Plan Estrategico

PLANEAMIENTO
ESTRATGICO PARA LA
EMPRESA IT-SERVICE S.A.C.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO IT SERVICE
S.A.C.
2013
CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATGICO

DOCENTE: MG. ROXANA JANET QUIROZ
VALENZUELA
INTEGRANTES: CARLOS OLRTIGA SILVA
CHRISTOPHER PAZ HERNANDEZ
MAX VALENZUELA DEL VILLAR
YOSELINNE MUANTE ANGULO
WWW.ITSERVICE.COM.PE
2013
LIMA PER
4 IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Planeamiento Estratgico
IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO
IT SERVICE S.A.C.
ndice General
RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................10
INTRODUCCIN............................................................................................ 11
CAPTULO I: METODOLOGA DE INVESTIGACIN...........................................12
1.1 Antecedentes de la Empresa...............................................................12
1.1.1 Visin............................................................................................ 12
1.1.1.1 Anlisis de la Visin...................................................................12
1.1.1.2 Nueva Visin.............................................................................. 12
1.1.2.1 Misin......................................................................................... 12
1.1.2.1 Anlisis de la Misin...................................................................12
1.1.3 Diagnostico Situacional.................................................................13
1.1.3.1 Anlisis Externo.........................................................................13
1.1.3.2 Anlisis Interno..........................................................................13
1.1.4 Anlisis FODA................................................................................ 15
1.1.4.1 Componentes.............................................................................15
1.1.4.2 Metodologas.............................................................................. 15
1.1.4.3 Matriz FODA...............................................................................16
1.2 Rubro................................................................................................... 16
1.3 Productos que Vende...........................................................................17
1.4 Pases donde Exporta..........................................................................17
1.5 Organigrama de la Empresa................................................................17
1.6 Problemas a Investigar........................................................................18
1.7 Objetivos de la Investigacin..............................................................18
1.7.1 Objetivo General...........................................................................18
1.7.2 Objetivos Especficos....................................................................18
1.8 Preguntas de la Investigacin.............................................................19
1.9 Importancia de la Investigacin..........................................................20
1.10 Justificacin de la Investigacin........................................................20
1.11 Viabilidad de la Investigacin............................................................20
1.12 Limitaciones de la Investigacin.......................................................20
1.13 Definicin del Alcance de la Investigacin........................................20
CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL...............................................................21
2.1 Anlisis del Entorno Externo e Interno................................................21
Anlisis externo e interno......................................................................21

Anlisis externo...................................................................................... 21
Anlisis interno...................................................................................... 21
2.1.1 Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)........................21
2.1.2 Modelo de las Estrategias del Sector Industrial.............................23
2.1.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)................................................24
2.1.4 Evaluacin de factores internos (EFI)............................................26
2.2 Generacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias............................28
2.2.1 Matrices de evaluacin y seleccin...............................................28
Evaluacin y seleccin de estrategias...................................................28
2.2.2 Evaluacin financiera....................................................................29
2.3 Medicin, Evaluacin y Control de Estrategias....................................30
El proceso de evaluacin de estrategias:...............................................30
Marco de evaluacin de estrategias:.....................................................30
2.3.1 Cuadro de mando integral (Balance Score Card)..........................31
Caractersticas....................................................................................... 31
Para qu tipo de Empresa?...................................................................31
Fases de Elaboracin del CMI.................................................................32
2.3.2 Benchmarking...............................................................................32
Objetivos del Benchmarking..................................................................33
Tcnicas de Benchmarking.....................................................................33
2.3.3 Modelo de Clusters.......................................................................34
Cluster Fsico.......................................................................................... 35
Cluster integrado funcionalmente..........................................................35
CAPTULO III: ANLISIS DEL RUBRO DEL NEGOCIO EN EL MERCADO............35
3.1 Definicin del Servicio.........................................................................35
3.2 Caractersticas Generales...................................................................35
3.3 Naturaleza del mercado Peruano........................................................36
Inversin en equipos..............................................................................36
Software................................................................................................. 36
En la nube.............................................................................................. 36
3.4 Naturaleza del mercado latinoamericano............................................37
3.5 Canales de comercializacin del mercado..........................................37
3.6 Estrategia de posicionamiento............................................................37
3.7 CONCLUSIONES...................................................................................39
CAPTULO IV: DESARROLLO DEL PROCESO DE VENTA Y PRESTACIN DEL
SERVICIO...................................................................................................... 39

4.1 Proceso de Produccin (prestacin de servicios).................................39
4.1.1. Mtodo......................................................................................... 39
4.1.2. Fases............................................................................................ 40
4.2. Tiempos............................................................................................. 40
4.3. Formas de provisin de mercaderas..................................................40
4.4 Plan de Produccin (o prestacin de servicios)...................................41
4.4.1 Programa de Produccin...............................................................41
4.5 Conclusiones....................................................................................... 41
CAPTULO V: ANALISIS DEL SERVICIO EN EL MERCADO................................42
5.1 Estado de las Tecnologas de la Informacin (producto local).............42
5.1.1 HARDWARE................................................................................... 42
5.1.2 SOFTWARE.................................................................................... 43
5.1.3 Servicios Conexos.........................................................................44
5.1.4 Conclusiones.................................................................................45
CAPTULO VI: PROCESO ESTRATGICO.........................................................46
6.1.
Valores............................................................................................. 46
6.1.
Anlisis Externo (PEST)....................................................................47
6.1.1 Anlisis Poltico:............................................................................ 47

6.1.2 Anlisis Econmico:......................................................................47
6.1.3 Anlisis Tecnolgico:.....................................................................48
6.1.4 Anlisis Ecolgico:.........................................................................48
6.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)...............................48
6.4. ANLISIS DEL SECTOR (MODELO DE LAS 5 FUERZAS).......................49
6.4.1 Rivalidad entre sectores Competidores:........................................49
6.4.1.1 Entrada potencial de nuevos competidores..............................50
6.4.2.
Poder de negociacin de los proveedores.................................50
6.4.3.
Poder de negociacin de los clientes.........................................50
6.4.4.
Amenaza de sustitutivos...........................................................51
6.5. FACTORES CLAVES DEL EXITO............................................................51

6.6.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.....................................................51
6.7 MATRIZ FODA...................................................................................... 51

6.8. ANLISIS INTERNO.............................................................................52
6.8.1 PERSONAL (Ventas y Tcnicos)......................................................52
6.8.2 PRODUCTO O SERVICIO.................................................................53
6.8.3 MERCADO / CLIENTES...................................................................53

6.9. Matriz de Evaluacin de factores internos (EFI).................................53
6.10. Matriz de Posicin Estratgica Y Evaluacin de la Accin (PEYEA). . .54
6.11. Matriz Interna Externa...................................................................55
6.12. Matriz de la Gran Estrategia (GE).....................................................55
6.13. Matriz Boston Consulting Group.......................................................56
6.14. Matriz de Alineamiento Estratgico..................................................56
6.15. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico.............................57
6.16. Prueba de las Estrategias.................................................................57
6.16. Alineamiento de las Estrategias y Objetivos de Largo Plazo............57
CAPTULO VII: IMPLEMENTACION Y EVALUACIN DE.....................................58
ESTRATEGIAS................................................................................................ 58
7.1. Implementacin de estrategias..........................................................58
7.2. Evaluacin y Control..........................................................................63
7.2.1. Indicadores de Gestin Financiera...............................................63
7.2.2. Indicadores de Gestin de Mercado.............................................63
7.2.3. Indicadores de Gestin de Procesos Internos...............................64
7.2.4. Indicadores de Formacin y Crecimiento.....................................64
7.3. Evaluacin Financiera.........................................................................65
CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................65
8.1 Conclusiones....................................................................................... 65
8.2 Recomendaciones...............................................................................65
BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 66
APNDICES................................................................................................ 66
APNDICE A: GLOSARIO DE TRMINOS APNDICE B : ENTREVISTAS Y
VISITAS APNDICE C : EMPRESAS COMPLEMENTARIAS APNDICE D :
EVALUACION FINANCIERA APNDIC E : INDICE DE ABREVIATURAS............66
NDICE DE TABLAS..................................................................................... 66
Tabla 1. Principales pases acucolas en el ao 2003................................66
NDICE DE FIGURAS................................................................................... 66
Figura 1. Modelo de administracin estratgica 9.....................................66

0
RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento analiza la gestin de la empresa IT Services,

analizando las estrategias necesarias para cumplir con el objetivo general y
los especficos, y evitar las falencias en los procesos del rea de venta,
como en la integracin de las diferentes reas.
IT SERVICE S.A.C es una empresa con ms de 9 aos en el mercado de la
tecnologa de la informacin, tiene como objetivo convertirse en el socio
estratgico de sus clientes la cual nos permita optimizar su infraestructura
tecnolgica permitindoles a nuestros clientes automatizar y ser ms
eficientes dentro de sus proceso con tecnologa de informacin de primera
calidad con el respaldo y garanta de nuestro servicio.
Cuando crearon IT SERVICE, sus miembros fundadores saban que
concentrarse en el producto para satisfacer las necesidades de los clientes
no sera suficiente para hacerse un nombre, dentro de la empresa se
afirma: Necesitbamos diferenciarnos con una cartera de servicios
profesionales nicos que pudiera llegar realmente a nuestros clientes. Por
eso decidimos que cada vez que IT SERVICE vendiera equipos debamos
acompaarlos con un servicio post-venta, de esa manera generar nuestra
ventaja competitiva para con nuestro clientes.
El Modelo de gestin estratgica contempla los siguientes aspectos: La
Metodologa de la Investigacin; el Marco Conceptual; el Anlisis del rubro
en el Mercado; las Caractersticas del Producto; el Anlisis del Producto en
el Mercado; el Proceso estratgico, y la Implementacin y Evaluacin de
Estratgicas.
La primera etapa: Marco conceptual, contiene el marco lgico del
planteamiento institucional de IT Services que se ha trazado en el desarrollo
y puesta en marcha de un sistema integrado de informacin tecnolgica y
que por consiguiente es el objetivo general del planeamiento estratgico.
Entonces el presente plan estratgico es un conjunto de etapas de
planificacin que sern implementados para lograr una gestin ordenada y
planificada.
El Plan Estratgico, como herramienta estratgica de mayor relevancia nos
permitir orientar, facilitar y hacer eficaz, los planes estratgicos, la toma
de decisiones oportunas y as lograr el objetivo trazado por la institucin.
En el presente trabajo de investigacin, se han efectuado un anlisis de los
problemas y factores crticos de xito, para mejorar la gestin que haga de
IT Services, una entidad proactiva. Cabe resaltar que se han identificado los
indicadores que permitirn medir el cumplimiento de los Objetivos
Generales y especficos.
INTRODUCCIN
La empresa que vamos a estudiar a continuacin es IT Services S.A.C,
empresa dedicada principalmente a la prestacin de servicios informticos,
la importacin de equipos de cmputo, como tambin la prestacin del
servicio de soporte tcnico. Sus servicios prestados al cliente final son su
mejor estrategia de diferenciacin, debido a que cuenta con buenos
proveedores y buen equipo tcnico, como su alianza estratgica para lograr
sus objetivos.
Dicha empresa lleva aos en el mercado informtico con gran atencin a
sus clientes y a sus necesidades, brindndoles soluciones de negocio
integrales y generando una relacin slida y fidelizada, gracias al
compromiso, responsabilidad y disciplina de su personal, que es
constantemente capacitado en las nuevas tecnologas.
La empresa IT Services tiene todos los productos relacionados a las TIC,
prestando servicio de soporte de los mismos y en la calidad de sus
productos y servicios personalizados busca mejorar su estructura interna, la
cual no es percibida por el cliente, pero que de alguna manera perjudica en
su organizacin y desea implementar soluciones para la problemtica que
describiremos brevemente a continuacin.
En el rubro de esta empresa, existe ya un elevado nmero de competidores,
por lo que la empresa tiene que fortalecerse en el mercado diferencindose
de otras y competir en los mejores niveles, posicionando mejor su marca.
Sin embargo, a pesar que el local con el que cuenta es pequeo, dentro de
la empresa existe una desorganizacin en las reas, teniendo as, la falta de
control de sus productos, as como la falta de soporte interno y la poca
inversin en marketing y publicidad Esto muy probablemente al desinters
de algunos empleados en el rea de ventas.
La alta gerencia se ha dado cuenta que no existe un control en las compras,
ventas, crditos que se dan a la empresa, puesto que todo movimiento de
procesos se realiza de manera manual teniendo como consecuencia, que
actualmente, exista demora en las actividades entre las reas, necesitando
un mejoramiento y reorganizacin de sus reas, para que la empresa no se
estanque en su desarrollo.
En IT-Service, se analizarn los procesos del rea de ventas y de almacn
con relacin a las guas de entrada y salidas, para dar una solucin
adecuada de acuerdo a los requerimientos expuestos por sus
representantes. Toda empresa comercial debe contar con inventarios y la
posibilidad de gestionar el stock para sus productos. De esto carece la
empresa en estudio. Y se espera con esta investigacin disear y desarrollar
11

2
un sistema de informacin integrado para mejorar la gestin de las reas
que son el core del negocio.
CAPTULO I: METODOLOGA DE INVESTIGACIN

1.1 Antecedentes de la Empresa
1.1.1 Visin
Proporcionar a nuestros clientes una atencin integral a sus
necesidades informticas, brindndoles soluciones de negocio
integrales formando parte de sus colaboradores inmediatos con
una relacin slida y fidelizada.
1.1.1.1 Anlisis de la Visin
1. Hacia dnde va la institucin?
A convertirse en socio estratgico de nuestros clientes.
2. Cules son los valores que guan la institucin?
Compromiso, responsabilidad y disciplina.
3. Cmo se enfrenta la institucin al cambio tecnolgico?
Estando siempre a la vanguardia,
personal con nuevas tecnologas.
capacitando
al
4. Cmo consigue la institucin ser competitiva?

Teniendo como prioridad el servicio al cliente y cubrir sus
necesidades.
5. Cunto tiempo le llevar a la institucin lograr sus
objetivos?
Nos proyectamos a largo plazo, cubrir todas nuestras
expectativas no mayor a 5 aos.
1.1.1.2 Nueva Visin

Convertirnos en socio estratgico de cada uno de nuestros
clientes, estableciendo una relacin a largo plazo que nos
permita optimizar su infraestructura tecnolgica permitindoles
ser ms eficientes en sus procesos y con ello no solo recuperar
su inversin sino incrementar su productividad, para ello nos
comprometemos de forma personalizada en cada uno de sus
proyectos y objetivos a futuro.
1.1.2.1 Misin
Ofrecer calidad, garanta y un soporte que garantice la ms
eficiente herramienta en el rea de servicios informticos.
1.1.2.1 Anlisis de la Misin
1. Por qu existe la institucin?
Existe para un fin especfico, dar servicios en tecnologa.
2. Quines son sus clientes objetivos?
Todos los tipos de empresas de cualquier negocio.
3. Qu necesidades de los clientes objetivos satisface la
institucin?
El dar un servicio ptimo, cordial y eficiente segn las
necesidades de la empresa.
4. Cules son los productos o servicios presentes o futuros de
la institucin?
Todos los productos relacionados a las TIC, prestando
servicio de soporte de los mismos.
5. En qu se distingue la institucin de otras?
En la calidad de sus productos y servicios
personalizados.
1.1.3 Diagnostico Situacional
1.1.3.1 Anlisis Externo
La Empresa determina:
13

4
o
FACTORES POLTICOS:
-
la
Incertidumbre en los costos de aranceles, impuestos,

aduanas, etc.
FACTORES TECNOLGICOS:
-
FACTORES ECONMICOS:
-
Dificultad para realizar una exportacin

importacin es demasiada burocrtica.
Cuenta con el apoyo de partners en capacitacin.

Realiza pruebas y actualizaciones de sus productos.
FACTORES ECOLGICOS:
-
Usa tecnologa respetuosa con la naturaleza

Mantiene control de residuos peligrosos.
1.1.3.2 Anlisis Interno

La Empresa Determina:
o
PERSONAL (Ventas y Tcnicos):

o
Caractersticas
personales
del
promotor/es:
Espritu emprendedor, superacin, realizacin
personal y profesional como objetivos prioritarios.
Conocimiento del sector, constancia, y seriedad.
Capacidad tcnica (formacin y experiencia): Los

vendedores han estado trabajando en el sector
especialmente en la rama comercial y los tcnicos
en la rama informtica.
Capacidad gerencial (conocimientos para dirigir y

gestionar la empresa): La experiencia profesional
de los promotores est relacionada con la gestin
de negocios del sector. Tambin han desarrollado
funciones de direccin ya que en algunos trabajos
realizados han gestionado medios materiales y
equipos de personas.
Capacidad econmica (para la obtencin de los

recursos necesarios): Al inicio del proyecto
empresarial
contamos
con
unos
recursos
financieros propios que ascienden a 17.000 $,
para las compras de los productos y ms adelante
usar
crditos
que
nos
brindan
nuestros
proveedores.
PRODUCTO O SERVICIO: Caractersticas del producto o

servicio:
o
Ventajas: Servicio Integral, Buen servicio postventa y de soporte y mantenimiento.
Desventajas: Posible competencia de medianas

empresas. Esto se puede traducir en una mayor
variedad en cuanto a productos informticos, as
como en los precios ofertados.
MERCADO / CLIENTES
o
o
o
Aumento de nmero de clientes (privados y de

gobierno)
Disminucin de ventas negadas.
Contratos con empresas a mediano y largo plazo
(Fidelizacin)
1.1.4 Anlisis FODA

1.1.4.1 Componentes
o
Fortalezas
o
o
o
o
o
o
F1. Servicio personalizado en el mercado

informtico.
F2. Relacin con los mejores proveedores.
F3.Excelentes precios de mercadera.
F4.
Experiencia del personal en el rubro.
F5. Servicio Post Venta.
F6. Solucionar cualquier problema en tecnologa
de informacin.
Debilidades
15

6
o
o
o
o
o
o
o
o
Oportunidades
o
o
o
o
D1. Elevado nmero de competidores.

D2. Desorganizacin en las reas.
D3. Posicionamiento inadecuado de nuestras
marcas.
D4. Local Pequeo.
D5. Falta de soporte interno
D6. Poca inversin en marketing y publicidad.
D7. Falta control de nuestros productos.
O1. Posibilidad de prstamos en identidades

financieras.
O2. Innovaciones en Productos y Servicios.
O3. Creciente inters de nuestros empleados por
la tecnologa.
O4. Ubicacin optima en cuanto a clientela
potencial.
Amenazas
o
o
o
A1. Variacin de costos segn la situacin poltica

econmica.
A2. Competencia de grandes superficies o
distribuidores informticos.
A3. Desinters de algunos empleados por las
ventas.
1.1.4.2 Metodologas
Se analizar los requisitos desde la perspectiva del usuario
(encuestas, entrevistas, recopilacin de informacin,
muestreo). La aceptacin del cliente / usuario marcara el
final del inicio de la investigacin.
1.1.4.3 Matriz FODA

FACTORES INTERNOS
LISTA DE FORTALEZAS
F1. Servicio personalizado en el
mercado informtico.
F2. Relacin con los mejores
proveedores.
F3.Excelentes precios de
mercadera.
F4. Experiencia del personal en el
rubro
LISTA DE
DEBILIDADES
D1. Elevador nmero de
competidores
D2. Desorganizacin de
las reas.
D3. Posicionamiento
inadecuado de nuestras
marcas
D4. Local pequeo.
D5. Falta de soporte
interno.

F6. Solucionar cualquier
problema en tecnologa de
informacin.
FACTORES EXTERNOS
LISTA DE
OPORTUNIDADES
O1. Posibilidad de
prstamos en
identidades financieras.
O2. Innovaciones de
Productos y Servicios.
D7. Falta control de

nuestros productos.
DO(mini-maxi)
FO(maxi-maxi)
FO1. Fortalecer los vnculos para
el crecimiento en tecnologas de
informacin. (F1,F2,F3,F4,F5,F6
O1,O2,O3,O4)
FO2. Fortalecer la resolucin de

problemas internos sobre
tecnologa de informacin. (F4,F6
O2,O3 )
O3. Creciente inters de

nuestros empleados por
la tecnologa.
O4. Ubicacin ptima en
cuanto a clientela
potencial.
LISTA DE AMENAZAS
A1. Variacin de costos
segn la situacin
poltica econmica.
FA(maxi-mini)
FA1. Establecer compras locales
en moneda nacional, para una
adecuada logstica. (F2,F3,F4
A1,A3)
A2. Competencia de
grandes superficies o
distribuidores
informticos
A3. Desinters de
algunos empleados por
las ventas.
D6. Poca inversin en

marketing y publicidad.
DO1. Aprovechar la
posibilidad de contar
con un sistema
integrado, para un
mejor control y
crecimiento de la
empresa. (D2,D6,D7
O2,O3)
DO2. Fortalecer el tema
de marketing y
publicidad de la
empresa. (D1,D3,D6
O2,O4 )
DO3. Aprovechar los
prestamos para mejoras
en infraestructura y
posicin en el mercado
(D4,D5 O1, O2)
DA(mini-mini)
DA1. Planear un trabajo
automatizado, para un
mejor control.
(D1,D2,D6,D7
A1,A2,A4,A5)
DA2. Revisar
presupuestos,
eliminando gastos
innecesarios,
aprovechando
ganancias. (D3,D4,D5
A6)
FA2. Establecer planes

mensuales, para solucionar
problemas. (F5,F6 -A2,A3)
DA3. Evaluar planes de
promocin en nuestros
productos. (D2,D3,D5
A3,A4).
1.2 Rubro
Cuadro Descriptivo:
NOMBRE DE LA EMPRESA
ITSERVICE S.A.C
RUC
20506266875
Tipo de Sociedad
Sociedad Annima Cerrada
Estado de la Empresa
Activo
Sector Econmico de Desempeo
Otras actividades empresariales
Direccin Principal
Calle Coronel Incln 914 Miraflores Lima

18- Per
17

8
1.3 Productos que Vende

IT SERVICE S.A.C es una empresa dedicada a brindar un servicio
integral a las necesidades informticas ofreciendo la siguiente gama
de opciones a sus clientes.
o
o
o
o
o
o
o
o
Alistamiento de Hardware y Software

Instalacin de Hardware
Instalacin y actualizacin de Software
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento correctivo
Gestin de Garanta
Outsourcing
Administracin de infraestructura IT
1.4 Pases donde Exporta

No realiza exportacin de sus productos, solo atiende clientes
nacionales en los sectores de Privado, Corporativo, Educativo,
Gobierno, entre otros.
1.5 Organigrama de la Empresa
1.6 Problemas a Investigar

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
No existe un control en las compras, ventas, crditos que se dan a

la empresa.
Todo movimiento de procesos se realiza de manera manual
teniendo como consecuencia, que actualmente, exista demora en
las actividades entre las reas.
Todos los procesos de la empresa son documentados en forma
manual.
Se realizan compras innecesarias de productos.
Tambin hay escasez de productos por no contar con informacin
actual y confiable.
Necesita de un mejoramiento y reorganizacin de sus reas, para
que la empresa no se estanque en su desarrollo.
Se encontr falta de organizacin e integracin de documentos
entre las reas, haciendo tediosa la actividad de la empresa.
No estn automatizadas todos los procesos, ampliando el tiempo,
se pierde la venta de productos, servicios y finalmente dinero.
Las ventas de servicios y productos son relativamente buenas,
pero no lo suficiente para el crecimiento de la empresa.
Nuestros productos en venta y servicios son aceptables pero con
poca crecida a nivel local y nacional.
19

0
1.7 Objetivos de la Investigacin

En IT-Service, se disponen actualmente de cuatro almacenes de
distinto tipo: de insumos, de repuestos, de productos en proceso y de
productos terminados. Se analizaron los procesos del rea de almacn
con relacin a las guas de entrada y salidas, las notas de entrada y
de salidas, para dar una solucin adecuada de acuerdo a los
requerimientos expuestos por sus representantes. Cada almacn
cuenta con un jefe de almacn, almacenista y auxiliar de almacn
cada uno de ellos realiza una funcin distinta. Toda empresa
comercial debe contar con inventarios y la posibilidad de gestionar el
stock para sus productos. De esto carece la empresa en estudio.
1.7.1 Objetivo General
Desarrollar un sistema de informacin integrado para mejorar
la gestin de las reas que son el core del negocio.
1.7.2 Objetivos Especficos
o
Mejorar en la comunicacin entre las reas para un

mejor control de los datos y teniendo toda la informacin
ms actualizada, en lo referente a los niveles del detalle
de la informacin de los clientes, ya sea que se les
atienda personalmente o va web.
Mejorar la informacin de los artculos, o de proveedores.
Gestionar los transportes, sub grupo que es encarga de

servir los pedidos y de los puntos de ventas (sites).
Ofrecer calidad, garanta y un soporte que garantice la

ms eficiente herramienta en el rea de servicios
informticos.
1.8 Preguntas de la Investigacin

Cul es la situacin actual de la empresa IT-Service en el Per?
IT Service es una empresa peruana con ms de 9 aos de
experiencia que actualmente cuenta con la Representacin y
Distribucin de Empresas lderes en tecnologa gracias a la
Capacitacin y certificaciones al cual constantemente estn
renovando. Cuenta con al menos 17 Clientes Corporativos
importantes en el medio.

Cul es su nivel
Metropolitana?
de
desarrollo
con
respecto
Lima
A pesar de contar con clientes grandes como Claro Peru, ATV,

RPP, entre otras, no est reconocida nacionalmente como una
de las empresas lderes en su rubro.
Cules son los valores que hacen que la empresa este
surgiendo?
o
o
o
o
o
o
Trabajo en Equipo
Confianza y Honestidad.
Calidad y Efectividad
Lealtad y Respeto.
Responsabilidad.
Persona y Empata.
Cules son los principales obstculos para el crecimiento en

IT-Service?
Actualmente tiene reas que manejan la informacin de forma
aislada lo cual genera un descontrol y falta de gestin del
negocio. A su vez una alta competencia en el mercado que
cuentan con herramientas que facilitan su gestin y agilizan la
toma de decisiones.
Quines son los principales proveedores o partners de ITService?
o
o
o
o
o
o
DELL
3M
SONY y LENOVO
MICROSOFT y ADOBE
CISCO y WACOM
APPLE
Cul es la poltica de calidad de la empresa?

IT-Service es una empresa prestadora de servicio orientada a
satisfacer las expectativas de nuestros clientes. Su compromiso
es ofrecerle el mejor servicio personalizado junto a la
innovacin, integracin y servicio especializado a la medida de
sus necesidades.
Cules son los factores crticos de xito?
En IT Service buscan incrementar da a da el nmero de
Marcas y representaciones consolidndolas dentro del mercado
tecnolgico nacional.
Adems de contar con personal adecuadamente seleccionado y
con vocacin de servicio, buscan darle a los clientes una
atencin de confianza y brindndole la mejor alternativa al
21

2
menos costo posible y con el respaldo de una excelente
capacitacin directa de las Marcas.
1.9 Importancia de la Investigacin

Esta investigacin permitir a la empresa IT-Service tener un acceso a
diferentes herramientas propuestas para implantar y evaluar
estrategias, para alcanzar sus objetivos como empresa. Mejorando la
gestin de la empresa, para con sus clientes, y a travs de ellos, con
la comunidad tecnolgica a la que pertenece.
1.10 Justificacin de la Investigacin

La presente investigacin tiene por finalidad identificar debilidades de
la empresa debido a sus procesos manuales y proponer nuevas
alternativas para automatizar el control de todas las actividades del
negocio lo cual supondr un acceso rpido y sencillo a los datos,
gracias a interfaces grficas sencillas y amigables. Adems, los datos
permitidos estarn siempre actualizados, lo cual es un factor muy
importante para poder llevar un control centralizado de los distintos
procesos del negocio.
1.11 Viabilidad de la Investigacin

La empresa IT-Service cuenta con ms de 9 aos de experiencia, y se
encuentra en continuo crecimiento. La empresa se ha expandido
tanto en su capacidad de brindar servicio, por lo tanto es razonable el
mejoramiento de la gestin y control de compras, ventas, crditos
que se dan a la empresa, como todo movimiento de procesos que se
realiza.
1.12 Limitaciones de la Investigacin

Dentro de las limitaciones de esta investigacin se encuentra en la
dificultad de acceso a la informacin relacionada entre las reas
debido a que la empresa no cuenta con reas correctamente
integradas entre s, sino ms bien con reas aisladas y sin
comunicacin en tiempo real. Otra limitante es la cultura
organizacional ya que al evaluarla como resultado se obtuvo que es
muy convencional lo cual provoca la denominada resistencia al
cambio en todos los niveles de la organizacin.
1.13 Definicin del Alcance de la Investigacin

El proyecto de investigacin se desarrollara en forma completa, en su
producto final, con sus documentos y manuales de usuario,
considerando todos los requerimientos de parte de la empresa.
Abarca el soporte al proceso para la gestin de las siguientes reas:
almacenes, ventas, compras, finanzas, logsticas, envos y marketing.
CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL

2.1 Anlisis del Entorno Externo e Interno
Anlisis externo e interno
Anlisis externo
Las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un
nuevo orden geopoltico marcado por operar en un mundo
multipolar, cambiante y asimtrico, y en una economa
globalizada. La competencia est en la arena global, sin lmites
ni restricciones. Nuestro punto de partida para el planeamiento
estratgico es el diseo de una gerencia que tenga como
referencia la influencia del entorno. Si no se evala el entorno
permanentemente, es muy probable quedar fuera del mercado.
La evaluacin externa de la gestin estratgica est enfocada
hacia la exploracin del entorno y el anlisis de la industria.
Mediante ella se busca identificar y evaluar las tendencias y
eventos que estn ms all del control inmediato de la
organizacin.
La evaluacin externa nos revela las oportunidades y amenazas
clave, as como la situacin de los competidores en el sector
industrial. Su propsito es ofrecer informacin relevante a la
gerencia para iniciar el proceso conducente a la formulacin de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades,
evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los
factores clave para tener xito en el sector industrial y as
vencer a la competencia.
Anlisis interno
El diagnstico correcto de los males que aquejan a la
organizacin depende en gran medida de la evaluacin que se
haga de los recursos con que cuenta. As, se determina si se
han tomado las decisiones estratgicas adecuadas (si se est
haciendo lo que se debe hacer) y si estas decisiones han sido
puestas en marcha de manera eficiente (si se est haciendo
correctamente). La evaluacin interna est enfocada en
encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo ms importante
para una organizacin es identificar sus competencias
distintivas, las cuales son las fortalezas de una compaa, que
no pueden fcilmente igualarse o ser imitadas por la
competencia. Construir ventajas competitivas involucra sacar
ventaja de las competencias distintivas para disear
23

4
estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la
compaa y transformarlas en fortalezas.
2.1.1 Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)
El anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los
estrategas resumir y evaluar toda la informacin externa, como
son: las variables ambientales decisivas, predicciones
ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo.
En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar vicios de tipo
subjetivo, por ello, esta herramienta de formulacin de
estrategia no debe usarse en forma indiscriminada. Los
procedimientos requeridos para la construccin de una MEFE
son:
o
Hacer una lista de amenazas y oportunidades

decisivas en la firma. El numero recomendado de
amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE,
varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se
trabaja paso a paso. En nuestro ejemplo se visualizan 5
amenazas y oportunidades para una organizacin.
Asignar una ponderacin a cada factor que oscila

entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante).
La ponderacin dada a cada factor indica la importancia
relativa de dicho factor en el xito de una industria dada.
La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los
factores deber ser de 1.0. En el ejemplo, ntese que la
derogacin, conforman el factor ambiental ms
importante que afecta esta industria.
Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si

dicha variable presenta:
o
o
o
o
Una
Una
Una
Una
amenaza importante (1)

amenaza menor (2)
oportunidad menor (3)
oportunidad importante (4)
A la organizacin: en el ejemplo, la firma de 2

oportunidades importantes. El desplazamiento de la
poblacin, hacia el oeste y el sistema de informacin
computarizado. Esta empresa afronta una amenaza
importante: las crecientes tasas de inters.
o
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su

clasificacin,
para
establecer
el
resultado
ponderado para cada variable.
Sumar los resultados ponderados para cada

variable con el fin de determinar el resultado
ponderado para una organizacin. Sin tomar en

cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves
incluidas en la MEFE, el resultado ponderado ms alto
posible para una organizacin ser 4.0 y el resultado
ponderado menor posible de 1.0. El resultado ponderado
promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicar
que una empresa compite en un ramo atractivo y que
dispone de abundantes oportunidades externas,
mientras que un resultado 1.0 mostrara una
organizacin que est en una industria poco atractiva y
que afronta graves amenazas externas. En el ejemplo
mostrado, el resultado total ponderado de 2.7 muestra
que esta empresa compite una industria que esta apenas
por encima del promedio en cuanto a atractivo general.
FACTOR EXTERNO NO
CLAVE
1. Situacin econmica
negativa del pas
2. Asesora
especializada de
Bancomext
3. Incremento en los
precios de la materia
prima
4. Aparicin de nuevos
competidores en el
mercado
5. Baja en los precios
de maquinaria y equipo
necesarios para la
empresa
TOTAL
VARIABLE
S
Amenaza
Oportunida
d
POBLACI
ON
CLASIFICAC
ION
0.20
RESULTAD
O
PONDERAD
O
0.20
0.10
0.40
0.30
0.90
0.20
0.40
0.20
0.80
Amenaza
Amenaza
Oportunida
d
1.0
2.70
2.1.2 Modelo de las Estrategias del Sector Industrial

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin
competitiva favorable en un sector industrial y trata de
establecer una posicin provechosa y sostenible contra las
fuerzas que determinan la competencia en ese sector. Dos
cuestiones sostienen la eleccin de la estrategia competitiva, lo
atractivo del sector industrial y la competitividad estratgica.
Sin embargo, ninguna cuestin es suficiente por s misma para
guiar la eleccin de la estrategia. Una empresa en un sector
industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades
atractivas si ha elegido una posicin de competencia mala. Al
revs, una empresa en una excelente posicin competitiva
puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga
muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar
25

6
su posicin tendrn pocos beneficios. Ambas cuestiones son
dinmicas; la atractividad del sector industrial y la posicin
competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven ms
o menos atractivos con el tiempo, y la posicin competitiva
refleja la batalla sin fin entre los competidores. An largos
perodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por
movimientos competitivos.
Michael Porter sugiere que son dos los factores que determinan
la rentabilidad de un negocio:
El primer factor que postula, es el de las cinco fuerzas que
moldean la estructura de una industria. Un sector industrial es
un grupo de empresas que producen productos que son
sustitutos cercanos entre s. Las cinco fuerzas competitivas
conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como
la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms
poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el
punto de vista de la formulacin de la estrategia. Como ya se
mencion, la esencia de la formulacin de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas del juego competitivas as
como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles
para la empresa. (Porter, 1982).
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de
empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en
dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa
contra estas fuerzas competitivas y pueda inclinarlas a su
favor. El anlisis estructural es el soporte fundamental para
formular la estrategia competitiva.
Amenaza de nuevos
ingresos
Poder negociador de
los proveedores
Amenaza de
Productos o servicios
sustitutos
Poder negociador de
los clientes

Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial. Fuente: Porter,
M. E. Estrategia
Competitiva (Primera ed.).
La innovacin permite acceder a decisiones estratgicas que se

presentan en un sector industrial. Por ejemplo, la integracin
vertical, el incremento de la capacidad instalada, y el ingreso a
nuevos sectores industriales. Una de las principales fuentes del
cambio estructural en el sector industrial son las innovaciones
tecnolgicas de varios tipos y orgenes. De tal forma que es
posible ampliar el mercado y as promover el creci-miento de
un sector industrial, as como aumentar la diferenciacin del
producto o del servicio. Otra clase de innovacin que puede
cambiar la estructura de un sector industrial est en los
procesos o mtodos de produccin. (Porter, 1990, 1991).
2.1.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)
Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo
Variables:
o
o
o
o
o
Gama de productos.
Calidad de los productos
Tecnologa
Experiencia
Competitividad
MPC de la empresa EMPRESA DE MUESTRA:

Factor Clave de xito
Ponderaci
n
1.- Gama de
productos
2.- Calidad de los
productos
3.- Tecnologa
4.- Experiencia
5.- Competitividad
TOTAL:
0.20
EMPRESA
DE
MUESTRA
3
0.60
0.20
0.30
0.15
0.15
1.00
3
2
2
COMPETIDOR 1
COMPETID
OR 2
0.80
0.40
0.60
0.60
0.60
0.90
0.30
0.30
2.70
4
3
2
1.20
0.45
0.30
3.35
2
2
3
0.60
0.30
0.45
2.35
Factor Clave
de xito
1.- Gama de
productos
EMPRESA DE
MUESTRA
3
Tiene como variedad una
gama de productos de
por lo menos 20
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
3
por lo menos 20
2.- Calidad de
los productos
y servicios
3
Calidad aceptable a
travs de los aos.
3
Calidad aceptable a
travs de los aos.
3.- Tecnologa
3
Tecnologa actual
4
Utiliza tecnologa de
vanguardia
2
No tiene una lnea
definida de
productos que los
identifique dentro
del mercado
3
Calidad aceptable
a travs de los
aos.
2
Tecnologa
estndar
27

8
4.Experiencia
2
Es mnima pero conocen
el mercado (5 aos)
5.Competitivida
d
2
Precios altos debido a las
cuentas de importacin
3
Experiencia razonable y
agresiva en el mercado
(10 aos)
2
Precios justos y poco
margen de
negociabilidad al
distribuidor
2
Poca experiencia
en el mercado (3
aos
3
Mantienen precios
nacionales que les
permiten competir
entre ellos
Por lo tanto COMPETIRDOR 1 es el competidor ms amenazador

para la EMPRESA DE MUESTRA.
La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin
muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo: En el gran total, la
EMPRESA DE MUESTRA da 2.70 por arriba del COMPETIDOR 2,
que le resulta 2.35, sin embargo el COMPETIDOR 1, tiene un
total de 3.35 esto quiere decir que con el COMPETIDOR 1 estn
as las cosas: Calidad del producto, servicio y en competitividad
empatan por lo tanto la EMPRESA DE MUESTRA, tiene que
fortalecer estos renglones y adems en Gama de servicios,
productos y tecnologa, el COMPETIDOR 1 nos supera as que es
necesario fortalecer nuestra posicin en el mercado y
concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que la
EMPRESA DE MUESTRA, se encuentra en desventaja
Justificacin de Ponderaciones
Factor Clave de xito
EMPRESA DE MUETRA
COMPETIDOR 1
1.- Gama de productos
3
por lo menos 20
3
Tiene como
variedad una gama
de productos de por
lo menos 20
2.- Calidad de los

productos y servicios
3
Calidad aceptable a
travs de los aos
3
Calidad aceptable a
travs de los aos
3.- Tecnologa
3
Tecnologa actual
4
Utiliza tecnologa de
COMPETIDOR
2
2
No tiene una
lnea definida
de productos
que los
identifique
dentro del
mercado
3
Calidad
aceptable a
travs de los
aos
2
Tecnologa
4.- Experiencia
2
Es mnima pero conocen
el mercado (5 aos)
5.- Competitividad
2
Precios altos debido a las
cuentas de importacin
vanguardia
3
Experiencia
razonable y
agresiva en el
mercado (10 aos)
2
Precios justos y
poco margen de
negociabilidad al
distribuidor
estndar
2
Poca
experiencia en
el mercado (3
aos
3
Mantienen
precios
nacionales que
les permiten
competir entre
ellos
2.1.4 Evaluacin de factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la
administracin estratgica consiste en constituir una matriz
EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y
evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las
reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos,
por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un
enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma
fuera del todo contundente. Es bastante ms importante
entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La
matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia
que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco
pasos:
1. haga una lista de los factores de xito identificados
mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y
veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas
como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las
debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes,
razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0
(absolutamente importante) a cada uno de los factores. El
peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirn ms en el desempeo dela
organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de
todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los
factores a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una
fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se
refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se
refieren a la industria.
29

0
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin
correspondiente para determinar una calificacin ponderada
para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una
matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a
un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los
totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin
interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe
incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no
influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una
fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser
incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el
logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el
logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el
canal de Playboy por cable entre a muchos mercados.
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI.
Ntese que las fuerzas ms importantes de la empresa son su
razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los
empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades
mayores son la falta de un sistema para la administracin
estratgica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos
ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8
indica que la posicin estratgica interna general de la
empresa esta arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin
autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz EFI.
Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear
una matriz EFI general para la corporacin. Ejemplo de matriz
de evaluacin de factores internos
Factores crticos para el xito
Fuerzas
1.
Razn presente que subi a 2.52
2.
Margen de utilidad subi a 6.94
3.
La moral de los empleados es alta
4.
Sistema nuevo de informtica
5.
La participacin del mercado ha subido a
24%
Debilidades
1.
demandas legales sin resolver
2.
Capacidad de la planta ha bajado a 74%
3.
Falta de sistema para la administracin
estratgica
4.
El gasto para I y D ha subido el 31%
5.
Los incentivos para distribuidores no han
Pes
o
Calificaci
n
Total
ponderado
.06
.16
.18
.08
.12
4
4
4
3
3
.24
.64
.72
.24
.36
.05
.15
.06
2
2
1
.10
.30
.08
.08
.06
1
1
.08
.06

sido eficaces
Total
1.00
2.80
2.2 Generacin, Evaluacin y Seleccin de

Estrategias
2.2.1 Matrices de evaluacin y seleccin
A partir de la identificacin de los Factores Externos e Internos
a la organizacin es posible determinar posibles opciones o
alternativas estratgicas que se pueden adoptar segn las
cuatro situaciones siguientes:
MATRIZ
FODA
ENTORNO
EXTERNO
ENTORNO
INTERNO
FORTALEZA
S-F
Anotar las
fortalezas
F1
F2
F3
DEBILIDADE
S-D
Anotar las
debilidades
D1
D2
D3
OPORTUNIDADES O
AMENAZAS - A
Anotar las oportunidades

O1
O2
O3
Anotar las amenazas

A1
A2
A3
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS - FA
Potencialidades.
Estrategias Ofensivas.
Usar las fortalezas para
aprovechar las
oportunidades
ESTRATEGIAS - DO
Riesgos.
Estrategias
Defensivas.
Usar las fortalezas
para combatir las
amenazas
ESTRATEGIAS - DA
Desafos.
Estrategias de
Reorientacin.
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
Limitaciones.
Estrategias de
Supervivencia.
Reducir las
debilidades y evitar
las amenazas
Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la

combinacin de fortalezas con las oportunidades,
sealan las ms prometedoras lneas de accin para la
organizacin. Sealan las opciones a emplear utilizando
las fortalezas disponibles y as aprovechar las
oportunidades existentes.
Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las

fuerzas de la organizacin para enfrentar las amenazas.
Sealan las opciones a implementar empleando las
fortalezas, ya sean tecnolgicas, financieras.
Estrategias
opciones a
existentes,
debilidades
DO: Debilidades-Oportunidades. Sealan las

adoptar para aprovechar las oportunidades
pero al mismo tiempo minimizando las
de la organizacin.
31

2
o
Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una

seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto las
debilidades como las amenazas.
Evaluacin y seleccin de estrategias

Una vez formuladas las principales estrategias, se debe
proceder a la evaluacin de las mismas:
o
Escoja un nmero de opciones para las evaluaciones

siendo recomendable entre 2 y 5. Trate de ser concreto.
Trascriba las Amenazas, Debilidades, Fortalezas, y

Oportunidades que identifico en las matrices EFE y EFI.
En la Calificacin transcriba el valor que asign en las

matrices EFE y EFI a cada factor segn el siguiente
criterio:
o
o
o
o
-2: si es una gran Debilidad o Amenaza

-1: si es una Debilidad o Amenaza menor
1: si es una Fortaleza u Oportunidad menor
2: si es una gran Fortaleza u Oportunidad
Para cada opcin estratgica asigne un nmero entre 0 y

4 (Grado de adecuacin) que indique el grado en que
dicho
factor
(Amenaza,
Debilidad,
Fortaleza,
Oportunidad) es favorable a la opcin, de acuerdo con
los siguientes criterios:
o
o
o
o
o
0 : si no es aplicable
1: si le es poco favorable
2: si es regularmente favorable
3: si es favorable
4: si le es muy favorable
En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de

multiplicar la Calificacin por el Grado de adecuacin.
Sume los valores de cada columna Puntaje, luego de lo

cual podr determinar un ranking de estrategias.
Descarte como opciones las estrategias que han
obtenido un puntaje total negativo.
2.2.2 Evaluacin financiera

Las caractersticas del anlisis financiero de una empresa. La
descripcin financiera de la empresa. La informacin, las
tcnicas y las perspectivas del anlisis financiero. El
procedimiento estndar para realizar el anlisis financiero de
una empresa. La especificacin de la finalidad y del enfoque del

anlisis.
La evaluacin
financiero es un mtodo para
establecer las consecuencias financieras de las decisiones de
negocio, aplicando diversas tcnicas que permiten seleccionar
la informacin relevante, realizar mediciones, establecer
conclusiones.
La administracin financiera de negocios busca identificar los
cursos de accin que tienen el mayor efecto positivo en el
valor de la empresa para sus propietarios.
Para esto es necesario establecer cul es el valor de la
empresa en el momento de la decisin y a travs de qu
caminos puede aumentarse este valor (actuando sobre los
recursos que se emplean y los medios de financiamiento que
se utilizan).
El anlisis financiero proporciona a los directivos y propietarios
una medida del efecto esperado que tienen las decisiones
estratgicas y de gestin en el valor de la empresa.
2.3 Medicin, Evaluacin y Control de Estrategias

Medicin de Estrategias:
El proceso de evaluacin de estrategias:

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las
Estrategias implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control
33

4
de las mismas. Sabemos que las Organizaciones estn inmersas en
un medio ambiente externo e interno de transformacin continua que
por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las
afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no
ser as tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga
lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir
replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o
hasta la misin de la empresa. La evaluacin de las estrategias se
basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Por qu
adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para medir
los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados
por la presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de
la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados sean lo ms
objetivos posibles.
Marco de evaluacin de estrategias:
A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se
cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas
interno y externos a la Organizacin. Internamente podramos decir
que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han
ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos trazados son muy
ambiciosos. Externamente podramos decir que los cambios
tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores
pudieran ser un obstculo para la consecucin de nuestras metas. La
razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los problemas
internos y externos que se detecten.
2.3.1 Cuadro de mando integral (Balance Score Card)
El cuadro de mando integral es un instrumento o metodologa
de gestin que facilita la implantacin de la estrategia de la
empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco,
la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir
la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados
en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y
formacin y crecimiento, que permiten que se genere un
proceso continuo de forma que la visin se haga explcita,
compartida y que todo el personal canalice sus energas hacia
la consecucin de la misma.
En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y
vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de
maana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y
maana.

Caractersticas
o
Sirve para la identificacin y previsin de las posibles

desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar
las medidas previsoras o correctoras que permitan una
mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una
unidad de trabajo considerada. Es decir, es una
herramienta de gestin colectiva descentralizada y
sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y
evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de la
empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de la
misma.
Se encuentra en conexin con la estrategia de la

empresa y, adems, es un instrumento para la puesta en
prctica de la misma. Esto es importante, porque sita
en el centro la estrategia y no el control, se vincula al
largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto
financieros como operativos.
Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la

informacin esencial 1para una buena interpretacin de
las tendencias y su evolucin.
Presentacin de la informacin de una forma sinptica y

carcter de permanencia, al objeto de observar las
tendencias.
Para qu tipo de Empresa?
o
Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de

la estrategia en cualquier tipo de organizacin tanto privada
como pblica, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar,
que es exclusiva de las grandes empresas, sino que tambin
es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificacin
estratgica y su control de gestin.
El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones
contribuyen a facilitar dos grandes propsitos del CMI:
o Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda
la organizacin.
o
No complicar el mapa estratgico con demasiados

objetivos y una limitacin de indicadores que facilita un
control de gestin, dilogo cara a cara y un feedback.
Fases de Elaboracin del CMI

Etapas del Proceso de Construccin y Seguimiento del CMI
35

6
2.3.2 Benchmarking
Es un proceso metodolgico de evaluacin competitiva que
facilita a partir de identificar las mejores prcticas, determinar
el qu, los cmo, los porqus, se obtienen desempeos
superiores. Convirtindose de ese modo en una herramienta de
aprendizaje y cambio, ms rpido y mejor que los
competidores.
Los aprendizajes que se generan son importantsimos y son de
tres vas. Primero aprendemos al sacar la foto del cmo lo
hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas
y con creatividad y esfuerzo, lo rediseamos en funcin a
nuestros objetivos, estrategias y recursos.
Objetivos del Benchmarking
Segn los objetivos del estudio se podra establecer la
siguiente clasificacin:
Estratgico: obedece a razones de posicionamiento en el

mercado, para lo cual su empeo consiste en mejorar los
factores crticos de xito, aquellos considerados claves
para la satisfaccin del cliente.
Funcional: estrechamente ligado con los procesos

internos que se encuentran ms prximos al cliente, de
ah que su objetivo es lograr una mejor percepcin del
cliente y optimizar los factores que elevan su grado de
satisfaccin.
Operativo: responde a impulsos para la mejora de la

organizacin operativa y, por lo general, busca mejorar
aspectos muy concretos relacionados con reducir el
tiempo de ejecucin, el nmero de trabajadores
implicados en una misma rea o evitar duplicidades de
tareas dentro de la organizacin.
Tcnicas de Benchmarking
o
Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor

de la empresa propia aportar los primeros datos sobre
cules son los aspectos que mejor y peor funcionan en la
compaa.
Benchmarking Competitivo: Se recaba informacin

directamente de la competencia. Alegra recomienda la
consulta a los antiguos empleados de otras empresas.
Benchmarking Funcional: Consiste en la realizacin de un

intercambio de informacin con las empresas
competidoras. La tcnica cooperativa siempre es ms
sencilla en el mbito internacional, porque la
competencia se percibe como ms lejana y menos
peligrosa que la nacional.
Benchmarking General: Recopilamos informacin de

dominio pblico sobre un sector de actividad, las
empresas competidoras, los mercados en los que nos
movemos, los clientes, proveedores, etc. El objetivo es
descubrir cul es el valor aadido de otras empresas,
cules son nuestros competidores y cules son sus
debilidades y fortalezas.
37

8
2.3.3 Modelo de Clusters

Un
cluster
significa
un cambio radical
en
la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la puerta
a
quienes
tradicionalmente
concebimos
como
nuestra competencia. Un "cluster" es un sistema al que
pertenecen empresas y ramas industriales que establecen
vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de
sus procesos productivos
y
para
la
obtencin
de
determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster"
podra definirse como un conjunto o grupo de empresas
pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona
geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los
sentidos vertical,
horizontal
y
colateral
en
torno
a
unos mercados, tecnologas y capitales productivos que
constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando
un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de
la Administracin, pueden mejorar su competitividad.
En consecuencia, la atencin prestada a estas redes de

empresas como factor de competitividad y dinamizacin
industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar con el
tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia sobre
las polticas de promocin.
Cluster Fsico
Un cluster fsico es una concentracin geogrfica conectada
no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo
econmico, de proveedores especializados de las mismas,
de oferentes de servicios al productor y de compaas en
ramas econmicas vinculadas.
Cluster integrado funcionalmente
Es
un
cluster
fsico
de
empresas,
proveedores
especializados,
oferentes
de servicio e
instituciones
asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de
investigacin,
empresas
certificadoras,
asociaciones
comerciales) que compiten y cooperan en un campo
econmico especfico mediante el desarrollo sostenido de
economas de aglomeracin caracterizadas por:
o
Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la

cadena.
Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones

de la cadena de valor que caracteriza al cluster.
CAPTULO III: ANLISIS DEL RUBRO DEL NEGOCIO EN

EL MERCADO
3.1 Definicin del Servicio
Los servicios de tecnologas de la informacin es un conjunto de
actividades que buscan responder las necesidades de un cliente por
medio de un cambio de condicin en los bienes informticos,
potenciando el valor de estos y reduciendo el riesgo inherente del
sistema.
Este
servicio
IT
se
plasma
como
metodologa
de subcontratacin laboral, muy comn en la actualidad y consistente
en que una empresa provea de forma fija o por un tiempo
determinado de recursos humanos especializados en informtica a
otra empresa ms grande y con ms recursos econmicos.
Los servicios son maneras de entregar valor a los clientes, como
soporte de los resultados que ellos mismos pueden obtener sin
39

0
incurrir en costos y riesgos especficos. Estos servicios no son bienes
intangibles.
3.2 Caractersticas Generales

Los servicios informticos tienen dos caractersticas bsicas o
generales:
Utilidad. El valor producido por el servicio.

Garanta. Es lo que se espera del servicio.
Adicionalmente tambin
complementarias:
posee
las
siguientes
caractersticas
Disponibilidad.
Fiabilidad.
Capacidad.
Seguridad.
3.3 Naturaleza del mercado Peruano

En el 2013 entre ventas de equipos tecnolgicos (hardware), software
y servicios de TI, el mercado peruano creci al menos 11%, mencion
David Ayvar, analista de IDC para Latinoamrica. Y precis que el
sector de software empaquetado avanz 13% el ao pasado.
Tendencias
El especialista explic que el Per sigue avanzando en lnea con las
tendencias mundiales en tecnologa (Cloud Computing o
computacin en la nube, movilidad y virtualizacin), aunque el nivel
de adopcin sea inferior comparado con otros pases de la regin.
Para Ayvar, el mercado tecnolgico ms maduro en el Per es el de
virtualizacin de servidores, pero destac que su implementacin no
significa necesariamente un avance en la penetracin de la nube.
Hay empresas que quieren bajar sus costos en la compra de equipos
(hardware) y optan por la virtualizacin, para, por ejemplo, ejecutar
cinco servidores virtualizados en un solo servidor fsico, explic.
Y proyect que la inversin en los software de licencias de
virtualizacin de servidores podra crecer por encima de 23% este
ao. Asimismo, coment que la virtualizacin de aplicaciones
conocida como virtualizacin de escritorios, que permite acceder a
la informacin de una compaa desde cualquier dispositivo, an no
es conocida por todas las empresas peruanas; pero proyect que el
crecimiento de este rubro ser de doble dgito, ya que la base es an
es pequea.

En tanto, el 19% de empresas en el Per ya tendra Cloud Computing
y un 21% estara evaluando adoptar la tecnologa.
Cifras y datos
Inversin en equipos
El gasto en equipos tecnolgicos sum US$ 2,235 mlls. en el
2012, entre hogares, empresas y Gobierno. Este ao llegara a
US$ 3,151 mlls.
Software
Las empresas productoras de software en el pas facturaron
casi US$ 300 millones el ao pasado, segn Apesoft. En el 2014
creceran en dos dgitos.
En la nube
Segn IDC, el desconocimiento sobre el Cloud Computing en el
pas es uno de los ms bajos de la regin; sin embargo, no se
entienden los beneficios.
3.4 Naturaleza del mercado latinoamericano

A pesar de un crecimiento econmico pronosticado estable para
2013, an persisten obstculos a la competitividad de Amrica Latina.
Hoy ms que en cualquier momento de la ltima dcada es evidente
que el crecimiento de largo plazo de la regin deber centrarse
alrededor de la innovacin tecnolgica.
Durante 2014, la innovacin ser el mantra de la regin y su industria
de TIC. El paso a la Tercera Plataforma ser el principal objetivo de la
industria de TIC en 2014. La movilidad mantendr la mayor parte de
su crecimiento con una explosin mvil en toda su fuerza. El cmputo
en la nube se convertir en una prioridad. Big Data se mover ms
all de la etapa de sensibilizacin y las organizaciones de definirn
claramente sus elementos de infraestructura, gestin de datos y
aplicaciones analticas y de descubrimiento. Los elementos de la red
social (Social Web) continuarn permeando cada interaccin con
clientes, colaboracin entre empleados, y estrategia de alianzas o
comunicaciones en la regin.
Durante 2013, la industria latinoamericana de TI creci 10,3%,
totalizando US$140,5 mil millones. El Hardware constituir casi dos
tercios del crecimiento, mientras que el software representar el 13%,
y servicios el 21%. Los tres lo hicieron a tasas similares durante 2013.
Mxico, Brasil y Colombia fueron los mercados de mayor crecimiento,
con tasas de 13%, 12% y 11%, respectivamente.
Los servicios de telecomunicaciones crecieron 7,9% en 2013, con un
gasto total de US$$217 mil millones, debido a los rpidos
41

2
crecimientos de Venezuela, Argentina y Colombia,
equivalen a 10%, 10% y 9%, respectivamente.
los
cuales
Latinoamrica ser la regin con crecimiento ms rpido en el

mundo; es decir, 1,74 veces la media mundial en TI y 1,97 veces el
promedio mundial de las telecomunicaciones.
3.5 Canales de comercializacin del mercado

Canales actuales de comercializacin usados
En el mercado objetivo actualmente est comercializando el servicio a
travs de dos canales, que es la directa o punto de venta
(Distribuidores) y mediante internet.
3.6 Estrategia de posicionamiento

Estos son algunos posicionamientos posibles:
Posicionamiento de ejecucin de la estrategia de sistemas de
informacin
Utiliza como eje de actuacin la puesta en prctica de la estrategia de
sistemas de informacin, emanada de la estrategia de negocio, bien
descrita y explicitada, en el que se crea un fuerte vnculo entre la
direccin general y la direccin de sistemas de informacin. En
esencia, el CIO se convierte en un gestor funcional ms, centrando
sus esfuerzos en el encaje de la tecnologa con el modelo de negocio.
Los miembros de la organizacin pueden encontrar un medio en el
que desarrollar sus propias iniciativas, potenciadas por un marco de
coherencia y direccin, partiendo del principio bsico de la
consistencia de las iniciativas con la planificacin estratgica.
La estrategia de sistemas de informacin se convierte en el garante
de la buena direccin de los proyectos y es la alta direccin junto con
la de Sistemas de Informacin quien vela porque se mantenga este
camino.
Los costes adquieren una gran relevancia en tanto constituyen un
factor indispensable a la hora de llevar a cabo los planes estratgicos,
analizndolos comparativamente con los beneficios que desde un
punto de vista de negocio puede generar una determinada aplicacin
de la tecnologa.

Posicionamiento Tecnolgico
En determinados escenarios de negocio, tpicamente en aquellos
emergentes, la tecnologa puede resultar un pivote sobre el cual gire
la estrategia de sistemas de informacin.
En este caso, los esfuerzos de la direccin de Sistemas de Informacin
se centrarn en la bsqueda de opciones tecnolgicas innovadoras y
en cmo estas pueden ser implantadas y soportadas a futuro en la
organizacin. El perfil de los gestores de TI ser el de arquitectos de
TI.
En este posicionamiento, la alta direccin acota econmicamente las
posibilidades de la empresa, delegando en el rea de TI la toma de
decisiones.
Posicionamiento de servicio
Bajo este posicionamiento, el foco se encuentra en cmo proporcionar
del modo ms eficiente las demandas de productos y servicios por
parte de los usuarios. La gestin de TI pivota sobre la infraestructura
tecnolgica. Este posicionamiento no incluye una visin de la
estrategia de negocio, convirtindose el principal papel de la
direccin de Sistemas de Informacin en el de la priorizacin de
proyectos y gestin de recursos internos. Por tanto, la involucracin
de la alta direccin ser ms bien pasiva.
El modelo suele ser el de configurar las TI como una unidad de
servicio o un negocio dentro del negocio que debe resultar rentable.
Los objetivos suelen ser de corto plazo y se gestionan en comits
compuestos por representantes de la direccin de diferentes reas de
la organizacin que deliberan sobre las prioridades de los proyectos
de TI.
El papel de la direccin de Sistemas de Informacin es el de un gestor
de servicio centrado en la satisfaccin de usuario, entendidos estos
como los miembros de la organizacin. La nica estrategia a elaborar
es la forma en la que se va a responder a las exigencias de los
clientes internos. Para medir el grado de efectividad de la actividad,
generalmente se establecen Niveles de Servicio (ANS) que
constituyen las dimensiones de medida de los servicios y el modelo
de contraste entre los estndares y medidas reales.
Este enfoque es similar al del uso del fluido elctrico. Se enchufa,
desenchufa y regula la potencia en funcin de unas necesidades no
siendo preciso conocer la complejidad que hay detrs de una toma de
corriente, slo su coste.
3.7 CONCLUSIONES
Es sabido que las organizaciones hoy en da, no podran llevar a cabo
sus operaciones, ni tomar las oportunas decisiones estratgicas o
tcticas, sin una adecuada infraestructura de TI. Esto conlleva a
43

4
continuar realizando significativas inversiones en Tecnologas de la
Informacin. La experiencia acumulada en los ltimos aos
demuestra que las inversiones en TI, proporcionan oportunidades
significativas para crear valor en las organizaciones, cuando se
gestionan correctamente dentro de un marco de gobierno efectivo.
Sin embargo, estas inversiones podran tanto crear como destruir
valor sin un adecuado marco de gobierno efectivo.
Los estndares y mejores prcticas recomendadas en el uso e
implementacin de tecnologas de informacin y comunicacin
buscan resolver problemas y satisfacer necesidades individuales y
sociales, transformando el entorno y la naturaleza mediante la
utilizacin racional, crtica y creativa de recursos y conocimientos. As,
el conocimiento tecnolgico, se adquiere tanto por ensayo y error,
como a travs de procesos sistematizados provenientes de la propia
tradicin tecnolgica. Las organizaciones se estn transformando en
dependientes de IT para cumplir con los objetivos corporativos. Esta
dependencia creciente ha provocado la necesidad de controlar la
calidad de los servicios de IT para asegurar los objetivos del negocio,
como as tambin los requerimientos y expectativas del cliente. A
travs de los aos, el nfasis ha pasado del Desarrollo de Aplicaciones
al Management de los Servicios de IT. Una Aplicacin de IT o sistema
de informacin slo contribuye a cumplir con los objetivos del negocio
si est disponible al usuario final, donde aparecen como crticos los
procesos de Soporte y Entrega de la misma.
CAPTULO IV: DESARROLLO DEL PROCESO DE VENTA

Y PRESTACIN DEL SERVICIO
Con el fin de prestar un servicio de calidad y personalizado, ITSERVICE SAC, analizar las caractersticas de la empresa-cliente, sus
objetivos, su imagen, su posicionamiento, sus clientes, etc. con el
objetivo de lograr de una integracin plena de los aspectos
tecnolgicos dentro del funcionamiento y de la imagen de la empresa.
Un elemento comn a la gran mayora de los servicios ser la
comunicacin permanente con el cliente, buscando un equilibrio entre
sus necesidades, las posibilidades tcnicas y el coste del servicio,
procurando siempre que el cliente forme parte del proceso de
prestacin del servicio.
4.1 Proceso de Produccin (prestacin de servicios)

4.1.1. Mtodo
Recibimos al cliente segn la metodologa de atencin
previamente diseada, una vez que conocemos las
necesidades de nuestro cliente: compra de ordenadores o
software, mantenimiento y/o reparacin de ordenadores,
servidores, activos de sistemas, alquiler de equipos o alguna
solucin integral, tomamos nota de su peticin e identificamos

claramente el cliente con todos sus datos y el producto o
servicio que requiere.
4.1.2. Fases
Si es la compra de un ordenador o software nos pondremos en
contacto con nuestros proveedores para que nos suministren
las piezas que no tengamos en nuestros almacenes, para
montar el ordenador o si es un equipo integral como un
servidor o equipo mac donde se importara directamente con la
marca del equipo.
Para el armado del ordenador se tendrn pocas cantidades de
piezas en stock ya que es un mercado en continua evolucin,
los precios bajan continuamente y salen componentes nuevos.
Se montara el ordenador y se le llevara al cliente donde se
instalara y se dar el servicio de configuracin y puesta en
marcha, lo mismo con un servidor o equipo mac.
Si es reparacin y el cliente es un particular, se le solicitar que
lo traigan a nuestro local, siempre que sea posible. Si nuestro
cliente es una empresa, uno de nuestros tcnicos certificados,
se acercara a intentar solucionar el problema. Las reparaciones
sern prioridad dentro de nuestra poltica de empresa.
Si es mantenimiento de cualquier tipo, peridicamente nos
pondremos en contacto con nuestros clientes para ver si existe
algn problema.
Si es un contrato de alquiler de equipos, tendremos una
primera entrevista para determinar el tipo de contrato con del
cliente y posteriores reuniones para la obtencin de la
informacin que requiera. Se ofrecer calidad a buen precio,
cuidando sobre todo nuestra imagen.
4.2. Tiempos
Para suministrar equipos informticos al cliente nos imponemos un
plazo mximo de 4 das, si es un producto de importacin ser de 15
das. De reparacin, trmino medio de 2 a 3 das, que ser reducido si
nuestro cliente es una empresa con contrato de mantenimiento. Para
un contrato de alquiler, un periodo mximo de 10 das para abastecer
sus requerimientos.
4.3. Formas de provisin de mercaderas

Nos pondremos en contacto con nuestros proveedores para que nos
suministren las piezas que nos faltan para montar los ordenadores o
comprar los equipos o activos que se necesiten.
45

6
4.4 Plan de Produccin (o prestacin de servicios)

4.4.1 Programa de Produccin
En nuestro negocio creemos que las fechas ms convenientes

para prestar nuestros servicios y venta de los productos son a
principios de Marzo ya que se coincide con la entrada de los
estudiantes a los institutos y universidades y otra en Navidad.
Estimamos en total dentro del ao natural que la prestacin de
los servicios ser mensualmente para la restauracin,
mantenimiento y la reparacin de equipos informticos
depende de los clientes y para post-venta de nuestros
productos estimamos que vamos a realizar diariamente segn
las llamadas a las empresas y a los clientes que vienen a
nuestra empresa.
Para los equipos servidores, mac y soluciones informticas
estimamos que vamos aumentar la produccin a un 25 % al
mes.
4.5 Conclusiones
a) Se describen las etapas, tiempos y operaciones de
produccin o de la prestacin de los servicios de la empresa.
b) Se recibirn los requerimientos del cliente evaluando cada
una de sus necesidades.
c) Se estar permanentemente en comunicacin con nuestros
proveedores, para un eventual pedido de algn producto.
d) Se atender al cliente de la misma forma sea persona

natural o empresa.
e) Se respetaran los contratos pactados con las empresas para
lo que es el tema de contratos de alquileres,
mantenimientos, etc.
f) Los pedidos de los clientes se establecern en un tiempo
determinado, tratando que satisfacer a menor tiempo el
requerimiento que necesita.
g) Se establece el plan de produccin estimado para cada ao,
en las ventas y servicios.
CAPTULO V: ANALISIS DEL SERVICIO EN EL MERCADO
5.1 Estado de las Tecnologas de la Informacin

(producto local)
5.1.1 HARDWARE
Segn estimaciones efectuadas a partir de las cifras de
importaciones efectivamente realizadas entre 1994 y el 2000,
el parque de computadoras instaladas y operativas en el Per,
bordea las 930,000 unidades. As, hay 3.6 computadoras por
cada 100 habitantes en el Per, en comparacin a los 58.5 por
cada 100 en EE.UU., o ms en algunos pases del norte
europeo.
El mercado del hardware tiene dos caractersticas que lo
tipifican claramente: no hay una produccin nacional de
equipos, pero existe en cambio, una fuerte actividad de
ensamblaje de clones o compatibles, y tiene una demanda
continua, por renovacin o ampliacin, de equipos nuevos, que
aun cuando retrocedi en 1999, lo fue ms por la recesin
econmica que sufre el pas, que por factores propios del
mercado informtico. El valor importado el ao 2000, de
equipos de marca y de partes y piezas, alcanz los 206.1
millones de dlares.
47

8
Se puede apreciar que en el Per, desde 1970 para adelante, la

importacin de equipos informticos ha tenido una tendencia
creciente, a pesar de los altibajos de la economa en general,
pasando de 4.1 millones de USD en 1973 a 206.1 millones de
USD en al ao 2000. La proporcin de estas importaciones en
relacin con el rubro de bienes de capital para la industria
tambin se ha incrementado de 1.5% en 1973 al 13% en el
2000, indicando la importancia creciente que tiene la
incorporacin de la tecnologa informtica en la economa del
pas. Se espera para este ao, que el desarrollo de soluciones
de comercio electrnico, la renovacin de equipos e
implementacin de nuevas soluciones de conectividad a nivel
de las empresas y el gobierno, y la adquisicin creciente de
equipos en los colegios, universidades, e incluso en los
hogares, continuar empujando la demanda, y por lo tanto, el
volumen de importaciones.
EE.UU. es el principal centro proveedor de equipos informticos
del mercado peruano, con el 52.5% del valor importado. Mxico
(14.3%) y China (6.5%) son otros dos pases proveedores
importantes. El 26.7% es adquirido de ms de 50 otros pases.
La gran cantidad de fuentes proveedoras de equipos, favorece
la competencia. No existe ningn tipo de restriccin para la
importacin, con lo cual se pueden traer equipos de ltima
tecnologa, prcticamente, de cualquier lugar del mundo. En
este rubro, la presencia de 8 empresas mayoristas y de marca,
que controlan el 50% de las importaciones - IBM del Per y
Compaq L.A.C. Sucursal Per, son los lderes -, y otras 1,000
empresas que controlan el 50% restante, hace que la
competencia sea fuerte e innecesaria cualquier tipo de
regulacin del Estado.
5.1.2 SOFTWARE

Este rubro es quizs uno de los menos desarrollados, por la
competencia desleal que significa la piratera y el uso de copias
no autorizadas, pero que presenta bastante potencial, como lo
indica la evolucin de las cifras. Las importaciones tuvieron un
ritmo de crecimiento del orden del 20% anual en el perodo
1995-2000, a pesar del descenso en el ao 1999. En el 2000,
las importaciones de software alcanzaron los 18 millones de
dlares.
Una caracterstica importante de este mercado, es la
segmentacin en dos grandes grupos de compradores. Por un
lado estn aquellos que lo importan para comercializarlo entre
los que destacan un grupo de 10 empresas que controlan un
tercio del mercado total, otros pequeos comercializadores y, el
resto, alrededor de ms de 800 empresas e instituciones, que
lo importan directamente para su uso interno, ya sea por
tratarse de software especializado o por ser productos
adquiridos bajo condiciones especiales (donacin, exoneracin
de impuestos o precios muy competitivos con respecto al
mercado local, sin importarles mucho la garanta o el soporte
tcnico local de los proveedores).
Como en el caso del hardware, EE.UU. es el principal centro
proveedor de software para el mercado peruano, con el 70.2%
del valor importado. Le siguen a la distancia, Espaa (5.0%),
Canad (4.9%), Francia (3.9%) e Israel (3.78%). El resto
(10.3%) proviene de una larga lista de otros 40 pases. El
incremento sostenido de las importaciones de hardware y
software es un claro indicador que las empresas siguen
incorporando y utilizando la tecnologa informtica en sus
actividades y tambin que apuestan por Internet y el comercio
electrnico (las compras de equipos y componentes para red es
uno de los de mayor crecimiento en los dos ltimos aos),
como parte de su estrategia para competir en una economa
mundializada, que no admite pasos atrs, ni retrocesos en
trminos de innovacin.
Existe tambin una pequea industria nacional cuyas ventas
estimadas, segn APESOFT, bordean los US$ 40 millones
anuales. Aproximadamente son 100 empresas que producen
software, entre las que destacan un conjunto de 20 pequeas
empresas que producen el 90% del software nacional, con
ventas superiores a los 400,000 dlares c/u y con productos
para sectores o nichos de mercado altamente especializados
como el sector construccin, financiero, salud, farmacias y
otros, as como software de uso general como los antivirus.
Las exportaciones netas de estas empresas, sin considerar las
ventas o servicios que transnacionales como IBM pueda realizar
entre sus sucursales, ascenderan a los US$4 millones anuales.
Esta actividad emplea alrededor de 4,000 trabajadores y sus
mayores activos son el conocimiento y la experiencia
acumulada en el desarrollo de sistemas y aplicaciones
customizadas al cliente.
49

0
A diferencia del hardware, en que nadie discute la ms amplia
competencia y por tanto cero intervencin, algunos analistas
opinan, que el Estado debera impulsar una campaa, y facilitar
los medios, para el uso intensivo de software de distribucin
gratuita (freeware) en la administracin pblica, como una
forma de resolver potenciales problemas de uso ilegal de
algunos productos, y de reducir los gastos por la compra de
software comercial; igualmente para ofrecerlos al sector
educativo (aun cuando aqu, el costo de las licencias es bajo,
por las tarifas reducidas que aplican los proveedores) y en
general para las empresas y organizaciones de la sociedad que
lo requieran.
Si se trata de probar tecnologas y difundir esos productos,
como una alternativa ms que hay en el mercado, sin tomar
partido e imponer su uso (pues eso sera una prctica no
competitiva), no hay ningn impedimento para que el Estado o
cualquier otro organismo realice esas labor. Debe ponerse
especial cuidado, para evitar que esta poltica de prueba y
divulgacin de software alternativo se convierta en un medio
para imponer procedimientos y polticas de uso, que restrinjan
la libertad de eleccin del software que mejor se adapte a las
necesidades de cada uno de los organismos del sector pblico
y, tambin, pueda afectar la libertad de comercio de las
empresas de software comercial.
5.1.3 Servicios Conexos
Un rubro importante de negocios en continuo crecimiento e
impulsado por el avance de Internet y las soluciones de
conectividad, lo constituyen los servicios de gestin y apoyo
informtico. Entre estos podemos mencionar los relacionados
con la gestin de proyectos de desarrollo de sistemas; la
implantacin de nuevos productos y soluciones de
conectividad; la creacin y gestin de portales, pginas web y
soluciones
de
comercio
electrnico
en
Internet;
la
administracin y mantenimiento de redes; el outsourcing o
tercerizacin; la capacitacin y entrenamiento de personal,
entre otros.
Un indicador de la importancia de este tipo de negocios, lo
constituye el hecho que de las 10 principales empresas del
sector informtico (que se encuentran a su vez posicionadas
entre las 350 principales empresas del pas), destacan IBM del
Per, Cosapi Data S.A. y GMD S.A., cuyas unidades de servicio
estn entre sus principales fuentes de ingreso.
Tambin es interesante mencionar, que empresas como
Telefnica del Per (con Telefnica Data S.A.A.) y GMD S.A. (con
Qnet S.A.) han creado o independizado sus unidades de gestin
para el negocio de Internet, esperando que se conviertan

rpidamente en unidades rentables, tanto como sus propias
casas matrices.
Si el Estado emprende una campaa de fomento y capacitacin
del uso e incorporacin de las TIC e Internet desde el colegio,
las universidades y los organismos de la administracin pblica
y local, la demanda de servicios informticos se incrementar
sustantivamente, especialmente los de capacitacin y
entrenamiento de recursos humanos, gestin y mantenimiento
de redes y el desarrollo de soluciones de conectividad a todo
nivel.
5.1.4 Conclusiones
Si las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin son el
motor de la nueva economa, Internet es el medio que expande
las posibilidades de accin de todos los sistemas y servicios, y
puerta de acceso a los beneficios y oportunidades que brinda la
globalizacin y la sociedad en desarrollo.
En el sector de la tecnologa y telecomunicaciones las
empresas que tienen la flexibilidad de los lineamientos
sealados, y de promotor del uso de todas las TIC en la
sociedad peruana, el Estado debera asumir con prioridad, la
promocin del desarrollo de la nueva economa y las nuevas
tecnologas de informacin, impulsando el cambio y
fomentando el uso de estas tecnologas en el Estado, en las
empresas, las escuelas y en general en todas las reas de la
vida diaria, facilitando la participacin y competencia de todos
los agentes de la economa y aplicndolas en la propia gestin
estatal, para brindar servicios integrados, oportunos, de
calidad, eficientes y a precios competitivos.
La accin del Estado debera concentrase en la ejecucin y
puesta en marcha de una estrategia de uso de las TIC para
modernizar la administracin pblica, transparentar sus
acciones, impulsar la descentralizacin de funciones, favorecer
la integracin social y cultural, redefinir sus relaciones y
facilitar el dialogo con las empresas y sociedad civil y, en
general, servir mejor al ciudadano.
Entre las principales tendencias de las TIC que se observan en
el momento, podemos sealar las siguientes:
1. Una proporcin cada vez mayor del valor econmico que se
transa estar formada por bienes y servicios digitalizables,
que pueden transmitirse a travs de las redes.
2. El modelo de comunicacin peer to peer (o redes de igual
jerarqua) y la computacin distribuida darn un nuevo
impulso a las redes en su batalla para mejorar sus tiempos
51

2
de respuesta y el incremento de sus necesidades de
procesamiento.
3. El comercio electrnico (especialmente el B2B) slo
avanzar, tal como se pronostica, en la medida que se
alcancen acuerdos sobre estndares en temas de seguridad
y las comunicaciones inalmbricas y, a pesar que no se
alcancen acuerdos y regulaciones internacionales en temas
tributarios y legales para el comercio entre pases.
4. El lanzamiento de dispositivos que usarn el protocolo de
comunicacin inalmbrica Bluetooth, que permitir la
expansin de las comunicaciones inalmbricas (fijas y
mviles).
5. Luego de superar el mercado de telefona fija, la telefona
mvil buscar consolidarse como una alternativa ms
eficiente en los negocios, al masificar el acceso a Internet a
travs de WAP y en nuevos sistemas de tarifas, basados
principalmente, en la velocidad y el tipo de servicios
ofertados.
6. Los sistemas de operaciones y comunicaciones electrnicas
consolidarn el mercado de acciones y de todos aquellos
mercados donde las transacciones se globalizan a toda
prisa.
7. La expansin acelerada de la infraestructura de redes de
telecomunicaciones de banda ancha y altas prestaciones
crear una sobreoferta que reducir las tarifas de acceso y
masificar su uso.
8. Aunque no es deseable, la piratera del software, msica,
fotos y pelculas continuar, por el avance de los sistemas
colaborativos tipo peer to peer, y de la falta de acuerdos en
materia de derechos de la propiedad intelectual a nivel
mundial.
9. Los contenidos (textos, fotos, vdeo, audio) se crearan
(usando el formato XML) y organizarn independientemente
del medio (desde la prensa escrita, web, hasta los telfonos
mviles), en el cual llegar al consumidor final.
CAPTULO VI: PROCESO ESTRATGICO

6.1. Valores
Los valores dentro nuestra organizacin, estn basados en la atencin
y el comportamiento de los trabajadores, valores a los cuales nos
sentimos ms inclinados por su grado de utilidad o mejora de la
relacin empresa-cliente, y hacen de IT Services una empresa
competidora y diferente.
Compromiso, responsabilidad y disciplina: Para dar lo mejor de

s todos los das, los empleados deben sentir que forman parte
del xito de nuestra empresa. El compromiso, la
responsabilidad y la disciplina del empleado provienen en parte
del conocimiento de la direccin de la empresa y de la
importancia de la funcin del empleado a la hora de ayudarla a
cumplir sus objetivos, desde el rea de ventas hasta las altas
gerencias.
Trabajo en Equipo: Todos los integrantes de nuestro grupo

humano buscan alcanzar un propsito cuando se renen o hay
una necesidad del cliente; el triunfo de nuestro equipo y
sobresalir ante los gerentes por sus resultados, est siempre
asociado a la razn por la cual ha sido creado el equipo y la
bsqueda constante de contar con las personas indicadas para
obtener los resultados esperados.
Calidad y Efectividad: Para aumentar la eficacia organizativa,

deseamos crear una ventaja competitiva sostenible al alinear
nuestras estrategias de talento y de negocio. Las fusiones, las
reestructuraciones o los cambios en la estrategia empresarial
son ejemplos de cambios organizativos fundamentales que
crean una fuerte demanda de procesos y de sistemas para
centrar la atencin y restaurar la capacidad de la empresa de
funcionar eficazmente.
6.1. Anlisis Externo (PEST)

6.1.1 Anlisis Poltico:
Los factores polticos y legales son los referentes a todo lo que
implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en sus
diferentes niveles, que tendrn una repercusin econmica.
Podemos observar cierta importancia de los aspectos
referentes a las ideologas y partidos polticos relevantes , pues
normalmente los partidos de derecha o centro-derecha tienden
a favorecer a las empresas rebajando los impuestos directos, y
acentuando los indirectos, de forma que esto beneficia a los
empresarios y por tanto a nuestra empresa, otro aspecto
relevante es el marco exterior, no nos afecta muy
significativamente por el momento aunque en un futuro si que
nos podra afectar si la empresa decidiera convertirse en una
multinacional.
6.1.2 Anlisis Econmico:
La economa peruana creci por un ao ms en el 2012, lo que
consolida el proceso iniciado a comienzos del presente siglo, en
cifras nominales alcanz los 200,000 millones de dlares con
un poder adquisitivo percpita de 10,000 dlares anuales; todo
53

4
esto ubica a la economa nacional en trminos globales como
una economa de ingresos medios, ahora cabe analizar de
cerca los factores condicionantes del futuro crecimiento que
permita superar la denominada trampa del ingreso medio.
Tenemos el atraso tecnolgico y la baja productividad, por lo
tanto, existe la necesidad de generar capital humano
competitivo, de tal manera que se puedan industrializar los
bienes primarios, para lo cual deben elaborarse estrategias en
los sectores de educacin y salud, complementndose con
polticas estimuladoras de la investigacin bsica y aplicada.
Hay que ampliar, diversificar y mejorar la calidad de la oferta
exportable, con lo cual sern aprovechables las oportunidades
que ofrecen los convenios comerciales con pases con gran
demanda interna: China, Japn, Unin Europea, USA, etc. Es
urgente cerrar la brecha de infraestructura fsica y digital, nos
referimos a la red vial multimodal, puertos, aeropuertos,
sistema elctrico nacional, fibra ptica, e-business, etc., todo
esto permitir otorgar eficiencia a los procesos productivos y
comerciales, elevando el nivel de competitividad global de la
economa nacional.
Si bien los mercados financieros estn con bastante liquidez,
hay que precisar que este elemento no es suficiente para que
la inversin global fluya, en efecto, son necesarios otros
inductores, tales como, una legislacin estimuladora, una
burocracia eficiente, un poder judicial con probidad,
profesionalismo e independiente de los poderes fcticos,
adems de un nivel aceptable de institucionalidad en los
organismos estatales y en la sociedad civil. En suma se debe
contar con un escenario de negocios con estndares globales.
Subsisten altos niveles de conflictividad social, tanto por una
distribucin del ingreso crecientemente desigual, aunada a una
ineficaz redistribucin del mismo de parte del Estado, como por
temas que tienen que ver con el impacto medioambiental de
las inversiones. Algunos de estos factores condicionantes
tomar tiempo superarlos, por otro lado, la dinmica que ha
adquirido la economa bastar para crecer al 6% algunos aos
ms, sin embargo, para acceder al mundo desarrollado (40,000
dlares de PPA anual) son necesarias reformas urgentes en los
mercados financiero, laboral y de bienes, as como una reforma
del sector educacin para que forme profesionales
competitivos y desarrolle la investigacin cientfica y
tecnolgica.
6.1.3 Anlisis Tecnolgico:
Las tecnologas a aplicar son, en general, sencillas en su
diseo, en su instalacin, aplicacin y uso. Las instituciones
ejecutoras cuentan con las competencias necesarias para
asesorar y acompaar el proceso de instalacin, capacitacin
en el uso y transferencia; en el medio existen los recursos
humanos actuales o en potencia, suficientes como para
asegurar la sostenibilidad de los elementos tecnolgicos de

equipos o sistemas. Las tecnologas consideradas son limpias,
inocuas o positivas en sus impactos sobre el medio ambiente.
Adems son funcionales y se complementan con las
tecnologas tradicionales.
6.1.4 Anlisis Ecolgico:
Las leyes existentes que puedan afectar a nuestra empresa,
leyes a favor del medio ambiente, reduccin de los
componentes txicos, utilizacin de materiales que no daen el
medio ambiente, y el grado de concienciacin ecolgica, de
cada sociedad, normas protectoras del medio ambiente, uso de
tecnologas respetuosas con la naturaleza, control de residuos
peligrosos, etc. Son factores que se deben tomar en cuenta
para la formulacin de estrategias.
6.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
FACTORES EXTERNOS CLAVES
PESO
CALIFICACI
N
VALOR PONDERADO
Posibilidad de prstamos en identidades

financieras.
0.18
0.54
Innovaciones de Productos y Servicios.
0.16
0.32
Creciente inters de nuestros empleados

por la tecnologa.
0.12
0.36
Ubicacin ptima en cuanto a clientela

potencial.
0.13
0.26
Variacin de costos segn la situacin

poltica econmica.
0.12
0.36
Competencia de grandes superficies o

distribuidores informticos
0.13
0.26
Desinters de algunos empleados por las

ventas.
0.16
0.48
TOTAL
RESPUESTA DEFICIENTE
RESPUESTA MEDIA
RESPUESTA SUPERIOR A LA MEDIA
RESPUESTA SUPERIOR
2.58
1
2
3
4
El resultado de 2.58 nos da una idea de que factor externo es favorable ya que es mayor a 2.50
lo cual quiere decir que las amenazas se estn haciendo a un lado para concentrarse en las
oportunidades que tenemos y explotarlas lo ms posible para que la organizacin se encuentre
en un buen lugar en el mercado.
55

6
6.4. ANLISIS DEL SECTOR (MODELO DE LAS 5

FUERZAS)
El anlisis de las 5 fuerzas competitivas permite entender la
estructura del sector y determinar el nivel de beneficio que los
competidores esperan obtener, facilitando la determinacin de una
estrategia para conseguir los mrgenes y beneficios esperados.
6.4.1 Rivalidad entre sectores Competidores:

Nos encontramos con un mercado altamente competitivo, pero
nos enfocaremos en dos de nuestros competidores:
SILVERTECH S.A.C y GLOBAL SOLUTIONS S.A.C.
Los servicios de SILVERTECH S.A.C y GLOBAL SOLUTIONS S.A.C,
han marcado la variacin de muchas de nuestras estrategias,
el aumento de la competencia en el sector informtico se debe
al crecimiento del inters de las empresas en invertir en
tecnologa y ha provocado una baja de precios, mejora en los
servicios, mejor atencin al cliente y un aumento de las ofertas
ajustado a la necesidad del cliente.
El mercado est saturado en este nivel de empresas y se busca
bajadas de los costos realizados por cada servicio. Estamos en
un mercado muy competitivo, que cuando uno adquiere una
tecnologa, el resto tambin hace lo propio, para mantener los
clientes y poder seguir compitiendo.
6.4.1.1
competidores
Entrada potencial de nuevos

Muchas veces las nuevas empresas pueden ser
constituidas por personal que se haya retirado de la
empresa o recomendados, capaces de formar una nueva
empresa o realizar la prestacin de servicios
tecnolgicos. Al existir beneficios econmicos hay un
incentivo para entrar en el sector, pero existen barreras
a la entrada en el sector que son las siguientes:
Grandes inversiones inciales en (herramientas,

gastos de constitucin de empresa, pagos d
seguros para el personal tcnico, capital etc.).
Contar con un capital para

empleados, en todas las reas.
Barreras estatales es necesario, tener una licencia

de funcionamiento.
Conseguir buenos proveedores que ayuden a tener

un buen posicionamiento y fidelizacin con el
cliente.
poder
pagar
Por todo esto las empresas entrantes tendran que contar

con una disponibilidad de capital para invertir y as poder
afrontar los problemas, como tambin contar con el
personal del mismo o ms alto nivel de capacitacin que
el nuestro.
6.4.2.
Poder de negociacin de los proveedores
Todos nuestros insumos y repuestos, como tambin los equipos

importados son de grandes proveedores que tienen
trascendencia en la decisin de nuestro cliente, de igual forma
nuestros proveedores saben las diferentes necesidades de
nuestros clientes y que tienen poder de negociador. El nmero
de compromisos adquiridos que tiene IT Services como su
fidelidad provoca que compre grandes cantidades y de buena
calidad, necesarios para poder brindar los servicios. Los
proveedores no tienen un gran poder de negociacin.
6.4.3.
Poder de negociacin de los clientes
El cliente tiene poder de negociacin, ya que pueden contratar

otras empresas de confianza para que presten los servicios
tcnicos, sobre todo al nivel mantenimiento. De igual forma
puede acceder a nuevos presupuestos de nuestra parte,
eligiendo la mejor opcin de acuerdo a precios y calidad
brindada.
6.4.4.
Amenaza de sustitutivos
57

8
El servicio que se brinda no tiene sustituto, excepto que
compre nuevos equipos en vez de repararlos.
se
6.5. FACTORES CLAVES DEL EXITO

o
o
o
o
o
o
o
Calidad de servicios.
Garanta para el cliente.
Habilidades tecnolgicas.
Posicionamiento de la marca.
Respaldo financiero.
Lealtad con el cliente.
Participacin en el mercado.
6.6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

IT SERVICE S.A.C
FACTORES
IMPORTANTES
PARA EL XITO
SILVERTECH S.A.C
GLOBAL SOLUTIONS S.A.C
PESO
CALIFICACIN
RESULTADO
CALIFICACIN
RESULTADO
CALIFICACIN
RESULTADO
Participacin en
el mercado
Competitividad
de precios
Tecnologa
0.13
0.26
0.39
0.39
0.14
0.42
0.28
0.42
0.14
0.42
0.28
0.42
Experiencia
0.11
0.44
0.22
0.44
Posicin
Financiera
Gama de
Productos
Calidad del
Producto
Lealtad del
cliente
TOTAL
0.2
0.4
0.4
0.4
0.1
0.2
0.2
0.3
0.09
0.27
0.27
0.27
0.09
0.27
0.27
0.27
2.68
2.31
RESPUESTA MEDIA
RESPUESTA SUPERIOR
2.91
Por lo tanto GLOBAL SOLUTIONS S.A.C es el competidor mas amenazador para IT SERVICE S.A.C. La matriz del Perfil
competitivo da como resultado informacin muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo: En el gran total, IT SERVICE S.A.C.
(nuestra empresa) da 2.68 por arriba de SILVERTECH que le resulta 2.31, sin embargo GLOBAL SOLUTIONS S.A.C tiene un
total de 2.91 esto quiere decir que con GLOBAL SOLUTIONS S.A.C estan as las cosas: Calidad del producto, tecnologia y en
competitividad de precios, empatan por lo tanto IT SERVICE S.A.C tiene que fortalecer estos renglones y adems en Gama de
produtos y Participacion del mercado, GLOBAL SOLUTIONS S.A.C nos supera as que es necesario fortalecer nuestra posicin
en el mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que IT SERVICE S.A.C se encuentra en desventaja.
6.7 MATRIZ FODA

FACTORES INTERNOS
LISTA DE FORTALEZAS
LISTA DE DEBILIDADES
F1. Servicio personalizado en el mercado

informtico.
D1. Elevador nmero de competidores
F2. Relacin con los mejores proveedores.
D2. Desorganizacin de las reas.

F3.Excelentes precios de mercadera.
F4. Experiencia del personal en el rubro
D3. Posicionamiento inadecuado de

nuestras marcas
D4. Local pequeo.
D5. Falta de soporte interno.
FACTORES EXTERNOS
F6. Solucionar cualquier problema en tecnologa

de informacin.
LISTA DE
OPORTUNIDADES
O1. Posibilidad de
prstamos en identidades
financieras.
FO(maxi-maxi)
D6. Poca inversin en marketing y

publicidad.
D7. Falta control de nuestros
productos.
DO(mini-maxi)
O2. Innovaciones de
Productos y Servicios.
O3. Creciente interes de
nuestros empleados por la
tecnologia.
O4. Ubicacin ptima en
cuanto a clientela potencial.
LISTA DE AMENAZAS
A1. Variacin de costos
segn la situacin poltica
econmica.
A2. Competencia de
grandes superficies o
distribuidores informticos
A3. Desinteres de algunos
empleados por las ventas.
FO1. Fortalecer los vnculos para el crecimiento

en tecnologas de informacin.
(F1,F2,F3,F4,F5,F6 O1,O2,O3,O4)
DO1. Aprovechar la posibilidad de

contar con un sistema integrado, para
un mejor control y crecimiento de la
empresa. (D2,D6,D7 O2,O3)
FO2. Fortalecer la resolucin de problemas

internos sobre tecnologa de informacin. (F4,F6
O2,O3 )
DO2. Fortalecer la inversin de

marketing y publicidad de la empresa.
(D1,D3,D6 O2,O4 )
DO3. Aprovechar los prstamos para
mejoras en infraestructura y posicin
en el mercado (D4,D5 O1, O2)
FA(maxi-mini)
FA1. Establecer compras locales en moneda
nacional, para una adecuada logstica.
(F2,F3,F4 A1,A3)
FA2. Establecer planes mensuales, para

solucionar problemas. (F5,F6 -A2,A3)
DA(mini-mini)
DA1. Planear estrategias, para el
desarrollo progresivo de la empresa.
(D1,D2,D6,D7 A1,A2,A3)
DA2. Revisar presupuestos,
eliminando gastos innecesarios,
aprovechando ganancias. (D1,D7
A1,A2)
DA3. Evaluar planes de promocin en
nuestros productos. (D2,D3,D5
A2,A3).
6.8. ANLISIS INTERNO

6.8.1 PERSONAL (Ventas y Tcnicos)
Caractersticas
personales
del
promotor/es:
Espritu
emprendedor, superacin, realizacin personal y profesional
como objetivos prioritarios. Conocimiento del sector,
constancia, y seriedad.
Capacidad tcnica (formacin y experiencia): Los vendedores
han estado trabajando en el sector especialmente en la rama
comercial y los tcnicos en la rama informtica.
Capacidad gerencial (conocimientos para dirigir y gestionar la
empresa): La experiencia profesional de los promotores est
relacionada con la gestin de negocios del sector. Tambin han
desarrollado funciones de direccin ya que en algunos trabajos
realizados han gestionado medios materiales y equipos de
personas.
Capacidad econmica (para la obtencin de los recursos
necesarios): Al inicio del proyecto empresarial contamos con
unos recursos financieros propios que ascienden a 17.000 ,
que los aportaremos los promotores en los porcentajes de
40,40 y 20%. Adems tenemos una considerable capacidad de
59

0
endeudamiento personal, ya que contamos con varios bienes
inmobiliarios susceptibles de utilizarlos como aval para
operaciones crediticias. En un principio no pediremos ningn
prstamo pero s solicitaremos una pliza de crdito de 12.000
para contingencias y sobre todo para hacer pedidos, ya que en
este sector los pedidos a los mayoristas se suelen hacer todos
al contado. Finalmente, tambin contamos con la credibilidad
de nuestro proyecto ya que las expectativas de beneficios
econmicos son buenos y pensamos que realistas.
6.8.2 PRODUCTO O SERVICIO
Caractersticas del producto o servicio:
Ventajas: Servicio Integral, Buen servicio post-venta y de
mantenimiento. Relacin Calidad-Precio buena. Cercana a
nuestros clientes. El producto/servicio que vamos a ofertar est
necesariamente en la punta de lanza en cuanto a innovacin
tecnolgica, ya que se trata de un sector muy dinmico y
cambiante. Concretamente, nuevos modelos y ms sofisticados
pcs., as como consumibles especficos. Conexiones con ms
prestaciones.
Desventajas: Posible competencia de mediana superficie. Esto
se puede traducir en una mayor variedad en cuanto a
productos informticos, as como en los precios ofertados.
6.8.3 MERCADO / CLIENTES
o
o
o
Aumento de nmero de clientes (privados y de gobierno)

Disminucin de ventas negadas.
Contratos con empresas a mediano y largo plazo
(Fidelizacin)
DEBILIDADES
FORTALEZAS
6.9. Matriz de Evaluacin de factores internos (EFI)
FACTORES INTERNOS CLAVES
PESO
CALIFICACIN
VALOR
PONDERADO
Servicio personalizado en el mercado informtico.
0.08
0.24
Relacin con los mejores proveedores.
0.1
0.3
Excelentes precios de mercadera.
0.09
0.27
Experiencia del personal en el rubro.
0.09
0.36
Servicio Post Venta.
0.07
0.21
Solucionar cualquier problema en tecnologa de

informacin.
0.09
0.27
Elevador nmero de competidores
0.08
0.24
Desorganizacin de las reas.
0.09
0.27
Posicionamiento inadecuado de nuestras marcas
0.07
0.21
Local pequeo.
0.06
0.06

5
Falta de soporte interno.
0.04
0.04
Poca inversin en marketing y publicidad.
0.08
0.08
Falta control de nuestros productos.
0.06
0.06
TOTAL
RESPUESTA MEDIA
RESPUESTA SUPERIOR
2.61
Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las

organizaciones que son dbiles en lo externo. Los valores muy por arriba de
2.5 indican una posicin muy fuerte, en otras que se capitalizan mejor las
fortalezas internas y se neutralizan las debilidades
6.10. Matriz de Posicin Estratgica Y Evaluacin de

la Accin (PEYEA)
Interna
Fortaleza Financiera
La utilidad aument
Tasa de retorno de la inversin.
Apalancamiento (endeudamiento).
Liquidez.
Capital de Trabajo.
Desplazamiento del producto
Promedio FF
Ventaja Competitiva
5
Calidad en sus productos
-1
Variedad en los productos
-3
Participacin en el mercado
-3
Conocimientos tecnicos
-1
Control Proveedores y distribuidores
-2
Lealtad del cliente
-2
Promedio VC
-2
Externa
Estabilidad Ambiental
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad en la demanda.
Precios de productos.
Ventajas seguras (independ)
Fortaleza Industrial
-1
-1
-1
-1
-1
Oportunidad de crecimiento.
Tecnologa disponible
Fuerte capital en movimiento.
Oportunidad de expansin
Importaciones
-1
Acceso a las nuevas tecnologas

Tecnologa de Vanguardia
Promedio EA
-1
Promedio FI
5
5
5
4
5
6
5
61

2
Eje X = VC+(FI)
Eje Y = FF+(EA)
Eje X = -2 + (+5) = +3
Eje Y = +5 + (-1) = +4
Como el vector cae en el cuadrante agresivo, nos remitimos a la interpretacin de los

cuadrantes donde dice que esto significara que la empresa est en excelente posicin por lo
tanto sus estrategias pueden ser de gran diversidad. La empresa es fuerte y el ambiente la
favorece.
6.11. Matriz Interna Externa

Resultados Ponderados totales de evaluacin de Factores Externos
Resultados Ponderados totales de evaluacin de Factores Internos
2.58
2.61
Se considera que tanto el entorno interno y externo es favorable para LA

EMPRESA y se recomienda mantenerse en el mercado a fin de conseguir un
liderazgo.
6.12. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
6.13. Matriz Boston Consulting Group
63

4
6.14. Matriz de Alineamiento Estratgico
Las estrategias nmero 1, 4, 5 y 6 se retienen porque aparecen ms de 3

veces. Las estrategias que aparecen 2 veces se conservaran como posibles
estrategias de contingencia.
6.15. Matriz Cuantitativa de Planeamiento

Estratgico
Los puntajes de las 4 estrategias obtenidas en la matriz de alineamiento

estratgico son 6.34 para la estrategia 1, 5.37 para la estrategia 2, 6.27
para la estrategia 3 y 5.91 para la estrategia 4, estos puntajes se
encuentran pasando el promedio de 5 por lo que las estrategias son
aceptables.
6.16. Prueba de las Estrategias
6.16. Alineamiento de las Estrategias y Objetivos de

Largo Plazo
CAPTULO VII: IMPLEMENTACION Y EVALUACIN DE

ESTRATEGIAS
En el presente captulo se desarrollarn las etapas del planeamiento
estratgico correspondiente a la implementacin de estrategias, medicin,
evaluacin y control de stas. Se describirn las acciones necesarias a
realizar en lnea con cada una de las estrategias seleccionadas, con el fin de
alcanzar los objetivos de corto y largo plazo.
7.1. Implementacin de estrategias

Estrategia 1.- Desarrollar un sistema integrado
Objetivo de corto plazo 1.1 Contar con base econmica
necesaria para el desarrollo del sistemas.
Acciones:
Realizar los prstamos por convenio con las entidades

financieras del pas.
65

6
Contratar los servicios de una empresa dedicada al

desarrollo de software en rubro comercial, a un costo
acorde al que se tiene.
De no contratar a la empresa, podra invertir en personal
idneo para el desarrollo del sistema como parte de su
staff.
Objetivo de corto plazo 1.2 Crear un comit con los

lderes de cada rea para que se renan con la alta
direccin.
Acciones:
Se realizaran reuniones con el directorio o los

Stakeholder de la empresa desde el inicio y
comprometidos hasta el final del proyecto, con el fin de
obtener la informacin necesaria para el desarrollo del
sistema.
Se integraran los gerentes de Almacn, Compras, Envos,
Finanzas, Logstica, Marketing y Ventas. Dicho sistema
ser una herramienta desarrollada para ayudar a
organizar, controlar y tomar decisiones en el negocio
comercial.
Estrategia 2.- Fomentar un buen clima laboral

Objetivo de corto plazo 2.1 Contar con el compromiso
del personal que labora en la empresa.
Acciones:
Influir fuertemente en el personal mediante la calidad

directiva, por lo cual procurar que los directivos de la
empresa
transmitan
entusiasmo
y
creen
buenas relaciones con valores.
Desarrollar en el personal la satisfaccin en el puesto
que realizan, no hay nada mejor que trabajar con gente
que sabe hacer su trabajo, as promover que los
empleados reciban rdenes de sus jefes y trabajar con
las personas que tiene el mismo nivel de preparacin
para realizar las labores encomendadas.
Fomentar el trabajo en equipo y el establecimiento de
metas colectivas, lo que favorece la toma de decisiones,
el establecimiento de vnculos y la generacin de una
menor competitividad entre los miembros.
Generar instancias de distensin (eventos corporativos,
celebraciones de Fiestas Patrias y Navidad, por ejemplo).
Promover una actitud positiva y polticas de puertas
abiertas, ya que acerca los diferentes niveles
jerrquicos.
Estrategia 3.- Mejorar nuestra cadena de valor
Objetivo de largo plazo 3.1 Fortalecer las diferentes

reas para mejorar los procesos del negocio.
Acciones:
Se capacitara al personal en su respectiva rea,

potenciando su talento.
Definir la estrategia competitiva e identificar en los
procesos los generadores de costos y valor.
Evaluar peridicamente la captacin de las estrategias
entre las diferentes reas.
Objetivo de largo plazo 3.2.- Desarrollar una ventaja

competitiva.
Acciones:
Mejorar los precios: Implica disminuir lo ms posible los

costos de produccin y distribucin y crear un sistema
de provisin de valor eficiente y adecuado, que permita
ofrecer productos de buena calidad, fiables y de fcil
acceso a precios inferiores a los de la competencia para
as ganar una mayor cuota de mercado.
Ofrecer el mejor producto: Ofreciendo un valor superior
al de la competencia con los productos ms innovadores
que posicionen a la empresa como lder de su rubro. Si
se desea usar este enfoque hay que invertir una
considerable cantidad de recursos a la generacin de
ideas y a la bsqueda de nuevas soluciones, y tener la
capacidad de una comercializacin rpida y eficiente de
los nuevos productos.
Adecuar la oferta al cliente: Enfocando todos los
esfuerzos a satisfacer mejor que nadie a segmentos
especficos, en lugar de atender a todo el mercado.
Implica segmentar con precisin un mercado y ajustar
los productos o servicios para que satisfagan a las
necesidades de los clientes del segmento.
Objetivo de largo plazo 3.3.- Tener una cultura de

organizacin slida como respaldo de la empresa.
Acciones:
La nueva cultura organizacional ser invertida por los

miembros de una institucin, se institucionaliza para
regular las relaciones interpersonales y satisfacer
necesidades de los que constituye IT SERVICE.
Valorar al talento humano con el que se cuenta.
Crear una interaccin entre todas las reas de la
empresa.
67

8
Establecer normas, usos y costumbres que gobiernan a

IT SERVICE.
Objetivo de corto plazo 3.4.- Lograr un sistema

integrado de gestin que nos brinde la informacin que
nos permita medir las diferentes etapas del proceso
logstico.
Acciones:
Definir los procesos de logstica a medir.

Conceptualizar cada paso del proceso.
Recolectar informacin inherente al proceso.
Cuantificar y medir las variables
Seguir y retroalimentar las mediciones peridicamente.
Mejorar continuamente nuestro indicador.
Objetivo de corto plazo 3.5.- Establecer indicadores

porcentuales con respecto nuestro proceso de logstica
para una mejor calidad.
Acciones:
Porcentaje de pedidos perfectos

% pedidos entregados correctamente
% pedidos completos con cantidades exactas
% pedidos corregidos con cantidades correctas
% pedidos empacados de acuerdo con el cliente
% pedidos despachados a tiempo y al lugar
indicado
% pedidos facturados y cobrados a tiempo
% pedidos documentados perfectamente
Porcentaje de averas
% de mermas de mercadera
% de averas de empaque
% de averas en el transporte
Objetivo a largo plazo 3.6.- Contar con un proceso

adecuado de logstica que nos brinde informacin real
para poder saber la rentabilidad de IT SERVICE
Acciones:
Consolidar nuestros objetivos a corto plazo para obtener

la informacin fehaciente.
Contar con personal calificado para el desarrollo de
nuestros objetivos.
Brindar las herramientas necesarias para llevar a cabo

nuestros objetivos.
Evaluar de manera constante el presupuesto asignado
para la comprar de materia prima.
Implementar un control dentro del rea para saber si se
cumplen los objetivos establecidos.
Objetivo a corto plazo 3.7.- Establecer metas para los

ejecutivos de ventas para la comercializacin de
nuestros servicios.
Acciones:
Afianzar bien las metas entre los ejecutivos de ventas.
Realizar la revisin quincenal de su proceso de ventas.
Crear un formato de revisin que contenga sus ventas
facturadas, en proceso y en apuesta.
Levantar las observaciones que se pueda presentar para
finalizar un servicio.
Objetivo a corto plazo 3.8.- Contar con un rea
financiera slida, tanto en informacin y liquidez dentro
de la empresa.
Acciones:
Contar con el personal idneo y calificado para que
levante y procese la informacin brindada por las dems
reas.
Informacin a recaudar:
ndice de rotacin de inventario
ndice de rotacin de activos fijos
ndice de rotacin de activos totales
ndice de rotacin de cuentas por cobrar
ndice de rotacin de cuentas por pagar.
Estrategia 4.- Realizar la clasificacin de clientes, segn las

ventas por unidad y/o ingresos para establecer relaciones con
los clientes sobre una base individual y luego usar la
informacin recolectada para tratar a diferentes clientes en
forma diferente.
Objetivo de corto plazo 4.1 contar con una cartera de
clientes especifica que nos brinden la rentabilidad
necesaria.
Acciones:
Revisar todas las ordenes generadas y empezar a

clasificarlos segn la su continuidad, segn el monto a
facturar, segn su fidelidad para con la empresa.
69

0
Generar una base de datos segn las especificaciones

anteriores.
Repartir la cartera de clientes segn de forma equitativa
entre los ejecutivos de ventas.
Mejorar el manejo de la informacin estadstica que sea
relevante para lograr nuestro objetivo.
Objetivo de largo plazo 4.2.- fidelizar a los clientes

brindndoles un servicio personalizado.
Acciones:
Brindarle bonos a los clientes, segn la clasificacin en

la que se encuentren.
Darles mejores ofertas como valor agregado para asi
lograr su permanencia con IT SERVICE.
Programar visitas post venta despus de haber
realizado el servicio.
Realizar la encuesta post venta segn el servicio
realizado preguntando Qu percepcin le deja nuestro
servicio?Que aportes nos puede brindar para mejorar?
Cual cree Ud. que es nuestra mejor habilidad y
debilidad como empresa?
Objetivo de largo plazo 4.3 - Ampliacin de la gama de

servicios.
Acciones:
Mantener contacto directo con el cliente (vendedor comprador) y poder saber que otros servicios requieren
en nuestro rubro para as abarcar de manera total al
cliente.
Capacitacin de los ejecutivos de venta, para que sepan

de manera ptima y eficaz llegar al cliente y de esa
manera capturar informacin relevante.
Estrategia 5.ambiente.
Mantener y Fomentar el cuidado del medio
Objetivo de corto plazo 1.3 Concientizar en cuidar

nuestra ecologa.
Acciones:
Teniendo el sistema integrado, ayudara a mejorar el

proceso de venta, evitando compras innecesarias y estas
queden obsoletas en el tiempo causando una
contaminacin tecnolgica.
Se contara con HW actualizado que contribuya con la
ecologa con marcas comprometidas con el tema
ambiental, donde funcionara el sistema integrado,
evitando el sistema consumir recursos del ordenador
para ahorro de energa.
7.2. Evaluacin y Control
El objetivo de la evaluacin y el control es brindar un grupo de

indicadores que permitan realizar el seguimiento de la
implementacin de las estrategias, as como la medicin de las
acciones en determinados periodos para poder ejecutar las acciones
correctivas necesarias y en el tiempo preciso para poder elaborar un
cambio en las estrategias.
7.2.1. Indicadores de Gestin Financiera
INDICADORES DE GESTIN FINANCIERA

FACTOR DE XITO
INVERSION
SISTEMA
INTEGRADO
CRECIMIENTO A
NIVEL NACIONAL
INCREMENTO DE
LAS VENTAS
LOCALES
INCREMENTO DE
LA PARTICIPACION
DEL MERCADO
OBJETIVOS
CONTAR CON BASE
ECONOMICA
CRECIMIENTO Y
DIVERSIFICACION DE
LOS INGRESOS
REDUCCION DE
COSTOS Y MEJORA
DE LA
PRODUCTIVIDAD
UTILIZACION DE
ACTIVOS E
INVERSIONES
INDICADOR
PRESTAMO CON ENTIDADES BANCARIAS
INCREMENTO DE INGRESOS
UNIDAD
ES
US$
%
RENTABILIDAD DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS
AUMENTO DE CUOTA DE MERCADO
US$
VENTAS EN EL MERCADO
US$
REDUCCION DE COSTOS UNITARIOS
REDUCCION DE GASTOS OPERATIVOS
RENTABILIDAD Y EFICIENCIA DE
PROVEEDORES
VENTAS POR EMPLEADO
US$
RENTABILIDAD ECONOMICA Y
FINANCIERA
ACTIVOS UTILIZADOS
US$
US$
71

2
7.2.2. Indicadores de Gestin de Mercado
INDICADORES DE GESTIN DEL MERCADO

FACTOR DE
XITO
COMPETITIVIDAD
DE LA EMPRESA
SATISFACCION
OBJETIVOS
INDICADOR
DESARROLLAR
VENTAJA COMPETITIVA
CONOCER EL NIVEL DE
SATISFACCION DEL
CLIENTE
ADECUAR LA OFERTA AL CLIENTE

OFRECER MEJOR PRODUCTO
MEJORAR COSTOS DE PRODUCCION Y

DISTRIBUCION
INGRESOS EN NUEVAS ZONAS
GEOGRAFICAS
QUEJAS Y RECLAMOS
GARANTIA DE PRODUCTO Y SERVICIO
ATENCION PERSONALIZADA
TIEMPO DE RESPUESTA
FIDELIZACION
RENTABILIDAD
CLIENTES FIDELIZADOS
RENTABILIDAD POR
CLIENTE
UNIDAD
ES
%
%
%
HORAS
BONOS A CLIENTES
MEJORES OFERTAS
FRECUENCIA DE COMPRA
DIAS
INGRESOS POR PEDIDOS
CALCULO NETO DE PERDIDAS Y

GANANCIAS
CANTIDAD PRODUCTOS DEVUELTOS
$
%
7.2.3. Indicadores de Gestin de Procesos Internos
INDICADORES DE GESTION DE PROCESOS INTERNOS

FACTOR DE
XITO
LOGRAR
MEJORA DEL
PROCESO DEL
NEGOCIO
OBJETIVOS
INNOVACION
INDICADOR
PLAZO PARA CONOCER LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS
BENEFICIOS DEL SISTEMA INTEGRADO
PRODUCTOS UNICOS
GESTION
TECNOLOGICA
INFRAESTRUCTURA
DE VANGUARDIA
GESTION
LOGISTICA
SISTEMA
INTEGRADO DE
GESTION
GESTION
VENTAS
GESTION
SERVICIO
TECNICO
SERVICIO DE VENTA
AMPLIAR GAMA DE
SERVICIOS
INVERSION DE NUEVAS TECNOLOGIAS

PRODUCTOS Y SERVICIOS VENDIDOS
RENDIMIENTO DEL FLUJO DE COMPRA Y VENTA
UNIDAD
ES
DIAS
%
%
CANT
$
CANT
%
ANALISIS DE TIEMPO DE ESPERA
ANALISIS DE TIEMPO DE INACTIVIDAD
COSTO DE REPACIONES Y GARANTIAS
AFIANZAR METAS DE EJECUTIVOS
HR
TIEMPO DE ASISTENCIA TECNICA
HR
MANTENER CONTACTO DIRECTO CON CLIENTE
CAPACITACION A EJECUTIVOS VENTAS EN

SERVICIOS
CALIDAD DE SERVICIO EN SOLUCIONES DE TI
%
%
7.2.4. Indicadores de Formacin y Crecimiento

La empresa moderna requiere elevadas dosis de innovacin y de adaptacin a las
condiciones y necesidades del mercado, por ello el presente indicador nos permite, la
optimizacin permanente de la empresa que se debe apoyar en la capacidad creativa de

todos sus empleados para lo cual deben organizarse sistemas de participacin, tanto
individuales como colectivos.
INDICADORES DE FORMACION Y CRECIMIENTO
FACTOR DE XITO
MEJORAR LA
ORGANIZACIN Y
COORDINACION
COMPROMISO
MEJORAR PROCESO
IDENTIFICAR
NECESIDADES
COMPETENCIAS
INTERNAS
OBJETIVOS
FORTALECER LAS
AREAS DE PROCESO
INDICADOR
EVALUACION DE CAPTACION
ESTRATEGICA
CUMPLIMIENTO DE ETAPAS DE
PLANIFICACION
NUMERO DE INCIDENTES LABORALES
UNIDAD
ES
%
%
CANT
CAPACITAR EL TALENTO DEL AREA
INTEGRAR A LIDERES DE LAS AREAS
ADAPTACION DE NUEVAS POLITICAS
MAXIMIZAR
CONDICIONES DE
TRABAJO
EVALUAR RESULTADOS DE LOGROS
EFICIENCIA LABORAL
CONTAR CON
COMPROMISO DEL
INFLUENCIA CON CALIDAD DIRECTIVA
GRADO DE SATISFACCION DEL

PERSONAL
FOMENTAR TRABAJO EN EQUIPO
GESTIONAR HABILIDADES QUE

GENEREN VALOR
CREAR COMIT DE
DIRECTORIO
7.3. Evaluacin Financiera
El objetivo de la planificacin financiera es minimizar el riesgo y

aprovechar las oportunidades y los recursos financieros, decidir
anticipadamente las necesidades de dinero y su correcta aplicacin,
buscando su mejor rendimiento y su mxima seguridad financiera. Es
decir, la planeacin financiera se enfocara a realizar una proyeccin
sobre los resultados deseados a alcanzar por IT-Service S.A.C. , ya que
se evaluara la relacin de proyecciones de ventas, ingresos, activos o
inversiones y financiamiento, tomando como base estrategias
alternativas de produccin y mercadotecnia, a fin de decidir,
posteriormente, la forma de satisfacer los requerimientos financieros.
CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 Conclusiones
o En la empresa IT Services SAC, las actividades se desarrollaron en
base a las necesidades prioritarias del negocio. Para evaluar la
gestin de servicios informtica se dise el presente plan de
acuerdo a las actividades realizadas por los departamentos.
73

4
o En la empresa es difcil contestar preguntas referentes al
desempeo de los departamentos debido al poco o nulo uso de los
indicadores por parte de los directivos.
o La empresa no cuenta con manuales de polticas y procedimientos
formalmente
documentados
provocando
una
inadecuada
administracin de los departamentos.
o La empresa no cuenta con un plan formal de capacitacin tcnica
para el personal que labora dentro del departamento de sistemas.
Estos realizaron una auto-educacin mediante el uso del internet.
8.2 Recomendaciones
o Luego de aplicar el presente plan estratgico se recomienda
actualizar anualmente los planes estratgicos de TI que estn
alineados con los objetivos de la empresa, en base a las polticas y
necesidades de TI de la empresa.
o Se recomienda a la empresa que para los aos siguientes continen
implementando los indicadores de gestin diseados con la finalidad
de conocer que tan eficiente es la labor realizada por los
departamentos. Adems de continuar diseando indicadores a
medida que los procesos de TI lo requieran.
o Implementar un software administrativo que sea eficaz y eficiente
de manera que contribuya a mejorar los procesos del negocio, y
evitar duplicacin de actividades por incoherencias en el modelo de
datos.
o Con la finalidad de organizar de manera adecuada el rea de
sistemas, mejorar el control interno, definir responsabilidades y
administrar eficazmente los recursos informticos de la empresa, se
recomienda documentar formalmente las polticas, procedimientos y
funciones del rea de sistemas, y difundirlas hacia las reas
usuarias.
o Una vez implementado el sistema informtico, se recomienda crear
perfiles para cada operador con la finalidad de identificar con
exactitud las actividades realizadas por el gerente de sistemas y el
asistente.
o Con la finalidad de que la empresa cuente con personal tcnico
especializado y capacitado, se recomienda se incluya el Plan Anual
de Capacitacin con presupuesto aprobado por la Gerencia General.
BIBLIOGRAFIA
o Plan de empresa: Servicios Informticos - Infotech S.L.

o Estudios de mercado- Oficina Econmica y Comercial de la
embajada de Espaa en lima: El mercado de la consultora en
Per- Estudio realizado por Jaime Romeo Armajach.
o La situacin de la micro y pequea empresa en el Per - Mintra y
Prompyme.
o Instituto Nacional de Estadstica e Informtica: Impactos de las
tecnologas de informacin y comunicacin en el Per - Adolfo
Roquez - 2001
APNDICES
APNDICE A: GLOSARIO DE TRMINOS

APNDICE B: ENTREVISTAS Y VISITAS
APNDICE C: EMPRESAS COMPLEMENTARIAS
APNDICE D: EVALUACION FINANCIERA
APNDICE E: INDICE DE ABREVIATURAS
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.
75

Plan Estrategico

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PLANEAMIENTO

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATGICO

4 IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO

6 IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO

8 IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Anlisis Externo (PEST)....................................................................47

6.1.1 Anlisis Poltico:............................................................................ 47

Poder de negociacin de los proveedores.................................50

Poder de negociacin de los clientes.........................................50

6.5. FACTORES CLAVES DEL EXITO............................................................51

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.....................................................51

6.7 MATRIZ FODA...................................................................................... 51

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1 IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El presente documento analiza la gestin de la empresa IT Services,

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1 IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

CAPTULO I: METODOLOGA DE INVESTIGACIN

4. Cmo consigue la institucin ser competitiva?

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1.1.1.2 Nueva Visin

1 IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Incertidumbre en los costos de aranceles, impuestos,

Dificultad para realizar una exportacin

Cuenta con el apoyo de partners en capacitacin.

Usa tecnologa respetuosa con la naturaleza

1.1.3.2 Anlisis Interno

PERSONAL (Ventas y Tcnicos):

Capacidad tcnica (formacin y experiencia): Los

Capacidad gerencial (conocimientos para dirigir y

Capacidad econmica (para la obtencin de los

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO

PRODUCTO O SERVICIO: Caractersticas del producto o

Ventajas: Servicio Integral, Buen servicio postventa y de soporte y mantenimiento.

Desventajas: Posible competencia de medianas

Aumento de nmero de clientes (privados y de

1.1.4 Anlisis FODA

F1. Servicio personalizado en el mercado

1 IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

D1. Elevado nmero de competidores.

O1. Posibilidad de prstamos en identidades

A1. Variacin de costos segn la situacin poltica

1.1.4.3 Matriz FODA

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO

D7. Falta control de

FO2. Fortalecer la resolucin de

O3. Creciente inters de

D6. Poca inversin en

FA2. Establecer planes

Sociedad Annima Cerrada

Sector Econmico de Desempeo

Otras actividades empresariales

Calle Coronel Incln 914 Miraflores Lima

1 IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1.3 Productos que Vende

Alistamiento de Hardware y Software

1.4 Pases donde Exporta

1.5 Organigrama de la Empresa

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1.6 Problemas a Investigar

No existe un control en las compras, ventas, crditos que se dan a