INTRODUCCIN

La teora X Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas o distorsionadas

acerca de la naturaleza humana. La motivacin primordial del hombre son los incentivos
econmicos (salario). Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el
hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por
ella.
El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos
externos. En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organizacin,
por lo cual es necesario un control rgido.
La teora Y Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y
proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos, no por controles.
La teora Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la
participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su
vez fomenta la confianza entre los empleados.
Dentro de esta concepcin (la teora Y), administrar es un proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y
proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos, no por controles.

LA TEORIA X, Y, Z

1. La teora X, Y
La teora X y la Teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin definidas por
Douglas McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la dcada
de 1960 en la MIT Sloan School of Management.
Esta teora ha sido usada en el Sistema de administracin de recursos humanos, el
comportamiento organizacional, la comunicacin organizacional y el desarrollo
organizacional. En ella se describen dos modelos contrastantes de motivacin basada
en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las formas de
direccin.
El creador de las Teoras "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes ms
influyentes en la gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy
bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de cinco dcadas de
teoras y modelos gerenciales. En su obra El lado humano de las organizaciones
(1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin
"Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera,
los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la
segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita
trabajar.

1.1.

La teora X: El punto de vista

Control
La teora X se basa en las
conducta
teora describe

tradicional sobre la Direccin y el

caractersticas

indeseables de la
humana.
La

los siguientes puntos de vista sobre la conducta de los individuos:

- Describe al ser humano como una persona perezosa por naturaleza, su razn de
trabajo es a cambio de recompensas, evitan el trabajo.

La mayor parte de los seres humanos no se interesan por asumir grandes

responsabilidades, les gusta estar siendo manipulados es decir depender de otros
con el fin de no tener compromisos.
La dependencia de los individuos los limita a realizar cambios en su perfil de
conducta, necesitan ser disciplinadas por otros.
La administracin debe disponer y promover de la organizacin de los recursos
de la empresa, con el fin de lograr sus objetivos econmicos.
La administracin es el proceso a travs del cual se dirigen los esfuerzos de las
personas, controlan sus acciones y modifica su conducta.
La empresa se encarga de brindar la satisfaccin de las personas a travs de
remuneraciones como un medio de recompensa por su trabajo.

La teora X limita la iniciativa individual a travs de mtodos y tcnicas de trabajo

estandarizadas , forza a las personas a seguir un solo rumbo dentro del ambiente
laboral con el fin de que hagan exactamente lo que la organizacin pretende.
En fin la teora X se basa en las presuposiciones errneas sobre la conducta humana,
su propsito es controlar al individuo en base a normas de conducta y mtodos de
trabajo estrictamente slidos.
1.1.1. La organizacin X
Los gerentes de esta lnea tienden a actuar como lo sugiere la cosmogona del
gerente X de Mcgregor pensando que al hombre le desagrada el trabajo y es
necesario obligarlo; que no es ambicioso ni tiene disposicin para aceptar
responsabilidades, por lo que es necesario ejercer sobre l una supervisin severa;
que el hombre no tiene capacidad para resolver problemas, decidir o crear,
dejando por este hecho el privilegio a los jerarcas de tomar todas las decisiones e
iniciar todas las acciones; que el hombre solamente reacciona ante el premio y el
castigo, consecuentemente no se le puede dar toda la confianza no toda la
responsabilidad y mucho menos el acceso a la informacin; que la nica va para
conseguir los objetivos de la organizacin es usando la coercin y aplicando
controles rgidos.
El clima organizacional emergido de una gerencia tipo x evoca el estilo de
organizacin burocrtico reseado por weber a principios del siglo xx.
Los opositores a la creencia de que el hombre es una bestia propugnan una postura
radicalmente contraria, a travs de la cual enaltecen los atributos del ser humano,
presentando quizs un modelo de hombre ms bien ideal que por lo mismo resulta
a veces irreal.
Moverse sin embargo desde la teora x, fatalista reductiva e inflexible al otro polo,
es algo que cualquier ser racional aprobara del primer intento.
Precisamente esta diferencia de potencial inducida es la que aprovecha Mcgregor
y otros defensores de la teora y para convencer que la opcin entre el mal y el
bien ha de inclinarse hacia este ltimo.

1.2.

La teora Y: La integracin de los objetivos individuales con los de la

organizacin
Segn la teora conductista es la concepcin moderna de la administracin, su visin
no ataca de forma arrogante la conducta de los individuos. A continuacin los puntos
de vista de la presente teora hacia los individuos:
Las personas no tienen odio hacia el trabajo, depende de las condiciones en las
que se encuentre, el trabajo puede volverse una actividad de satisfaccin, como
cualquier actividad que desempeamos con gusto.
Las personas no son por naturaleza perezosas, su conducta puede ser forjada por
experiencias de trabajo pasadas en otras organizaciones.
Las personas tienen el potencial para alcanzar los objetivos de la empresa,
adems de asumir responsabilidades de gran magnitud, su motivacin no se logra
a travs de mtodos rgidos y estrictos existen otras formas para lograrlo.
El hombre inexperto aprende bajo condiciones aceptables, el huir de
responsabilidades puede ser por causa de experiencias negativas del pasado.
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades, de dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, se
encuentran presentes en las personas, estos factores no se crean en la persona por
la administracin, sino que es su responsabilidad proponer condiciones para que
las personas exploten su potencial.

La teora Y muestra un estilo de administracin abierto, dinmico y democrtico, de

esta manera el proceso de administracin se vuelve un proceso para crear
oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstculos y motivar el crecimiento
individual. Esta teora se aplica en las organizaciones a travs de un estilo de
administracin con medidas innovadoras y humanistas como son:
Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades. Brindar
oportunidades de asumir cargos importantes y toma de decisiones.
Aplicacin del cargo para mayor significado del trabajo. Oportunidades de
crecimiento y desarrollo de actividades de nivel superior.
Participacin en las decisiones y en la administracin consultiva, es decir permitir
la opinin del personal en cuanto a los factores que podra afectar directa o
indirectamente a la organizacin.
Auto evaluacin del desempeo. Las propias personas se auto analizan en cuanto
a su trabajo realizado.

1.2.1. La organizacin Y
Cuando la teora Y llega a imperar en una organizacin, el trabajo llega a ser una
cosa tan natural como el juego cuando las condiciones son favorables; se permite
al autocontrol como algo indispensable para la consecucin de las metas
organizacionales, y por ende la confianza de unos a otros se da como algo
espontneo; se reconoce en todos los integrantes de la organizacin capacidad
para la creatividad, permitindose a todos el derecho de crear, innovar y cambiar;
la motivacin se da en los niveles de afiliacin, estima y auto-actualizacin,
siendo por lo tanto necesario mantener un clima de libertad para que la propia
gente elija sus motivos de superacin dentro de la organizacin; se proveen
condiciones de seguridad y confort y la gente goza cada vez de mayores y mejores
beneficios que le llevan a reducir sus niveles de ansiedad provocada por la
bsqueda de acumulacin de bienes para el futuro; se confa que la gente pueda
autodirigirse y que por lo tanto pueda manejar todo tipo de informacin y
desarrollar trabajo creativo si cuenta con la motivacin adecuada, y se fomenta el
ejercicio de la decisin a todos los niveles jerrquicos.
Una organizacin del tipo Y inhibe la existencia del liderazgo autocrtico y del
ejercicio desmesurado del poder, floreciendo en cambio el liderazgo equilibrado
que integra las necesidades individuales a los requerimientos de la organizacin.
Tomar partido en una posicin u otra en esta clase de valores es bueno para una
discusin, pero puesto que ninguna de las dos es absolutamente probable ni
confiable ya que estn basadas en lo que cada quien es susceptible de creer, existe
un enfoque ms til para los gerentes en la esencia de la teora z.
1.3.

Conclusin
La teora X y Y, nos muestra la diferencia entre la forma de administrar, por una
parte la conducta humana se controla bajo estrictos mtodos de calidad y
polticas, por otra parte la administracin se dirige en base a la conducta del ser
humano a travs de condiciones favorable que aumenten el potencial del
individuo.
En base a esto considero que la forma de administrar modernista referente a la
teora Y es ms efectiva pues estratgicamente la organizacin se involucra con
los individuos de manera que se sientan bien dentro de su trabajo, es decir
sienten una pertenencia a la empresa, esto despierta el inters y la motivacin
para esforzarse de manera que los objetivos de la organizacin se cumpla, pero
sinceramente creo que este tipo de administracin no es muy bien aceptada por
la mayora de las organizaciones pues estn arraigadas a la forma de
administracin tradicional podra ser por miedo al cambio y sus resultados.

2. La teora Z

El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes
guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin y cultura.
Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona. Surgi as un
valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir,
subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las
necesidades personales nunca estarn por sobre los intereses de los dems.
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y
norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a
que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un
comportamiento organizacional. En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas
japonesas de administracin tambin sirven fuera del Japn. Constat que hay
empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administracin
japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos (Hewlett
Packard, entre otras).
Ouchi denomin a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras
actuales, como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.

2.1.

Definicin

La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa

desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador).
Los objetivos representan los valores de los dueos, los empleados, los clientes y las
autoridades gubernamentales. Los procedimientos para conseguir estos objetivos
estn determinados por una serie de creencias respecto al tipo de soluciones que
deben tomarse y que tienden a dar buenos resultados en la industria o en la empresa.
Se sustenta la Teora en una cultura organizacional, mediante un conjunto de
smbolos, ceremonias y mitos que transfieren al personal de una empresa los valores
y las creencias ms arraigadas de las organizaciones.
Se precisa entonces, hacer una comparacin entre algunos rasgos y caractersticas de
empresas japonesas y empresas norteamericanas.
Las compaas japonesas comparadas con las norteamericanas
Organizaciones Japonesas - Tipo Z

Organizaciones Norteamericanas - Tipo A

Proceso lento de evaluacin y promocin

Proceso Rpido

Empleo de por vida

Empleo a corto plazo

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Mecanismos implcitos de control

Mecanismos explcitos de control

Proceso colectivo de toma de decisiones

Proceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad Colectiva

Responsabilidad Individual

Inters Holista

Inters segmentado

En cuanto a los valores, la teora Z se enfatiza o le da mayor relevancia a: la

confianza, la intimidad y la sutileza. Veamos a continuacin, como aplican estos
valores en la Teora Z.
a. Confianza: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la
gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se
promueve el autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l.
Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a
comportarse correctamente.
b. Intimidad: La concepcin holista (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de
las empresas Z, abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo
slo como trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a
sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El
autoritarismo es poco factible.

La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no

restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser intima.
c. Sutileza: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado
en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada
individuo necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos
en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro).
El uso de la teora Z fomenta relaciones estrechas, cooperativas y de confianza
entre trabajadores, administradores y otros grupos. La nocin central es la
creacin de un equipo industrial en un entorno de trabajo estable en el que se
satisfagan las necesidades de asociacin, independencia y control de los
empleados, al tiempo que se cumplan tambin las necesidades de un trabajo de
alta calidad en la organizacin.
Mediante el nfasis de la calidad, el trabajo en equipo, la produccin justo a
tiempo y relaciones laborales no adversas, los administradores japoneses de la
sociedad en participacin de Toyota-General Motors en Fremont, California,
obtuvieron resultados sumamente diferentes a los de la previa operacin de GM.
Se alcanzaron altos niveles de produccin de automviles nuevos con slo la
mitad de la fuerza de trabajo anterior, adems segn ellos, los conflictos laborales
sobresalientes disminuyeron de 5.000 a 2 y los ndices de ausentismo se
desplomaron de 20% a menos de 2%.
La filosofa japonesa consiste en hacer de las personas un elemento muy
importante, concluye diciendo el gerente general de recursos humanos de la
empresa en referencia, y las evidencias parecen confirmar ese argumento.
Las evaluaciones de los mtodos de la teora Z, indican la existencia de
caractersticas tanto positivas como negativas. En cuanto a los aspectos positivos,
las organizaciones que siguen la teora Z han hecho un encomiable esfuerzo por
adaptar (no trasplantar) a sus empresas ideas japonesas. La teora Z se basa en un
inters compartido en las mltiples necesidades de los empleados, y tipifica
claramente la tendencia hacia los enfoques de apoyo y colegial con el uso de
decisiones de consenso. Adems, se dispone de evidencias de que las empresas
adoptadoras de la teora Z han sido, y pueden ser, productivas.
2.2.

Los 13 pasos del desarrollo de la Teora Z en una organizacin

Segn su fundador, W. Ouchi, lo requerido para transformar una empresa
convencional en una de tipo Z, es recorrer, por lo menos los siguientes pasos o
etapas:
1. Comprender la organizacin y el papel que cada uno desempea.
2. Analizar la filosofa de su empresa.
3. Definir la filosofa de la Direccin.
4. Poner en prctica la filosofa creando estructuras e incentivos.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.
6. Evaluar su propio rendimiento.
7. Involucrar al Sindicato.

8. Cmo hacer para que el empleo sea ms estable

9. Tomar decisiones iniciando un lento proceso de evaluaciones.
10. Ampliar los horizontes profesionales.
11. Prepararse para iniciar el cambio de tipo de conduccin.
12. Buscar lugares donde poner en prctica los anteriores puntos.
13. Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.
Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad
norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se
refiere a la seleccin del personal.
Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema
americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos
que no lo han hecho, como el caso de McDonald's y de la IBM.
La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no esta ni en la estructura
formal ni en el tamao y centralizacin.
2.3.

Conclusiones

En las empresa tipo Z los beneficios son tomados como el resultado natural, ms
bien, dichos beneficios son la recompensa que obtiene la compaa por continuar
proporcionando a sus clientes un valor genuino, por favorecer el desarrollo de su
personal y comportarse como una empresa responsable.

Una organizacin que mantiene una orientacin integralista y solicita de sus

empleados de cualquier nivel a tratar a sus semejantes como verdaderos seres
humanos, da origen a un entorno en el cual no es posible la despersonalizacin, la
autocracia es poco factible y la comunicacin, la confianza y la entrega son cosas
normales.

Las empresas que implementan la teora Z en la organizacin deben conocer que

existen beneficios y desventajas, sin embargo, es ms armoniosa que la
administracin norteamericana: facilita el trabajo en equipo y la toma de
decisiones.

Normalmente cuentan con los adelantos tecnolgicos y organizativos con fines de

contar con muy buena informacin si bien las decisiones importantes suelen ser
basadas, en ltimo trmino en reuniones de discusin y consenso. En una
compaa Z las cifras no suelen tener la ltima palabra si bien son muy tomadas
en cuenta.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

W. Edwards Deming es un asesor de renombre internacional mejor conocido por su
trabajo en el Japn, y quien revolucion la calidad y la productividad japonesas.
El Dr. Deming ha esbozado sus mtodos para alcanzar la calidad y la productividad en
sus Catorce Principios para la administracin, los cuales en conjunto ofrecen un marco
para la accin y proporcionan a la administracin la base sobre la cual puede formular
una planificacin a largo plazo. La aceptacin y comprensin de los Catorce Principios
obligar a la administracin un compromiso de modificar su forma de pensar y actuar.
A continuacin se describe cada uno de los Catorce Principios:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa:
Ms que hacer dinero es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento. (Walton,
2004).
La filosofa del Dr. Deming descrita en su libro Out of Crisis recalca un
compromiso con el mejoramiento incesante de la calidad y menciona adems que el
establecimiento de la constancia en el propsito supone la aceptacin de las
siguientes obligaciones:
a. Asignar recursos para la Innovacin, la alta direccin debe tener el concepto
de que la empresa seguir en el negocio en el futuro as que deber asignar
recursos para la planificacin a largo plazo. Los planes para el futuro exigen
considerar: nuevos productos y servicios, nuevos materiales, posibles cambios
en el mtodo de produccin, nuevas habilidades necesarias, formacin y
reciclaje de personal, formacin de supervisores, la completa satisfaccin del
usuario.
b. Destinar recursos para capacitacin, investigacin y educacin a fin de
mejorar la calidad.
c. Mejorar constantemente el diseo del producto y servicio, siendo esta
obligacin permanente y de nunca acabar. El consumidor es la pieza ms
importante de la lnea de produccin.
2. Adoptar la nueva filosofa
La satisfaccin del cliente deber ser el punto focal del pensamiento empresarial.
Suministrarles a los clientes bienes y servicios que correspondan a las expectativas y
a las necesidades de ellos a un precio que est dispuestos a pagar, es lo ms
importante. (Gitlow, 1989).
Se necesita una nueva filosofa en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables. La nueva filosofa no tolera y rechaza los niveles corrientemente
aceptados de errores, defectos, material no adecuado para el trabajo, personas que no
saben cul es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos por manipulacin,
mtodos obsoletos de formacin para el trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz,

direccin no arraigada en la compaa, directores que van de un empleo a otro,

autobuses y trenes con retraso o hasta cancelados por que el conductor no apareci.
(Deming, 1989).
El fundamento de la filosofa del Dr. Deming es la calidad, su importancia, cmo
mejorarla y sus beneficios. Adoptar la nueva filosofa es sinnimo de adoptar una
conciencia de calidad. Esta nueva conciencia de calidad es la columna vertebral
de la formulacin de la misin de una empresa, que le imparte espritu y direccin.
3. No depender ms de la inspeccin masiva
La inspeccin rutinaria al 100 por 100 para mejorar la calidad equivale a planificar
los defectos y a reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para
cumplir las especificaciones. (Deming, 1989)
La calidad no se hace con la inspeccin sino mejorando el proceso de produccin. La
inspeccin, los desechos, la degradacin y el reproceso no son acciones correctoras
del proceso. El reproceso eleva los costos. A nadie le gusta hacer reparaciones. Es
importante hacer la inspeccin en el punto adecuado para que el coste total sea
mnimo.
Segn Gitlow (1989) las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste
sale de la lnea de ensamble o en etapas importantes del proceso, y los productos
defectuosos se desechan o se reelaboran.
Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les est
pagando a los trabajadores porque hagan defectos y luego los corrijan.
Si una empresa entiende poco o nada sobre la manera de controlar y mejorar su
proceso, entonces no hay capacidad de prediccin. En esta ausencia muchas
empresas optan por inspeccionar todo lo que producen y desechar o rehacer las
unidades defectuosas a un enorme costo adicional para el comprador. La inspeccin
masiva es contraria a la filosofa del Dr. Deming porque adopta una perspectiva de
corto plazo.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios basndose nicamente en el precio
El precio no tiene ningn significado si no se mide la calidad que se est comprando.
Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador
ms bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un coste elevado.
El cambio constante de proveedores con base slo en el precio aumenta la variacin
en el material de produccin, porque cada proveedor maneja un proceso diferente.
(Deming, 1989).
Los directivos japoneses tuvieron un comienzo decisivo en 1950 con la necesidad de
mejorar los materiales en recepcin, y con el consejo de establecer con cada
proveedor una relacin laboral a largo plazo de lealtad y confianza.
Para una mejor economa adems es necesaria una relacin a largo plazo entre el
comprador y el proveedor Cmo puede ser innovador y econmico en sus procesos
de produccin un proveedor si slo puede esperar una relacin a corto plazo con un
comprador? (Deming, 1989)

Segn Gitlow (1989) en la era moderna las compras de una empresa deben estar a
cargo de personas capacitadas para juzgar la calidad, los funcionarios de compras
deben comprender los problemas que surgen con el uso de los materiales adquiridos.

5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y servicio

Segn el Dr. Deming mejorar el proceso significa: reducir continuamente el
desperdicio y mejorar continuamente la calidad en todas las actividades:
adquisiciones, transporte, ingeniera, mtodos, mantenimiento, ubicacin de
actividades, instrumentos y medidas, ventas, mtodos de distribucin, contabilidad,
recursos humanos y servicio al cliente. (Gitlow, 1989).
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez, la alta direccin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Un obstculo
grande a la calidad es que la administracin considera que todos los problemas son
responsabilidad de los trabajadores. Los administradores piensan que no habra
problemas en la produccin o en el servicio si los trabajadores cumplieran su labor
tal como se les ense. La realidad es otra; los trabajadores estn maniatados por el
sistema, que es responsabilidad de la administracin.
La administracin es responsable de todo el sistema y de todos los procesos:
(1) el diseo del producto o servicio
(2) la medida de la magnitud del problema con el producto o servicio
(3) la asignacin de responsabilidad por la actuacin para eliminar la causa del
problema, etc. (Gitlow, 1989).
El compromiso para mejorar el sistema constantemente exige una perspectiva de
largo plazo. El anlisis, la comprensin y el mejoramiento del proceso son tareas
continuas que se prolongan hacia el futuro infinito. El esfuerzo constante por mejorar
el sistema equivale a administrar para el xito. Alcanzar la calidad viene a ser el
objetivo principal de la alta direccin.
Cuando la administracin comprende las causas de la variacin en el proceso, acta a
fin de lograr un proceso estable y reduce la variacin comn en el mismo, el
resultado es la calidad. La empresa logra el xito porque la alta direccin asume la
responsabilidad por el mejoramiento del sistema.
Una parte integral de la filosofa Deming es el entendimiento con los proveedores
para mejorar sus sistemas al mismo tiempo que se mejora el propio en forma
constante. Los proveedores tendrn que participar en el mejoramiento de los
procesos si pretenden continuar en el mercado.
6. Instituir la capacidad en el trabajo
La alta direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la
compaa, desde los materiales en recepcin hasta el cliente. Uno de los problemas
centrales consiste en la necesidad de valorar la variacin. (Deming, 1989)
En la filosofa Deming los trabajadores son el activo ms importante, ningn otro
activo de la empresa mejora con el tiempo como un empleado. Debemos
comprometernos a dedicar tiempo, esfuerzo y dinero para prepararlos y capacitarlos,
a fin de que puedan adoptar la filosofa de la organizacin y efectuar su trabajo

correctamente, y luego evaluar si estn o no estn alcanzando sus objetivos

personales o los de la organizacin. Al definir operacionalmente lo que se espera del
trabajador y al orientar la capacitacin hacia el mejoramiento de lo que l ya sabe, la
administracin crea una experiencia positiva. (Gitlow, 1993).
Cuando un nuevo trabajador se vincula a la empresa, se le debe orientar en la
filosofa empresarial de compromiso con el mejoramiento incesante, tambin se le
debe familiarizar con las metas de la organizacin, la capacitacin debe demostrarles
que ellos son parte importante del equipo. En el sistema Deming el nuevo trabajador
necesita recibir capacitacin para desempearse en su cargo, pero la definicin de su
cargo es mucho ms amplia, pues incluye familiarizarse con el producto o servicio
de la empresa y con las caractersticas de calidad con l asociadas. La capacitacin
eleva la moral de los trabajadores y les demuestra que la empresa est dedicada a
ayudarles y a invertir en su futuro.
7. Adaptar e Instituir el liderazgo
La tarea de la alta direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La
direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y
del servicio, y en la traduccin desde la idea al diseo y al producto real. La
necesaria transformacin requiere que los directores sean lderes. Se debe abolir la
focalizacin en la produccin (gestin por cifras, gestin por objetivos, estndares de
trabajo, cumplir las especificaciones, cero defectos, valorizacin del
comportamiento), y poner en su lugar el liderazgo.
La alta direccin debe comprender la variacin del sistema y hacer algo por
corregirla. La administracin deber actuar en forma inmediata para poner el sistema
bajo control. Es necesario eliminar las causas especiales, los defectos inherentes, las
piezas defectuosas que entran, la falta de mantenimiento de mquinas, las
definiciones operacionales vagas, las herramientas inapropiadas para el trabajo, etc.
Cuando la administracin lo haga los trabajadores sabrn que aquella si le interesa el
mejoramiento y que sabe cmo hacerlo. (Gitlow, 1989).
Una vez eliminadas las causas especiales, el sistema seguir presentando variacin
comn. En este punto le corresponde a la administracin refinar el sistema para
reducir la variacin comn. Culpar a los trabajadores por errores debido a la
variacin comn es una gran injusticia. Los supervisores deben esforzarse por crear
un ambiente positivo y de apoyo en el cual sus relaciones con los trabajadores sean
libres de temores y desconfianza. El elemento clave de una buena supervisin es
forjar una relacin as. Dentro de este marco, el trabajador tendr una actitud abierta
al aprendizaje, al desarrollo, a la crtica, a la ayuda y al cambio.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar
ms eficientemente.
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Muchos empleados
tienen miedo de informar sobre problemas de calidad, porque quiz no cubrirn sus
cuotas, se reducir sus pagos o se les culpar por los problemas. Estas personas
temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su

trabajo ni qu est bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal, o sencillamente no
las harn.
Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor
calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura. (Deming,
1989).
Segn Gitlow (1989) el temor emana de una sensacin general de impotencia ante
alguien (un administrador) o algo (la organizacin) que ejerce control sobre aspectos
importantes de nuestra vida. Algunos elementos especficos del sistema pueden
acentuar el temor:
1. Posibilidad de perder el empleo
2. Posibilidad de sufrir dao fsico
3. Evaluaciones del desempeo
4. Ignorancia de las metas de la empresa
5. Fracasos en la contratacin y la capacitacin
6. Mala supervisin
7. Falta de definiciones operacionales
8. Desconocimiento del cargo, el producto o las especificaciones
9. Incumplimiento de cuotas
10. Reproches por problemas del sistema
11. Malos procedimientos de inspeccin
La administracin del temor implica administrar para el xito. Algo que ayuda a
eliminar el temor es fijar metas a largo plazo consecuentes con la nueva filosofa.
La utilizacin de grficos de control para vigilar a los trabajadores implica una
perspectiva de largo plazo que reducir los temores, con el paso del tiempo. Los
trabajadores se mostrarn ms sinceros y abiertos al hablar de las barreras que se
oponen al cumplimiento de su trabajo porque sentirn que se van a tomar medidas
para resolver los problemas.
El Dr. Deming ilustra una manera equivocada de dirigir: un director repasa el
informe de las quejas por tipos de defectos. Su mirada se detiene en la cifra ms alta
que hay sobre el papel; coge el telfono para arremeter contra el responsable de ese
tipo de defecto. Esta es otra forma de gestin por el miedo, y de gestin por los
nmeros.
El primer paso que tiene que dar la alta direccin debera ser descubrir por medio de
clculos, no por la impresin, si este tipo de defecto esta fuera de control con
respecto a los otros. Si es as, entonces este tipo de defecto requiere especial atencin
y ayuda. El director tambin debe trabajar sobre el sistema para reducir todas las
quejas.
9. Derribar las barreras que hay entre las reas de staff
Muchas veces las reas de la empresa compiten entre s o tienen metas cruzadas, no
laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y es an peor cuando las
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. El trabajo en equipo es
muy necesario en toda la compaa, el trabajo en equipo hace que una persona
compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo el mundo agudice su ingenio
para resolver las cuestiones, desgraciadamente, la calificacin anual hace fracasar el

trabajo en equipo. El trabajo en equipo es arriesgado, aquel que trabaja para ayudar a
otras personas puede que no tenga tanta produccin que mostrar para su calificacin
anual como si hubiese trabajado solo. (Deming, 1989).
Una entidad nueva comienza con espritu de equipo, unidad y cooperacin. Sin
embargo, estas actitudes se desvanecen pronto a medida que los papeles de cada
persona se tornan funcionales y que surgen problemas de comunicacin,
competencia y temor. Las barreras impiden la buena marcha de un proceso y
todos en un proceso se ven perjudicados, muy especialmente el cliente.
Segn Gitlow (1989) cada organizacin tiene sus propias causas de barreras, pero
las que se mencionan a continuacin son comunes a la mayora de empresas o
entidades:
1. Mala comunicacin o ausencia de la misma.
2. Desconocimiento de las metas y la misin general de la organizacin.
3. Competencia entre departamentos, turnos o reas.
4. Decisiones o polticas confusas y que requieren interpretacin.
5. Demasiados niveles administrativos que filtran la informacin.
6. Temor a las evaluaciones del desempeo.
7. Cuotas y normas de trabajo.
8. Diferencias entre departamentos.
Es importante aprovechar la capacitacin como una ayuda para reducir barreras, el
contenido real de la capacitacin puede incluir la remocin de las barreras de la
comunicacin, el tratamiento de los problemas departamentales o
interdepartamentales y las relaciones entre los jefes y los subalternos. (Gitlow, 1989).
10. Eliminar los eslogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza
laboral
Eliminar las metas, eslogans, exhortaciones y carteles que piden a la gente que
aumente la productividad. Su trabajo es su propio retrato lo firmara usted. No, si
usted me da un lienzo defectuoso sobre el que trabajar, pintura inadecuada, y pinceles
desgastados, que hacen que yo no pueda llamarlo mi trabajo. Los carteles y eslogans
as nunca ayudaron a nadie a hacerlo mejor. (Deming, 1989).
Qu tiene de malo los carteles y las exhortaciones? Que estn dirigidos a las
personas inadecuadas, que surge de la suposicin de la alta direccin. Los grficos y
carteles no tienen en cuenta el hecho de que la mayor parte de los problemas vienen
del sistema.
El Dr. Deming en su libro Out of crisis dice que las metas son necesarias para
usted y para m, pero las metas numricas que se fijan para los dems, sin ofrecer una
gua que lleve a la meta, son contraproducentes. Generan frustracin y resentimiento.
El mensaje que llevan a todos es que la administracin est descargando sus
responsabilidades sobre la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numricas y la gestin por objetivos
a) Eliminar los cupos numricos para la mano de obra.
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
En produccin los ndices se establecen a menudo segn el trabajador medio.
Naturalmente la mitad de ellos estn por encima del promedio y la mitad por
debajo. Lo que ocurre es que semejante presin hace que la mitad superior se

amolde al ndice, nada ms. Las personas por debajo del promedio difcilmente
pueden llegar al ndice. Los resultados son prdidas, caos, insatisfaccin y
rotacin de personal. Algunos ndices se establecen segn los logros del mejor, lo
cual es an peor. (Deming, 1989).
b) Eliminar los objetivos numricos para los directivos.
Segn el Dr. Deming los objetivos internos establecidos en la direccin de una
compaa, sin un mtodo, son burlescos. Una fluctuacin natural en la direccin
correcta (generalmente trazada a partir de datos inexactos) se interpreta como un
xito. Una fluctuacin en el sentido opuesto hace que todo el mundo corra en
busca de explicaciones y se meta en audaces correras que slo consiguen ms
frustracin y problemas.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a
la gente de la alegra en su trabajo
Estas barreras se deben eliminar para dos grupos de personas. Un grupo es el de
direccin o personas con salario fijo. La barrera es la calificacin anual de su
actuacin, o calificacin por mritos. El otro grupo es el de trabajadores por horas.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. (Deming,
1989).
El Dr. Deming ilustra tambin algunas inhibiciones de los operarios que cortan el
camino a la mejora de la calidad y la productividad:
- Formacin inadecuada en tecnologa: No comprendo en qu consiste mi
trabajo.
- Demoras y falta de componentes.
- Documentacin inadecuada sobre cmo hacer el trabajo.
- Prisas (mala planificacin).
- Planos anticuados.
- Diseo inadecuado (se cambian los planos despus que el trabajo est hecho,
con lo que hay que reprocesar y reparar).
- Los capataces no tienen conocimientos suficientes para proporcionar el
liderazgo.
Actualmente muchos empleados y administradores consideran que ser leales a una
empresa es un error y que deben dedicar su energa exclusivamente a la familia, a la
comunidad y a los intereses personales. La prdida del orgullo y de la lealtad es un
impedimento para alcanzar una ventaja competitiva. El orgullo y la lealtad incitan a
desempearse mejor y a crear mejor calidad en aras de la autoestima, as como por la
empresa y en ltima instancia por el cliente. A las personas les complace sentir
orgullo por su labor, ms por culpa de la mala administracin pocos pueden sentirlo.
El Dr. Deming considera que a los trabajadores se les despoja de sus derechos en un
sistema que abusa, subutiliza y utiliza mal las capacidades y conocimientos de
ellos. (Gitlow, 1989)
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento
Lo que necesita una organizacin no es slo gente buena; necesita gente que est
mejorando su educacin. (Deming, 1989).

Se debe fomentar una educacin amplia y continua para el desarrollo personal. La

educacin y la capacitacin sern necesarias para ensearles a las personas sus
nuevos trabajos y sus nuevas responsabilidades, preparar empleados para los cargos
del maana y evitar los desnimos.
El Dr. Deming afirma que el mejoramiento de la productividad significa que para
algunas lneas de trabajo se necesitarn menos empleados. Pero al mismo tiempo, se
necesitarn ms personas en otras lneas. La educacin y la capacitacin prepararn a
las personas para los nuevos cargos y para las nuevas responsabilidades. La
capacitacin en los cargos de tipo Deming para los empleados deben mitigar los
temores relacionados con la estabilidad del cargo y el desempeo del mismo bajo el
nuevo sistema. El propsito de la educacin y capacitacin debe ser preparar a las
personas en relacin con cargos y responsabilidades para cuyo cumplimiento tengan
aptitud. (Gitlow, 1989)
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin.
La gerencia tendr que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trece
puntos. Se necesita un asesor estadstico.
Todos los empleados de la compaa, incluyendo los gerentes, deben tener una idea
precisa de cmo mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la
gerencia. (Deming, 1989)
El Dr. Deming recalca el hecho de que no solamente se requiere constancia en el
propsito, sino tambin coherencia. Es importante, dice, que todos trabajen
conjuntamente y que todos entiendan los trece puntos anteriores y como ponerlos en
prctica. De lo contrario todos partirn en diferentes direcciones, con buenas
intenciones pero mal encaminados, diluyendo sus esfuerzos y en ocasiones
trabajando en objetivos que estn en conflicto.
La administracin superior deber comenzar por crear una masa crtica de gente en la
empresa que comprenda la filosofa y quiera modificar la cultura empresarial. Se
necesitan varios aos de lucha para absorber los Catorce Puntos y para desarrollar
una misin y una filosofa operacional, antes de que la empresa se transforme y
comience a darse cuenta de los beneficios de esos mtodos.
Bibliografa
-

A.C. ROSANDER 1994 Los catorce puntos de Deming aplicados a los servicios;
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DEMING, W. EDWARDS 1989 Calidad, Productividad y Competitividad La

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MERLI, GIORGIO 1995 La Calidad Total como herramienta del Negocio;

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RICCARDI, RICCARDO,1993 La cultura de la Calidad total; Per; Ediciones

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