Operativni prirunik

za primjenu modela destinacijske

menadment organizacije
(DMO)

Za Glavni ured Hrvatske turistike zajednice

pripremio
Horwath HTL Zagreb
prosinac, 2013.

1
1.1

to je destinacijski menadment?
Uvod

Destinacijski menadment je kontinuirani proces u kojem turistika industrija,

vlada/uprava i ostali zainteresirani subjekti usmjeravaju razvoj destinacije s ciljem
ostvarivanja zajednike eljene vizije budunosti pojedine destinacije.
Destinacijski menadment je rezultat ukljuivanja razliitih sektora, grupa dionika i
partnera poput dravnih agencija, lokalnih zajednica, poslovnih klubova i
udruenja koji zajednikim radom, svaki iz svoje perspektive, realiziraju zajednike
ciljeve pojedine destinacije. Sveobuhvatni destinacijski menadment podrazmijeva
profesionalno planiranje, implementaciju, redovno revidiranje i ocjenjivanje
provedenih aktivnosti (Slika 1).
Prilikom upravljanje destinacijom, vano je uvaavati i upravljati jedinstvenim
prirodnim resursima, kulturnim atributima i interesima zajednice svake pojedine
destinacije. Turizam mora omoguiti ostvarivanje pozitivnih efekata danas, ali i
stvoriti perspektivno nasljee buduim generacijama (princip odrivog razvoja).
Efektivnost (raditi prave stvari) i efikasnost (raditi na pravi nain) procesa planiranja,
razvoja i marketinga odreene destinacije zasniva se na istraivanjima i percipiranju
potreba turista. Proces destinacijskog menadmenta uvaava faktore sa strane
potranje (posjetitelj/turist) i ponude (tvrtke i drugi subjekti ukljueni u isporuku
turistikog proizvoda).
Danas svaka ozbiljna turistika destinacija, bila to zemlja, regija, grad ili manje mjesto,
mora:

razmiljati kako osigurati dugorono odriv razvoj;

znati to je njen pravi turistiki atrakcijski potencijal i inventar;

imati viziju i ciljeve kojima stremi;

biti u stanju kontrolirati i revidirati zadovoljstvo posjetitelja i lokalnih stanovnika;

koristiti koncept klasteriranja koji je povezan s iskustvenim strukturiranjem

destinacija i stvaranjem njenih konkurentskih prednosti.

Razvoj destinacijskog marketinga i strategija pozicioniranja, izgradnja jake online

prisutnosti na tritu i razvoj sustava informiranja i upravljanja iskustvom posjetitelja
su uvjeti bez kojih se niti jedna destinacija ne moe odrati na tritu.
Stoga posao upravljanja turistikim destinacijama, iako u velikoj mjeri virtualan i
nestandardiziran proces, danas postaje ne samo vanim nego i nunim poslom i
pretpostavkom za konkurentski i odrivi rast turizma. To pokazuju primjeri
najuspjenijih turistikih destinacija svijeta koje su postavile uzorne standarde koje
drugi s vie ili manje uspjeha nastoje slijediti. Hrvatska koja iz faze tranzicije ulazi u
fazu konkurencije mora temeljem aktualnih globalnih procesa u destinacijskom
menadmentu konano otvoriti i proces promjena sustava turistikih zajednica
prema DMO konceptu zbog stratekog interesa stvaranja vee dodane vrijednosti u
turizmu.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

1.2

Povijest upravljanja turizmom

Sustav turistikih organizacija je originalno razvijen od strane drava kako bi se

opsluile potrebe turista u turistikim mjestima. Prije nastanka masovnog turizma taj
sustav je imao male budete i resurse, a u osnovi je djelovao kao izvor informacija,
proizvodei broure za turiste s minimalnim interakcijama s medijima u cilju
promocije turizma.
S rastom masovnog turizma koji dobiva veliko ekonomsko znaenje za mnoge
zemlje, sustav dalje transformira svoju funkciju na polju turistikog marketinga i
informiranja turista u dravama, regijama i turistikim mjestima te prerasta u jedinu
organizaciju koja je izravno u funkciji s turizmom na terenu. Glavni uredi postaju
dominantno orijentirani nacionalnom brendingu i marketingu, dok nie razine osim
marketinkih funkcija sve vie razvijaju poziciju turistikog domaina. Ta se evolucija
dogaa od ezdesetih do kraja osamdesetih godina 20. stoljea kada brojke globalnih
putovanja narastaju na desetine milijuna posjeta po pojedinim zemljama, prije svega
Mediterana i Europe kao lidera svjetskog turizma. Turizam postaje jedna od vodeih
globalnih industrija u smislu generiranja dohotka i zapoljavanja.
Poetkom i tijekom 80ih slijedi ga izvanredno snaan i brz rast i utjecaj turizma na
svjetsku ekonomiju i drutvo koji je natjerao Vlade da se ozbiljno posvete nainima
kako globalno organizirati marketinke aktivnosti. Poetkom osamdesetih godina
prolog stoljea Vlade su poele redefinirati uloge sustava s ciljem postizanja
konkurentskih prednosti. Dolazi do procesa novog strukturiranja i naina upravljanja
sustavom, a krajnji je cilj bio pronai i primijeniti suvremene marketinke ideje, alate i
tehnike za privlaenje turista.
S rastom zahtjeva prema veoj efikasnosti i transparentnosti, posebno u naprednijim
turistikim zemljama, poele su transformacije prijanje birokratske strukture dravne
organizacije prema komercijalnoj i korporativnoj strukturi s naglaskom na uspjenost
i sustave poticaja menaderima koji ih vode. To posebno dolazi do izraaja od
devedesetih godina prolog stoljea nadalje kada se zaotrava konkurentska borba
uslijed brojnih ekonomskih kriza i drugih kriznih dogaaja koja su redovito pogaale
razliite dijelove ve uvelike razvijenog turistikog svijeta (ratovi, epidemije, terorizam
i sl.).
Od tada pa do danas, pojavljuju se trendovi koji e s veim ili manjim intenzitetom
diktirati zadatke i ustroj upravljanja turizmom:
Rastua konkurencija - brojne destinacije daju vei izbor potroaima, a rezultat je
pojaana, ne samo regionalna, nego i globalna konkurencija.
Turistika potranja - turisti nisu samo ljudi koji fiziki dolaze u destinaciju nego
dolaze i virtualno, a poto imaju potroaku snagu, imaju i sve vei utjecaj na to kako
im se treba marketinki komunicirati.
Ponuai proizvoda i usluga - tvrtke moraju biti sve vie orijentirane prema
individualnim potroaima s naglaenim programima lojalnosti, to jest s ambicijom
ponovnog dolaska. Razumijevanje i opsluivanje individualnih preferencija postaje
presudno. Ovisnost ponuaa proizvoda i usluga o centralnim turistikim uredima e
se smanjivati kada isti usvoje tehnologije dostupa vlastitim gostima samostalno.
Promjena potroakih obiljeja i trita - sloboda putovanja i udobne transportne
veze znae da se negdje u sustavu turistike organizacije mora pratiti promjene
ponaanja potroaa i potroake preferencije. Politika nestabilnost i prirodne
katastrofe mijenjaju preferencije putovanja preko noi. Turistiko trite evoluira s
promjenama BDP-a i opih potroakih preferencija. Turist od juer vie nije turist za
danas.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

Promijenjene tehnologije - brzi rast Interneta i povezanih tehnologija omoguava

da virtualni turizam postaje kljuni nastajui koncept. Sposobnost turista da doive
kulturu zemlje nije vie limitirana na fiziki posjet. I bez putovanja ljudi imaju dostup
(virtualnom) iskustvu. Poto e utjecaj tehnologija i dalje rasti, turistika organizacija
se treba prilagoditi novim izazovima i prigrliti tehnologiju kao sredstvo vlastitog
opstanka.
Kako su se kroz povijest mijenjali obiljeja i intenzitet turizma, mijenjao se i sustav
upravljanja turizmom. U uvjetima manjeg intenziteta konkurencije koji su
prevladavali do osamdesetih godina 20. stoljea, zahtjevi na razinu i kvalitetu
isporuke turistikih proizvoda u destinacijama bili su manji. Stoga je i uloga
upravljanja turizmom destinacija bila gotovo u potpunosti eksterna, odnosno
marketinka/promotivna. Globalizacija i s njom povezan ubrzan rast konkurencije
doveli su do zaokreta turizma i opeg gospodarstva prema modelu ekonomije
iskustva. Taj model je postavio znatno vie zahtjeve na sadraj i kvalitetu isporuke
turistikih proizvoda i iskustava koje je postalo nemogue isporuiti bez vrlo
detaljnog planiranja, kontroliranja i upravljanja unutar destinacije. Stoga su
destinacije koje su u novim uvjetima eljele ostati globalno konkurentne morale u
posebno u posljednjih 20 do 30 godina jaati interne komponente destinacijskog
upravljanja.
Slika 1:
Povijesni razvoj modela upravljanja turizmom

Zahtjevi trita

Destinacijska menadment organizacija

Regionalne turistike zajednice

Marketinka suradnja

Intenzitet konkurencije / globalizacije

Slika 1 prikazuje kako se prethodno opisani proces evolucije ukupnog upravljanja

turizmom odraavao na regionalnu i destinacijsku razinu. Navedeni modeli imaju
sljedee znaajke:
Marketinka suradnja
U naprednim regijama i destinacijama aktualna u razdoblju do 80ih godina 20.
stoljea;
Postoji u uvjetima slabe konkurencije u kojima postoji ogranien broj
meunarodno percipiranih mikrodestinacija, a trite, uz iznimke nekoliko
etabliranih regija i veih gradova, ima percepciju veih podruja (idemo na
more, Mediteran, Alpe, itd.);

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

 Odgovornost u potpunosti na strani javnog sektora koji neformalno

surauje sa subjektima privatnog sektora;

Marketing jedina aktivnost destinacijskog upravljanja;

Dominantna uloga centralnih nacionalnih turistikih ureda;

Regionalna turistika zajednica

Aktualna krajem 20. stoljea;

Globalna konkurencija poinje jaati, regija polako postaje dominantna jedinica

razmjene na turistikom tritu (Toskana, Provansa, Baskija, Tirol, Bavarska, itd.);

Pojavljuju se potreba za internim funkcijama upravljanja - prvenstveno

planiranje, kontrola kvalitete i orijentacija na koncept konkurentnosti;

Regionalne turistike zajednice jaaju i u regijama poinje jaati suradnja

privatnog i javnog sektora, ali na jo uvijek neformalnoj razini;

Time slabi uloga centralnih nacionalnih ureda, ali i dalje sve razine organizacije
pokrivaju sve zadatke.

Destinacijska menadment organizacija

Posljednjih 10 do 15 godina;

Razina konkurencija i dalje raste, rast se jo vie ubrzava, a s njime i potreba za

internim funkcijama destinacijskog upravljanja;

Uz pojaanu konkurenciju dogaa se i velika ekonomska kriza koja stvara

dodatni pritisak i motivaciju na privatni sektor da se ukljui u upravljanje
destinacijom kako bi realizirao svoje interese;

Regionalni i destinacijski menadment se formaliziraju i profesionaliziraju s

jasnom podjelom prava i odgovornosti koja uglavnom proizlazi iz financijskih
udjela, no javni sektor (regionalne i lokalne vlasti) u veini sluajeva zadravaju
udjel od 25 do 50%;

Glavni uredi zadravaju samo funkciju nacionalnog marketinga i eventualnog

sufinanciranja kljunih projekata (samo u sluajevima gdje takva uloga nije u
misiji drugih dravnih tijela poput razvojnih agencija i slino);

Regije ostaju kljuni subjekti, a formalizira se odnos regija s lokalnom razinom,

globalno jake destinacije obino imaju veu autonomiju, no ipak ostaju u
sustavu turistikih regija;

Sam sustav se nuno prilagoava legislativi i turistikom modelu pojedine

drave pri emu su kljuni oni zakoni koji reguliraju ope ovlasti regija u odnosu
na centralnu razinu drave.

Dodatno valja istaknuti da modeli turistike organizacije i njihov razvoj nisu uniformni
te da e se u daljoj razradi koncentrirati na primjere naprednih i uspjenih turistikih
zemalja kojima Hrvatska prema ostvarenom turistikom rezultatu svakako pripada.
Ovdje treba imati na umu da meu uspjenim primjerima postoje dva razliita
modela:

Model europskih destinacija u kojima se turizam razvija ve dugo u ve

naseljenim prostorima i gdje su se slijedom te injenice razvili upravljaki modeli
koji su kroz dui proces morali pomiriti strukture postojeih interesnih skupina s
ciljevima razvoja;

Model novog svijeta (Australija, Novi Zeland, Kanada i dijelom SAD) koji je
turistiki razvoj i upravljanje postavljao na greenfield osnovi te je stoga imao
bolje uvjete za upravljake inovacije jer je upravljao i samim stvaranjem
interesnih skupina.

Naravno, jasno je da se obzirom na povijest i datost razvoja turizma u Hrvatskoj, nuno

referirati na europske modele.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

1.3

Organizacija upravljanja turizmom

Povijest razvoja modela upravljanja turizmom pokazala da su trini trendovi u

posljednjih 30 godina nametnuli potrebu organiziranja upravljanja na nekoliko
razina, gdje je iz praktinih razloga poeljno (no ne i nuno) da ona korespondira s
administrativnim organizacijskim jedinicama neke drave. Danas su ope prihvaene
razine upravljanja u turizmu sljedee:
1. Nacionalne turistike organizacije (NTO) koje su odgovorne za marketing turizma
na nacionalnoj razini i, eventualno, utvrivanje glavnih stratekih pravaca i ciljeva
nacionalnog turizma. Odvojene su od ostatka sustava, nemaju odgovornost za
operativne aspekte, razvoj i konkurentnost te su stoga samo manjim dijelom
predmet ovog prirunika;
2. Regionalne menadment organizacije (nadalje RMO) koje su odgovorne za
menadment i marketing turizma u odreenoj geografskoj regiji utvrenoj za tu
svrhu. Te regije esto, no ne uvijek, odgovaraju administrativnim poput pokrajina,
upanija, europskih NUTS regija ili drugim jedinicama ovisno o nomenklaturi,
razvojnim i administrativnim specifinostima. RMO je u odnosu na NTO okrenut
operativnim aktivnostima uz odreene strateke elemente (usklaivanje sa
strategijama vieg reda, koordiniranje strategija niih redova izmeu lokalnih
DMO-a i slino);
3. Lokalne destinacijske menadment organizacije (DMO) su odgovorne za
menadment i/ili marketing turizma na manjem geografskom podruju.
Aktivnosti lokalnog DMO-a su najee u potpunosti operativne prirode, osim u
sluaju destinacija iji brend ima globalnu atraktivnost pa zbog svoje snage imaju
potrebu preuzeti vee ovlasti u okviru regije;
4. Turistiki informacijski centri koji djeluju u sklopu DMO organizacija kao njihove
podrunice i orijentirani su iskljuivo na pruanje usluga posjetiteljima.
U tom smislu moemo zakljuiti da su misije jedinica na razliitim razinama danas u
turistikim sustavima turistiki najkonkurentnijih drava i regija sljedee:

Regionalna menadment organizacija (RMO) je tijelo na koje se prenose prava i

odgovornosti upravljanja svim aspektima turizmom regije odnosno turistiki
upravitelj regije. U tom smislu administrativna vlast regije na RMO sputa i veinu
ili sve svoje ovlasti koje su u domeni turistikog upravljanja strateko planiranje,
meunarodne odnose, promociju, itd. U idealnom sluaju, dalje djelovanje i
ovlasti administrativnih vlasti u upravljanju turizmom mogu se nadalje ostvarivati
samo kroz RMO. Iz tog razloga je neophodno da javni sektor zadri znaajan udio
u skuptini RMO kako bi se javni interes mogao transparentno ostvariti;

Destinacijska menadment organizacija je operativni voditelj turizma u

destinaciji koji obzirom na operativnu prirodu svojih zadataka mora raditi u
suradnji s tijelima javnog i privatnog sektora;

Turistika organizacija na razini manje destinacije je pruatelj usluge i to

prema posjetiteljima, ali i prema ostatku sustava, odnosno RMO i DMO u smislu
prikupljanja kvantitativnih i kvalitativnih podataka.

Regionalni i destinacijski menadment iziskuje suradnju i povjerenje raznih

organizacija i interesnih skupina te zajedniko koaliranje s ciljem ostvarivanja
turistike vizije destinacije. U tom smislu, uloga upravljanja turizmom na regionalnoj i
destinacijskoj razini je planiranje, voenje i koordiniranje aktivnosti koje su u skladu
sa strategijama vieg reda (nacionalna strategija turizma i sve ostale strategije). Pri
tome regionalne i destinacijske organizacije ne kontroliraju i ne upravljaju
aktivnostima svojih partnera (npr. hotelijeri, agencije, ugostitelji, DMC), ali ih
okupljaju u smislu resursa i ekspertize.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

1.4

Misija i zadaci regionalnog i destinacijskog

upravljanja turizmom

Turistiki proizvod se formira prvenstveno na destinacijskoj, a dijelom i na

regionalnoj, razini ime regije i (u novije vrijeme) destinacije postaju sredstvo
razmjene, odnosno ono to se na turistikom tritu prodaje. To sa strane ponude
znai da se na te dvije razine odigrava veina internih aktivnosti vezanih za upravljanje
koje su kritine kako s aspekta organizacije, tako i s aspekta utjecaja na iskustvo
posjetitelja. Kako je ustroj centralnih ureda u veoj mjeri ovisan o specifinom
dravnom ustroju, ponajvie o vrsti, zadacima i rasporedu snaga drugih s turizmom
povezanih institucija (komore, agencije, ministarstva, itd.), tako su se iz navedenih
razloga poslovna i akademska istraivanja koncentrirala na regionalnu i destinacijsku
razinu. Njihov zajedniki nazivnik u smislu identifikacije misije upravljanja na razini
regija i destinacija svodi se na sljedee:
ekonomski zamanjak koji podupire generiranje novih prihoda, zapoljavanja,
poreznih prihoda od turizma i povezanih djelatnosti i generalno diverzificiranje
gospodarskog sektora;
promotor destinacije bilo da govorimo o organizacijama nieg ili vieg reda
(lokalne, regionalne) sve one komuniciraju odreenim trinim skupinama
specifini imid destinacije;
koordinator turistike industrije koji prua jasan fokus i potie suradnju unutar
turistikog sektora (horizontalno unutar destinacije i vertikalno prema viim i
niim razinama turistikog sektora) ime se stvara jedinstvena zajednika slika
eljene budunosti uz harmonizaciju interesa dionika;
Kreator drutvenog ponosa stvarajui spoznaju o atraktivnosti pojedine
destinacije meu njenim iteljima i komunicirajui to svojim posjetiteljima i
turistima;
Kvazi-javni predstavnik koji istovremeno stvara legitimitet industriji i prua
zatitu i pomae ostvariti elje i interese posjetitelja destinacije.
DMO i RMO ispunjavanjem svoje misije i dnevnim angamanom na kljunim
zadacima trebaju postati:
one stop shop za posjetitelje (informacije, osobna komunikacije, asistencija),
neizostavni partner agencijama (pristup destinacijskoj mrei, informacije o
profilu i kategorijama turistike potranje),
koristan partner turoperatorima (poznavanje prostora, sva ponuda na jednom
mjestu, informacije o turistikoj potranji, kvaliteta, inovativne ideje s dodanom
vrijednosti za programe unutar destinacije),
informator dionika destinacije (savjetovanje, praenje i izvjetavanje o turistikim
kretanjima, nadziranje zadovoljstva gostiju),
partner za transportna poduzea:
informacije o turistikim volumenima u destinaciji;
racionalizacija linija i predlaganje efikasnijih;
potpora razvoju intermodalnih rjeenja (npr. P+R sustavi i slino).
ambasador destinacije kroz marketinke aktivnosti i suradnju s viim instancama
sustava upravljanja turistikim destinacijama, kao i s lokalnim poslovnim
subjektima;
makro planer (regionalni DMO) ili mikro operator (lokalni DMO) turistikog
razvoja destinacija.
Gore navedeni elementi misije turistikog upravljanja odgovaraju sljedeim grupama
zadataka koji se meu izvravati od strane barem jedne, a za pojedine zadatke i svih
razina sustava turistike organizacije:

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

Strateko planiranje koje obuhvaa koordinaciju dionika i vanjskih partnera te

procesa izrade, komuniciranja i nadzora provedbe svih stratekih i razvojnih
dokumenata;
Koordinacija dionika koja obuhvaa voenje popisa kljunih dionika, komunikaciju,
koordiniranje redovnih i izvanrednih sastanaka, biljeenje i usklaivanje interesa
pojedinih dionika;
Upravljanje sustavom i nadzor koje obuhvaa praenje rada svih organizacijskih
jedinica koje su u sklopu ili na neki nain povezani s jedinicom na koju se to odnosi
(pravila osnivanja/formiranja, ispunjavanje uvjeta poslovanja, financijski izvjetaji,
indikatori uspjenosti, itd.);
Upravljanje kvalitetom koje obuhvaa uvoenje i upravljanje standarda i oznaka
kvalitete za smjetajne objekte, objekte hrane i pia, specifine elemente turistike
infrastrukture i sl.;
Trening i edukacija koje se odnosi prije svega na edukaciju djelatnika sustava kroz
interne komponente (prezentacija stratekih ciljeva, normi, standarda kvalitete i
ostalih rjeenja) i eksternih obrazovnih rjeenja (vanjski obrazovni programi, studiji,
seminari te raspoloive stipendije). Financiranje ovih, a prije svega eksternih,
komponenti edukacije moe na razliite naine biti raspodijeljen meu jedinicama
sustava, ali je sutina da se broj razina iz koje se edukacije vre i gdje se skuplja baza
podataka o eksternim edukacijskim sadrajima i mogunostima ogranii na
racionalan broj jedinica. U manjoj mjeri ova komponenta ukljuuje i edukaciju
dionika poslovnog sektora.
Upravljanje turistikom infrastrukturom odnosi se prvenstveno na objekte
turistike infrastrukture koji su u javnom vlasnitvu ili jurisdikciji kao npr. plae,
spomenici kulture, interpretacijski centri, muzeji, eventualno kongresni centri, itd.
Potrebno je razumjeti da ovdje upravljanje podrazumijeva prvenstveno upravljanje
imovinom, ali ne nuno i operativno upravljanje, ukoliko trina situacija nalae da na
tritu postoje bolja rjeenja (npr. tvrtke specijalizirane za upravljanje kongresnim
centrima). U tom sluaju administrativne jedinice koje su vlasnici javne turistike
infrastrukture prenose na jedinice turistikog upravljanja mandat za upravljanje
danom imovinom i odnose se s eventualnim podugovaraima.
Promocija destinacije, brending i imid ukljuuju sve aktivnosti marketinga poput
nastupa na sajmovima, oglaavanja, studijskih putovanja, publiciranja broura i
ostalih imid publikacija, web marketing, kooperativne programe, izravnu e-potu,
izravnu prodaju, promociju dogaanja i festivala. U ovom zadatku neizostavno
sudjeluju sve razine sustava, a razvojem u posljednjih 10-15 godina se diferencirala
podjela u kojoj nie jedinice pripremaju i auriraju materijale te ih distribuiraju na
terenu, dok se tisak i ostala infrastruktura te promotivne aktivnosti izvan destinacija
vie koncentriraju prema regionalnim i sredinjim nacionalnim uredima zbog
racionalizacije i smanjenja trokova.
Marketinka infrastruktura podrazumijeva produkciju svih multimedijalnih
materijala (broure, filmovi, video, spotovi, vinjete, DVD loopovi, prezentacije kratkih
filmova, tv oglasi, struktura Internet stranica), baza fotografija i sl.
Savjetovanje i kampanje orijentirane prema poslovnom sektoru ukljuuju
prezentacije stratekih planova i s njima povezanih poslovnih prilika privatnom
sektoru, ustupanje informacija i nalaza istraivanja te po potrebi druge informacije.
Kampanje se odnose na koordinaciju marketinkih aktivnosti i koordiniranje
zajednikog marketinga.
Rezervacijski i informacijski sustavi je postao zdrueni zadatak iako u svojoj osnovi
informacijski sustav pripada marketinkoj infrastrukturi, a rezervacijski sustavi
prodaji. Njihovo zdruivanje je rezultat zajednike tehnoloke infrastrukture na kojoj
funkcioniraju. Zadatak postavljanja i odravanja rezervacijskog sustava treba shvatiti
u onoj mjeri u kojoj se jedinice u sustavu zakonski mogu baviti komercijalnom
djelatnosti.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

Upravljanje i informiranje posjetitelja je jedan od operativno najvanijih zadataka

niih jedinica u sustavu s vrlo visokim utjecajem na zadovoljstvo posjetitelja. Osim
pruanja informacija, unutar ovog zadatka je potrebno skupljati podatke od svih
ukljuenih dionika o kratkoronim i dugoronim priljevima turista kako bi se
anticipirali brojevi dolazaka, kontaktirali i usklaivali lokalni transportni sustavi, pratili
meteoroloki uvjeti i svi ostali aspekti koji potencijalno mogu izazvati krizne situacije.
Razvoj proizvoda je najvaniji i najsloeniji interni zadatak turistikog upravljanja
koji se pojednostavljeno svodi na provedbu razvojnih opredjeljenja iz stratekih
dokumenata u djelo. Ovdje RMO i DMO imaju ulogu poticatelja i koordinatora koji u
razvoju imaju na raspolaganju tek javnu imovinu, a moraju organizirati i informirati
druge subjekte privatnog i javnog sektora. Ovaj zadatak je i nastavak prostornog
planiranja jer se planiraju i za eventualne natjeaje pripremaju kljuni projekti
sukladno prostorno-planskim opredjeljenjima. Ovaj zadatak podrazumijevaju
pripremu i organizaciju provedbe kljunih programa konkurentnosti.
Razvoj i upravljanje dogaanjima je komponenta razvoja proizvoda koja se zbog
specifinog procesa i pojaanog interesa dionika moe organizacijski izdvojiti.
Dogaanja omoguavaju nalaenje razliitih sponzora i relativno bri razvoj od
drugih proizvoda, ali su vrlo osjetljivi s aspekta objektiviziranja trinog potencijala,
programskog koncipiranja, upravljanja zadovoljstvom posjetitelja i ukratko
odrivosti.
Statistika i baze podataka odnosi se na interne analize svake jedinice u sustavu
obzirom na ostvareni turistiki promet i njegova obiljeja (sezonalnost, trita,
eventualne ankete o zadovoljstvu i potronji) te auriranje elemenata ponude.
Jedinice u sustavu prema potrebi ove podatke komuniciraju prema drugim
jedinicama u sustavu, a prije svega onim iznad sebe.
Istraivanja i informacije odnosi se na istraivanje i informacije van destinacija i
regija kao to su analize kljunih trita, stanja konkurenata i razvoja projekata u
okruenju, ekonomske analize i sl.
Uobiajen podjela zadataka meu razliitim razinama turistike organizacije je
sljedea:
Slika 2:
Tipina razdioba zadataka meu razliitim razinama turistike organizacije
Centralni ured

RMO

DMO

Strateko planiranje
Koordinacija dionika
Upravljanje sustavom i nadzor
Upravljanje kvalitetom
Trening i edukacija
Upravljanje turistikom infrastrukturom
Promocija destinacije, brending i imdi
Marketinka infrastruktura
Savjetovanje i kampanje orijentirane prema
poslovnog sektoru
Rezervacijski i informacijski sustavi
Upravljanje i informiranje posjetitelja
Razvoj proizvoda
Razvoj i upravljanje dogaajima
Statistika i baze podataka
Istraivanja i informacije
Puna odgovornost
Djelomina odgovornost

Iz slike je vidljivo da se prema danas prihvaenim modelima turistike organizacije

glavna odgovornost za najvei broj zadataka nalazi na regionalnim organizacijama.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

2
2.1

Dananji sustav
turistikih zajednica u Hrvatskoj
Opi podaci

S 12.04.2013. u sustavu je registrirano ukupno 302 jedinice, od ega:

Glavni ured Hrvatske turistike zajednice

20 TZ-ova upanija;

9 TZ-ova podruja;

TZ grada Zagreba;

118 TZ-ova gradova;

139 TZ-ova opina;

14 TZ-ova mjesta.

2.2

Zakonodavna osnova

Sljedei zakoni i pripadajui provedbeni propisi daju upravljaki okvir hrvatskim

turizmom:

Zakon o turistikim zajednicama i promicanju hrvatskog turizma;

Zakon o boravinoj pristojbi;

Zakon o lanarinama u turistikim zajednicama .

2.3

Prihodi sustava turistikih zajednica

Izvorni prihodi sustava turistikih zajednica su u 2012. iznosili:

Prihodi od boravinih pristojbi (u 2012. iznosili 339,5 mil. HRK);

Prihodi od boravinih pristojbi po osnovi nautike (u 2012. iznosili 25,6 mil. HRK);

Prihodi od turistike lanarine (u 2012. godini iznosili 195,8 mil. HRK).

Po osnovi ove tri stavke sustav je u 2012. uprihodio oko 560 milijuna HRK, no
navedena suma nije konani proraun sustava, budui da se:

Sukladno zakonu od ove sume dio novca transferira prema Hrvatskom crvenom
kriu, nerazvijenima, jedinicama lokalne samouprave i poreznoj upravi;

Sve razine u pravilu dofinanciraju iz budeta, tj. Glavni ured iz dravnog

prorauna, upanijski TZ-ovi iz prorauna upanija, a gradski iz prorauna
gradova pri emu nema pravila i normi o visini dofinanciranja.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

Distribucija prihoda po osnovi boravinih pristojbi iz 2012. prikazana je na slici 3:

BRUTO BP
339,5 mil. 100%

96,5%

BRUTO1 BP
327,6 mil. 96,5%

65%

BRUTO2 BP
62,7%
212,9 mil.
30%
70%

Razina

2,5%
1%

Regionalna

TZG/TZO
149,0 mil. 43,9%

25%
10%

Lokalna

JLS
63,8 mil. 18,8%

TZ
32,9 mil. 9,7%

Nacionalna

HTZ
81,8 mil. 24,1%

CRVENI KRI
3,4 mil. 1%
NERAZVIJENI
8,5 mil. 2,5%

Slika 3:
Raspodjela sredstava po osnovi boravine pristojbe u 2012.
(izvor: Ministarstvo turizma RH)
Distribucija prihoda po osnovi boravinih pristojbi iz nautike u 2012. prikazana je na
slici 4:
BRUTO BP
100%
25,6 mil.

94%

Lokalna

BRUTO1 BP
94%
24,0 mil.
50%
10%
40%

Ugovor

Razina

USLUGE L.U.
1,5 mil. 6%

9,6 mil.

TZG/TZO
37,7%

2,4 mil.

NP i PP
9,4%

Regionalna

Nacionalna

HTZ
12,1 mil. 47,1%

Slika 4:
Raspodjela sredstava po osnovi boravine pristojbe iz nautike u 2012.
(izvor: Ministarstvo turizma RH)
Distribucija prihoda po osnovi turistike lanarine u 2012. prikazana je na slici 5:
BRUTO T
195,8 mil. 100%

89,5%

BRUTO1 T
175,2 mil. 89,5%
25%
10%
65%

Razina

Lokalna

Nacionalna

7,5%
3%

Regionalna

TZG/TZO
114,0 mil. 58,2%

POREZNAUPR.
5,9 mil. 3%

17,6 mil.

TZ
9,0%

43,9 mil.

HTZ
22,4%

TZG ZAGREB
62,7 mil. 32%

NERAZVIJENI
14,7 mil. 7,5%

Slika 5:
Raspodjela sredstava po osnovi turistike lanarine u 2012.
(izvor: Ministarstvo turizma RH)

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

Konana raspodjela sve tri zbrojene stavke koje iznose spomenutih 560 milijuna kuna
prikazuje slika 6:
NERAZVIJENI
OSTALI 4,3%
2,4%

JLS
10,7%
TZG/TZO
49,1%

HTZ
24,5%

TZ
8,9%

Slika 6:
Raspodjela izvornih sredstava (boravinih pristojbi i turistikih lanarina
Za analizu je vana i razdioba spomenutih izvornih prihoda meu 301 regionalnom i
lokalnom jedinicom TZ
Ukupno izvornih prihoda godinje u HRK

Broj jedinica u sustavu

Do 200.000

107

200.000 do 500.000

64

500.000 do 700.000

24

700.000 do 1.000.000

16

1.000.000 do 1.500.000

19

Vie od 1.500.000

71

Prema raspodjeli financijskih sredstava moe se zakljuiti da usprkos injenici da je

ve i postojeim zakonom opseg poslovne misije i zadataka upanijskih turistikih
zajednica i turistikih zajednica gradova i opina podjednak, turistike zajednice
opina i gradova raspolau s vie od pet puta veim budetima. S druge pak strane,
Glavni ured HTZ raspolae s 2,8 vie novaca od svih turistikih zajednice upanija. U
ovakvom modelu raspodjele financijskih sredstava, teko je oekivati da turistike
zajednice upanija preuzmu vei opseg uloga od onih koje su im danas namijenjene.
Ukoliko se upanijskim organizacijama eli namijeniti uloga regionalnih
menadment organizacija, onda se ova raspodjela mora drastino promijeniti u korist
upanijskih organizacija.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

2.4

Misija i zadaci sustava turistikih zajednica

Zakon razlikuje sljedee tipove turistikih zajednica:

turistike zajednice opine ili grada;

turistike zajednica podruja;

turistiku zajednicu Grada Zagreba;

turistike zajednice upanija;

Hrvatsku turistiku zajednicu za podruje Republike Hrvatske.

Strateko planiranje

HTZ

upanijski TZ-ovi

3,12

3, 4, 9, 10

2, 6, 9,13

7,8,16

Koordinacija dionika
Upravljanje sustavom i nadzor

TZ-ovi gradova, mjesta i opina

3, 6
4

Upravljanje kvalitetom
Trening i edukacija

15

Upravljanje turistikom infrastrukturom

Promocija destinacije, brending i imdi
Marketinka infrastruktura
Savjetovanje i kampanje orijentirane prema
poslovnog sektoru
Informacijski sustavi

1, 4

18
2

2,7

1, 5, 11

1, 5, 13, 19
9, 19

10
5

15

20

13

8 i 10

7, 8

12, 14

Statistika i baze podataka

14

12, 13, 14

8, 10, 15, 16, 17

Istraivanja i informacije

11

Upravljanje i informiranje posjetitelja

Razvoj proizvoda
Razvoj i upravljanje dogaajima

11

Slika 7
Mapiranje zadataka propisanih postojeim zakonom

(prema rednom broju zadatka u zakonu)sa kljunim zadacima upravljanja turizmom prema najboljoj
praksi turistiki najkonkurentnijih drava

Zakon propisuje zadatke za razliite tipove turistikih zajednica, a kljune razlike u

odnosu na najbolje svjetske prakse u turistikom upravljanju su sljedee:

Veina zadataka je dijeljena odgovornost svih razina upravljanja. Kod nekih

zadataka je uobiajeno da se dijele meu svim razinama, no u tom sluaju zakon
treba razdijeliti pojedine aktivnosti unutar zadatka kako bi bilo jasno tko je za to
odgovoran, a to sada uglavnom nedostaje;

Postoje zadaci za koje trenutno ne postoji izrijekom zadana zakonska

odgovornost, kao to su upravljanje kvalitetom te upravljanje i informiranje
posjetiteljima. Ipak, potonja je navedena u misiji (ne i u zadacima) TZ-a i provodi se
na terenu;

GU Hrvatske turistike zajednice odgovoran je za promidbu na nacionalnoj

razini, strateko planiranje marketinga na nacionalnoj razini, sredinji
informacijski sustav i strana predstavnitva to je u potpunosti u skladu s
uobiajenim odgovornostima nacionalnih turistikih organizacija;

Zakon Glavnom uredu odreuje i ulogu koordinacije i nadzora sustava turistikih

zajednica, to se uglavnom nalazi u ingerenciji ministarstava i/ili agencija (osobito
imajui u vidu da je upisnik ve sada u ingerenciji Ministarstva);

Dodatno je Glavnom uredu dana i razvojna uloga, i to vezano za turistiki

nerazvijena podruja te razvoj selektivnih oblika turizma to definitivno odreuje
da je ona ujedno i razvojna agencija;

Zadaci turistikih zajednica gradova/mjesta/podruja i upanija se uglavnom

preklapaju, to samo po sebi ne predstavlja veliki problem, no egzaktne
odgovornosti unutar zadataka formulirane su na nain da je za veinu najvanijih
stratekih i operativnih zadataka odgovornost nejasna;

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

Prilikom formulacije dijela zadataka turistikih zajednica upanija i osobito

gradova/mjesta/podruja, dolo je do mijeanja poslovne misije s konkretnim
zadacima tako da je broj zadataka izuzetno velik, a oni sami s operativnog
stanovita nejasni (npr. poticanje, organiziranje i provoenje akcija u cilju
ouvanja turistikog prostora ili poticanje, unapreivanje i promicanje
specifinih prirodnih i drutvenih vrijednosti koja opinu ili grad ine turistiki
prepoznatljivom i stvaranje uvjeta za njihovo gospodarsko koritenje;

U usporedbi s naelnim modelom opisanim u uvodnom poglavlju, trenutna je

zakonom regulirana podjela zadataka upravljanja turizmom vrlo centralizirana.
Glavni ured u ovakvoj organizaciji teko moe pokriti sve zakonom zadane
zadatke, a osobito one razvojne koji se s centralne razine teko mogu obavljati;

upanijama, mjestima, gradovima i podrujima je s druge strane dan izuzetno

velik broj nejasnih zadataka koji se meusobno preklapaju i u veini sluajeva
nadilaze kapacitete zaposlenika (posebice na niim razinama - gradovi i opine).

Strateki i operativni zadaci su jednolino i generiki raspodijeljeni na sve razine

sustava turistikih zajednica, no sustav nije ustrojen na nain da podrava cijeli
spektar propisanih zadataka. Odnosno, odreeni zadaci navedeni u zakonima
nadilaze potrebe i/ili mogunosti niih razina sustava.

Jedno od glavnih uskih grla koje se moe iitati je problem razvoja online
aktivnosti koji je danas najvanija i radno najintenzivnija grana turistikog
marketinga, a iz postojee definicije zadataka je konkretna odgovornost za
dijelove tog procesa potpuno nejasna.

2.5

Osnivanje turistikih zajednica upanija i

opina/gradova/podruja

Prema Zakonu o turistikim zajednicama i promicanju hrvatskog turizma, turistike

zajednice se osnivaju radi promicanja i unapreenja turizma Republike Hrvatske i
gospodarskih interesa pravnih i fizikih osoba koje pruaju ugostiteljske i druge
turistike usluge ili obavljaju drugu djelatnost neposredno povezanu s turizmom na
nain da upravljaju destinacijom na razini za koju su osnovane. Turistiku zajednicu
opine ili grada osnivaju njezini lanovi, a pripremne radnje za osnivanje turistike
zajednice opine ili grada i sazivanje osnivake skuptine, obavlja opinski naelnik ili
gradonaelnik u suradnji s turistikom zajednice upanije. Turistika zajednica mjesta
osniva se na poticaj mjesnog odbora, opinskog naelnika odnosno gradonaelnika
ili upana, a uz suglasnost ministarstva. Prilikom davanja suglasnosti za osnivanje
turistike zajednice mjesta, ministarstvo procjenjuje turistiki znaaj pojedinanog
turistikog mjesta. Turistika zajednica podruja osniva se za podruje na kojem nisu
osnovane turistike zajednice opina, gradova ili mjesta; ili ukoliko na dotinom
podruju ve postoji turistika zajednica opina, grada ili mjesta, mora se donijeti
odluka o prestanku turistike zajednice opine, grada ili mjesta Turistika zajednica je
u tom sluaju pravni slijednik turistikih zajednica opina, gradova ili mjesta koje
prestaju njezinim osnivanjem.
Zakonom je definirano da se turistika zajednica obavezno osniva:

Turistika zajednica opine ili grada na ijem je podruju najmanje jedno naselje
razvrstano u A ili B turistiki razred,

Turistika zajednica podruja za podruje na kojem nisu osnovane turistike

zajednice opina i gradova

Turistika zajednica Grada Zagreba za podruje Grada Zagreba,

Turistika zajednica upanije za podruje upanije,

Hrvatska turistika zajednica za podruje Republike Hrvatske.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

Mogue je takoer osnivanje neobvezatnih turistikih zajednica za podruje opine ili

grada, koje na svojem podruju nemaju niti jedno naselje razvrstano u A ili B turistiki
razred, kao i kao turistika zajednica mjesta za podruje jednog naselja razvrstanog u
A turistiki razred. U ovim sluajevima, opina ili grad duni su osigurati sredstva za
financiranje rada takvih turistikih zajednica. Ministarstvo turizma mora dati
suglasnost za osnivanje neobvezatnih turistikih zajednica.
Zakonom je definirano da se turistika zajednica obavezno osniva za podruje na
kojem nisu osnovane turistike zajednice opina i gradova (l. 4 Zakona o turistikim
zajednicama i promicanju hrvatskog turizma). Iz te odredbe proizlazi da niti jedno
podruje RH ne bi smjelo biti bez osnovane TZ, odnosno da bi se za sva podruja koja
ne spadaju niti u jedno od osnovanih TZ, trebala temeljem navedenog lanka
osnovati TZ podruja. U praksi se ista provedba nije provela tako da danas velika
podruja Hrvatske nemaju osnovanu lokalnu TZ (dakle samo upanijsku) te se uslijed
toga za njih ne naplauju znaajni potencijalni prihodi od turistike lanarine. Jedno
rjeenje za navedeni problem s ciljem poveanja prihoda sustava je da se postojea
odredba striktnije provodi, ali je u duhu prikaza najboljih svjetskih rjeenja turistikog
organiziranja na regionalnoj/lokalnoj razini mogue i ugraditi rjeenje da se u sluaju
ne postojanja lokalnih jedinica, lanarina obavezno naplauje od turistike zajednice
vieg reda (regija, odnosno u hrvatskom sluaju upanija).
Tijela i njihove odgovornosti
Tijela turistike zajednice su:
1. skuptina,
2. turistiko vijee,
3. nadzorni odbor,
4. predsjednik turistike zajednice.
Mandat svih lanova tijela turistike zajednice traje etiri godine.
Skuptina turistike zajednice je najvie tijelo upravljanja, a sastaje se najmanje dva
puta godinje. Skuptinu turistike zajednice ine lanovi i/ili predstavnici lanova
turistike zajednice. Ako nema mogunosti da svaki lan turistike zajednice bude
predstavljen u skuptini, tada skuptinu ine predstavnici lanova (svaki predstavnik
u skuptini predstavlja odreeni broj lanova). Broj predstavnika lanova skuptine
utvruje se statutom turistike zajednice razmjerno visini udjela pojedinog lana u
prihodu turistike zajednice, ali jedan lan moe imati maksimalno 40% predstavnika
u skuptini. Kao udio u prihodu turistike zajednice, raunaju se lanarina i 25%
boravine pristojbe koje je taj lan uplatio turistikoj zajednici u godini koja prethodi
godini izbora. Skuptina turistike zajednice ima sljedee zadatke: donosi statut
turistike zajednice, donosi poslovnik o radu skuptine, odluuje o izboru i razrjeenju
lanova turistikog vijea i nadzornog odbora koje prema odredbama ovoga Zakona
bira skuptina, donosi godinji program rada i godinji financijski plan turistike
zajednice i podrunica, donosi godinje financijsko izvjee turistike zajednice i
podrunica, donosi odluku o osnivanju i ustroju turistikog ureda, donosi odluku o
izvjeima koja podnose turistiko vijee i nadzorni odbor, donosi odluke i rjeava
druga pitanja kada je to predvieno propisima i statutom turistike zajednice.
Turistiko vijee je izvrno tijelo skuptine turistike zajednice, te joj izravno
odgovara. Za pravovaljano odluivanje na sjednici vijea je potrebno prisustvo vie
od polovice lanova. Odluke se donose veinom glasova prisutnih lanova. Zadaci i
aktivnosti turistikog vijea su: provodi odluke i zakljuke skuptine turistike
zajednice, predlae skuptini godinji program rada i financijski plan turistike
zajednice i podrunica, te godinje financijsko izvjee, podnosi skuptini izvjee o
svom radu najmanje jednom godinje, upravlja imovinom turistike zajednice
sukladno ovom Zakonu i statutu te sukladno programu rada i financijskom planu,
donosi ope akte za strunu slubu turistike zajednice, imenuje direktora turistikog
ureda i voditelje podrunica na temelju javnog natjeaja te razrjeava direktora

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

turistikog ureda i voditelje podrunica, utvruje granice ovlasti za zastupanje

turistike zajednice i raspolaganje financijskim sredstvima turistike zajednice, daje
ovlatenje za zastupanje turistike zajednice u sluaju sprijeenosti direktora, donosi
poslovnik o svom radu, obavlja i druge poslove utvrene Zakonom i statutom
turistike zajednice. Turistiko vijee turistike zajednice opine ili grada ima
predsjednika i osam lanova koje bira skuptina turistike zajednice opine ili grada iz
redova lanova turistike zajednice, vodei rauna o zastupljenosti djelatnosti u
turizmu (pruatelji ugostiteljskih usluga, putnike agencije i sl.). Turistiko vijee
turistike zajednice upanije ima predsjednika i deset lanova (osam bira skuptina
turistike zajednice upanije iz redova lanova turistike zajednice, a po jednog lana
delegiraju Hrvatska gospodarska komora i Hrvatska obrtnika komora iz redova
svojih lanova).
Predsjednik turistike zajednice predstavlja turistiku zajednicu. Dunost
predsjednika turistike zajednice opine, grada, mjesta i upanije obnaa opinski
naelnik ili gradonaelnik, odnosno upan ovisno o jedinici lokalne, odnosno
podrune (regionalne) samouprave za podruje koje je turistika zajednica osnovana.
Sukladno zakonu, dunost predsjednika Hrvatske turistike zajednice obnaa
aktualni ministar turizma. Dunost predsjednika turistike zajednice podruja i
udruenih turistikih zajednica obnaa, sukladno odredbama statuta, jedan od
opinskih naelnika ili gradonaelnika, odnosno upana ovisno o jedinici lokalne,
odnosno podrune (regionalne) samouprave za podruje kojih je osnovana turistika
zajednica podruja. Predsjednik turistike zajednice je i predsjednik skuptine i
predsjednik turistikog vijea.
Nadzorni odbor ima najmanje tri lana lanovi koje bira skuptina turistike
zajednice i lan kojeg delegira turistiko vijee turistike zajednice upanije u
nadzorni odbor turistike zajednice opine ili grada i podruja, odnosno lan kojeg
delegira Turistiko vijee Hrvatske turistike zajednice u nadzorni odbor turistike
zajednice upanije i Turistike zajednice Grada Zagreba. Nadzorni odbor nadzire:
voenje poslova turistike zajednice, materijalno i financijsko poslovanje i
raspolaganje sredstvima turistike zajednice i podrunica, izvrenje i provedbu
programa rada i financijskog plana turistike zajednice. Nadzorni odbor Hrvatske
turistike zajednice ima pet lanova, od kojih tri lana bira Sabor Hrvatske turistike
zajednice iz redova lanova Hrvatske turistike zajednice, a po jednog lana
delegiraju Odbor za turizam Hrvatskoga sabora i Ministarstvo turizma.
Obvezatni lanovi turistike zajednice opine ili grada su sve pravne i fizike osobe,
koje na podruju opine ili grada u kojoj se osniva turistika zajednica imaju sjedite ili
podrunicu, pogon i koje ostvaruju prihod pruanjem ugostiteljskih ili drugih
turistikih usluga ili obavljaju s turizmom povezane djelatnosti. Obvezatni lanovi
turistike zajednice, odnosno njihovi predstavnici, mogu birati i biti birani u tijela
turistike zajednice. lanovi turistike zajednice plaaju lanarinu turistikoj zajednici
u skladu s posebnim zakonom. Obvezatni lanovi turistike zajednice upanije jesu
turistike zajednice opina, gradova, mjesta i turistike zajednice podruja osnovane
na podruju upanije.

2.6

Mehanizmi upravljanja

Opina i grad u okviru svog samoupravnog djelokruga posebno vode brigu o

osiguranju uvjeta za razvoj turizma, a naroito o ureenju naselja, turistikoj
infrastrukturi, zatiti okolia, prirodne i kulturne batine i dr. Turistike zajednice
surauju s tijelima jedinica lokalne samouprave u opinama i gradovima u sljedeim
aktivnostima: dogovaraju zajedniko koritenje sredstava boravine pristojbe koja se
doznauju opini ili gradu za poboljanje uvjeta boravka turista, dogovaraju izradu
planova razvoja turizma u opini ili gradu, najkasnije do roka utvrenog posebnim
propisima za donoenje prorauna jedinice lokalne samouprave, prate turistiki
promet te prijavu i odjavu turista, surauju pri odluivanju o radnom vremenu
ugostiteljskih objekata, surauju u drugim pitanjima vezanim uz razvoj turizma.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

U smislu upravljanja, Skuptina TZ-a bira lanove vijea, a vijee imenuje direktora i
voditelje podrunica. Skuptina takoer osniva turistiki ured u kojem se obavljaju se
struni i administrativni poslovi vezani za zadae turistike zajednice. Predsjednik TZ-a
(gradonaelnik ili naelnik) je predstavnika funkcija i zaduen je za predsjedanje
vijeem i skuptinama. Nadzorni odbor nadzire poslovanje turistike zajednice te
izvjetava u dva smjera prema skuptini i vijeu turistike zajednice koju nadzire, te
turistikoj zajednici vieg reda. Grafiki model upravljakog mehanizma prikazan je u
nastavku.

Nadzorni
odbor

Osniva

Turistiki ured

bira

Skuptina TZ-a
Izvjetava

Izvjetava
viu razinu

Upravljako tijelo

Izvrno tijelo

Vijee

Imenuje

Direktor, voditelji
podrunica

Predstavniko tijelo

Predsjednik
Skuptina i vijee

slika br. 8
Shema osnovnih odnosa izmeu tijela u turistikim zajednicama

2.7

Kljuni problemi postojeeg sustava

turistikih zajednica u Republici Hrvatskoj

Analizom postojeeg sustava i njegovom usporedbom sa sustavima turistiki

najkonkurentnijih drava, moemo istai njegove sljedee kljune probleme:

Sustav je prevelik i neracionalan;

Poslovne misije i zadaci zadani postojeim zakonom nisu odgovarajui;

Ne postoji jasna dioba odgovornosti kod zadataka koji se dijele meu razliitim
razinama sustava;

Nedostatna je koordinacija i kontrola meu razinama sustava;

Veliki broj kompleksnih zadataka namijenjen lokalnim razinama TZ-ova koji esto
nadilazi njihove potrebe i mogunosti;

Glavni ured preoptereen zadacima koje objektivno ne moe izvravati (elementi

razvoja proizvoda, razvojni projekti, odgovornost za diobu sredstava za turistiki
nerazvijena podruja);

Sustav je previe politiziran i birokratiziran;

upanijama propisani opseni zadaci, a dodijeljeni mali budeti;

Nestandardni obrasci potronje budeta obzirom na ostvareni promet meu

jedinicama na svim razinama izostanak normi i kontrole.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

3
3.1

Prijedlog budueg rjeenja

Polazite budueg rjeenja

Strateko polazite budueg rjeenja sustava upravljanja turizmom u Republici

Hrvatskoj jesu elementi Strategije hrvatskog turizma koju je 2013. godine usvojio
Hrvatski sabor. ime je usvojena i sljedea vizija turizma u 2020. godini:
U skladu s naelima i ciljevima razvoja turizma, Strategija daje sljedee smjernice za
sustav upravljanja turizmom:

Sustav TZ treba revidirati i racionalizirati ne samo radi potrebe provoenja

zakljuaka Strategije, nego i zbog poveanja njegove ukupne uinkovitosti,
osobito na regionalnoj i lokalnoj (destinacijskoj) razini;

Potie se udruivanje na naelima prostorno-funkcionalne i proizvodne

cjelovitosti (primjerice otoci, rivijere, regije), pri emu pripadnost istim
upanijama ne mora predstavljati nuan uvjet;

Udruivanje se u pravilu zasniva na kriteriju financijske samodostatnosti;

Dananje turistike zajednice, kroz navedeni proces racionalizacije sustava i

teritorijalnog okrupnjavanja, prerastaju u prave destinacijske menadment
organizacije (DMO);

To podrazumijeva njihovo primjereno kadrovsko ekipiranje i dodatnu

edukaciju za poslove upravljanja destinacijskim razvojem, to se osobito odnosi
na zadae jaanja konkurentnosti destinacije te sposobnost koordinacije i
usklaivanja esto suprotstavljenih interesa dionika u destinaciji;

Prihode DMO-a i dalje ine sredstva boravine pristojbe, turistikih lanarina i

donacija te sredstva EU fondova za sufinanciranje projekata kao i autonomno
generirani prihodi od pruanja komercijalnih usluga;

Sredstva od boravine pristojbe i turistikih lanarina usmjeravaju se u veoj mjeri

nego danas u podizanje konkurentnosti podruja na kojem su generirana;

Lokalne turistike zajednice/DMO pojaano se bave razvojem/unapreenjem

sustava destinacijskih turistikih doivljaja kroz povezivanje razliitih
razvojnih dionika (privatnog i javnog sektora), dok e se funkcija promidbe, u
najveem dijelu, odvijati na upanijskoj i nacionalnoj razini;

Na opisani se nain osigurava i potpunija zastupljenost specifinih

lokalnih/regionalnih interesa, jaanje lokalne/regionalne inicijative te bolje
povezivanje lokalnih dionika u stvaranju meunarodno konkurentnih proizvoda.

Gore navedeni zadaci i usmjerenja jesu temelj postavljanja glavnog cilja ovog
projekta to jest formuliranje prijedloga novog sustava organizacije hrvatskog
turizma u dijelu kojeg je pokriva sustav turistikih zajednica. A on se prema
navodima Strategije mora temeljiti na veoj odgovornosti i uinkovitosti, udruivanju
i racionalizaciji i napose razvoju kapaciteta za potrebne konkurentske iskorake
hrvatskog turizma i podizanja stupnja apsorpcije sredstava iz strukturnih fondova EU.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

3.2

Osnovne smjernice rjeenja

1. Ustanoviti regionalne menadment organizacije na razini 10 turistikih regija koje

su definirane Stratekim marketinkim planom hrvatskom turizma 2008. 2012.

Grad Zagreb
Sredinja Hrvatska

Istra

Slavonija

Kvarner
Lika - Karlovac

Dalmacija - Zadar
Dalmacija - ibenik
Dalmacija - Split

Dalmacija - Dubrovnik

2. Unutar regija ustanoviti destinacijske menadment organizacije na nain da se

potuje minimalni iznos izvornih prihoda koje podruje DMO mora ostvarivati (uz
mogue dodatne kriterije) te na taj nain potaknuti okrupnjavanje organizacija i
istovremeno smanjenje njihovog broja. Prijedlog je da budue DMO obuhvaaju:
a. Rivijere
b. ira podruja gradova na obali
c. Vee otoke
d. Podruja upanija u turistikim regijama Sredinja Hrvatska i Slavonija
3. Redefinirati zakonom dane misije i zadae Hrvatske turistike zajednice (NTO), TZova upanija (RMO) i destinacija (DMO) prema najboljoj svjetskoj praksi.
4. Definirati razinu turistikog informacijskog centra kao podrunice DMO.
5. Jasno razdijeliti odgovornosti kod zajednikih zadataka i definirati jasne
odgovornosti i mehanizme nadzora i kontrole.
6. Redefinirati razdiobu izvornih prihoda sukladno novoj razdiobi zadaa, a to bi
moralo ukljuivati poveanje budeta regionalnih organizacija u odnosu na
dananje upanijske TZ-ove, a na nain da se sredstva alociraju s razine Glavnog
ureda HTZ (iji bi se opseg zadataka smanjio u odnosu nna dananji), ali i dijela
sredstava koji je danas alociran za lokalne TZ-ove.
7. Uvesti profesionalne kriterije zapoljavanja u svim razinama turistikih
organizacija.
8. Ukinuti odredbu postojeeg zakona po kojoj su upani, naelnici i gradonaelnici
automatizmom predsjednici skuptina turistikih zajednica i vratiti mehanizam iz
prethodnog zakona koji i dalje omoguava da predstavnici politike i dalje
obnaaju tu funkciju ako ih skuptina izabere.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

3.3

Prijedlog budue organizacije i zadataka

lokalnih i regionalnih organizacija

Sukladno primjerima najbolje prakse, predlae se sljedee naelna struktura

Regionalne menadment organizacije:
PRIVATNI SEKTOR

JAVNI SEKTOR

SKUPTINA/VIJEE

Kljuni subjekti ponude

(smjetaj i ostalo)

Predstavnici vlasti regije

REGIONALNA TURISTIKA ORGANIZACIJA

Profesionalne udruge

Komunalna poduzea

Gospodarska komora

Prostorno planiranje

Obrtnika komora
Ostalo

Destinacije regije
STRATEKO
PLANIRANJE I
RAZVOJ
Planiranje
Koordinacija int.
skupina
Suradnje

UPRAVLJANJE
SUSTAVOM
TURIZMA
Normativni okvir i
nadzor

INFORMACIJE I
ISTRAIVANJA

MARKETING

Baze podataka

Informiranje

Primarna
istraivanja

Odnosi s
javnou

Informacije

Marketing

Kvaliteta
Edukacija i ljudski
resursi
Tehnologija

Statistika

Razvoj i
upravljanje tur.
Infrastrukturom

Zadaci koje bi RMO izvravala su prema odjelima sljedei:

STRATEKO PLANIRANJE I RAZVOJ

Izrada Master planova i druge planske podloge

Koordinacija i komunikacija interesnih skupina

Suradnja s HTZ na elementima planiranja

Suradnja s kljunim partnerima i drugim regijama

Praenje EU programa i asistiranje DMO-ovima

UPRAVLJANJE SUSTAVOM TURIZMA

Norme i pravila za obavljanje turistike djelatnosti

Nadzor i koordinacija DMO-ova

Upravljanje kvalitetom (norme, kriteriji, oznake)

Upravljanje turistikom infrastrukturom

Razvoj regionalnih proizvoda

Upravljanje uvoenja novih tehnologija

Edukacija i ljudski resursi

INFORMACIJE I ISTRAIVANJA

Upisnik i baza svih elemenata ponude u regiji

Baze podataka o ponudi i potranji

Detaljna turistika statistika regije

Provoenje istraivanja o zadovoljstvu posjetitelja

Druga istraivanja

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

Javna poduzea
(transport, javna tur.
Infrastruktura, itd.)
Ostalo

MARKETING

Odnosi s javnou;

Oblikovanje promotivnih materijala na temelju inputa DMO razine;

Marketinka infrastruktura (web, IT)

Operativni marketing (sajmovi, road show, fam trips.)

Prijedlog naelne organizacijske strukture DMO je sljedei:

PRIVATNI SEKTOR

JAVNI SEKTOR

VIJEE/SKUPTINA

DMO / DIREKTOR

RAZVOJ
PROIZVODA

INFORMACIJE I
ISTRAIVANJA

DISTRIBUCIJA

RAZVOJ PROIZVODA

Koordinacija provedbe kljunih investicijskih projekata;

Koordinacija provedbe kljunih projekata konkurentnosti;

Sve razvojne aktivnosti vezane uz povezivanje elemenata ponude u pakete i

proizvode;

Razvoj dogaanja u destinaciji;

Razvoj ponude za individualne i grupne poslovne goste;

Razvoj svih ostalih elemenata proizvoda;

Praenje natjeaja za EU projekte i aplikacije.

INFORMACIJE I ISTRAIVANJA

Distribucija tiskanih materijala;

Odravanje web stranice destinacije;

Koordinacija i upravljanje turistikim informacijskim centrima na podruju

destinacije;

Suradnja s javnim tvrtkama u destinaciji, prije svega lokalni prijevoz;

Krizni menadment

DISTRIBUCIJA

Slanje podataka o turistikom prometu u RMO;

Priprema, sortiranje i slanje podataka o turistikoj ponudi na podruju DMO u

RMO;

Priprema marketinkih materijala o destinaciji i slanje na konano oblikovanje i

umnoavanje u RMO;

Kreiranje sadraj destinacijske web stranice.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

3.3

Zakljuak

Sukladno svim prethodno provedenim analizama mogu se dati sljedee ocjene i

preporuke vezane za provedbu novog modela upravljanja (RMO/DMO) u Hrvatskoj:

Sadanji sustav upravljanja turizmom i zakonska osnova na kojoj se temelji ne

mogu osigurati ispunjenje ciljeva razvoja koji su zadani Strategijom razvoja
turizma RH;

Sustav regionalnih i lokalnih TZ-ova je suboptimalan iz sljedeih razloga:

Postoji vremensko kanjenje stanja upravljakih kapaciteta jer je Hrvatska
razdoblje najveih upravljakih promjena u globalnom turizmu 1990ih
izgubila na rat i tranziciju, a u razdoblju do praktino 2007. je gotovo cijeli
sustav bio angairan na popravku ratom naruenog imida;
Sustav TZ-a je ustrojen po principu striktnog slijeenja administrativne podjele
(a ija se ukupna opravdanost danas ozbiljno propituje), umjesto prirodnih i
trinih osobina turistikog proizvoda, dijelom zbog inercije, a dijelom zbog
objektivnih okolnosti (ostali zakoni koji ureuju prava i odgovornosti upanija i
jedinica lokalne samouprave);
Sve gore navedeno je utjecalo na da se izvorni prihodi (lanarine i boravine
pristojbe) raspruju na prevelik broj jedinica, od kojih velika veina s malenim
sredstvima nije u stanju na pravi nain provoditi upravljake i razvojne funkcije
to bi im trebala biti sutinska misija.
Hrvatska ve ima prepoznat ozbiljan problem konkurentnosti obrazovnog
sustava, a turizam usprkos jaoj konkurentnosti u odnosu na ostalo
gospodarstvo, nema konkurentnije obrazovanje od prosjeka (ni u teoretskom
niti u praktinom aspektu);

Novi sustav se u svakom sluaju mora temeljiti na transformaciji postojeeg jer je

osnivanje novog teko provedivo i nepotrebno, obzirom na vrijeme potrebno da se
on uspostavi i injenicu da i okviru postojeeg postoje brojni svijetli primjeri, te da u
njemu rade veinom kompetentni kadrovi kojima je potrebno dodatno obrazovanje,
jasnije formulirani zadaci i odgovornosti;

Iz tog je razloga neophodna promjena zakona o turistikim zajednicama koji bi:

Redefinirao misiju i zadatke na jasan nain i sukladno primjerima najbolje
prakse;
Uveo nove kriterije formiranja i udruivanja turistikih zajednica po trinom
principu s ciljem da se kao uvjet za njihovo osnivanje uvede minimalni prag
izvornih zakonskih prihoda (boravina pristojba i turistika lanarina) koji bi
jamili da jedinice s danim budetima stvarno mogu obavljati propisane
zadatke;
Poveao prava i odgovornosti turistikih regija jer je pokazano da su oneroba
koja se na turistikom tritu prodaje i time kljuna mjesta podizanja
konkurentnosti i stvaranja nove vrijednosti;
Promijenio naela distribucije izvornih prihoda u skladu s gornjim.

Privatnom sektoru se mora omoguiti jaa participacija u sustavu, a najprije tamo

gdje je on u strukturi interesnih skupina dominantan;

Gustoa dananje turistike aktivnosti ukazuje da teritorijalni obuhvat DMO i RMO

jedinica ne treba biti jednak kod svih regija, pri emu e kljuna razlika biti izmeu
kontinentalnih i primorskih regija;

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

U sustavu je nuno provesti koordinaciju i meusobnu kontrolu regionalne i

lokalne razine koja danas zakonom deklarativno zadana no:
Nisu opisani jasni mehanizmi suradnje i odgovornosti;
Regionalne (upanijske) turistike zajednice imaju u pravilu nedostatne
kapacitete kako bi efikasno nadzirale (u pravilu) mnogo vee, a esto i
kapacitetom snanije lokalne turistike zajednice;
Ukoliko se u potpunosti primijeni najbolja praksa turistiki najkonkurentnijih
zemalja svijeta da se Glavni uredi bave iskljuivo promocijom, otvara se pitanje
nadzora regionalnih (upanijskih) turistikih zajednica. U tom smislu treba
razmisliti o mogunosti preputanja tih zadataka profesionalnim
organizacijama koje se bave poslovnom revizijom.

Potrebno je rasteretiti GU HTZ kako bi se u potpunosti mogao koncentrirati na

svoju glavnu misiju (marketing);

Pitanje obrazovanja je jedno od vitalnih pitanja te ga je nuno poeti rjeavati to

je prije mogue s kljunom odgovornosti turistikih regija.

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

Rjenik osnovnih pojmova

U literaturi koja tretira pitanja destinacijskog menadmenta ve postoji izgraeni set

izraza i koncepata koji se, meutim, esto razliito interpretiraju. Turistika destinacije
jest centralna kategorija koju u krajnjem sluaju potvruje samo trite, iako je rije o
fizikoj, administrativno-politikoj i kulturnoj kategoriji neovisno je li rije o cijeloj
jednoj dravi ili mikrolokaciji koja moe imati karakter destinacije.
Turistika destinacija razliite definicije
1. Fiziki prostor unutar kojeg turisti provode barem jedno noenje. Moe
podrazumijevati podruja razliite veliine - od razine drave, do razine regije,
otoka, grada, mjesta ili naselja. Turistika destinacija ukljuuje sve turistike
usluge, resurse, znamenitosti, atrakcije, objekte i potporne proizvode i usluge koje
se nude turistu tokom njegovog boravka u destinaciji (UNWTO, 2007.).
2. Prostor koji se izdvojeno percipira i koji se promovira turistikom tritu kao
mjesto za posjetu koje nudi turistiki proizvod. Taj se turistiki proizvod ili
proizvodi koordiniraju od strane vie identificiranih tijela ili organizacija (Europska
komisija, 2000).
3. Geografski prostor (mjesto, regija, drava) kojeg odabire gost (ili odreeni trini
segment) kao odredite svog putovanja. On se sastoji od svih objekata potrebnih
za boravak ukljuujui smjetaj, prehranu, zabavu i aktivnosti. Ovdje govorimo o
konkurentskoj jedinici incoming turizma kojom se mora upravljati kao
stratekom poslovnom jedinicom (Bieger, 2005.).
Destinacijska menadment organizacija (engl. Destination Management
Organization, DMO) je tijelo koje okuplja javne institucije, privatne dionike sektora i
strunjake u cilju stratekog i operativnog upravljanja destinacije i ostvarenja
zajednike, prethodno usuglaene, vizije. Poslovna misija DMO-a je razvoj i promocija
destinacije kroz koordiniranje i upravljanje kljunim aktivnostima kao to su
financiranje, planiranje, marketing, donoenje i provedba odluka kao i razvoj
proizvoda u destinaciji.
Destinacijska menadment kompanija (engl. Destination Management Company,
DMC) je posebna vrsta receptivne turistike agencije koja svoje poslovanje i
komercijalnu ponudu temelji na detaljnom poznavanju lokalnih turistikih resursa,
zapoljava profesionalno osoblje koje osmiljava i realizira usluge vezane uz
putovanje, boravak i popratne aktivnosti u destinaciji. DMC se bavi pakiranjem i
plasiranjem turistikih proizvoda (izleti, transferi, manifestacije, itd.) i komercijalizira
turistiku ponudu odreene destinacije. Za detalje preporuamo prirunik
Destinacijske menadment kompanije u izdanju Udruge hrvatskih putnikih
agencija, 2008.
Destinacijsko upravljanje (engl. Destination governance) je proces kroz koji DMO
djeluje i ostvaruje svoju misiju. Destinacijsko upravljanje podrazumijeva razvoj i
implementaciju kohezijske politike destinacije (suradnja, zajedniki ciljevi i djelovanje
svih dionika), konzistentan upravljaki sustav, efikasno donoenje i provoenje
odluka. Destinacijsko upravljanje nuno ukljuuje zadatke usmjerene na potranju
(analiza trita, promotivne aktivnosti, informacije, distribucija) i ponudu (planiranje,
razvoj proizvoda i iskustava, izgradnja konkurentnosti, standardi i oznake kvalitete,
razvoj ljudskih resursa).
Atrakcija je objekt, osoba, mjesto ili bilo kakav koncept/tvorevina (fizika, kulturna,
itd.) koja privlai turiste i nudi odreeno iskustvo. Atrakcija je ustvari realizirani
turistiki resurs, pri emu je trite (a ne promocija ili ponuda) ono koje odluuje to je
turistika atrakcija u mnotvu turistikih resursa (potencijalnih atrakcija). Atrakcije su
oni resursi u destinaciji zbog koje je turisti posjeuju i u njoj troe svoj raspoloivi
dohodak. Sistematika atrakcija prema World Heritage je sljedea:

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

1. Geofiziki-krajobrazno-estetske atrakcije (npr. planine, gorja, formacije stijena,

pilje, rijeke, panoramski krajobrazi, ume, meteoroloki fenomeni, neobine
formacije oblaka, termalni izvori, vulkanske aktivnosti, itd.);
2. Ekoloko-bioloke atrakcije (npr. prirodni organizmi i njihovo ponaanje,
migracije ivotinja, fosili ivotinja, itd.);
3. Kulturno-povijesne atrakcije (sve ljudske konstrukcije, obiaji, arheoloki ostaci,
itd.) i
4. Rekreativne atrakcije (sve atrakcije izgraene ljudskom rukom za specifinu
namjenu zabave ili obrazovanja i nisu zatieni kao batina tematski parkovi,
botaniki vrtovi, sportski objekti, muzeji, kazalita, trgovako-zabavni centri, itd).
Turistiki proizvod predstavlja ukupna iskustva turista koja zadovoljavaju njihova
oekivanja, ukljuujui iskustva sa smjetajem, prirodnim i kulturnim atrakcijama,
zabavom, prijevozom, ugostiteljstvom, domainima, itd. Orijentacijom na potroaa
turistiki proizvod postaje turistikim doivljajem. U marketinkom smislu, turistiki
proizvod je sredstvo razmjene na tritu, ono to se u sutini prodaje i kupuje (npr.
sunce i more, zdravlje/wellness, skijanje, itd.).
Turistiki proizvodi mogu biti razliite razine kompleksnosti:

Osnovni proizvod ili to kupac kupuje (npr. odmor u Gorskom Kotaru ne

podrazumijeva samo put, hotelsku sobu i obroke ve to znai i kulturno
obogaivanje kroz upoznavanje lokalnih obiaja i tradicije, posjete
znamenitostima, upoznavanje novih ljudi itd.);

Oekivani proizvod ili elementi koji moraju biti prisutni kako bi gost mogao
koristiti osnovni proizvod (npr. u hotelu s 5* gost oekuje bazen i fitnes centar);

Podravajui proizvod ili dodani elementi koji pruaju dodanu vrijednost za gosta
ili razlikovni element od konkurencije u cilju ostvarivanja prednosti (npr.
besplatan wi-fi na glavnom trgu destinacije);

Proireni proizvod ili daljnja diferencijacija od konkurencije, gdje se pokuava

utjecati na osjeaje kupaca i interakciju gosta sa sustavom usluivanja (npr. dizajn,
glazba, ambijent i sl.).

Odrivi razvoj (engl. Sustainable development) je razvoj kojim se zadovoljavaju

potrebe dananjih narataja a da se pritom ne ugroava mogunost buduih
narataja u zadovoljavanju njihovih potreba (UN Komisija za odrivi okoli i razvoj,
1987.).
Turistiki lanac vrijednosti (engl. Tourism value chain) je skup meuodnosa,
proizvoda i usluga (izravnih ali i posredno) koje turist konzumira i koristi tokom
pripreme putovanja i boravka u destinaciji. Turistiki lanac vrijednosti se dijeli na
sljedee kljune komponente: organizacija i kupnja putovanja, promet, smjetaj,
hrana i pie, rukotvorine, turistiki resursi i atrakcije u destinaciji, izleti i ture, usluge
podrke. Svaka od navedenih kategorija se dalje razlae na izravne i neizravne
sastavnice (npr. kod kategorije hrana i pie izravne sastavnice su barovi, restorani,
konobe, itd., dok neizravne sastavnice podrazumijevaju dobavljae hrane, sektor
skladitenja i trgovine, industriju hrane i pia, itd.).

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)