9 errores comunes en las

evaluaciones de desempeo
Error de tendencia central
Algunos supervisores tienden a clasificar a los empleados en torno a la media,
independientemente del desempeo de un empleado. Un supervisor que cree en nunca
clasificarlo como excelente est demostrando un error de tendencia central.

Error de contraste

Los supervisores que califican a los subordinados comparndolos entre s en lugar de

cmo se comparan contra los estndares de desempeo cometen el error de contraste.
Este tipo de error puede causar que un empleado que est teniendo un desempeo
segn el promedio segn los estndares tenga una alta calificacin debido a que sus
compaeros estn por debajo del mismo.

Atribucin falsa
La atribucin falsa es la tendencia a atribuir un mal desempeo a causas internas y un
buen rendimiento a causas externas. En otras palabras, si un empleado se comporta
bien, es porque el empleado tuvo ayuda, como por ejemplo de un buen lder; si el
empleado se desempea mal, es porque el empleado hizo algo mal, como posponer las
cosas.

Efecto halo
El efecto halo es cuando un supervisor se forma una impresin positiva de la habilidad
de un empleado en un rea y luego le otorga altas calificaciones en todos los criterios
de calificacin. Los seres humanos tienden a considerar algunos rasgos ms
importantes que otros. Cuando un supervisor califica a los empleados segn los rasgos
que l considera superiores ms importantes en todas las reas de calificacin y los
empleados no poseen esas caractersticas, el supervisor est cometiendo el error efecto
halo.

Error por indulgencia

El error por indulgencia es la tendencia de un supervisor de calificar a un empleado
ms alto de lo que su rendimiento justifica. Las razones por las que
un supervisor puede hacer esto podran incluir evitar confrontaciones o la sensacin de
que al darle al empleado una calificacin alta, va a trabajar ms duro para cumplir con
esa calificacin.

Significado percibido
El significado percibido se convierte en un problema cuando los evaluadores no se
ponen de acuerdo sobre el significado de los criterios de calificacin. Por ejemplo,
un supervisor puede percibir informes constantes de un empleado con problemas
como la iniciativa, mientras que otro puede sentir que este comportamiento demuestra
la dependencia de la asistencia supervisora distinta de la iniciativa.

Error de la experiencia reciente

El error de la experiencia reciente sucede cuando un supervisor utiliza para calificar los
acontecimientos recientes del empleado. Esto generalmente ocurre debido a la falta de
documentacin del desempeo en el transcurso del perodo de evaluacin del
desempeo completo. Un empleado que se desempe muy bien durante el curso del
perodo de evaluacin puede obtener una calificacin baja si los eventos recientes
fueron negativos.

Error por severidad

El error por severidad es opuesto al error por indulgencia. En el caso del error por
severidad, un supervisor tiende a evaluar a un empleado menos de lo que justifica su
rendimiento. Una posible causa del error puede ser el uso de estndares poco realistas
de comparacin, como la calificacin del supervisor de un empleado nuevo contra s
mismo. En este escenario, elsupervisor olvida que se tom el tiempo para alcanzar el
nivel de rendimiento que funciona, y un nuevo empleado no habra tenido tiempo
suficiente para desarrollar a ese nivel.

Estereotipar
Estereotipar es la tendencia a aplicar las mismas generalizaciones a todos los
miembros de grupos sociales especficos. Una de las formas ms comunes de
estereotipar que se producen en el lugar de trabajo son los estereotipos de gnero. Las
investigaciones realizadas por Madeline Heilman, una profesora de psicologa en la
Universidad de Nueva York, sugiere que las mujeres a menudo son evaluadas ms
negativamente que los hombres, incluso cuando ambos estn capacitados para hacer
un trabajo de la misma manera.

Errores mas comunes en la

evaluacion de desempeo
Los evaluadores que integran el comit o los jefes suelen
cometer errores en la evaluacin de desempeo de las
personas, porque como es natural en toda organizacin
surgen amistades, grados de confianza, simpatas,
antipatas, sumisin total o rebelda, etc. Situaciones que
pueden llegar a generar ciertas distorsiones en la
evaluacin que sealamos a continuacin:

Efecto del halo o deslumbramiento: Es cuando se

realiza la evaluacin considerando solo un factor resaltante
o perjudicial para el trabajador, por ejemplo una secretaria
guapa aun cuando no sabe digitar como mecangrafa y
comete errores frecuentes se le califica alto solo porque
tiene una buena figura y un rostro agradable.
Tendencia central: Este error surge cuando en la
evaluacin el evaluador para evitarse conflictos o
simplemente de ser equitativo con todos califica en el
nivel intermedio o regular por temor sin tomar en cuenta las
calificaciones extremas.
Benevolencia o lenidad: Es cuando se asume la postura
del buena gente y entonces solo otorgan puntajes en los
niveles
altos
de
la
calificacin,
sin
discriminar
adecuadamente los factores o caractersticas del puesto
que tienen bajo puntaje.
Rigor o severidad: Es lo opuesto al anterior, se califica
con muy bajos puntajes, es cuando el evaluador asume una
postura de malo injustificadamente o considera que todos
son ineptos.
Parcialidad: Es
cuando
los
evaluadores
califican
tendenciosamente para favorecer a algunos puestos, que
son de su rea o lo ocupan personas que son sus amigas,
esta puede ser una sobre o infra calificacin.
Proximidad: Es cuando algn acontecimiento reciente ya
sea positivo o negativo afecta a la evaluacin, olvidando su
desempeo general a lo largo del periodo de evaluacin.
Prejuicios: Este error se produce porque los evaluadores
tienen algn prejuicio, mal concepto o idea negativa del

puesto, del jefe del rea o de la persona que ocupa el

puesto, por tanto califican con gran distorsin, sin ceirse a
los factores. Puede originarse en el cargo tnico, lugar de
procedencia, religin, nivel socioeconmico, etc. Tambin
por prejuicio pueden calificar excesivamente alto.

5.4. EVALUACIN DEL DESEMPEO

5.4.1. CONCEPTO Y METODOS

CONCEPTO.
La calificacin de meritos nos permite juzgar sobre las cualidades del
individuo como trabajador, por ello podemos conocer la forma en que
ste desempea su trabajo. La calificacin de mritos se refiere a una
serie de caractersticas que sealan la calidad en el desempeo de un
puesto, y son el criterio, iniciativa, previsin, cantidad y calidad de
trabajo, responsabilidad, entusiasmo, conocimiento, sentido de
colaboracin, etc. La calificacin slo se ocupa de aquellas cualidades
que influyen en la ejecucin del trabajo. Constituye una valoracin
separada de las caractersticas de cada valor con lo que se elimina la
apreciacin conjunta del desarrollo de las actividades el trabajador.

OBJETIVOS.
- Permite condiciones de medicin del potencial humano.
- Permite el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso
bsico de la empresa cuya actividad puede desarrollarse
indefinidamente.
- Da oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la empresa.

BENEFICIOS.
Para El Jefe:
- Proporciona medidas y disposiciones orientadas a mejorar el
comportamiento de los subordinados.
- Evaluar el desempeo y comportamiento de los subordinados con
base a un sistema de medicin.

Para El Trabajador:
- Conocer las reglas del juego.
- Conocer las expectativas de su jefe a cerca de su desempeo.

- Adquiere condiciones para hacer autoevaluaciones y autocrticas.

Para La Empresa:
- Estar en condiciones de evaluar su potencial humano a corto,
mediano y largo plazo.
- Identifica a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o
perfeccionamiento.

QUIENES CALIFICAN O EVALUAN A LOS TRABAJADORES.

- Jefe inmediato
- Supervisores
- Comit de evaluacin (conformado por miembros de la Direccin, del
Departamento de Recursos Humanos y trabajadores sindicalizados)
ERRORES COMUNES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.
- Estndares poco claros
- Efecto de halo o aureola
- Prejuicios personales
- Tendencia central

CLASIFICACIN DEL PERSONAL PARA SER EVALUADO.

1. Personal de oficina
2. Personal de taller
3. Personal de ventas y relaciones publicas
4. Personal tcnico
5. Personal de supervisin
6. Funcionarios o ejecutivos.

VENTAJAS DE LA VALUACIN
- Mejora el desempeo del trabajador
- Establece polticas de compensacin
- Sirve para tomes decisiones de ubicacin del personal dentro de la
organizacin
- Vinculacin del individuo al puesto
- Planeacin y desarrollo de la carrera profesion

6 ERRORES COMUNES EN LA EVALUACIN DE UN VENDEDOR

PELIGROS DE UNA MALA EVALUACIN COMERCIAL

Crear una estrategia de monitoreo para sus vendedores y un indicador de gestin

es una tarea relativamente fcil pero realmente es en la implementacin del
mismo, donde se ponen a prueba las habilidades de un lder de equipo . Si tiene
dificultades de este tipo, no se desanime.el mundo de las ventas es retador e
impone acciones cada vez ms audaces.
Comience por suponer que al implementar una evaluacin comercial, va a
encontrar obstculos ya que la medicin y evaluacin del desempeo en ventas,
se vern afectados por factores situacionales, ambientales y personales. Lo invito
entonces a que evite seis errores comunes a la hora de medir su personal
comercial:

1.

Vendedor ausente
Es comn que el personal comercial realice su trabajo sin ser observados por sus
jefes; lo que hace que muchos supervisores se sientan afortunados si logran
estar un da del mes junto a su vendedor. Como es de esperarse esto influir en
que la evaluacin no sea del todo objetiva.
Para subsanar esta ausencia recomendara realizar seguimiento a los informes,
llamar a los clientes para preguntar la gestin del vendedor, entre otros tips, que
puede consultar en este blog en artculos anteriores.

2.

Visito a los clientes con mi vendedor funciona?

Normalmente, el protocolo de las visitas es que su colaborador lo presenta como

su supervisor, lo que puede producir un cambio en el comportamiento normal del
clientelo que para usted es considerablemente difcil evaluar ya que no conoce
el comportamiento anterior de ese cliente. Por otro lado, los vendedores pueden
tratar de dar una buena imagen llamando slo a los clientes fciles o amigables.
Esta es sin duda alguna, una herramienta muy importante en el monitoreo
comercial pero debe usarse con extremo cuidado.

3. No s cmo evaluar a mis vendedores

Por qu resulta tan difcil evaluar el desempeo de un vendedor cuando a este se
le contrato para vender bienes y servicios generando ganancias. La primera
dificultad puede encontrarse en la definicin minuciosa de los trabajos que su
vendedor debe desempear; es vital que tanto usted como su vendedor acuerden
responsabilidades y metas.
Tal vez tambin este teniendo problemas a la hora de definir cules de esas
responsabilidades est generando una utilidad real, es decir, es el territorio de
ventas?, el servicio?, la publicidad?, la asesora tcnica? Es por ello, que debe
realizar un indicador comercial que sea integral para tener un mejor monitoreo.

4.

Evaluacin por sospecha

Ya que usted como supervisor no puede andar detrs de su vendedor, usted
seguramente infiere su calificacin a partir de indicadores por indicadores
indirectos; algunas herramientas tiles seran el historial de ventas, las visitas
diarias, las llamadas diarias, los nuevos clientes y el volumen de dinero vendido.
No obstante, evaluar por sospecha puede llevar a conclusiones incorrectas, por lo
que le recomiendo sea sutil al utilizar las herramientas ya mencionadas. Usted
deber contrastarse con informacin personal y observacin.

5. Factores exgenos del mercado

Hay fenmenos en el mercado que no dependen ni de usted, ni de su vendedor
por lo que deben ser tenidos en cuenta a la hora de realizar el monitoreo, por
ejemplo, una huelga en la empresa del cliente ms importante de su vendedor o
una reduccin en el precio de un competidor, un descenso en los negocios, o una
agencia del gobierno que expide un informe lesivo para el producto.

6.

No sea injusto

Contraste hechos y juicios, es decir, los hechos son cuantificables (pueden

expresarse y usarse en forma de cifras u otras medidas exactas) y los juicios
no; aunque puede parecer difcil utilizar hechos y juicios en la evaluacin este
inconveniente disminuir si se recuerda que el propsito de evaluar el
desempeo en ventas es facilitar el desarrollo personal. Los aspectos clave son
determinar por qu el desempeo se halla por debajo de las expectativas y
ayudar a que la persona mejore.

Conclusiones
Cuando el empleado conoce las competencias necesarias para desempear su puesto y sabe exactamente lo
que se espera de l, no puede haber sorpresas al momento de llegar la evaluacin.

Es importante que los factores incluyan lo que se considere necesario para llegar al xito con los objetivos
fijados para el empleado en su puesto de trabajo.
La evaluacin de desempeo de todos los empleados de una empresa debe estar basada en como participan
en la consecucin de su objetivo principal que es el logro de utilidades. Sin embargo especialmente en la
evaluacin de desempeo del departamento de ventas intervienen muchos factores externos como los
econmicos y de la competencia, factores internos como la misma objetivacin y decisiones que afectan al
producto y factores personales como la propia capacidad y entrenamiento de los vendedores que lo afectan y
que provoca que a pesar de un gran esfuerzo no puedan ser logrados.
Por lo mismo la medicin de desempeo por competencia permite de una mejor manera evaluar el esfuerzo
del departamento de ventas.
Un buen sistema de medicin de desempeo traer a la larga ms beneficios que simplemente evaluarlos por
alcance de objetivos y de compensacin variable y que se reflejarn en el logro de los objetivos de la empresa

Bibliografa
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos76/evaluacion-desempeno-competenciasvendedores/evaluacion-desempeno-competencias-vendedores2.shtml#ixzz32avahzq0