Planeacin Estratgica

Mtra. Claudia De Fuentes

Taller de Innovacin
UAM Azcapotzalco

Proceso de planeacin estratgica

Sistema de monitoreo e inteligencia competitiva
Fase estratgica

Objetivos

Estrategias

Modelo de
negocio

Diagnsticos
y escenarios

Propsito
bsico

Anlisis de
consistencia

Seguimiento
y aprendizaje

Mtrica de
desempeo

Cartera de
acciones

Ejecucin

Planes y
presupuestos

Retroalimentacin

Resultados

Fase tctica

Proceso

Propsito Bsico: Definicin de la

organizacin y de sus valores.
Diagnsticos y Pronsticos: Entendimiento
del entorno y medicin de la capacidad de
crear valor.
Objetivos: Definicin de las prioridades en
relacin a los grupos de inters. Establecen
qu se tiene que alcanzar y cundo los
resultados deben lograrse.
Estrategias: Cmo? Asignacin de recursos
y definicin de como lograr una ventaja
competitiva sostenible en los productos y
servicios.
Modelo de negocio: Componentes del
concepto de negocio de la organizacin.
Anlisis de consistencia: Verificacin de
que la estrategia desarrollada es factible y
adecuada.
Cartera de acciones: Definicin de las
prioridades para cada unidad estratgica de
negocio (UEN) o en relacin a programas o
funciones.

Mtrica de desempeo: Cmo medir la

instrumentacin de la estrategia y sus
resultados.
Planes funcionales y presupuestos: Planes
operativos anuales. Presupuestos.
Ejecucin y control: Se inicia la
instrumentacin de lo planeado.
Resultados de los ltimos ciclos: Evaluacin
del desempeo.
Seguimiento, estudios especiales, planes de
contingencia: Responsabilidades propias de
la funcin de PE, ya sea esta formal o
informal (depositada en varios de los
directivos y gerentes).
Sistemas de monitoreo e inteligencia:
Procedimientos para el acopio y anlisis de
informacin del entorno para alimentar el
proceso de PE y el logro de una
organizacin en continuo aprendizaje.

Introduccin

Todas las estrategias exitosas comparten los mismos principios.

El diseo de una estrategia no es una ciencia, es un arte.

El diseo de una estrategia exitosa es una bsqueda que nunca termina.

Cada directivo comparte con otros directivos la responsabilidad de guiar a su
organizacin a travs del futuro que se despliega ante l.

Es el arte de preguntarse preguntas inteligentes,

de explorar posibles respuestas,
de experimentar con posibles soluciones, y
de volver a empezar nuevamente el proceso pensante cuestionando las respuestas obtenidas
hace uno o dos aos.

El xito depender de su habilidad de percibir y entender el mundo en toda su complejidad.

Un buen juicio es una caracterstica clave para enfrentar con xito entornos complejos.
El reto de la administracin radica en desarrollar una perspectiva estratgica, enfrentar
el cambio, en todo tipo de organizaciones: privadas, gubernamentales y no lucrativas.

Definiciones
Proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de
direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la
evolucin que debe seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su
situacin interna, las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno.
Es una declaracin del destino futuro de la organizacin.
Forma de lograr y mantener una ventaja competitiva sostenible.
Es la interaccin de una organizacin con su entorno.
Son las estrategias formuladas o emergen?
Estrategias versus tcticas: escala de accin o perspectiva.

Evolucin, definiciones y caractersticas de

la planeacin estratgica
Se inicia con el ascenso del hombre.
Se consolida en este siglo, principalmente en los ltimos 30 aos.
Permite cuestionar los modelos mentales que los directores tienen de sus
empresas.
Planeacin:
Futuro.
Toma de decisiones.
Sistema, mtodo.
Pensamiento estratgico.

Caractersticas:
Vital.
Lidereado y compartido.
Aprendizaje organizacional.

Caractersticas

Proceso, continuo, flexible, integral.

De vital importancia.
Responsabilidad de la directiva.
Participativo.
Requiere de tiempo e informacin.
Pensamiento estratgico > nmeros.
Entorno > empresa.
Administracin estratgica.

Posicin estratgica
La esencia de una estrategia es elegir una posicin propia.
Es simplemente las suma de las respuestas a tres preguntas:
A quin debo dirigirme como clientes?
Qu productos y servicios debo ofrecerles?
Cmo hacer esto?

Desafortunadamente, ninguna posicin permanece nica o atractiva para

siempre.
Nuevas posiciones emergen todo el tiempo.

Innovadores estratgicos que crean nuevas y diferentes posiciones estratgicas:

Debemos buscar nuevas posiciones continuamente.

Si no se aventura, no se gana.

Cmo crear una posicin estratgica nica

1. Definir el negocio.

Constituye el filtro a travs percibimos el mundo.

2. Decidir quines sern los clientes objetivo, qu productos y/o servicios

ofrecer, y cmo lograr todo esto eficientemente.

Crear un sistema que embona entre las necesidades del entorno y los que la
organizacin hace.

3. Construir las capacidades necesarias y el entorno organizacional apropiado

que apoyar las decisiones hechas.
Cultura
Incentivos
Estructura
Gente

Creando el entorno organizacional adecuado

El entorno de una organizacin es lo

que crea el comportamiento de los
empleados.

La organizacin debe crear un entorno

que promover y apoyar el
comportamiento necesario para
instrumentar la nueva estrategia
Estructura
adecuadamente.

El desafo es combinar estos cuatro

elementos en forma tal que se apoyan
y refuerzan uno a otro y tambin a la
estrategia elegida.
Un cambio en el mercado necesita un
cambio en la estrategia, y un cambio
en la estrategia seguramente necesitar
un cambio en el entorno
organizacional.

Cultura

Estrategia

Incentivos

Gente

Entendiendo cmo se desarrolla una nueva

posicin estratgica
Qu
Qu

Una vez que una compaa toma una posicin nica

en su industria, debe mejorarla. Esto es esencial
para ganar ventaja sobre los competidores.

Cmo
Cmo

Cambiando las reglas del juego:

Jugar el juego, solo que mejor.

A
A quin
quin

Nuevo qu.
Nuevo a quin.
Nuevo cmo.

Por qu la innovacin estratgica no es fcil para los jugadores ya establecidos:

Inercia cultural y falta de deseo de cambiar la frmula ganadora.

Complacencia.
Procesos y estructuras rgidas.
Fuertes creencias no cuestionadas y vacas sagradas corporativas.
Conservadurismo y miedo de perder el flujo actual de utilidades.
Fuertes intereses y politiquera.
Sobre confianza de los cuerpos gerenciales y an arrogancia.
Hbitos y normas tradicionales.
Demasiado peso a lo que ha funcionado en el pasado.
Pensamiento pasivo y no crtico y un rechazo a informacin que no concuerda.

La esencia de estrategia
Estrategia y el arte y oficio de crearla no necesitan ser confusos.
Construir una estrategia involucra tres pasos:
1. Generar tantas ideas como sea posible para solucionar el problema en
cuestin y cmo lograr esto.
2. Seleccionar de este conjunto de ideas las que la organizacin seguir y
descartar las ideas que no perseguir.
3. Implementar las ideas seleccionadas mantenindose flexible a los cambios
en el entorno.

Cuestionar los paradigmas

Creacin de crisis positivas
Procesos para generar ideas
Variedad de pensamiento
Institucionalizar una cultura
de innovacin

Generar ideas Seleccionarlas Implementarlas

Formulacin de estrategias
Una estrategia requiere el logro de una unin entre el ambiente externo
(oportunidades y amenazas) y las capacidades internas (fuerzas y
debilidades).
Distincin entre formular e implementar una estrategia.
Necesidad de hacer explcita la estrategia.
La estructura sigue a la estrategia.
La estrategia emana del liderazgo formal de la organizacin.
Existencia de un nmero limitado de estrategias genricas de las que es
posible elegir (bajo costo, diferenciacin, nicho) para obtener una ventaja
competitiva.

El estratega
Todo gerente debe ser un estratega, es parte de su trabajo.
Las reas de PE especializadas deben ser solo un apoyo a los directores y
gerentes.
Un estratega prctico debe adquirir dos habilidades:
Identificar patrones (capacidad deductiva).
Ver conexiones: verticales, externas, laterales y temporales.

Contribuye a la administracin de su organizacin va:

Monitoreo, generacin de escenarios y consultora.
Funcin integradora, canal de comunicacin.
Mecanismo de control del desempeo versus la estrategia.

Beneficios

Proporciona la consideracin de elecciones estratgicas.

Fuerza a una visin de largo plazo.
Eleva la decisin de asignacin de recursos.
Proporciona mtodos que ayudan al anlisis estratgico y a la toma de
decisiones.
Proporciona un sistema de administracin y control estratgicos.
Proporciona un sistema de comunicacin y coordinacin tanto vertical como
horizontal.
Ayuda a una organizacin a enfrentar el cambio.

Administracin Estratgica
Administracin del proceso de toma de decisiones estratgicas.
AE = PE + instrumentacin.
En la prctica estas tres etapas no corresponden a un proceso lineal,
ordenado, secuencial.
Procesos paralelos que se traslapan.

Eleccin
estratgica
Anlisis
estratgico

Implementacin
estratgica

AE

Habilidades personales para crear la

excelencia

Perspicacia creativa:
Sensibilidad:
Visin:
Versatilidad:
Enfoque:
Paciencia:

Hacer las preguntas correctas.

Capacidad de entender a otros.
Creacin del futuro.
Anticipacin del cambio.
Instrumentacin del cambio.
Vivir en el largo plazo.

Atributos que caracterizan a organizaciones

excelentes

Orientacin a la accin.
Cercana con el cliente.
Creacin y fomento de un clima de innovacin.
Involucramiento de la gente en la productividad.
Compromiso de la alta direccin: impulsada por valores.
Mantenerse en lo que se es bueno.
Una estructura organizacional simple y delgada.
Obtencin del balance correcto entre libertad de accin y control.

Exito industrial japons

La informacin se considera un recurso estratgico.

Organizaciones altamente flexibles.
Una disposicin de desaprender y cuestionar las creencias existentes.
Una visin mundial del futuro.
Relaciones personalizadas y aceptacin personal a todos los niveles de la
propiedad del problema.
Compromiso a un avance tecnolgico.
Cooperacin tcnica con proveedores.

Propsito bsico
Esencia o razn de ser de la organizacin. En qu negocio estamos? En
qu negocio deberamos de estar? Alcance? Qu direcciones de
crecimiento debemos buscar?
Declaracin que integra dos elementos:
1. Definicin del negocio: racional y comercial (izquierdo).
2. Cultura corporativa: valores y sentimientos (derecho).

Proporciona a los empleados, clientes y otros interesados en la organizacin

una identidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento. Ayuda a
generar y tamizar opciones estratgicas.
Declaracin dinmica, pero con valores permanentes.
Mapas de guerra auxilian.

Definicin del negocio

Funciones de
los clientes

Necesidades genricas a satisfacer.

Definicin de los productos y servicios.
Definicin del mercado.
Tecnologa.
Alcance de la actividad.
Capacidades distintivas.
Direcciones de crecimiento.
Tecnologas
alternativas

Grupos de
clientes

Cultura corporativa
Conjunto de valores comunes o creencias dominantes que ayudan a
definir las prioridades organizacionales.
Un conjunto de normas de comportamiento que influencian la toma de
decisiones y acciones en toda la organizacin.
Smbolos y actividades simblicas que nutren los valores y normas
La cultura organizacional proporciona la clave para la implantacin de las
estrategias dado que es una poderosa fuerza al proporcionar enfoque,
motivacin y normas.

Unidades estratgicas de negocio - UEN

Definen el alcance del negocio: productos, mercados, tecnologas, canales de
distribucin.
Asignacin de productos y servicios a unidades de negocios.
Cualquier unidad o centro organizacional que compite en una industria
definida y que tiene (o debera de tener) una estrategia de negocios definida y
que tiene un gerente con responsabilidad sobre ventas y rentabilidad.
El mejor nivel de agregacin involucra una medida de juicio.
La UEN debe tener sentido en trmino del desarrollo de estrategias.
Se generan a partir de la matriz de productos - mercados.

Diagnsticos y escenarios

Integracin de informacin del entorno y de la organizacin.

Externos: oportunidades + amenazas = atractividad.
Internos: fuerzas + debilidades = competitividad.
Nivel de anlisis:
Corporativo.
Negocio.
Funcin.

Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el

entorno y medir nuestra capacidad de competir contra los mejores jugadores.

Diagnsticos externos

Identificacin de los cambios y tendencias internacionales, nacionales y de las

industrias en las que participamos.
Areas de anlisis:

Economa.
Gobierno.
Demografa.
Sociedad, cultura.
Tecnologa.
Ecologa.
Industria.
Clientes.
Competencia.
Proveedores.
Distribuidores, canales.

Algunas metodologas:

Desarrollo

Crecimiento

Ciclo de vida.
Anlisis de la estructura industrial (cinco fuerzas).
Segmentacin y anlisis de mercados y clientes.
Grupos estratgicos.

Madurez

Anlisis de clientes
El iniciar el diagnstico externo por el anlisis de los clientes facilita la
definicin de las industrias relevantes.
Tres componentes:
1. Segmentacin.
2. Motivacin de los clientes.
3. Necesidades no satisfechas (nichos).

A pesar de todas las herramientas para el anlisis del mercado, pocos

gerentes entienden sus mercados.
Mapas de percepcin
Relacin precio/calidad.

Anlisis de la competencia
Dos enfoques para la identificacin de competidores actuales y potenciales:
Desde el punto de vista del cliente que tiene que elegir de entre varios
competidores.
Agrupacin de los competidores en grupos estratgicos en base a su estrategia
competitiva.

Una vez identificados, se procede a entenderlos a ellos y a sus estrategias:

Tamao, crecimiento y rentabilidad.

Objetivos y suposiciones.
Estrategias pasadas y presentes. Organizacin y cultura.
Estructura de costos y barreras de salida.
Evaluacin de sus fuerzas y debilidades.

Anlisis industrial
Determina la atractividad de la industria para los participantes actuales o
potenciales y facilita el entendimiento de la estructura y dinmica de la
industria.
Siete dimensiones:

Tamao actual y potencial de la industria.

Crecimiento de la industria.
Estructura de la industria.
Estructura de costos.
Sistemas de distribucin.
Tendencias de la industria.
Factores claves de xito (FCE).

Integracin vertical
Combinacin de procesos tecnolgicos distintos para la produccin,
distribucin y venta dentro de los confines de una sola organizacin.
Representa la decisin de usar transacciones internas ms que transacciones
externas para lograr su propsito.
Decisin estratgica que va ms all de la simple evaluacin financiera de
hacer o comprar.
Los beneficios y costos de la integracin dependern del volumen de
productos/servicios que se compran/venden, en relacin al tamao de una
instalacin productiva eficiente.
Consecuencias de no tener el volumen suficiente para una planta ptima:
sobrecosto; venta/compra en el mercado.

Anlisis del entorno

Se busca identificar tendencias, oportunidades, amenazas, preguntas
estratgicas del entorno que pueden afectar directa o indirectamente la
industria en donde se opera.
Restringir el anlisis a aquellas reas suficientemente relevantes que tengan
impacto significativo en la estrategia.
Varias dimensiones: tecnologa, gobierno, economa, cultura, demografa,
ecologa,...
Mtodos para pronosticar tendencias y eventos del entorno.
Anlisis de escenarios.
Anlisis de impacto.

Diagnsticos internos

Anlisis objetivo de la capacidad real de la organizacin de operar a niveles de

excelencia internacional.
Anlisis relativo, esto es, en comparacin a los mejores competidores (jugadores de
clase mundial). Benchmarking.
reas:

Direccin.
Comercializacin.
Operaciones y logstica.
Tecnologa.
Personal y organizacin.
Sistemas.
Finanzas.
Relaciones externas

Cadena de valor.
Anlisis de portafolio: unin con formulacin de estrategias.

Perfil de capacidades y anlisis de brechas

en el mercado
Evaluacin de las fuerzas y debilidades de una organizacin de acuerdo a un
formato, obtenindose un perfil grfico.
Cuatro categoras:
Gerencia.
Competitividad.
Finanzas.
Tcnica.

El anlisis de brechas mide:

La importancia relativa de los factores de competencia en el mercado.
Que tan bien la empresa satisface a los clientes.
Brechas resultantes.

Formulacin de objetivos
Ayudan a tomar decisiones estratgicas. Ofrecen gua.
Resultan de las expectativas (vlidas o perversas) de individuos y grupos en
funcin de su poder relativo: interesados.
Niveles: Propsito bsico, corporativos, UEN, APO.
Precisin: cerrados > abiertos.
Cuatro elementos:
Atributo (elemento cualitativo).
ndice (forma de medicin).
Meta (cuantificacin del objetivo a cinco aos).
Tiempo (corto, mediano, largo plazo).

Definicin de objetivos
Cuatro elementos:
Atributo (elemento cualitativo).
Indice (forma de medicin).
Meta (cuantificacin del objetivo a cinco aos).
Tiempo (corto, mediano, largo plazo).

Objetivos y peso
1. Crecimiento
(
)
2. Eficiencia
(
)

Atributo
.1
.2
.3
.1
.2
.3

Indice

Meta

Tiempo

Anlisis de estructura industrial

Anlisis estructural de Michael Porter
Otros
Otros
Proveedores
Proveedores

Competidores
Competidores
Sustitutos
Sustitutos

Clientes
Clientes

Estrategias genricas

Diferenciacin. La oferta se diferencia de la competencia proporcionando valor al

cliente: desempeo, calidad, prestigio, caractersticas, servicio, confiabilidad,
disponibilidad. Puede asociarse a un precio ms alto.
Bajo costo. Basada en el
logro de una
} Diferenciacin
Ventas
ventaja sostenible
Utilidades
en el costo en algn
Costos
importante elemento
} Bajo costo
del producto o servicio:
participacin, acceso a
insumos, tecnologa de
proceso.
No necesariamente est
asociada a bajos precios.
Nicho. Especializacin en un mercado o lnea de productos. Utilidades > volumen.

Estrategias de crecimiento
Productos

Un objetivo comn en
las organizaciones es
crecer.
Puede ser difcil an
sobrevivir en un
escenario de no
crecimiento,
pues los competidores
atacarn.
Existen varias
estrategias asociadas
al crecimiento,
las cuales se pueden
ubicar con el auxilio
de la matriz de Ansoff.

Integracin
vertical

Presentes

No hacer nada
Abandonar
Presentes Consolidacin
Penetracin

Nuevos

Desarrollo de
producto

Mercados

Nuevos

Desarrollo de
mercado

Diversificacin

Estrategias de diversificacin
Arte de entrar a productos y mercados diferentes a aquellos en los cuales
actualmente se participa.
Implementacin: adquisicin, iniciar una NON.
Relacionada: base comn que facilita lograr economas de escala o sinergias,
mejorndose el ROI.
No relacionada: se busca generar utilidades mayores, menos inciertas o ms
estables. Alto riesgo.
La estrategia de entrada es crtica: desarrollo interno y adquisicin son las
rutas ms comunes. A menor nivel de familiaridad (dos dimensiones:
mercado y tecnologa o servicio incorporado en el producto), la empresa
debe reducir el grado de involucramiento, utilizando capital de riesgo o
adquisiciones con fin educativo.

Estrategias en mercados maduros y

declinantes
Pueden representar buenas oportunidades en parte por su baja atractividad
para los competidores.
Alternativas estratgicas:
1. Crear un contexto de crecimiento revitalizando la industria o enfocndose a un
segmento en crecimiento.
2. Ser el sobreviviente rentable dominando el mercado provocando la salida de la
competencia.
3. Invertir solo para mantener la posicin y buscar otras reas de negocio para crecer.
4. Ordear sacando recursos para ser invertidos en otros negocios.
5. Salir o liquidar, recuperando los activos existentes.

Estrategias globales
Aprovecha interdependencias entre operaciones en varios pases.
Una fuerza impulsora hacia la globalizacin es el logro de economas de
escala derivadas de la estandarizacin, facilitada por similitud de culturas y
demanda en varios pases.
Reduccin de costos, acceso a incentivos para la inversin, subsidio cruzado,
resolver barreras comerciales.
Estandarizacin vs satisfaccin de los mercados y los directivos locales.
Varios enfoques: inversin extranjera, coinversiones (joint venture),
exportacin y licenciamiento.

Anlisis de consistencia
Evaluacin de opciones estratgicas.
Criterios de evaluacin:
1. Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos?
2. Es factible, en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la
probable reaccin de los competidores?
3. Es aceptable?

Enfoques para la evaluacin:

1. Lgica estratgica.
2. Evidencia de investigaciones como PIMS.
3. Empalme cultural.

Directrices funcionales

No.
1
2
3
4

Programas a los responsables de los negocios y de las reas funcionales.

Facilita la comunicacin de los planes estratgicos.
Facilita el seguimiento.
Insumo para la planeacin operativa.
Directriz

Beneficio

Recursos

Plazos

Responsables

Medicin del desempeo

El desempeo estratgico es multidimensional, comprende componentes
estratgicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la
excelencia.
Desempeo econmico:

Retorno del capital (ROE).

Retorno de la inversin (ROI).
Crecimiento de las utilidades.
Flujo de caja/liquidez.
Valor en el mercado de las acciones en relacin al valor en libros.

Desempeo estratgico:

Calidad del portafolio.

Productividad.
Innovacin.
Relaciones con los interesados en la empresa.

Marcador balanceado (balanced scorecard Robert S. Kaplan)

Permite el seguimiento de los elementos clave de la estrategia.
Conjunto de medidas que le proporcionan a la alta direccin una rpida
pero amplia visin del negocio:
Medidas financieras: presentan los resultados de acciones ya tomadas
(pasado).
Medidas operacionales (3): satisfaccin a los clientes; procesos internos; y
actividades de innovacin y de mejora (futuro).

Perspectiva financiera
Objetivos Mediciones

Perspectiva de
clientes
Mediciones

Cmo nos ven los clientes?

Cmo nos ven los accionistas?

Perspectiva de
innovacin
Objetivos Mediciones

Cmo podemos mejorar y crear valor?

Perspectiva de
procesos
Objetivos Mediciones

En que debemos ser excelentes?

Seguimiento, estudios especiales y planes de

contingencia
Responsabilidad de la funcin de PE. Mejoramiento continuo de la calidad
del sistema formal de planeacin.
Consultora interna. Apoyo a la direccin sin usurpar la responsabilidad del
control. Mantener el entusiasmo de los participantes.
Permite integrar la informacin necesaria para un mejor conocimiento del
entorno y de la organizacin.
Facilita instrumentar movimientos estratgicos ante escenarios adversos
como los generados en el anlisis de vulnerabilidad.
Sistema de planeacin: horizonte, frecuencia, formato.

Planes funcionales y presupuestos

Cada rea funcional necesita un plan que le proporcione direccin y
oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso de sus recursos
consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de
negocios.
Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso
de PE, buscndose:
1. Que las decisiones estratgicas se instrumenten.
2. La existencia de una base para el control.
3. Un mejor uso del tiempo de los directivos.
4. Consistencia en la administracin de los recursos.
5. Coordinacin interfuncional cuando es necesaria.

Presupuestos: expresin financiera del PE.

Ejecucin y control
Una adecuada implementacin depende de programas con responsables que
canalicen gente, equipos, dinero y otros recursos a las estrategias
corporativas o de cada UEN.
Los sistemas gerenciales de la organizacin son claves para la
instrumentacin:

Diseo y estructura organizacional.

Sistemas de decisin y de informacin.
Sistemas de planeacin.
Sistemas de medicin y control.
Seleccin y desarrollo de gerentes.
Sistemas de recompensa.

Resultados de los ltimos ciclos

Medicin del desempeo resultado de la instrumentacin de las estrategias.
Los cambios en el entorno detectados va los sistemas de monitoreo e
inteligencia son incorporados en el proceso de planeacin.
Se confirma la validez de las estrategias planteadas.
Se evala la disciplina organizacional en la ejecucin de las estrategias.
Algunos criterios para la medicin del desempeo corporativo son: histrico
contra proyectado, anlisis de ndices, comparacin con otras organizaciones.

Sistema de monitoreo e inteligencia

Funcin: coordinacin del talento de la empresa.
Sistema para identificar, obtener, analizar y actuar oportunamente sobre
cambios (estratgicos y tcticos) en el entorno.
Clave para su xito: valor agregado de la gente (neurona cachetona).
Grupos multidisciplinarios integrados por gatekeepers.
Pequea inversin pero de gran rentabilidad.
Organizaciones en continuo aprendizaje.

Conclusiones
El logro de un desempeo superior requiere elegir la estrategia adecuada y de
implementarla bien.
El logro de resultados extraordinarios requiere:
1. Pensar estratgicamente, desarrollando planes claros basados en un tema
dominante.
2. Decidirse a actuar, buscando apoyo hacia los planes por toda la organizacin.
3. Cuidar la instrumentacin, aplicando las habilidades funcionales necesarias y los
sistemas gerenciales adecuados.
4. Adaptarse rpidamente a los cambios en sus industrias, mercados y entorno
competitivo.

Administracin del cambio estratgico

Visin
Visin compartida
compartida

Retos
Retos

Equipos
Equipos

Informacin
Informacin JIT
JIT

Reconocimiento
Reconocimiento

Informacin
Experto
Visita
Curso