Вы находитесь на странице: 1из 12

1

INTRODUO

Pode-se definir o conceito de uma empresa como sendo uma unidade econmica que,
atravs do inter-relacionamento dos vrios departamentos, realiza atividades internas e
externas com a finalidade de atender s exigncias do mercado.
Sabe-se que a reengenharia, foi adotada pelos americanos Michael Hammer e James
Champy, na dcada de 90, sendo este um sistema administrativo utilizado pelas empresas para
se manterem competitivas no mercado e alcanarem as suas metas, reformulando o seu modo
de fazer negcios, suas atividades e tarefas e/ou processos.
De acordo com Branco (2008, p. 123), ao contrrio do que tinha acontecido com
muitas das metodologias de Gesto da Qualidade, os primeiros exemplos da sua aplicao
vieram dos Estados Unidos da Amrica e no do Japo.
A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) vista como redesenho de
processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais,
sistemas de informao e valores da organizao objetivando uma guinada nos resultados dos
negcios da organizao.
Esta focalizao no aumento da eficincia dos processos e, na obteno de mais-valias
a curto prazo, implica melhorias em trs nveis a destacar: reduo de custos, reduo de
tempo e melhoria da qualidade dos servios.
Os princpios bsicos desta filosofia de gesto, passam por reinventar e no evoluir,
atravs do desenvolvimento de processos que promovam o corte com a organizao
existente.
De acordo com Mintzberg apud Ozaki (2003, p.78) estrutura de uma organizao
pode ser definida simplesmente pela soma total das foras em que ela divide seu trabalho em
tarefas distintas e ento alcana a coordenao entre elas.
Observa-se que para administrar as resistncias as mudanas faz-se necessrio um
bom convvio entre os empregados, pois importante entre as empresas ou organizaes em
que h uma ligao entre as partes que compem o todo da instituio, e essas partes deve
funcionar bem entre elas e tambm as pequenas empresas, no so diferentes conforme afirma
Cavalcanti (2001, p.45):
Pequenas empresas vivem dentro de um ambiente operacional, este
compreendido como partes do ambiente geral, que so relevantes ou
no mnimo, potencialmente relevantes para a organizao estabelecer
e atingir os seus objetivos.

2
Dessas importantes partes podem-se citar algumas: consumidores (clientes);
fornecedores de materiais, mo-de-obra, capital, equipamento e espao de trabalho. E externo
como governo, sindicatos, entidades e associaes entre empresas e instituies oficiais.
Stair e Reynolds (2002, p.40) afirmam que a metodologia da implementao de
processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases:
1 Fase: Preparao: consiste em listar os processos da empresa, selecionar um ou mais
processos a redefinir e mobilizar recursos para o projeto;
2

Fase:

Planejamento:

devem-se

garantir

os

meios

(tempo,

pessoas

oramento(recursos)), estruturar as equipes de trabalho e distribuir tarefas;


3 Fase: Implementao: analisar os processos selecionados (responsvel, envolvidos,
pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo (viso cliente/resultado esperado), avaliar
o impacto da mudana e implementar o mesmo;
4 Fase: Avaliao: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o
impacto das alteraes nos outros processos.
Podemos afirmar que a reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial,
proporcionando mudanas importantes para a estrutura de uma empresa os valores
organizacionais e os sistemas de informao.
Pretende-se com este estudo enfocar sobre reengenharia dos processos de melhoria da
qualidade dos servios na empresa PREVENSEGURANA".
A reengenharia assim vem a assumir o principio de fazer mais, e eventualmente
diferente, por menos. No entanto, com essas mudanas ocorrendo passa a criar resistncias
aos colaboradores que j se consolidaram numa maneira de trabalho. Resultando desta forma
uma enorme dificuldade para a empresa. O correto deletar essas resistncias e fazer com que
eles entendam os benefcios aps a implantao desse novo sistema.

3
2

PROBLEMA
A inteno do presente trabalho contribuir para a produo de conhecimento sobre a

teoria e prtica da implantao da reengenharia dos processos na melhoria de qualidade de


servios, mostrando essa mudana na empresa PREVENSEGURANA. Os administradores
de uma empresa precisam adotar este sistema, para isto preciso trabalhar essa ideia com
clareza junto aos funcionrios e no s de forma terica, mas tambm colocando em prtica.
Ao final, espera-se confirmar ou no, se as empresas reconhecem a necessidade de um
equilbrio entre a contribuio dos funcionrios para com a organizao e a contribuio da
repartio pblica para com o empregado como meio de interao e coexistncia.
Como implantar em uma organizao esses processos de melhoria de qualidade de
servios? Estar alerta para desvios, sinalizar e iniciar planos de reao ou correo que
mantenha o plano sob o curso definido.

4
3

JUSTIFICATIVA
Como a dissertao do trabalho final busca-se investigar, a partir dos vrios modelos

tericos sobre a implantao da reengenharia dos processos de qualidade nas organizaes, a


relao entre motivao e satisfao das pessoas no trabalho e do alvo principal o cliente.
Bem como compreender seus principais aspectos. Tentaremos responder estas indagaes: O
que ativa e condiciona os desejos internos deste processo? Como possvel conseguir que as
pessoas atuem e produzam sob condies nas quais elas normalmente no estariam motivadas
a trabalhar? Quem responsvel pela motivao das pessoas a mudarem na qualidade SOS
servios prestados dentro de um ambiente organizacional? Ento, podemos salientar que
administradores eficientes facilitam o desempenho, fornecendo as condies de que as
pessoas precisam para desempenhar sua funo. Podem oferecer a seu pessoal treinamento
adequado, ferramentas e equipamentos necessrios, oramento apropriado, pessoal de apoio,
autoridade e informao suficientes para que o pessoal faa um bom trabalho. Sem esses
elementos, at mesmo as pessoas altamente motivadas no vo ter um bom desempenho.
Assim, no haver mudana adequada na reengenharia dos processos de qualidade dos
servios.

OBJETIVOS

Geral
Mostrar como realizado a reengenharia dos processos e as expectativas de
qualidade dos clientes e estabelecer modelos de avaliao do atendimento de forma a
garantir o maior ndice de satisfao dos clientes.

Especficos:

Enfatizar sobre os mtodos cientficos o ndice de Satisfao dos clientes e suas


expectativas quanto a qualidade do atendimento;

Entendermos a comparao dos pontos de vista sobre satisfao e insatisfao;

Documentar e apresentar as mtricas mais adequadas para cada ponto de controle das
operaes.

Avaliar as diversas tecnologias disponveis no mercado, mostrando quelas que so


mais adequadas s empresas na atualidade;

REFERENCIAL TERICO

De acordo com Oliveira (2001, p.98) a estrutura organizacional o conjunto


ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa..
No entendimento de Drucker (1987, p.53) a estrutura organizacional por melhor que
seja no garante resultado ou desempenho, mas a estrutura errada garante mal resultado, mal
desempenho, frustraes e atritos organizacionais.
A estrutura organizacional deve ser planejada de forma que possa atender as
necessidades da empresa, tomando-se o cuidado de no elaborar uma estrutura que no tenha
funcionalidade, onerando o processo de produo, dificultando a comunicao ou outros
processos que so de suma importncia para sobrevivncia organizacional.
Santos (2001, p.43) ressalta que so quatro os principais fatores que influenciam as
decises sobre a estrutura organizacional: ambiente, o tamanho, a tecnologia dominante e a
estratgia organizacional.
A forma utilizada para desenhar uma estrutura organizacional se d atravs de
organograma, conhecida pelos pesquisadores como representao grfica de alguns aspectos
estruturais da organizao. Das estruturas organizacionais mais conhecidas est a por
departamentalizao, sendo a mais utilizada em grandes empresas com unidades em
diferentes regies ou mesmo cidades. Sua maior caracterstica est no fato de que toda a
chefia da organizao centralizada num s administrador. Das vantagens e desvantagens
segundo Oliveira, (2001, p.99) ressalta que:

Vantagens:

Vantagem econmica de determinadas operaes locais;

Possibilidade de treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio;

Possibilidade de uma ao mais imediata em determinada regio.

Desvantagens

1. Duplicaes de instalaes e de pessoal;


2. Deixar em segundo plano a coordenao estratgica tanto no planejamento, execuo
e controle da empresa;
3. Tende a aumentar demasiadamente a preocupao territorial.
Dentre os tipos de organizao com estrutura departamentalizada alm de produtos e

7
servios elas podem ser: por clientes, por processos, por projetos e matricial.
As diversas funes acontecem em resposta ao aumento de complexidade das tarefas, e
na medida em que, as funes aumentam e se especializam, as habilidades melhoram, e as
competncias surgem, dando vantagem competitiva organizao.

Figura 1 Exemplo de Estrutura Organizacional Funcional.


DIRETORIA GERAL

GER
NCIA
PRODUO

DE
GERENCIA
GERENCIA DE
GERENCIA DE
FINANCEIRA
MARKETING
REC. HUMANOS

FONTE: OLIVEIRA, R. (2001, p. 65)

Para as (Pequenas e mdias empresas) PMEs, independentemente da sua classificao,


sua estrutura organizacional simples, com poucos nveis hierrquicos e um nvel muito
grande de concentrao e autoridade. (SCHEL, 2002, p.78).
Pequenas empresas geralmente apresentam hierarquia menos rgida, reduzida
complexidade e alto nvel de flexibilidade, caractersticas que as fazem, mas aptas a enfrentar
a exigncia de maior agilidade imposta pelo exigente nvel de competitividade do mercado.
Baseado nessa simplicidade maior, em sua estrutura organizacional, Maximiano
(2000) afirma que a estrutura formal, a mais indicada para a pequena empresa, e refora
ainda, que, principalmente para aquelas que esto nos seus primeiros anos de vida.
Esse tipo de estrutura, agrupa pessoas baseada nas suas habilidades e conhecimento,
ou na utilizao de recursos similares, com a finalidade de aumentar a efetividade da
organizao no alcance do seu objetivo principal, que o de fornecer aos clientes produtos
com qualidade e com preos razoveis.
As diversas funes acontecem em resposta ao aumento de complexidade das tarefas, e
na medida em que, as funes aumentam e se especializam, as habilidades melhoram, e as
competncias surgem, dando vantagem competitiva organizao.

5.1 A Importncia Crescente do Investimento em Conhecimento


H muito as empresas aprenderam que investimentos efetuados no desenvolvimento do
seu Capital Intelectual produzem retorno mensurvel em suas planilhas de faturamento,
porquanto agrega um valor de qualidade ao trabalho do ser humano componente de seu staff,
maximizando seu potencial produtivo e inovador. Aliado ao aumento da capacidade produtiva,
h o reconhecimento de seu valor pessoal, atuando em um nvel mais sutil da psiqu humana,
ao promover o aumento de sua auto-estima, reconhecendo-o como co-partcipe do progresso
alcanado pela empresa. Investimentos na gerao de conhecimento empresarial fazem parte
do planejamento estratgico de toda e qualquer empresa que pretenda se manter e progredir
numa economia de mercado extremamente competitiva e com alta capacidade inovadora.
As empresas para serem competitivas necessitam, no paradigma microeletrnico de um
corpo gerencial e de empregados com nvel de educao, formao e qualificao profissional
mais elevado que no paradigma eletromecnico (DIAS, 2008, p. 7).
O conhecimento a varivel chave do desenvolvimento e do aumento de
competitividade de qualquer setor da economia. O desafio imposto gesto de polticas
pblicas em CT&I pode ser resumido em maximizar a base desse conhecimento,
transformando-o em riqueza para a sociedade em geral. Podemos dizer que necessitamos nos
pautar numa estratgia de gesto de CT&I centrada no papel do conhecimento. O processo de
inovao cientfico-tecnolgica resultante da interao dos mltiplos atores envolvidos.

METODOLOGIA
Para realizar o trabalho de concluso de curso sero utilizados alguns mtodos, tais

como: pesquisa bibliogrfica e sites com artigos especficos atualizados. Ser implantado um
questionrio mostrando a necessidade da implantao da reengenharia dos processos de
melhoria de qualidade de servios na PREVENSEGURANA, esta pesquisa de natureza
qualitativa um estudo de caso, que verificou a eficcia desta implantao. A pesquisa ser
realizada, atravs de levantamento da bibliografia sobre o tema. Para que desta forma
possamos desenvolver com preciso e coerncia as informaes levantadas durante a
pesquisa.

10
2014
ETAPAS
PESQUISA BIBLIOGRFICA

ELABORAO DO PROJETO

OBSERVAES

ESCRITA DO TRABALHO
PARCIAL
ESCRITA DO TRABALHO
FINAL

CRONOGRAMA

11

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BASTOS, Llia da Rocha et al. Manual para a elaborao de projetos e relatrios de


pesquisa, teses e dissertaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.
BENNIS,W.; BIEDERMAN, P. W. Os gnios da organizao: as foras que impulsionam a
criatividade das equipes de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2009
BERGAMINI, Ceclia W. & CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional. So
Paulo: Atlas, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 8. ed. Rio de Janeiro; Campus, 2004.
DRUCKER, F. Peter. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. 2. ed., So
Paulo: Pioneira, 2007.
FERREIRA, Carla Mrcia Salles. Responsabilidade social corporativa. Dissertao de
MestradoUFF - 2005
GONALVES, J.E.L. Reengenharia um guia de referncia para o executivo. Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo, v.34, n.4, jul./ago.2004.
HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos
clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro: Campus,
2006.
MATTOSO, J. E. L. e POCHMANN, M. Mudanas estruturais e trabalho no Brasil.
Economia e Sociedade. Campinas: UNICAMP, n.10, 2008
LOBOS, Jlio. Reengenharia: apesar das pessoas? So Paulo : Instituto de Qualidade,
2007.
OLIVEIRA, D. P .R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 11 ed.,
So Paulo: Atlas, 2001.
SCHIRATO, Maria Aparecida Rhein. O feitio das organizaes: Sistemas imaginrios.
So Paulo: Atlas, 2002.
SCHEL, Jim. Guia para gerenciar pequenas empresas: como fazer a transio para uma
gesto empreendedora. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 2002

12
STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Princpios de sistemas de informao: uma
abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro/RJ: LTC, 2002.