La Empresa

Presentado Por

Andrea Carolina Garca Nez

Adriana Marcela Paredes Cruz

Gestin Empresarial
749812
2014

La Empresa

Presentado Por

Andrea Carolina Garca Nez

Adriana Marcela Paredes Cruz

Instructora:
Azucena Rodrguez

Gestin Empresarial
749812
2014
TABLA DE CONTENIDO
1. Que es la empresa
1.1Empresa primitiva
1.2 Empresa comercial
1.3 Empresa industrial
2. Elementos que conforma una empresa
2.1 Elementos tangibles
2.2 Elementos intangibles
3. Las organizaciones y su entorno
3.1 El macro ambiente
3.2 El micro ambiental

3.3 El entorno general

3.4 El entorno especfico
3.5 El entorno externo
3.6 El entorno interno
4. Que es la administracin
5. Antecedentes histricos de la administracin
5.1 Administracin prehistrica
5.2 Administracin en la antigua china
5.3 Administracin de la administracin en Egipto
5.4 Antecedentes de la administracin durante el imperio romano
5.5 Antecedentes de la administracin durante la edad media
5.6 Antecedentes histricos de la administracin en Mxico
6. Principios administrativos
6.1 Subordinacin de inters particular, a los intereses generales de la
6.2 Unidad de mando
6.3 Unidad de direccin
6.4 Centralizacin
6.5 Jerarqua
6.6 Divisin del trabajo
6.7 Autoridad y responsabilidad
6.8 Disciplina
6.9 Remuneracin
6.10 Equidad
6.11 Orden
6.12 Iniciativa
6.13 Estabilidad y la duracin personal de un cargo
6.14 Iniciativa
6.15 Espritu de equipo
7. Funciones de la administracin
7.1 Planeacin
7.2 Organizacin

empresa

7.3 Direccin
7.4 Coordinacin
7.5 Control
8. Tipos de organizaciones
8.1 Organizaciones Segn Sus Fines
8.2 Organizaciones con fines de lucro
8.3 Organizaciones sin fines de lucro
8.4 Organizaciones Formales
8.5 Organizacin Lineal
8.6 Organizacin Funcional
8.7 Comits
8.8 Organizaciones Informales
8.9 Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin
8.10 Organizaciones Centralizadas
8.11 Organizaciones Descentralizadas
9. Eficiencia
10. Eficacia
11. Efectividad
12. Organigrama y niveles de la administracin
12.1 Requisitos que debe tener un organigrama
Que es la Empresa:
Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por recursos humanos,
financieros, materiales y tcnico-administrativos, se dedica a la produccin de bienes y/o servicios
para satisfaccin de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro.

Empresa primitiva: principalmente agrarias, de base familiar y con carcter de autoempleo.

Producan a pequea escala, y debido al subdesarrollo sistema de transporte, sus mercados eran
locales. En las ciudades, se desarrollan actividades artesanales agrupadas en gremios.
Empresa comercial: continan con una estructura muy simple, pero empieza a desvincularse de la
base familiar. La burguesa, una nueva y pujante clase social urbana dinamiza el proceso. Comienza a
separarse la propiedad de la empresa de su gestin.
Empresa industrial: las empresas iniciaron de una forma artesanal, se le llamaba la poca artesanal
por que los trabajadores dedicaba todo el da a su trabajo, se trabajaba con una energa casi
inagotable ya que esta proceda de los msculos de las personas, de los animales, del viento, del
agua y del fuego. Se trabajaba con herramientas sencillas y se obtena los productos fabricados uno a
uno no en grandes cantidades. Todo eso cambio cuando surgi la primera evolucin industrial, cuando
Jaime Watt inventa la mquina de vapor, eso vino a mejorar las comunicaciones, el transporte y el
comercio, debido a que ahora el hombre vende su trabajo por un salario.

Elementos que conforman una empresa:

ELEMENTOS TANGIBLES: recursos humanos, bienes y materiales produccin y transformacin de

presentacin de bienes y servicios.
ELEMENTOS INTANGIBLES: aspiracin, realizacin y capacidad tcnica

Las organizaciones y su entorno?

Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que influyen de manera
significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividindolos en dos: macro ambiente y
Microambiente.
El Macro ambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una
organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones
gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:
Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la economa relacionada con inflacin,
ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.
Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos
tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educacin y las
instituciones sociales relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc.
. Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes del
partido que se encuentra en el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones gubernamentales
establecidas.
. Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la
tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos.
. Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o fsico, incluyendo la
preocupacin por el medio ambiente.
El Microambiente
cul est integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la
empresa. Entre los principales se incluyen:
Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los
servicios de la organizacin.

Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y financiamiento,

como de la materia prima que la empresa necesita para operar.
Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos
grupos de consumidores o clientes.
Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y
nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un
pas determinado.
El entorno general: incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos, polticas,
socio culturales, tecnolgicos). Es decir todos los factores que "podran" llegar a afectar a la
organizacin.
El entorno especfico: es la parte del ambiente que est directamente relacionado con el
cumplimiento de las metas de la organizacin. Aqu incluimos a proveedores de insumos, clientes o
usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presin pblica. Los elementos del
entorno especfico de una organizacin pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa
El entorno externo: lo conforman todas las entes que rodean a la empresa en el entorno general y
especfico: proveedores, consumidores, competidores, economa, sociedad, tecnologa...
El entorno interno: est constituido por sus recursos y competencias. Los recursos se dividen en
recursos tangibles, que son aquellos que pueden ser cuantificados (recursos financieros, humanos y
fsicos), y recursos intangibles, que son difcilmente cuantificados pero aportan ventaja competitiva a
la entidad (reputacin, tecnologa, habilidades humanas...)
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la
administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los
hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la
administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una
institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. El ser humano es social por naturaleza,
por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede
describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica
por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de
animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas
comunidades.

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

Durante la historia del ser humano, los antecedentes de la administracin siempre se han desarrollado
de forma muy lenta y desinteresada. Solamente a partir del siglo XX es cuando se comienza a
desarrollar el autntico progreso de la administracin. Hoy en da los pases contienen en su seno
multitud de organizaciones especializadas en funcin de las necesidades sociales, y que garantizan
un servicio de calidad.

ADMINISTRACIN PREHISTRICA
Con el final del nomadismo y el inicio de la agricultura, all por el ao 10.000 antes de Cristo
comenzaron los seres humanos a amontonarse en pequeos ncleos sociales.
Estas tribus comenzaron a demandar cada vez mayores servicios. Los hombres de entonces tendan
a especializarse en diversas actividades. Unos continuaban cazando, otros recolectaban, otros
cultivaban la tierra, otros cuidaban del ganado, preparacin de ropa, fabricacin de herramientas...etc.

ADMINISTRACIN EN LA ANTIGUA CHINA

En la china antigua de unos 500 aos antes de Cristo, destac el famoso filsofo Confucio cuyas
ideas formaron la base del gobierno.
Al mismo tiempo, otros polticos administrativos como Micius o Mo-ti fundaron escuelas cuyos
principios parecan ms estudios filosficos que principios administrativos, pero al menos era un
comienzo en el proceso administrativo del pas. El desarrollo posterior a estas primeras ideas resulto
bastante satisfactorio y se poda considerar como un logro la solucin de los problemas sociales
cotidianos.

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN EN EGIPTO

El antiguo Egipto se caracterizaba por ser una civilizacin muy bien desarrollada y cuya administracin
se aplicaba de manera eficiente en todos los mbitos sociales.
Podamos encontrar distintas clases de militares o luchadores del Estado, recolectores de miel y de
bayas del bosque, pescadores, profesores, escribas...etc. Al mismo tiempo exista un sistema de
impuestos nacional que el gobierno cobraba para mejorar las propias instalaciones del pas como
sucede en los tiempos modernos.

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DURANTE EL IMPERIO ROMANO

No existen muchos documentos sobre la administracin del Imperio romano, pero se sabe que eran
manejados mediante magisterios ordenados jerrquicamente, cuya organizacin de roma supuso a la
larga con toda seguridad, el afamado xito de largos siglos de Imperio.
La repblica se instaur en el ao 509 antes de Cristo. Los ciudadanos se reunan en asambleas y
cada ao se elegan nuevos magistrados y nuevos gobernantes para dirigir el pas. Tambin exista la
presencia del senado, que no era otra cosa que los antiguos y sabios magistrados, que se encargaban
de controlar la poltica tanto externa como interna.

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DURANTE LA EDAD MEDIA

Si por algo se caracteriz la Edad Media fue por un slo sistema administrativo cuyo origen se basaba
en el feudalismo. El poder estaba en manos de las familias reales que eran los responsables de dirigir
las fuerzas policiales o militares, recaudar impuestos, establecer sistemas de acuacin de monedas y
supuestamente proteger a sus vasallos del resto de enfurecidos y explotados campesinos cuyas vidas
dependan completamente de los designios de su seor.

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO

Durante la poca precolombina los cambios administrativos figuraban siempre en manos de tres tipos
de culturas: La cultura Maya, Olmeca y azteca. Cuya estructura administrativa, en contra de lo que se
piensa, gozaba de una gran riqueza organizacional, compleja como las modernas, y con sistemas
econmicos y polticos perfectamente definidos. No faltaban los servicios militares, los servicios
culturales, el comercio, los sindicatos...etc.
Durante la poca Colonial se implantaron los antiguos sistemas Espaoles creyendo que de este
modo se mejoraba la administracin

Principios Administrativos
1. Subordinacin de inters particular, a los intereses generales de la empresa: Por encima de los
intereses de los empleados estn los intereses de la empresa.
2. Unidad de mando: Es cualquier trabajo un empleado solo deber recibir rdenes del superior.
3 Unidad de direccin: Solo un jefe y solo un plan o para todo grupo de actividades que tengan solo un
objetivo. sta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin coordinacin de esfuerzos de
enfoque.
4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en altos rangos de la jerarqua.
5. Jerarqua: Es la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a
la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad.
6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal de
su trabajo.

7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia a los dems esto
genera ms responsabilidades.
8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin un
correcto comportamiento.
9. Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y garantizada a los empleados.
10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
11. Orden: la persona y los materiales deben estar en el lugar indicado y en el momento preciso.

12. Estabilidad y la duracin personal de un cargo: hay que darle una

estabilidad al personal.

13. Iniciativa: tienen que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito.
14. Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fuera un
equipo, hace la fortaleza de una organizacin y control.
Funciones administrativa:
Las funciones bsicas de la administracin son cinco:
-Planeacin.
-Organizacin
-Direccin.
-Coordinacin.
-Control.
PLANEACION
Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye el
establecimiento de objetivos, programas, polticas y procedimientos.
ORGANIZACIN
Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las
diferentes personas de una empresa.
DIRECCIN
Esta fase del proceso de administracin, hace referencia a la forma como se imparten las rdenes o
instrucciones a las personas de la empresa y se explica qu es lo que debe hacerse.
Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a ejecutar la actividad, es
conveniente tener en cuenta las caractersticas de una buena instruccin, la cual debe ser:
-Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo inalcanzable para la persona que recibe
la orden, se debe tener en cuenta si la persona que la recibe tiene la experiencia y habilidad necesaria
para cumplirla satisfactoriamente.
-Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la cantidad y calidad de la actividad a
ejecutar.
Ejemplo: seleccionar una produccin o compra de papa, papa de primera, de segunda y de tercera
etc.
Clara: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe entender muy bien,
para lo cual el que dicta la instruccin debe colocarse en el lugar del subordinado y considerar lo que
ste quiere que se le diga.
Sabemos muy bien que la Cooperativa est en manos del Gerente, por delegacin que hace el
Consejo de administracin.

Las instrucciones que dirige a los empleados, socios y otros organismos, debe tener las
caractersticas antes anotadas, lo cual permitir no solo una mayor eficiencia en la administracin,
sino tambin una correcta informacin a los afiliados.
COORDINACIN
En el proceso administrativo debe existir coordinacin o sea que haya una estrecha armona entre los
funcionarios de la empresa y las operaciones que ejecutan para que el desenvolvimiento del trabajo
no tenga ningn obstculo.
Coordinar es armonizar todos los actos y esfuerzos.
Esta coordinacin se puede obtener a travs de consultas de unas personas a otras, con participacin
democrtica caso de las cooperativas con las cuales pueden conformarse grupos de trabajo uniforme.
Para lograr este fin los funcionarios jefes deben exponer a los empleados sus puntos de vista en
cualquier caso particular.
CONTROL
Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o parecidos a los planes
presentados, y permite bsicamente avisar en forma oportuna si algo est fallando y adems si resulta
eficaz en el uso de los recursos
Tambin podemos decir que el control consiste en la medicin y correccin de la ejecucin con base
en las metas establecidas, compara lo realizado con lo planeado y exige cuentas de las tareas y
actividades asumidas.
Como proceso que es el control, lo podemos dividir en:
-Establecimiento de patrones de comparacin en puntos estratgicos.
-Medicin de lo realizado.
-Comparacin de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado.
-Correccin de las fallas encontradas.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Organizaciones Segn Sus Fines: es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus
actividades. Estas se dividen en:
Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si
no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o
funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. Organizaciones Segn su
Formalidad: segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones,
la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de
organizacin:
Organizacin Lineal: El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de
autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal.
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el
principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones
Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.
No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que
influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de
hacer las cosas en una organizacin .

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin: Es decir, segn la medida en que la autoridad se

delega. Se dividen en:
1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la
parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles
inferiores.
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el
misterio de hacienda.
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de
decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es
caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las
empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de
respuesta y creatividad.
EFICIENCIA
Hace referencia a los recursos empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o
cualidad muy apreciada por empresas u organizaciones debido a que en la prctica todo lo que stas
hacen tiene como propsito alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros,
tecnolgicos, fsicos, de conocimientos, etc.

EFICACIA
Eficiencia es la capacidad de obtener los mayores resultados con la mnima inversin. Se define
como "hacer las cosas bien".
Eficacia es completar las actividades para conseguir las metas de la organizacin con todos los
recursos disponibles. Se define como "hacer las cosas correctas".

EFECTIVIDAD
La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio,
eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestin con el mnimo de recursos posibles viable.
ORGANIGRAMA Y NIVELES DE LA ADMINISTRACIN.

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para
anlisis tericos y la accin prctica. Son la representacin grfica de la estructura de una
organizacin, en donde se pone de manifiesto la relacin existente entre las diversas unidades que la
integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa a cada cargo.

REQUISITOS QUE DEBE TENER UN ORGANIGRAMA:

Un elemento (figuras).
La estructura de la organizacin (relacin o subordinacin existentes entre las unidades
organizativas).
Los aspectos ms importantes de la organizacin.
Las funciones.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
Las comunicaciones y sus vas (forma en cmo establecen las comunicaciones).
Las vas de supervisin.
Los niveles y los estratos jerrquicos.
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin.
Evolucin primitiva industrial comercial de la empresa

Delicias Del Amor

La organizacin le apunta a la eficiencia, a la eficacia o a ambas? Sustente su respuesta.
R//= a ambas porque ellos quisieron asociarse con otras empresas y cumplir sus metas trazadas y
cumplieron el objetivo logrado ya que la mayora de los clientes son leales, adems que ellos tienen
claros sus objetivos y los estn cumpliendo de acuerdo a lo programado.
Ahora la eficiencia entra a hacer parte en esta empresa en el rea de control de la produccin ya que
es estable y rentable y logrando satisfacer a sus clientes
*Objetivos, cumplir con las obligaciones legales y sus compromisos, La junta de accionista se
preocupa por la rentabilidad y sostenibilidad
Estrategias: tener su toque secreto para que el chocolate sea el mejor, que son amables con los
clientes.
*Clientes: calidad, cumplimiento, alianzas, compromisos.

*Identifique brevemente en el ambiente especfico cada uno de los elementos, diciendo en cada caso
si le es favorable, desfavorable o si tiene de los dos (favorable y desfavorable).
R//= Favorables:
*contratar los servicios de una oficina de consultores
*Los clientes son muy leales.
*siempre hay una preocupacin por tener claramente definidos los cargos y que su personal sea
altamente especializado.
*La empresa se ha preocupado siempre por cumplir todos sus compromisos y en especial de que las
metas trazadas se alcancen.
*La empresa se ha preocupado siempre por cumplir todos sus compromisos y en especial de que las
metas trazadas se alcancen.
Desfavorables:
*preocupa especialmente por la rentabilidad y sostenibilidad del negocio y poco por los empleados
*su enfoque est ms hacia la rentabilidad y considera innecesarios los gastos en prevencin
ambiental.

TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
QUE ES UNA TEORIA ADMINISTRATIVA:
La Teora administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la organizacin se centre en
el logro de sus objetivos y que sea por ello que busque la eficiencia, la eficacia y obtener as la
productividad en su interior.
HISTORIA DE LA ORGANIZACIN Y EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA:
es actuar en forma grupal que les permiti al hombre sobrevivir a pesar a pesar de las fsicas de la
mente es ms dbil que el respeto de los animales

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL

Divisin del trabajo. Cuando ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para
realizar su trabajo. El epitome de este principio es la lnea de montaje moderna.
Autoridad. Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad
formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrn la obediencia, a no ser que
tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
Disciplina. Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen
a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la
organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que
un empleado dependa de ms de un gerente habra conflictos en las instrucciones y confusin con la
autoridad.
Unidad de direccin. Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por
un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no
debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin.
Subordinacin del inters individual al bien comn. En cualquier empresa, los intereses de los
empleados no deben tener ms peso que los interese de la organizacin entera.
Remuneracin. La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
Centralizacin. Al reducir la participacin de los subordinado en l toma de decisiones se centralizan; al
aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deban otorgar a su
subalterna autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar
el grado de centralizacin adecuado para cada caso.
Jerarqua. La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y
lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, la alta gerencia al nivel ms bajo de
la empresa.
Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuad en el momento indicado. Las
personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas.
Equidad. Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organizacin.
Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se
puedan presentar algunos errores.
Espritu de grupo. Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin.
Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar al espritu. Por ejemplo, sugera que se
usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita que fuera posible.

Administracin cientfica:
La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A
principios del siglo XX, en Estados Unido en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica
manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lilian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se
conocen como la teora de la administracin cientfica.
Enfoque de la administracin formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1980 y 1930, que
pretenda determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como
para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

Administracin clsica:
Mostrar los fundamentos de la denominada teora clsica de la administracin.


Identificar el nfasis exagerado en la estructura de la organizacin como base para lograr la
eficiencia.

Definir los elementos y los principios de la administracin, como bases del proceso
administrativo.

Identificar las limitaciones y restricciones de la teora clsica dentro de una apreciacin crtica.

En 1916 surgi en Francia la denominada teora clsica de la administracin, que se difundi con
rapidez por Europa. Esta teora se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una
organizacin para lograr la eficiencia. En la teora clsica se parte de un todo organizacional y de su
estructura para garantizar la eficiencia de todas las partes involucradas, sean ellas rganos o
personas. EL micro enfoque individual de cada obrero con relacin a la tarea se ampla enormemente
en la organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. Fayol, ingeniero francs,
fundador de la teora clsica, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual
inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin.
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en sus grupos de funciones.
1.

Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.

2.

Funciones comerciales, relacionadas con la compresa, la venta o el intercambio.

3.

Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

4.
Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las
personas.
5.

Funciones contables, relacionados con los inventarios, los balances, los costos y estadsticas.

6.
Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras como funciones por
parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la
empresa, y estn siempre por encima de ellas.
Ecisa que ninguna de las 5 primeras funciones tiene la tarea de formular el programa de accin
general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los refuerzos ni armonizan sus acciones.
Las funciones tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad y contables, no gozan de dichas
atribuciones, pues estas constituyen otra funcin, designada, habitualmente con el nombre de
administracin.
En la actividad este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones bsicas de la administracin
ya han sido superadas.
Estas funciones hoy en da reciben el nombre de reas de administracin; las funciones
administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones tcnicas se denominan
rea de produccin manufactura o operaciones; las funciones comerciales se llaman rea de ventas o
de marketing; las funciones financieras se llaman rea financiera, que incluyen las antiguas funciones
contables, las funciones de seguridad pasaron a un segundo plano y adems surgi el rea de
recursos humanos.
Segn Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones bsicas.
Es necesario no confundirlas con direccin. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los
fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella
dispone.
Las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los
directivos, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos.

TEORIA DE LA BUROCRACIA
Objetivos

Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la teora

administrativa.

Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber.

Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia.

Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.

Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en
diversos grados de realidad.

Proporcionar una valoracin crtica de la teora de la burocracia.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a
las circunstancias siguientes:

Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para

presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.

La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las

variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.

El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor

definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se
debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las
personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por
Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo adecuado.
Merton diagnstico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que, en vez
de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la
burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en las organizaciones.
As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo
absoluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y restricciones,
es una de las mejores alternativas de organizacin, probablemente muy superior a otras que se
intentaron durante el siglo XX.
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Objetivos
Identificar los orgenes y el contexto en que surgi la teora de las relaciones humanas, que desplaz
el nfasis que se haca en la estructura y las tareas, hacia las personas.
Sealar el desarrollo del famoso esparcimiento de Hawthorne y sus conclusiones.
Mostrar la preocupacin de la psicologa y de la sociologa por la influencia masificante de la
civilizacin industrial sobre el ser humano, y el papel que cumple la administracin en ese aspecto.
Identificar la nueva concepcin de administracin a partir de una nueva concepcin de la naturaleza
del ser humano: el hombre social.
La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi con los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.

La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la

deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a
los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

Jerarqua de necesidades
La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros
niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needs o D-needs) (primordiales);
al nivel superior lo denomin por ltima vez autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o
necesidad de ser (being needs o B-needs).
La idea bsica es: solo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades
inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento
dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan
las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos
de:
Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):
Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.
Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con vestimenta.
Necesidades de seguridad y proteccin
Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y
protegido:
Seguridad fsica (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar el buen
funcionamiento del cuerpo).
Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)
Necesidad de vivienda (proteccin).
Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Funcin de relacin (amistad).

Aceptacin social.
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas,
culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte
de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre stas
se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. stas se forman a partir del esquema
social.

Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, un alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como
confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio,
reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima e ideas de inferioridad. El tener
satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que
tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye
en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha
soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios
medios.
Autorrealizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de
crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a
travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el
desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.
Personas autor realizadas
Maslow consider autor realizados a un grupo de personajes histricos que estimaba cumplan dichos
criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt,
William James, entre otros.
Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades una serie de cualidades similares. Estimaba
que eran personas:
Centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino.
Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones.
Con una percepcin diferente de los significados y los fines.
En sus relaciones con los dems, eran personas:
Con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin.
Independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en experiencias y juicios propios.
Resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social; eran inconformistas.
Con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la condicin humana.
Buena aceptacin de s mismos y de los dems, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales.

Frescuras en la apreciacin, creativas, inventivas y originales.

Con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.
Meta necesidades y meta patologas
Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de lo que es autorrealizacin, hablando de las
necesidades impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza,
unidad, integridad y trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad,
realizacin, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido ldico, autosuficiencia, y
bsqueda de lo significativo.

Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las metas patologas, cuya lista es
complementaria y tan extensa como la de meta necesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo,
los disgustos, la depresin, la invalidez emocional y la alienacin.
Caractersticas generales de la teora de Maslow
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la
necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el
transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente
necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin,
debido a que es una conquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas.
Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en
contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.

TEORIA DE SISTEMAS
Objetivos

Posibilitar que el estudiante tenga una visin sistmica de las organizaciones o de algunos
aspectos de ellas.

Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la administracin, en especial

el de sistema abierto y el de intercambio con el ambiente.

Proporcionar una idea del enfoque sistmico de Katz y Kahn.

Dar una idea del enfoque socio tcnico de Tavistock

Evaluar de modo crtico la teora de sistemas.

La teora de sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS), representa la
plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960.
Caractersticas de los sistemas
El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos
interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se
encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistmico: una
propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares.

La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende analizarlo. El sistema
total est representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecucin de un
objetivo, dado cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la
cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones

son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten hacer explcitas las condiciones, bajo
las cuales debe operar.

Tipos de Sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo
con ciertas caractersticas bsicas.
a. En cuanto a su constitucin:
Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos reales.
Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo.
Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos representan
atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas.

b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son hermticos a
cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a aquellos sistemas
cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo
intercambio de materia y energa con el ambiente. Son los llamados sistemas mecnicos, como
mquinas y equipos.

Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas y

salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energa continuamente. La adaptacin es un
proceso constante de aprendizaje y auto organizacin.

TEORIA SITUACIONAL
Objetivos:

Introducir una visin relativa y situacional de las organizaciones, de su entorno y de las

personas que participan en ellas, para mostrar que no existe una nica mejor manera de actuar,
administrar y organizar.

Permitir una caracterizacin de los ambientes organizacionales, de sus estratos, de sus

variedades y tipologas, as como de las dificultades para realizar el anlisis ambiental.

Proporcionar una visin de la tecnologa que utilizan las organizaciones y de los diversos
enfoques que existen para caracterizarlas.

Verificar los niveles de la organizacin y sus interfaces con el ambiente y la tecnologa.

Introducir el enfoque situacional en el diseo organizacional.

Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional de motivacin, expectativa y

liderazgo.

Definir eficiencia y eficacia.

Presentar una evaluacin crtica de la teora situacional.

La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teora administrativa, y seala un paso adelante
de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns
y Stalken, Wood Word, y Lawrence y Lursh sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologas.
Todas esas investigaciones revelacin que la teora administrativa formulada hasta entonces no era
suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes y
tecnologas de manera proactiva y dinmica.

Se comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo tiempo a la
racionalidad tcnica. Las organizaciones constan de tres niveles: Institucional, intermedio y
operacional.
La teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano; el hombre complejo,
formulado a partir de los conceptos sobre motivacin y liderazgo planteados por esa teora. Adems,
aport nuevos elementos acerca de los incentivos a travs de la teora expectativa.
Esta teora es inminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional,
tambin es mucho ms una manera relativa de ver las organizaciones, que una teora administrativa
propiamente dicha.

CONTINGENCIA:
Significa algo incierto, que puede o no ocurrir. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad
solo se puede conocer por la experiencia o por la evidencia, y no por la razn.
La teora Situacional propone que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teora
administrativa.
Todo es relativo y depende de un factor. Caractersticas de la teora contingencia
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencia centra su foco de atencin en el
ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de
indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio
entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias
ambientales para garantizar su xito como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias
especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales
y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a
dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y
el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin
hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio
externo.

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin

Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un todo interrelacionado, donde los
elementos del entorno influyen en la determinacin de las estructuras organizacionales y afectan el
funcionamiento de esta, originando la teora contingencia, la cual florece como ya se mencion en el
marco histrico, de la comparacin entre compaas de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empricos que "la estructura empresarial puede cambiar por
efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la
organizacin" () (Soldevilla, 1972, p.412), el anlisis de estos factores explican las diferencias entre
las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institucin.

Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organizacin
desde una perspectiva Macro organizativa, es decir, del diseo estructural y Micro organizativa desde
el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la
cuales l denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las
condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y
Micro organizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas
competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:
La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de
hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p.
52), esta variable segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye directamente en
la base operativa de la empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos
funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin.
El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin que la variable que
afecta "la estructura, es el tamao y no la tecnologa" (Dvila, 1999, p.231), ya que la influencia de la
dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.
La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la formalizacin de la
organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao afectan en gran medida a la direccin
intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los
procesos de la organizacin.
El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la
variable, es decir, si es externa o interna.
La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como
una variable aparte, esta determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar
directamente a la alta direccin.
La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los
procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105),
esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997)
que la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge
los estilos de comunicacin.
El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa aquel que se adaptar"
(CHUN, 1999, p. 6) o desaparecer del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que
estudia la conversin de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa
con el entorno.

Desarrollo Organizacional:
Ms all de un simple cambio, as este sea planeado, el desarrollo organizacional tiene que ver con la
modificacin planeada del comportamiento de las personas, de la cultura, de la estructura misma. Es
un esfuerzo de largo plazo que requiere un diagnstico, un alcance, un objetivo y un proceso de
desarrollo. Desarrollo, como lo define Chiavenato, tiene varias connotaciones, tales como procesos de
solucin de problemas, renovacin, administracin participativa, empoderamiento y procesos de
investigacin accin.
Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como un complejo conjunto de
ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo segn sus potencialidades, el DO. Es un resultado prctico y operacional de la teora del
comportamiento orientada hacia el enfoque sistemtico.
El DO. Parte de conceptos dinmicos como:
- Cultura Organizacional: La mejor manera de entender este concepto es a travs de la expresin
cultura organizacional es la forma en que se hacen las cosas en una organizacin. La cultura se
forma y se Arriaga a travs de la historia de cada organizacin y se refleja en la forma habitual de
pensar, de actuar, de sentir al interior de dicha empresa. Podramos afirmar que la cultura tiene que
ver con el comportamiento y el desempeo colectivo. Una cultura puede ser fuerte si est arraigada y
dbil si es maleable. Pero una cultura puede cambiarse de manera fcil o difcil, dependiendo de
su arraigamiento.

- Clima Organizacional: La cultura organizacional se refleja en las empresas a travs del clima o
ambiente organizacional. Entendemos que clima organizacional es la atmsfera psicolgica que
procede de los comportamientos, de la gestin y de las polticas, que se expresa en las interacciones
personales, el cual puede ser o no satisfactorio y que se identifica muy especialmente con la moral
(nimo, disposicin, motivacin) de los trabajadores.

- Cambio Organizacional: Definir la palabra y el concepto de cambio es un tema bien complejo.

Cambiar significa hacer algo de forma diferente, en el contexto organizacional. Es pasar de un estado
actual de cosas (situacin actual) a un estado previsto planeado (situacin ideal) que se considera
mejor que la anterior, rompiendo la inercia de la forma de ser y hacer de la organizacin. Una
organizacin no puede quedarse esttica, pues sus estrategias, su cultura, su estructura e incluso sus
procesos requieren adaptarse a su entorno cambiante. Las mismas fuerzas que componen el
entorno general y especfico, son las mismas fuerzas que motivan, generan e impulsan el cambio.
El cambio siempre genera resistencia, pero ste debe hacerse a pesar y por encima de stas, si las
condiciones muestran que ese es el camino. El cambio no es algo esttico, como se dijo, y por ello,
todo proceso de cambio debe ser planeado y ejecutado de una forma consciente y estructurada.

Calidad total
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin el justo a tiempo y el
mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres
occidentales: W. Edwards Deming y Joseph juran, son estrategias decisivos en la gestin moderna
gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura
competencia.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: calidad (TQC), Logstica (JIT), y
mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de costos, objetivos altamente deseado
por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caractersticas decisiva
especialmente en mercados competitivos.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
TOTAL QUALITY + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE
UNA NUEVA FILOSOFIA EMPRESARIAL.

Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones empresarial: evitar los MURI
(Excesos), los MUDA (desperdicio mermas), y los MURA (seguridades-desbalances), excesos en
capitales 5 a TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educacin, gobierno e industrias de
servicio.

Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente

considerada y las personas que trabajan en ella.
Este proceso moderno implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin
en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que
ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades
que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la
calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos
requisitos y caractersticas de los productos o servicios.
KAIZEN Y JIT
KAIZEN:
Mejora continua que involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar
tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son
los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o
consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los
costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
El Kaizen bsicamente se basa en varios instrumentos que le permiten desarrollarse dentro de toda la
organizacin en todas las reas, con el fin de realizar su objetivo fundamental; cumplir con las
expectativas del cliente.
El mtodo Kaizen tiene como filosofa que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida
social o vida de familia; merece ser mejorada de manera constante; Lo que trae como consecuencia
estratgica que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento.
Kaizen toma como base la calidad, el mejorar los estndares, el trabajo de mantenimiento por la
administracin y el mejoramiento duradero con el fin de reconocer las necesidades que conllevan al
mejoramiento continuo y a elevar constantemente los estndares de la organizacin.
Para la filosofa Kaizen existen tres tipos de problemas: los descubierto que aparecen porque algo
est fallando, los desenterrados que son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que
no ocurran inesperadamente en el futuro y los creados, que se producen al evaluar sistemticamente
los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas lderes para incorporarlos como
suyos.
LOS DIEZ PRINCIPIOS DEL KAIZEN
A continuacin se enumeran algunos principios que son adaptados a las organizaciones japonesas y
que a simple vista pueden parecer sencillas, pero estas requieren de dedicacin para su
cumplimiento:
1. Enfoque en el cliente

Uno de los objetivos ms importantes de la cultura Kaizen es la satisfaccin total del cliente.

2. Realizar mejoras continuamente

Para el Kaizen no hay descanso: una vez finalizada una tarea exitosamente la concentracin se
enfoca a mejorar esa misma tarea.

3. Reconocer abiertamente los problemas

El tener presente que es importante mantener una comunicacin abierta dentro de la organizacin en
la cual se traten temas como por ejemplo los desaciertos o problemas que pueden ocurrir dentro de
las misma, en donde queda claro que no hay culpables sino procesos por mejorar o problemas por
solucionar, y en la cual no se buscan responsables sino las fallas en s, permite que las personas
admitan sus errores, sus debilidades y por qu no que soliciten apoyo.
4. Promover la apertura
Los rasgos caractersticos de una compaa Kaizen son bsicamente el compartir, comunicarse nter
funcionalmente, y un liderazgo visible, por lo que la territorialidad, la apropiacin y las barreras
funcionales no encajan dentro de la filosofa Kaizen.
5. Crear equipos de trabajo
El trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que los equipos constituyen los ladrillos de la
estructura corporativa dentro de las organizaciones Kaizen.
6. Manejar proyectos a travs de equipos nter funcional
Al trabajar en proyectos dentro de la organizacin, es necesario contar con la participacin de todas
las dependencias e incluso con recursos externos a la compaa como son los proveedores y el
cliente, con el fin de obtener diferentes puntos de vista, colaboracin y recursos que contribuyan al
desarrollo de los mismos.
7. Alentar los procesos apropiados de relaciones
Las organizaciones Kaizen son conscientes de que si invierten en el entrenamiento de su gente en
cuanto habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y lderes quienes son los
responsables de la armona de la compaa, lograrn obtener no solo procesos slidos, y la
realizacin de los empleados sino tambin obtendrn los resultados esperados en cuanto al logro de
la metas financieras.
8. Desarrollar la autodisciplina
Este es un elemento muy importante para cada uno de los miembros de una organizacin Kaizen,
puesto que la autodisciplina permite que el ser humano se adapte a las situaciones que se presentan
en la vida diaria y halle bienestar y comodidad mediante la afirmacin de su fuerza interna lo que le
permite relacionarse de una manera armoniosa con los dems.
9. Informacin constante a los empleados
El mantener informados a los empleados sobre la compaa desde la induccin como durante el
tiempo en que estn empleados, es de vital importancia, puesto que si las personas se encuentran en
la ignorancia en temas como la misin, valores, productos, desempeo, personal, planes de la
compaa etc.
10. Fomentar el desarrollo de los empleados

En este punto es la definicin de este principio, pues el entrenar a los integrantes de una compaa
para que adquieran habilidades, estimularlos y sobretodo otorgarles responsabilidad en la toma de
decisiones permite que las personas se desarrollen y as sean ms eficientes en su trabajo.

JIT

Es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin

conocido como mtodo Toyota ojito, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la
gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce
bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera
producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que
se necesitan.
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taich Ohio, su creador,
describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una
serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente
movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las
piezas terminaron encajando. La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema
integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y
error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un
ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de
que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la
cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente
esencial para aadir valor al producto" (Suzuki, 1985).
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Disear sistemas para identificar problemas.

ADMINISTRACIN GENERAL E INDUSTRIAL:

La administracin es la disciplina que estudia a las organizaciones, trata de comprender como se
crean, cmo evolucionan. Para Fayol la falta de una enseanza administrativa se debe a la "falta de
doctrina": no hay Doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin pblica, slo hay
doctrinas
Personales que recomiendan las prcticas ms contradictorias, aunque a veces estn ubicadas bajo
la gida de un mismo principio los principios y elementos son 6 que desempean a la administracin
general e industrial que es:

Actividades tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin,

Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,
Actividades financieras: captacin y administracin de capitales,
Actividades de seguridad: proteccin de los bienes de las personas,
Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc.,
Actividades administrativas: previsin, organizacin, direccin, coordinacin, control.
El mtodo administrativo se basa en tres aspectos fundamentales que son:
La divisin del trabajo
La aplicacin de un proceso administrativo
La formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa

EMPRICA
Crear y administrar una empresa es una tarea titnica debido a la gran cantidad de elementos que
deben ser considerados para llegar al xito y obtener la mxima rentabilidad del negocio. Debido a
esto, cada vez se crean nuevas tcnicas de administracin, se buscan perspectivas ms modernas,
todas ellas calificadas en base a los resultados que dan. Entre todas las formas de administracin se
puede encontrar la denominada administracin emprica, la cual es una de las opciones menos
arriesgadas.
La administracin emprica busca conseguir los resultados deseados a travs de la aplicacin de
modelos o negocios que ya han sido probados y cuyo xito es demostrable. Las empresas que aplican
este tipo de administracin tienen perfectamente especificados desde el inicio y han dedicado el
tiempo

Suficiente a observar a otras empresas que han logrado los resultados que desean, estudian sus
mtodos, identifican los resultados y los adaptan al modelo especfico que les interesa.
El referente indiscutible cuando se habla de la administracin emprica es Peter Druker, quin es
conocido mundialmente por su aporte relativo a la administracin por objetivos, un sistema abreviado
"APO", quien adems en su obra se centra en el estudio de la figura del administrador y sus
caractersticas. Otro referente de esta escuela es Ernest Dale, cada uno con su propio estilo y foco de
estudio, pero centrados en la prctica y experiencia administrativa.

COLCHONES EL BUEN DORMIR

1.
Identifique por lo menos alguna situacin que se relacione con la aplicacin de alguna de las
teoras clsicas estudiadas y explique cmo se aplica y si se hace bien o mal.
R//= la teora de las relaciones humanas por que debe de tener una buena interaccin de
comunicacin hacia la persona para ofrecerles un producto de buena calidad.
2.

En caso de tener que aplicar un proceso de reingeniera, a qu proceso lo hara? Por qu?

R//= procesos de negocios para lograr mejoras en medidas como en costos, calidad, servicio y
rapidez. Est destinada a incrementar las capacidades de gestin a nivel operativo y complementario
de las apuestas estratgicas de una organizacin.
3.
Describa cmo es el proceso de calidad en esta empresa, pensando en las variables de materia
prima, personal, tecnologa y procesos.
R//= es muy buena ya que en la materia prima es de muy buena calidad ya que al personal se
preocupan que estn bien y que sean capacitados para poder desempearse dentro de la empresa ya
que quieren dar un nivel ms alto para que su empresa sea reconocida por su buen producto y su
buen servicio. Ellos quieren buena calidad no mala calidad la tecnologa se genera mucho desperdicio
ya que toca cambiar porque est en mal uso y no es de buena calidad , es buena el personal porque
los trabajadores son atentos con los clientes.
4.
Justifica que esta empresa piense en algn proceso de benchmarking? Describa la cultura y el
clima organizacional de esta empresa.

R//= se debera aplicar benchmarking al proceso de productividad ya que la empresa se caracteriza

por tener un desperdicio muy avanzado y que a largo plazo puede generarle muchos costos la

empresa debera compararse con otras en este sector ya que podra ser mejor que ello mejorando ese
proceso.

Considerando que las diferentes teoras de la administracin han planteado en el transcurso del
tiempo pueden tener o no la vigencia en la actualidad, responda los siguientes cuestionamientos e
inquietudes:
A)
para cada una de las teoras estudiadas, encuentre un ejemplo prctico de una empresa donde
se aplica cada una de dichas teoras, explicando la forma de aplicacin.
B)
Indague por la cultura organizacional de alguna empresa y elabore un ensayo de dos pginas
como mximo, en el cual se detalla la forma como culturalmente dicha empresa vive y hace sus
cosas.

La empresa
Telmex- claro
La empresa de Telmex o claro cumple con una de las teoras que es la clsica porque encuentra la
importancia en manejar las estrategias y administrar de forma eficiente para tratar sus empleados,
tambin cumple la concepcin que toda empresa se puede dividir en grupos de funciones dentro de la
teoria clsica,
La teora cientfica tambin cumple porque en la empresa selecciona a
capacitarlos y desempear su labor de trabajo.

los trabajadores para

Tambin se cumple la teora cientfica por que la empresa Telmex claro divide el trabajo y la
responsabilidad de tal manera que la administracin sea responsable de planear, para que los
empleados sean responsable de ejecutar el trabajo en secuencia.
Las relaciones humanas cumple con la empresa porque les ofrece a los empleados bonos, das de
compensacin, ofrece la oportunidad en ascender y coordinar con sus empleados para cumplir sus
metas propuestas.
Tambin se cumple en sistema por que manejaban tecnologa como pc, comunicacin entre va msn o
internet tambin se maneja por medio de telefona se hacan los contratos de las ventas, tambin se
averigua los data crditos.
La empresa de Telmex - claro cumple con unos de los 14 principios de la administracin de Fayol ya
que hay divisin del trabajo, autoridad, disciplina unidad de mando, orden, espritu de grupo, iniciativa.
En la empresa se puede definir que la teora de contingencia funciona dentro porque la empresa se
centra en sus factores externos que se basa en ofrecer sus prestaciones de servicios generales y
especficos e introduciendo una visn relativa.

Ensayo
Introduccin
El siguiente trabajo es el ensayo de la empresa bavaria es la entidad ms reconocida a nivel nacional
porque es el mejor producto de cerveza, por su sabor y motiva a los clientes.
Este resultado es el producto de un conjunto de acciones dirigidas a nuestros trabajadores, que se ha
fortalecido en el tiempo, es fundamental pues motiva a que los lderes estn ms comprometidos en el
desarrollo y bienestar de quien conforma sus equipos y empleados.
ENSAYO:
BAVARIA S.A es la mayor cervecera de Colombia es una de las ms grandes de amrica y la dcima
del mundo. Esta empresa fue fundada el 4 de abril de 1889 por un alemn Leo Siegfried kopp.
En bavaria hacen realidad por el primer valor corporativo son muy exigentes y cuidadosos en el
proceso de seleccin y ellos creen en el talento interno e impulsa su desarrollo dentro de la compaa.

La empresa motiva a sus empleados con programas como premio de excelencia, que podran resaltar
aquellas iniciativas para que agreguen el valor a la organizacin. Se reconoce tambin por el buen
desempeo de los procesos de gestin
Obtuvieron un buen lugar dentro del ranking de las mejores empresas este resultado es el producto de
un conjunto de acciones dirigidas a los trabajadores que han venido fortaleciendo en el tiempo,
motivan a los lderes que estn cada vez ms comprometidos con el producto.
Han trabajado mucho para que el proceso de gestin tenga los altos niveles de calidad, y que tengan
un reflejo de profesionalismo, Bavaria est comprometido con los colaboradores a que reciban un
salario justo, para que les permitan mejorar su calidad de vida y la de su entorno general.
Cuentan con un sistema de compensacin transparente y equitativo basado al desempeo de cada
uno de ellos, en Bavaria fomentamos y promocionan el cumplimiento de los derechos manteniendo
relaciones de respeto mutuo.
Actualmente cuenta con dos mecanismos de recoleccin de mesada el primero es una red de oficinas,
y el otro es la consignacin bancaria a cualquier entidad de su preferencia.
Bavaria es de suma importancia proveer a todos nuestros colaboradores unas condiciones de salud y
seguridad ptimas, que contribuyan tanto al bienestar de ellos como al xito de las operaciones.
Buscan lderes que tengan el compromiso de rodearse de gente con el potencial y liderazgo para
construir una mejor Bavaria y dejar huella, y ofrecemos un ambiente para crecer y tener un propsito,
as como una plataforma de desarrollo, para que cada trabajador pueda ser el dueo de tu futuro.

CONCLUSIN:
Al concluir este trabajo puedo decir que la produccin de Bavaria es un proceso esencial, sistemtico
y continuo que tiene como objetivo fundamental proveer un producto de ptima calidad, cuenta con los
mejores proveedores para cumplir con las expectativas exigentes del mercado y no solamente ello si
no que cuentan con varias herramientas publicitarias, lo que permite que el consumidor y/o cliente
pueda conocer ms a fondo y participar por medio de los eventos que organiza y conforman lazos
ms fuertes entre productores y consumidores.
La idea principal es una buena distribucin de inversin logrando compra a menor valor, para que
genere las utilidades que se espera al gestionar como operadores logsticos.