Justo A Tiempo

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN
Contenido
PRESENTACIN............................................................................................................ 2
INTRODUCCIN............................................................................................................ 3
1.
HISTORIA............................................................................................................... 5
2.
QU ES JUST IN TIME?........................................................................................... 7
3.
OBJETIVOS DEL JIT................................................................................................. 7
4.
DE PUSH A PULL..................................................................................................... 8
5.
PILARES DEL JIT................................................................................................... 11
6.
5.1.
Poner en evidencia los problemas fundamentales........................................................12
5.2.
Eliminar despilfarros........................................................................................... 13
5.3.
En busca de la simplicidad................................................................................... 14
5.4.
Establecer sistemas para identificar los problemas......................................................14
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL JIT............................................................14

PASO 1: PUESTA EN MARCHA.................................................................................... 14
PASO 2: CONCIENTIZACIN...................................................................................... 15
PASO 3: RELACIN CLIENTE PROVEEDOR.................................................................15
PASO 4: IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS..........................................................16
PASO 5: MEJORAR LOS PROCESOS............................................................................. 18
PASO 6: MEJORAS EN EL CONTROL...........................................................................20
7.
9.
KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO............................................................................ 20
7.1.
FASES DEL SISTEMA KANBAN.........................................................................21
7.2.
REGLAS DE KANBAN...................................................................................... 22
7.3.
TIPOS DE KANBAN......................................................................................... 23
7.4.
INFORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN..................................24
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................................28
9.1.
CONCLUSIONES............................................................................................. 28
9.2.
RECOMENDACIN.......................................................................................... 29
GLOSARIO.................................................................................................................. 30
Referencias Bibliogrficas................................................................................................ 33
Referencias Electrnicas................................................................................................... 33
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VII Ciclo
PRESENTACIN
Durante muchos aos la calidad ha sido una de las principales bases de competencia para
las diversas organizaciones. As mismo, han existido constantemente problemas ocultos, los
cuales originaban sntomas en los cuales, usualmente, se invertan esfuerzos y recursos en ser
ocultados, tales como: mermas, despilfarros, exceso de inventarios, retraso en los plazos de
entrega de los productos, entre otros.
Es en este escenario que aparece una nueva filosofa que daba lugar a muchas soluciones
y cambios: JIT (Justo a tiempo) la cual se orientaba al mejoramiento continuo, a travs de la
eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa: proveedores,
proceso productivo, personal y clientes, asegurando el flujo continuo del material desde su
ingreso hasta la llegada a los clientes en el tiempo exacto y en la cantidad requerida.
La aplicacin del sistema JIT requiere que sus clientes internos se comprometan y
participen del cambio, la organizacin debe de dar autonoma a cada operario sobre su rea de
trabajo, posterior a una adecuada capacitacin conjuntamente con una exigencia disciplinaria
basado en la teora de las 5 S.
Con la eliminacin de mquinas poco fiables se obtiene un nivel de calidad ptimo para
el producto, as como un mejoramiento en la calidad del servicio brindado por la empresa a sus
clientes conjuntamente con el compromiso de ambos (sumado al de los proveedores), obteniendo
como principal beneficio la satisfaccin de los mismos.
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VII Ciclo
INTRODUCCIN
El presente trabajo se desarroll con el objetivo de determinar la influencia de la filosofa

del Justo a Tiempo (JIT) en la calidad brindada por las organizaciones, la cual se ha vuelto uno de
los pilares para el desarrollo de ventajas competitivas en el mundo actual. Todo esto con la
finalidad de brindar a los alumnos una herramienta ms que le permita tener otro tipo de enfoque
sobre la calidad y, con ello, la capacidad de desenvolverse de mejor manera en la vida laboral.
Se inicia con una breve resea histrica que nos permitir conocer los orgenes del JIT,
para luego presentar la definicin del mismo, sus pilares y objetivos buscados. Todo ello ser
necesario para poder comprender los pasos que deben realizarse para la implantacin del JIT, en
los cuales se desarrollan tanto dentro como fuera de la empresa, tomando en un principio a una
planta piloto para su prueba y desarrollo.
Se hace hincapi tambin en la herramienta Kanban, la cual es de vital importancia para el
mantenimiento del adecuado flujo de existencias a lo largo de la cadena productiva, permitiendo
coordinar de manera eficaz a cada una de las reas y departamentos, desde que entra el material
hasta su salida como producto terminado.
A continuacin, se presenta un ejemplo aplicativo de la implantacin del JIT en una
empresa, junto con las herramientas usadas y la forma en que se usaron. Para, finalmente, dar las
respectivas conclusiones y recomendaciones en base a lo investigado, todo esto acompaado con
un glosario al final del trabajo para un mayor entendimiento de ciertos trminos.
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Este trabajo se limita a la informacin recopilada de otros autores, la cual se acompa

con conocimientos ya obtenidos con anterioridad y, a partir de la cual, se redact el presente
trabajo como una recopilacin de las diversas fuentes.
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JUSTO A TIEMPO (JIT)
1. HISTORIA
El Just In Time (JIT) gan importancia mundial en los aos 70, pero algo de su filosofa
data de comienzo de los aos 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utiliz concepto Justo a
Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles mviles para fabricar automviles. Aunque los
elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de
1930, numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen
en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los
fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los constructores de barcos. Dichos
constructores aprovecharon la situacin haciendo que sus proveedores suministraran en menores
cantidades con mayor frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios
de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas,
que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta
forma de trabajar en sus operaciones internas, lo que constituira el origen de buena parte de las
tcnicas Justo a Tiempo actuales.
Alrededor de los aos 70s fue adoptado por Toyota y en las plantas industriales por
Taiichi Ohno. La preocupacin principal en ese momento era encontrarse demandas del
consumidor. Toyota se mostr como uno de los sistemas de produccin Justo a Tiempo ms
avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la produccin en la industria repetitiva
Debido al xito de direccin de JIT, Taiichi Ohno se nombr el Padre de JIT.
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Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas siguieron y a

mediados de los aos setenta ', gan ms fuerza y se extendi alrededor del mundo, siendo
utilizado por varias compaas.
Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas de
produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japn
quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era aprovechar al mximo los pocos
recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas
industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera ms eficiente
posible, y con ello reconstruir su economa.
Ellos trabajaron en relacin "Costo / calidad ptimo". Antes de la introduccin del JIT,
haba muchos defectos industriales para el sistema que existan en ese momento. Los problemas
que se tenan eran: Problemas de Inventario, Altos Costos, Produccin de la porcin grande y
retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario acumulado sin usar
que no slo era improductivo, pero tambin requiri mucho esfuerzo al tener que guardarlo y
manejarlo.
Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del producto
puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso libre de defecto.
Por ltimo, el sistema que existia no se manejaba bien para la demanda,(entrega rpida),
haba una necesidad de tener un sistema de entrega ms rpido y fiable para manejar las
necesidades de clientes as que de tal manera que Just In Time se desarroll basado en estos
problemas
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2. QU ES JUST IN TIME?
La traduccin del Just in Time (JIT) al espaol significa Justo a tiempo. Vargas
(2002) seala que sta es una filosofa usada para la optimizacin del sistema productivo de una
organizacin, brindando las pautas y metodologa necesarias para entregar las materias primas a
un tiempo exacto, tanto a la lnea de produccin como a cada una de las reas, a medida que lo
requieran.
El JIT no se enfoca nicamente en conseguir una serie de entregas continuas a tiempo
exacto por parte de los proveedores, sino que pone nfasis a un ritmo de entregas de acuerdo a la
demanda que se presente en el mercado.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere una organizacin
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve y en la cantidad requerida.
Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos
(Vargas, 2002, p. 1)
3. OBJETIVOS DEL JIT

1. Reduccin de la ineficiencia en los sistemas productivos de las organizaciones.
2. Minimizar el tiempo improductivo, eliminando los desperdicios y consiguiendo
un
procesamiento continuo.
3. Lograr una produccin con altos volmenes y a un costo menor y al tiempo exacto, lo
cual permitir tener precios competitivos y mejorar su posicionamiento en el mercado.
4. Identificar los gustos y preferencias de los clientes, entregando un producto de calidad
(aspirar a una produccin cero-defecto).
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5. Generar relaciones de largo plazo con los proveedores, manteniendo una comunicacin
constante, a fin de asegurar una adecuada planificacin del inventario y su distribucin.
6. Aplicar una cultura de trabajo en equipo, incentivando constantemente la mejora continua.
4. DE PUSH A PULL
Fernndez (2004) define dos palabras clave en el JIT:
Sistema Push: Se caracteriza porque los lotes de fabricacin previamente planificados
(en los cuales ya se dieron las rdenes de compra y produccin) ingresan sin tener en cuenta el
momento en el cual ser necesario por la siguiente estacin de trabajo y en grandes lotes, lo cual
genera aumento en los niveles de inventario.
Sistema Pull: En este sistema se va a retirar las piezas o materiales del proceso anterior
teniendo en cuenta el momento exacto en el que sean requeridas, manejndose lotes pequeos
para mantener el flujo fluido de las mismas a lo largo de la cadena productiva, reduciendo los
niveles de inventario y consiguiendo que los clientes externos consigan el producto a un menor
plazo de entrega.
Para la aplicacin del JIT se hace necesario realizar una transicin del sistema PUSH al
PULL.
Tabla 1:
Comparacin proceso Push vs. Pull
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Nota. Fuente: Fernndez (2002) Just in Time (p. 3), Madrid, Espaa.
Tabla 2:
Comparacin proceso Push vs. Pull Menor velocidad de compra
Tabla 3:
Comparacin proceso Push vs. Pull Mayor velocidad de compra
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Tabla 4:
Comparacin proceso Push vs. Pull Parada de puesto de Trabajo
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Tabla 5:
Comparacin proceso Push vs. Pull Problemas de Suministro
}
5. PILARES DEL JIT

El JIT se basa en cuatro pilares bsicos, en torno a los cuales se desarrollar todo su sistema:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
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Figura 1. Los cuatro pilares del JIT

Fuente: Justo a Tiempo (p. 1), 2002
5.1.
Poner en evidencia los problemas fundamentales

Las organizaciones tienden, en muchos casos, a atacar los sntomas ocasionados por uno o
dos problemas en lugar de identificar y atacar el problema medular, los cuales se encuentran, por
lo general, ocultos. Los diversos problemas que se presentan en las empresas, la forma en que
comnmente son tratados y las soluciones que ofrece el JIT se muestran en la tabla siguiente:
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Tabla 1:
Problemas Fundamentales y la solucin JIT
Nota. Fuente: Justo a Tiempo (p. 3), 2002
5.2.
Eliminar despilfarros
Consiste en eliminar todas las actividades y procesos que no aaden valor alguno al
producto. Con ello se reducen los tiempos de fabricacin, los costos y se obtiene una mejor
calidad, tanto del producto como del servicio.
Para ello se debe tener en cuenta lo siguiente:
Analizar los riesgos que puedan afectar al proceso

Cada empleado tiene la autonoma (y por lo tanto, responsabilidad) sobre su rea de
trabajo, realizndolo correctamente al primer intento.

Usar las herramientas estadsticas para asegurar el control del proceso.
Evitar la acumulacin de inventarios.
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5.3.
En busca de la simplicidad
El JIT le da mayor importancia a la bsqueda de soluciones simples, debido a que muchos
de estos enfoques producen, en ms de un caso, una gestin ms eficaz. Para ello se toma en
cuenta el flujo de material y el control y/o mejoramiento de las lneas de flujo (lo cual se maneja
con el Kanban).
5.4.
Establecer sistemas para identificar los problemas

En el sistema de arrastre (pull) implantado por el JIT se hace necesario el uso de sistemas
que ayuden en la identificacin de los problemas. Mencionados a continuacin: Kanban y

Control Estadstico de la Calidad.
Conjuntamente se debe estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia (en el
corto plazo) a cambio de una mejora de la misma en el largo plazo.
6. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL JIT

Segn Fernndez (2002) y ed. 1, Justo a Tiempo (2002) consideran los siguientes pasos
para la implementacin del JIT:
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PASO 1: PUESTA EN MARCHA

Antes de iniciar la implantacin del sistema JIT se deben dar a conocer sus caractersticas,
ventajas y desventajas, los objetivos, etc. as como la metodologa a aplicar. Junto con ello es
necesario mostrar a la alta direccin los costos y beneficios que se obtendrn con la aplicacin
del JIT.
De ser aceptada la propuesta, se debe proceder con la seleccin del equipo de proyecto
interdisciplinar, de lo contrario sera imposible su aplicacin.
Con ello se procede a la seleccin de la planta piloto, en la cual se realizar la aplicacin
de la filosofa JIT.
PASO 2: CONCIENTIZACIN
Se basa en la educacin del personal en conjunto, dando a conocer los conceptos y
beneficios de la filosofa JIT. Permitindole con ello entender su aplicacin en la empresa y en su
misma rea de trabajo.
Esta fase es muy importante, debido a que, de no ser tomada en cuenta como se debe
(limitando recursos), se tendrn muchas dificultades en las etapas siguientes.
OBS: Una vez que se ha concientizado a los empleados con esta filosofa se deber
mantener una comunicacin abierta con ellos, de manera que puedan exponer sus ideas: un
empleado que es fuente de ideas brinda la mayor cantidad de mejoras para la empresa.
PASO 3: RELACIN CLIENTE PROVEEDOR
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El JIT necesita de cambios tanto internos como externos, en este paso se abarca los pasos
externos que se deben llevar a cabo, es decir, de sus proveedores y clientes externos.
Este paso debe iniciarse despus y antes de terminar el paso anterior y debe llevarse a
cabo paralelamente durante el resto de la implantacin del JIT, debido al tiempo que toma en
discutir sus requisitos y beneficios (seguridad para ambos) con dichos proveedores y clientes.
Con todo ello se hace posible convertir a los proveedores en una extensin de la empresa
misma, desarrollndose entre ambos relaciones de confianza y seguridad que permitan la
optimizacin de sus procesos, lo cual se ver reflejado en una disminucin de los precios que
beneficiar a la vez a los clientes.
PASO 4: IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS

Es fundamental la identificacin de los problemas ms significativos que afectan a la
empresa antes de iniciar los cambios internos, los mismos que pueden estar a la vista u ocultos a
ella. Para ello se usan herramientas tales como los diagramas de Pareto (con aplicacin de
tcnicas como 80-20 ABC), Ishikawa, Panel de resolucin de Problemas, etc. Los cuales
pueden ser usados para la identificacin de problemas de todo tipo, ya sea de personal, recursos,
fiabilidad de mquinas y equipos, daos del producto, entre otros.
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Figura 2. Herramientas para la identificacin de los problemas

Fuente: Fernndez (2002) Justo a Tiempo (p. 6), Madrid, Espaa.
Observacin: Otros problemas que son de esperarse son aquellos que se originarn durante el
desarrollo de la metodologa JIT. Como es el caso de que, al reducir el tamao de los lotes,
aumentarn la cantidad de los mismos y, con ello, el nmero de transacciones. Esto conlleva a un
aumento en la cantidad de papeleos que se realizarn, incurriendo en un gasto que no aporta valor
al producto y, por lo tanto, al cliente. Adems, muchos de los indicadores utilizados por los
sistemas de costo tradicional pierden sentido al momento de la implantacin del mismo. Para ello
se debe disear un sistema de costo que solucione dicho problema y sea capaz de aadir valor al
proceso, brindando informacin de forma simplificada para la toma de decisiones.
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PASO 5: MEJORAR LOS PROCESOS

Uno de los puntos a mejorar son las demoras por paradas en los puestos de trabajo (por
cambios de turnos, preparacin de las mquinas, etc.), estas demoras son llamadas SETUP,
siendo el SMED una de las herramientas usada para la eliminacin de dichos tiempos muertos.
De no tratarse estos problemas adecuadamente se producirn incrementos en el tamao de los
lotes, alargando los plazos de fabricacin, incrementando los inventarios y, con ello, los costos.
A medida que se vayan disminuyendo los niveles de inventarios en el proceso de
produccin se harn cada vez ms notorios los problemas ocasionados por las mquinas poco
fiables, ya que, una vez retirados los inventarios que servan de apoyo para garantizar la
continuidad del proceso en caso fallara alguna de las mquinas, existe una mayor probabilidad de
que, al ocurrir ello, se produzca la detencin del proceso.
Motivo por el cual se deben realizar procedimientos de planificacin de mantenimiento
preventivo y aseguramiento de la fiabilidad de las mquinas y equipos, para ello se debe contar
tambin con el apoyo (con la respectiva capacitacin) de los operarios, a quienes se les deber
delegar la responsabilidad del mantenimiento de las mquinas y equipos que tengan a su cargo,
hasta donde les sea permisible segn el conocimiento brindado.
Para la aplicacin de un mantenimiento preventivo se har necesario tomar acciones tales
como la identificacin de las principales mquinas que originan las mayores paradas de la
produccin y costos para empresa (para ello se har uso tambin de herramientas como diagrama
de Pareto) y, en base a ello, se realizarn los programas de mantenimiento preventivo enfocados a
las mquinas consideradas como crticas, para luego realizar el desarrollo de los planes maestros
de mantenimiento.
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Tambin debe asegurarse la fiabilidad de los equipos usados por los operarios, para lo cual
se usan herramientas como los anlisis de Linealidad, Estabilidad, Repetibilidad y
Reproducibilidad (o anlisis R-R).
Otro punto a tomar en cuenta son los flujos de material, debiendo cambiarse las lneas de
flujo de tal manera que permita el recorrido directo y eficiente de los materiales a lo largo de la
cadena productiva, eliminando para ello las rutas complejas o aquellas que no den valor al
producto. Para ello se aplica el sistema Kanban (ste tema ser detallado en el captulo siguiente),
siendo este una de las bases del sistema pull y necesario para la produccin y movimiento del
inventario a lo largo del proceso ste puede ser un contenedor o una tarjeta informativa. Cabe
resaltar que este sistema (parte del JIT) no pretende reemplazar al ERP o MRP, sino que es usado
para ejecutar las rdenes que se dan en dichos mtodos de trabajo, mejorando y asegurando su
eficacia.
Para controlar el flujo de material tambin se deber realizar los cambios que sean
necesarios en el diseo de la planta, a fin de reasignar los puestos de trabajo de tal manera que
permitan un recorrido ms eficiente del material a travs del proceso productivo.
Se recomienda tambin realizar un control automtico de defectos (Jidoka), el cual
consiste en colocar paneles que ofrezcan informacin sobre la produccin y permitan a la vez
mejorar la coordinacin de las operaciones, as como sealizaciones visuales que indiquen, por
ejemplo, si alguna maquinaria u operacin se encuentra parada o necesita asistencia. Tambin se
debe tener en cuenta los aportes de las 5 S: Organizacin, Orden, Limpieza, Conservacin y
Obediencia, lo cual sirve para coordinar a los operarios de manera productiva y ordenada.
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Con los puntos mencionados anteriormente se conseguir reducir la cantidad de artculos

defectuosos o defectos por producto, los cuales debern ser comprobados en el paso siguiente.
PASO 6: MEJORAS EN EL CONTROL

Los resultados obtenidos por la aplicacin del JIT debern ser medidos con indicadores y
herramientas apropiadas. Puede considerarse entre ellas herramientas tales como las grficas de
Control (para asegurar la homogeneidad del proceso) y los ndices Cp y Cpk para determinar la
exactitud del mismo, de manera que se est cumpliendo con las especificaciones.
Tambin se debe considerar realizar una mejora en los programas de sugerencias, de
modo que se asegure la calidad de origen, es decir, de las materias primas o insumos que ingresen
a la produccin.
7. KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO
Velsquez, Rodrguez & Garca (2012) sealan que:
Kanban es un trmino que proviene del japons que quiere decir etiqueta de instruccin
o tarjeta. Se constituye como un sistema que sincroniza las etapas de los procesos de produccin,
logrando cumplir con la entrega de los productos en tiempos ms reducidos y con una mayor
calidad, as como tambin, evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de materiales,
facilitando el control de la produccin y obteniendo un sistema de produccin con gran
flexibilidad segn la demanda en particular.
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7.1.
FASES DEL SISTEMA KANBAN

Velsquez, Rodrguez & Garca (2012) especifican las siguientes fases del sistema
Kanban:
FASE 1:
Capacitar al personal en conjunto sobre los principios y beneficios de usar el KANBAN.
FASE 2:
Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su
manufactura y resaltar los problemas escondidos.
FASE 3:
Implementar KANBAN en el resto de los componentes, tomando en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema y su rea de
trabajo.
FASE 4:
Se realiza una revisin del sistema KANBAN; los puntos y niveles de reorden, es
importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de
KANBAN:
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema notificar
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al
supervisor
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inmediatamente.
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7.2.
REGLAS DE KANBAN
Velsquez, Rodrguez & Garca (2012) describen las reglas para el uso del Kanban de
la siguiente manera:
REGLA 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes.
El procesamiento de materiales defectuosos implicar costos de inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no podr ser vendida. Si encontramos un defecto, se
deben tomar medidas para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR.
REGLA 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario.
Pedir solamente el material que necesite el proceso anterior, en la cantidad necesaria y
momento adecuado. La prdida puede ser muy variada, incluyendo prdida por el exceso de
tiempo extra, exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber
que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los
procesos no pueden producir lo que realmente es necesario.
REGLA 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.
Esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No se debe
enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.
Regla 4: Balancear la produccin
Es necesario para todos los procesos hacer un mantenimiento tanto de maquinarias
como del personal; con la finalidad de producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsiguientes. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera
incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y
mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.
Regla 5: Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones
No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y
tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra
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empezar el siguiente lote un poco antes. Ninguno de los dos debe mandar informacin al otro,
solamente se usar la que est contenida en KANBAN.
Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso
Se debe realizar el trabajo en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si
no se toma en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
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7.3.
TIPOS DE KANBAN
Velsquez, Rodrguez & Garca (2012) mencionan los tipos de Kanban de la siguiente
manera:
Estos varan de acuerdo a las necesidades.
KANBAN DE PRODUCCIN:
Estas etiquetas contienen informacin acerca de la orden de produccin, se
utiliza para lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo del setup debe ser
cercano a cero.
KANBAN SEALADOR/ KANBAN DE MATERIAL:
Son etiquetas utilizadas en reas tales como prensas y estampado, donde se
colocan las etiquetas del Kanban sealador en las reas de almacenaje, en estas
etiquetas se especifica la produccin del lote.
7.4.
INFORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN

La informacin en la etiqueta KANBAN debe satisfacer tanto las necesidades
de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en
KANBAN sera la siguiente:
1. Nmero de parte del componente y su descripcin
2. Nombre/Numero del producto
3. Cantidad requerida
4. Tipo de manejo de material requerido
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6. Punto de reorden
7. Secuencia de ensamble/produccin del producto
INFORMACION EN LA TARJETA KANBAN
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Contiene toda la informacin requerida para ser fabricado un producto en

cada etapa de su proceso productivo.
Estas tarjetas se utilizan para controlar la produccin, y flujo del inventario.
Un sistema de Kanban permite que una compaa utilice el JIT en la Produccin y
sistemas que permitan que reducir al mnimo sus inventarios satisfaciendo las
demandas de cliente.
8. CASO PRCTICO: GENERAL MOTORS ARGENTINA

Departamento Supply Chain
Bill of Materials
La labor de este departamento consiste en entregar a los proveedores un programa de
abastecimiento que es dependiente, porque el mismo se basa en pronsticos que se traducen en
rdenes y que dan origen al despiece que ellos llaman bill of materials, despiece del vehculo y
se enva mediante estos programas la seal a los proveedores.
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Seal
Departamento SC Programa de Abastecimiento
Proveedor
Bill of Materiales (BOF)

Depende
Milk run
La cartera de proveedores se compone as: 70% Brasil, 20/25% local y el saldo en general
en Europa, Asia, EE.UU., inclusive Sudfrica.
Cada proveedor tiene un plazo de anticipacin tiene una seal larga que se acompaa de
otra corta estableciendo detalles del despacho y la cantidad correspondiente.
Seal Corta: 20
semanas
Para ello se implementa un sistema de milk run, o camin lechero, que recorre los
diferentes proveedores recolectando las piezas y materiales que necesitan para la produccin.
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Proveedores:
70% Brasil
20% Local
5% Nacional
5% Europa, Asia,
U.S.A y Sudfrica
En la zona los camiones recorren los proveedores y este mismo sistema se implementa
con los proveedores de Brasil y Europa.
Llegan a un centro de consolidacin y con horarios y cargas perfectamente tabulados, que
una vez consolidado se traza la logstica para la entrega a planta con horarios estrictos. Si se
aparta ms all de la tolerancia en esos horarios, existen penalizaciones para quien realiza la
logstica, al igual que se aplican esas penalizaciones si por algn motivo la planta demora la
descarga de los consolidados.
En la logstica se aplica el PLL (Proveedor Lder en Logstica): quienes realizan los
traslados tienen los mismos requisitos que los proveedores, se les determina una hoja de ruta y
deben respetar las alarmas, donde el camin da aviso inmediatamente si hay algn proveedor que
entrego de menos o tiene algn inconveniente. Tambin tiene penalizaciones si demoran ms de
lo previsto o bien, penalizan ellos a GM si por algn motivo quien demora es la empresa
contratante.
Para ellos usan Order to Delivery y Order to stock
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9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1.
CONCLUSIONES
1. El JIT exige una serie de cambios en la forma en que las organizaciones llevan a cabo sus
actividades, as como las relaciones que mantienen con sus proveedores y clientes. Dichos
cambios incluyen la mejora en la fiabilidad de las mquinas y equipos, cambios que a su
vez se reflejan en un aumento en la calidad del producto que sale de la planta. De la
misma manera, se produce una disminucin de las existencias y de los tiempos de
fabricacin, as como tambin del tiempo en los plazos de entrega, reflejndose en
entregas a tiempo y en las cantidades requeridas por el cliente, es decir, se produce
tambin un aumento en la calidad del servicio brindado por la organizacin.
2. Las bases (pilares) del JIT permiten ver de manera general las necesidades que debern
ser tomadas en cuenta y, simultneamente, sirven de piedra angular en la construccin de
los pasos, cumpliendo as con los objetivos del JIT. Esto brindara mltiples ventajas
competitivas para lograr una excelencia empresarial y con esto, posteriormente el
aumento de utilidades, con una amplia reduccin de mermas, desperdicios y costos para la
empresa.
3. El Kanban es una de las herramientas bsicas para asegurar el adecuado flujo de los
materiales a travs de la lnea de produccin, basado en la necesidad que cada rea
sucesora tenga respecto al rea que la antecede de los materiales, en las cantidades y en
tiempo exacto, mediante el sistema de etiquetas/tarjetas que proporcionan la adecuada
coordinacin entre cada rea de produccin.
4. Las herramientas estadsticas se aplican para cada rea de manera que cause el impacto
esperado en ella, el control estadstico de procesos y dems herramientas ayudan a otras,
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dndoles robustez y confiabilidad en nmeros al anlisis, todo esto ayuda a mejorar el

proceso, desde el rea de supply hasta el producto terminado.
5. En la empresa General Motors Argentina, vemos que el JIT aporta beneficios que son
originados por las herramientas propias del JIT, como sus pares que se relacionan,
reportando ante ello mayor rentabilidad de inversin, consiguiendo un menor uso de
espacio en almacn, la minimizacin de cuellos de botella, un mejor uso del tiempo, etc.
Todo esto reflejado en el rea de produccin y Supply que a su vez impacta de manera
directa en finanzas de la empresa.
9.2.
RECOMENDACIN
1. Se recomienda tener un buen departamento de Investigacin y Desarrollo, para no perder

de vista las exigencias de los mercados, si se desea llegar a la menor cantidad de
productos defectuoso (comnmente expresado en partes por milln), se debera apuntar a
un nivel ms alto, llevarlo al Lean Six Sigma, que en la actualidad es considerada mucho
mejor que el JIT, nos presenta mayor variedad de herramientas estadsticas y de gestin
que nos permitir tener la menor cantidad de productos defectuosos. Integrando as
tambin las dems reas de la empresa.
2.
Calidad Total
VII Ciclo
29
GLOSARIO
B
BILL OF MATERIALS (Lista de materiales):
Segn Padilla (s.f.), es un instrumento que nos brinda informacin a travs de una lista
de materiales con las especificaciones detalladas de todos los elementos que intervienen en la
fabricacin.
E
ERP (Planificacin de recursos empresariales):
Chiesa (s.f.) menciona que el ERP consiste en sistemas de gestin que est compuesta por
mdulos que van a proporcionar beneficios tangibles e intangibles en la gestin de una empresa.
Beneficios tangibles
Reduccin de inventarios
Reduccin de costos de materiales
Reduccin de costo de mano de obra
Beneficios intangibles
Contabilidad
Produccin y manejo de materiales
Ventas
M
MILK RUN (Logstica de distribucin):
Segn Shingo (s.f.), es una tcnica que utilizan las empresas para minimizar el nmero de
desplazamientos de entrega del producto al cliente y reducir los costos de transporte.
Calidad Total
VII Ciclo
30
MRP (Planeacin de Requerimientos de Materiales):

Medina, Nogueira y Negrin (2002) describe que es una tcnica que aplican las empresas
para poder calcular los requerimientos dependientes a sus elementos.
Consiste en el desfasamiento de necesidades de materias primas en funcin del programa
maestro de produccin (PMP) terminando y del tiempo de entrega de las materias primas.
O
Order to Delivery:
Cortez (2008) seala que es una modalidad segn la cual se produce lo que solicita el
concesionario con los colores exactos que piden, etc.
Order to Stock:
Cortez (2008) seala que se fabrica y estoquea para el mercado. Con los concesionarios
hay lmites y tolerancias en cuanto a los contratos firmados. Se utilizan rdenes de compra
abiertas, donde se puede negociar con mrgenes mximos y mnimos de cantidades solicitadas,
siempre y cuando no se aparten de normalidades.
S
SMED (Cambio de troqueles en menos de diez minutos):
Segn Lpez (2007) seala que su implementacin en una determinada empresa logra
reducir tiempos de preparacin de las mquinas para fabricar lotes pequeos y eliminar stocks.
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
Calidad Total
VII Ciclo
31
Reducir el tamao del inventario.

Reducir el tamao de los lotes de produccin.
Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de
produccin.
SUPPLY CHAIN:
Es una metodologa que se encarga del gerenciamiento de una cadena de
suministro y abastecimiento, incluye tambin sistema de integracin con los
proveedores y los clientes.
Referencias Bibliogrficas
Albano, S., Prez Cortez , A., & Sassone, M. (2008). Gestin Administrativa en Empreasas del Cordon
Industrial del Gran Rosario. Rosario.
Hay, E. J. (2003). Justo a Tiempo. New York: Grupo Norma.
School, I. B. (2004). Just in Time. Madrid: Departamento de Publicaciones de IE.
Calidad Total
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32
Referencias Electrnicas
Blog Cinco das. (Abril de 22 de 2010). Recuperado el 14 de Noveimbre de 2013, de Blog Cinco das:
http://blogs.cincodias.com/management-20/2010/04/nummi-la-historia-de-dos-gigantes.html
Prezi. (8 de Abril de 2013). Recuperado el 12 de Noviembre de 2013, de Prezi:
http://prezi.com/xdp6jadu9miq/pokayoke-y-jidoka/
Wikipedia. (31 de Julio de 2013). Recuperado el 15 de Noviembre de 2013, de Wikipedia:
http://es.wikipedia.org/wiki/Kit_para_ensamblaje_(Industria)
Apuntes de Ingeniera. (s.f.). Recuperado el 18 de Noviembre de 2013, de Apuntes de Ingeniera:
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempofundamentos/
Roots, L. (30 de Mayo de 2011). Lean Roots. Recuperado el 18 de Noviembre de 2013, de Lean Roots:
http://www.leanroots.com/milk-round.html
Rueda, C. A. (s.f.). Supply Chain Managament. Recuperado el 12 de Noviembre de 2013, de
http://managersmagazine.com/wp-content/uploads/2011/02/supply-chain-managementadministracion-cadena-suministro.pdf
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OBJETIVOS DEL JIT................................................................................................. 7

PILARES DEL JIT................................................................................................... 11

Poner en evidencia los problemas fundamentales........................................................12

Establecer sistemas para identificar los problemas......................................................14

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL JIT............................................................14

FASES DEL SISTEMA KANBAN.........................................................................21

INFORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN..................................24

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El presente trabajo se desarroll con el objetivo de determinar la influencia de la filosofa

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Este trabajo se limita a la informacin recopilada de otros autores, la cual se acompa

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JUSTO A TIEMPO (JIT)

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Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas siguieron y a

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3. OBJETIVOS DEL JIT

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5. PILARES DEL JIT

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

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Figura 1. Los cuatro pilares del JIT

Poner en evidencia los problemas fundamentales

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Nota. Fuente: Justo a Tiempo (p. 3), 2002

Analizar los riesgos que puedan afectar al proceso

trabajo, realizndolo correctamente al primer intento.

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Establecer sistemas para identificar los problemas

que ayuden en la identificacin de los problemas. Mencionados a continuacin: Kanban y

6. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL JIT

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PASO 1: PUESTA EN MARCHA

PASO 3: RELACIN CLIENTE PROVEEDOR

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PASO 4: IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS

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Figura 2. Herramientas para la identificacin de los problemas

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PASO 5: MEJORAR LOS PROCESOS

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Con los puntos mencionados anteriormente se conseguir reducir la cantidad de artculos

PASO 6: MEJORAS EN EL CONTROL

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FASES DEL SISTEMA KANBAN

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

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INFORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN

INFORMACION EN LA TARJETA KANBAN

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Contiene toda la informacin requerida para ser fabricado un producto en

8. CASO PRCTICO: GENERAL MOTORS ARGENTINA

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Bill of Materiales (BOF)

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