions de marketing requirent moins de rationalit que les des dcisions
dinvestissement financier ou de rorganisation interne.
Degr de structuration du problme :
Shapiro et Spence (1997) insistent sur le fait que limportance de lintuition est inversement
proportionnelle au degr de structuration du problme. Dailleurs pour Van Cawenbergh et al.
(1996) lintuition est essentiellement utilise si la dcision est caractrise par un haut degr
de risque et peu de donnes analytiques ou peu de prcdents sur lesquels se fonder.

Facteurs relatifs au contexte de la dcision :

Nous nous intresserons ici la fois au contexte organisationnel de la dcision ainsi qu
lenvironnement de lorganisation en tout.
Pour Khatri et Ng (2000), cest lenvironnement qui importe le plus. En effet, dans un
environnement stable les donnes sont fiables, il ny a pas de pressions pour une collecte
rapide de donnes et cette collecte nest, gnralement, pas coteuse, les dcisions peuvent,
ds lors, tre bties sur des faits et analyse.
En revanche, si un environnement nest pas stable il pose trois problmes : contrainte de
temps pour la collecte de donnes et dinformations, besoin dun grand nombre de donnes
pour contourner cette instabilit et manque de fiabilit des donnes et informations. Dans ces
situations les dcideurs pourraient se tourner vers la synthse intuitive qui permet de
comprendre la situation en sinspirant des expriences passes et dinformations prcdentes.
Lenvironnement socio-culturel fait partie de ces facteurs relatifs au contexte de la dcision et
nous allons nous y intresser individuellement de manire plus approfondie

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Il semble, aussi, lgitime de penser que le recours lintuition ne serait pas le mme selon le
type de lorganisation et selon sa structure et que le style de dcision ne soit pas le mme dans
une grande firme multinationale que dans une start-up ou dans une entreprise familiale.
Dailleurs, Van Cawenbergh et al. (1996) ont montr trouv que les dirigeants de petites
entreprises prives sont plus intuitifs que les dirigeants de filiales de multinationales o les
normes et standards sont prtablis et rigides.
Ce rsultat est confirm par Papadkis et al. (1998) qui montrent que les filiales de
multinationales plus rationnelles que les entreprises prives plus petites.
Pour ce qui est de la taille de lorganisation, si pour Fredrickson et Iaquinto (1989) une grande
taille est assimile une rationalit et une exhaustivit accrue, Dean et Sharfman (1993)
trouvent que la taille nest pas influente.
Pour ce qui est de la structure de lorganisation, les recherches ne sont pas nombreuses mis
part Agor (1984), qui prconise quune structure ouverte et flexible serait plus approprie
lintuition quune structure pyramidale classique.
En rsum les facteurs qui influencent le recours lintuition sont divers et peut tre loin
dtre exhaustifs. Il faut, cependant affiner la recherche et laxer sur certains facteurs plus que
sur dautres. Le problme est de savoir sil est possible dtablir un classement entre les divers
facteurs.

Linfluence de lenvironnement socio-culturel sur le recours

lintuition lors de la prise de dcision
Eisenhardt et Zbaracki (1992), entre autres, suggrent que les processus de prise de dcision
pourraient tre assez diffrents dans des environnements socio-culturels diffrents en raison
essentiellement de la variation de notions telles que la hirarchie ou la dynamique de groupe.
De mme, Schneider et De Meyer (1991) trouvent que des dirigeants plongs dans des
environnements socio-culturels diffrents, aboutissent des rponses diffrentes un mme
problme.

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Ds lors que cet environnement socio-culturel est prouv influent sur le processus de dcision,
nous pouvons supposer quil devrait influencer les diffrentes caractristiques de ce processus
et notamment, lutilisation de lintuition dans le processus.
Peu de recherches stant intress au rle de lintuition dans les processus dcisionnel ont
essay dexplorer cette influence socio-culturelle. En effet, la plupart des recherches se sont
concentres dans un pays ou un environnement prcis.
Agor (1989) a dune certaine manire apprhend ce facteur. En effet mme si la recherche
dAgor sur lutilisation de lintuition dans le contexte dcisionnel se limitait aux Etats-Unis, il
a essay dexaminer linfluence de lorigine ethnique et donc de la culture familiale des
dirigeants sur leur approche de la dcision.
La recherche dAgor est btie autour dun questionnaire qui mesure le style dcisionnel du
dirigeant sur une chelle (de 1 12) pour le considrer plutt analytique ou intuitif (pus le
score est grand plus lindividu est intuitif).
Les principaux rsultats dgags par Agor relatent une diffrence assez notable entre dirigeant
ayant des origines socio-culturelles diffrentes.
En effet, si les dirigeants dorigine europenne ont un score (6,2) trs proche de la moyenne
(utilisation quivalente du raisonnement et de lintuition), les managers dorigine asiatique
semblent lgrement plus intuitif (6,5).
Les dirigeants dorigine hispanique (score 4,6) et africaine (score 5,2) semblent moins enclins
que la moyenne recourir lintuition.
Ces rsultats dAgor laisse donc penser que lenvironnement socio-culturel peut avoir une
influence assez notable sur la propension des managers recourir lintuition lors de la prise
de dcision.
Nous allons essayer dexplorer un peu plus cette relation.
Tentative dexploration empirique de la relation intuition environnement socio-culturel
Lors dune autre tude du rle de lintuition lors de la prise de dcision, nous avons mesur le
style dcisionnel du dirigeant (plutt analytique ou plutt intuitif) en utilisant un outil de
mesure labor par Allinson et Hayes, le Cognitive Style Index (CSI).
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Nous avons appliqu ce CSI uniquement sur des dirigeants franais ce qui ne pouvait pas nous
permettre dexaminer linfluence du background socio-culturel sur ce style dcisionnel.
Cependant nous avons lopportunit de possder les rsultats dautres tudes ayant utilis ce
CSI dans dautres environnements.1
Nous allons donc essayer par la comparaison de ces diffrents rsultats de voir sil y a des
diffrences significatives en terme dapproche lintuition dcisionnelle.
Pour cela nous commencerons par prsenter le CSI avant dexplorer ces diffrents rsultats.
Prsentation de loutil de mesure
Allinson et Hayes (1996) ont tabli cet outil de mesure du style cognitif, en terme de dualit
analyse - intuition. Ils dfinissent le style cognitif comme reprsentant les diffrences
individuelles consistantes en terme de moyens prfrs dorganisation et de traitement des
informations et des expriences. Ceci est confirm par Sadler Smith (1999) pour qui le style
cognitif concerne plus la forme du traitement de linformation que son contenu et reprsentera
la dominance dun mode de pense sur lautre (pense intuitive et pense analytique). Il met,
en outre, en exergue que ce style est stable travers le temps et quil peut tre valu par des
techniques psychomtriques. Pour sa part, il utilise le CSI pour lvaluer.
Allinson et Hayes ont donc dvelopp cet outil permettant de dmontrer empiriquement la
dimension intuition analyse du style cognitif et en mme temps de dfinir la position dun
individu sur cette dimension (plutt analytique ou plutt intuitif).
Lavantage du CSI est quil ne soit compos que de 38 items lui permettant ainsi de pouvoir
tre appliqu des tudes organisationnelles une grande chelle car il suffit de 5 ou 10
minutes pour y rpondre.
Nous nous permettons de penser que cet outil est un outil fiable et digne de confiance. En
effet il a t labor sur un chantillon de 1000 personnes et sa validit a t atteste par des
tudes qui y ont t consacr : Par exemple Sadler Smith, Spicer, Tsang (2000) ont appliqu le
CSI sur plus de 1000 managers diffrents degrs hirarchiques et dans des types
dentreprises diffrentes. Ils obtiennent des rsultats similaires ceux dAllinson et Hayes
(1996), ils trouvent, en mme temps, que la fiabilit interne du CSI est satisfaisante.

Nous remercions les professeur Allinson et Hayes nous ayant non seulement permis dutiliser leur outil de
mesure mais nous ayant en plus fournis les rsultats de diffrents tudes ayant utilis le CSI.

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Dautre part Sadler Smith (1999) note que le CSI a prcdemment dmontr la validit de
son construits travers les analyses factorielles confirmatoires et les tudes corrlationnelles
dAllinson et Hayes (96). Son degr duniformit tait lev (entre 0,84 et 0,92) et sa fiabilit
test re-test est de 0,90. De mme le CSI a prouv une fiabilit temporelle importante.
Quelques exemples de questions du CSI 2
Les plans formels sont plus un obstacle quune aide dans mon travail
Ma philosophie est quil vaut mieux tre sr que de risquer dtre dsol
Je suis enclin scanner les rapports que de les lire en dtail
Je prfre laction chaotique linaction ordonne
Je fais toujours attention aux dtails avant datteindre une conclusion
Je suis plus performant quand mon travail inclut une squence claire des taches
accomplir

Le CSI tant un outil de mesure, toute lanalyse de ses rponses rside dans la manire
dattribuer des scores chaque rponse. Pour cela nous avons eu la chance dtre en contact
par courrier lectronique avec le professeur Allinson co-auteur du CSI et qui nous a fournit
des indications trs prcieuses sur cette notation.
Le CSI comporte 38 questions trois rponses possibles : vrai (V), incertain ( ?), faux ( ?).
Pour 21 questions, la rponse vrai indique une tendance analytique et doit tre note 2
points (1 pour incertain et 0 pour faux )
Pour les 17 autres, la rponse "vrai" indique au contraire une tendance intuitive, et la notation
est inverse (0 pour vrai , 1 pour incertain et 2 pour faux )
Il est noter pour viter les biais, les questions ont t places dans le questionnaire dans un
ordre alatoire sans sparation stricte des deux catgories.

Pour avoir lintgralit du questionnaire ou demander lautorisation de lutiliser, les intresss peuvent
sadresser directement au professeur Allinson par courrier lectronique : cwa.staff.lubs@lubs.leeds.ac.uk

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La notation du questionnaire peut, donc, aboutir un score (thorique) maximum de 76 et un

minimum (thorique) de 0. Plus le score est lev et plus le mode de pense de lindividu
serait tendance analytique et moins il le sera plus il sera intuitif. Le score moyen de 38 peut
indiquer une utilisation quivalente de lintuition et de lanalyse.
Cependant cette notation nous laissait un peu sur notre faim. En effet nous ne pouvions
dcemment pas analyser de la mme manire un questionnaire ayant par exemple obtenu le
score de 45 et un autre de 70 en concluant que tous les deux tant au dessus de la moyenne 38
seraient considrs comme analytique.
Nous avons pens que comme le CSI permet de placer le style cognitif de lindividu sur un
axe intuitif rationnel, il est lgitime dchelonner cet axe.
Cest pour cela et pour pouvoir regrouper et comparer nos interviews de manire plus
efficace, nous avons pens laborer cette chelle 7 catgories3 :
-

Intuitif (utilisation quasi exclusive de lintuition) : score 0 10

Plutt intuitif (lutilisation de lintuition est privilgie) : 11 21

Lgrement intuitif (lger penchant lutilisation de lintuition) : 22 32

Neutre (utilisation quivalente de lintuition et lanalyse) : 33 43 (avec

dans cet intervalle la valeur moyenne 38 indiquant une quivalence parfaite
dans lutilisation de lintuition et de lanalyse)

Lgrement analytique (lger penchant lutilisation de lanalyse) 44 54

Plutt analytique (lutilisation de lanalyse est privilgie) : 55 65

Analytique (utilisation quasi exclusive de lanalyse) : 66 76

Rsultats
Nous avons appliqu le CSI sur 50 dirigeants de tour oprateurs franais. Nous leur avons
administr ce questionnaire en face face4
Tous nos interlocuteurs taient de trs hauts dirigeants de leurs entreprises respectives (PDG,
DG, fondateur) et les entreprises taient toutes des PME.
3
4

Cette chelle a t accepte et valide par le professeur Allinson lors dun change de courriers lectroniques.
Nous avions rencontr ces dirigeants pour des entretiens plus approfondis dans le cadre dune autre tude.

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En mesurant leur style dcisionnel par le biais du CSI nous obtenons un score moyen de
45,79. Ce score est ranger dans la catgorie lgrement analytique , cette catgorie tant
dailleurs la plus reprsente dans notre chantillon en regroupant 45% de nos interlocuteurs.
Ce score moyen de 45,79 laisse penser quen moyenne les managers utilisent conjointement
lintuition et lanalyse lors de la prise de dcision mais avec une lgre prfrence pour une
approche analytique.
Quen est-il des autres rsultats du CSI ? En effet le CSI a t utilis dans diffrents autres
pays et diffrents contextes. Nous allons exposer dans le tableau suivant le pays dorigine des
interlocuteurs et le score moyen obtenu et la catgorie dans laquelle nous pourrions le classer
Pays dorigine
Score Moyen
Catgorie
France
45,79
Lgrement analytique
Npal
48,07
Lgrement analytique
Jordanie
48,05
Lgrement analytique
Russie
44,06
Lgrement analytique
Inde
43,83
Neutre
Singapour
41,61
Neutre
Grande Bretagne*
33,26
Neutre
Canada
42,50
Neutre
Hong Kong
41,52
Neutre
Australie
38,59
Neutre
Allemagne
35.64
Neutre
* Il est signaler quen Grande Bretagne et dans les pays suivants, ltude a t ralis
auprs dtudiants en management et donc futur dirigeants et non auprs de dirigeants
confirms comme cela t le cas dans les pays prcdents.
Quelles conclusions pouvons nous tirer de ce tableau ?
Dj nous voyons que nous obtenons des scores assez disparates allant de 33 48, mais nous
remarquons surtout que lensemble de nos interlocuteurs se regroupe en uniquement deux
catgories. 3 lgrement analytique et 5 neutre .
Nous voyons donc que dun pays un autre le CSI ne rvle pas de grandes diffrences, nous
ne faisons par exemple pas un grand cart entre un pays dominance analytique et un autre
dominance intuitive.

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Si lenvironnement semble avoir une rpercussion sur les prfrences en terme de style
dcisionnel, elle semble assez limite. Nous retrouvons quelque soit le pays une tendance
une utilisation simultane de lintuition et de lanalyse.
Nous pouvons conclure que linfluence directe du background est limite.
Cependant ceci ne doit pas remettre en cause toute influence de lenvironnement socioculturel sur le mode de prise de dcision. Dune part nous avons relev une certaines
disparits par pays mais dautre part cet environnement aura un rpercussion indirecte
beaucoup plus importante.
En effet nous avons mentionn prcdemment le rle trs important de lexprience dans le
choix dune dcision intuitive, de mme lors dentretiens avec les dirigeants nous avons not
que plus de la moiti estimaient que lintuition et son utilisation dans la prise de dcision est
issue de lexprience.
Cette exprience est elle-mme issue du vcu des dirigeant mais elle est essentiellement
faonne pour plus de 35% dentre eux par la connaissance de lenvironnement de
lentreprise.
Donc lenvironnement socio-culturel faonnera lexprience du dirigeant et influencera donc
de manire indirecte le rle que peut avoir lintuition dans la prise de dcision

Nous naurons plus un lien

Environnement socioculturel

Intuition lors de la
prise de dcision

Mais un lien indirect

Environnement socioculturel

Exprience du
dirigeant

Intuition lors de la
prise de dcision

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Conclusion
Lintuition du manager joue un rle cruciale lors de la prise de dcision.
Le dirigeant y a recours pour apprhender des problmes complexes et pour compenser un
manque de donnes ncessaires une approche analytique rigoureuse.
Cette intuition sert gnralement dlment dclencheur faisant germer une ide que le
dirigeant confrontera ensuite aux faits et informations disponibles pour prendre a dcision.
Ce recours lintuition lors de la prise de dcision est influenc par divers facteurs dont
lenvironnement socio-culturel.
Cependant le rle de ce background socio-culturel reste secondaire et devanc par
limportance de linfluence de la nature de la dcision et de lexprience du dirigeant.
Enfin cet environnement socio-culturel se rvle influent de manire indirecte en faonnant
cette exprience du dirigeant qui amplifie le rle de lintuition et reprsente une des
composantes de cette intuition.

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