PROPUESTA DE UNIFICACIN DE MTODOS Y SISTEMAS DE

TRABAJO POR MEDIO DE LECCIONES DE UN PUNTO (LUP) EN EL AREA

DE PRODUCCIN PROQUIDENT.

JUAN DIEGO SALINAS ZAPATA

ANTEPROYECTO DE GRADO

BANESSA OSORIO CASTAO

PASCUAL BRAVO
DE PARTAMENTO DE PRODUCCION Y DISEO
MEDELLIN
2015

PROPUESTA DE UNIFICACIN DE MTODOS Y SISTEMAS DE

TRABAJO POR MEDIO DE LECCIONES DE UN PUNTO (LUP) EN EL AREA
DE PRODUCCIN PROQUIDENT.

JUAN DIEGO SALINAS ZAPATA

ANTEPROYECTO DE GRADO

PASCUAL BRAVO
DE PARTAMENTO DE PRODUCCION Y DISEO
MEDELLIN
2015

Contenido
Introduccin................................................................................................ 4
1.

Problema.............................................................................................. 5
1.2 ESTANDARIZACION Y METODOLOGIA DE APRENDIZAGE....................5
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................6
1.3 FORMULACION DEL PROBEMA...........................................................7

2. OBJETIVOS............................................................................................... 8
2.1 Objetivo general................................................................................ 8
2.2 Objetivos especficos:........................................................................8
3. Justificacin........................................................................................... 10
4. Marco referencial.................................................................................. 11
4.1 Marco contextual............................................................................. 11
4.1.1 FILOSOFA.................................................................................. 12
4.2 Marco terico................................................................................... 14
4.2.1 NORMA ISO 9000.......................................................................14
4.2.2 Estandarizacin de los procesos...............................................24
4.2.3 GERENCIA DE PROCESOS DE NEGOCIO TOMADO DEL LIBRO DE
BPM CAPITULO 3 ESCRITO POR KIRAN GARIMELLA, MICHAEL LEES,
BRUCE WILLIAMS................................................................................ 26
5. DISEO METODOLOGICO......................................................................33
5.1 Etapas para el desarrollo del proceso..............................................33
ETAPA 1:.............................................................................................. 33
ETAPA 2:.............................................................................................. 33
ETAPA 3:.............................................................................................. 34
ETAPA 4:.............................................................................................. 34
ETAPA 6:.............................................................................................. 34
ETAPA 7:.............................................................................................. 35
5.2 Fuentes de informacin..................................................................35
5.3 DISEO METODOLOGICO PRELIMINAR:............................................36
6. RECURSOS PARA EL DESARROLLO DE LA PROPUESTA..........................39
7. CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE ACTIVIDADES..............................40

8. BIBLIOGRAFIA........................................................................................ 41
8. GLOSARIO............................................................................................. 43

Nota de aceptacin:
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________

__________________________
Firma del presidente del jurado:

________________________
Firma del jurado:

_______________________
Firma del jurado:

1)
2)

3)

Introduccin

Al realizar una actividad productiva, se pueden considerar varios factores que por
uno u otro motivo pueden afectar el rendimiento y la productividad en la labor,
siendo la manera de cmo hacer las cosas un factor importante en el buen
rendimiento de las empresas. Es desde ah, desde el hacer, que se han podido
detectar, estudiar maneras y mtodos para realizar una determinada labor,
visualizando oportunidades de mejora para los procesos de produccin en general.
Es por eso que esta propuesta de capacitar al personal operativo, unificando la
manera como realizar la labor y aumentando cada da ms el empoderamiento de
lo que hacemos con una mentalidad proyectada al cambio y a el mejoramiento
continuo facilitando el trabajo y el ambiente laboral, todo esto

al mejorar las

condiciones de trabajo con un mayor orden, calidad y flujo de los procesos al saber
que todos estamos en la capacidad de aprender y construir todo este plan de trabajo
por medio de una Leccin de Un Punto (LUP).

1. Problema
UNIFICACON DE MTODOS DE TRABAJO POR MEDIO DE LUPS EN EL REA
DE ACONDICIONAMIENTO Y EMPAQUE DE PRODUCTO TERMINADO DE LA
EMPRESA PROQUIDENT.

1.2 ESTANDARIZACION Y METODOLOGIA DE APRENDIZAGE.

La empresa Proquident, dedicada a la elaboracin y comercializacin de productos
para la higiene oral, en el rea de produccin busca identificar algunos retrasos en
la lnea productiva, como material fuera de especificacin y reprocesos. El no
cumplimiento en calidad hace necesario unificar los procesos para tener un mayor
control de la mano de obra y del personal que desarrolla la labor, permitiendo a todo
el personal unificar una manera de realizar cada proceso para seguir dando el
cumplimiento a los estndares de calidad establecidos. Por medio de fichas (LUPS)
que permitan identificar el paso a paso de cada labor y la mejor manera de realizarlo
teniendo en cuenta la integridad de los operarios y los beneficios que puede tener
en productividad para el proceso.

Al enfocarnos en algunos de los aspectos a mejorar al el interior de la empresa ,

especficamente en el rea de acondicionamiento y empaque del producto
terminado, se propone una alternativa de unificar y mejorar estos procesos por
medio de estandarizaciones y concientizacin al personal, todo esto con el fin de
darle un mejor uso a la materia prima, insumos, y a la mano de obra, que de una u
otra manera se ve afectado por la no unificacin de procesos productivos, ya que en
muchas etapas del proceso, es la mano de obra del operario un punto clave para el
cumplimiento de los objetivos por ser en gran parte un proceso manual y depende
mucho de la habilidad del mismo siendo importante la manera de realizar la labor
para el producto final. Todo esto partiendo de una buena capacitacin o explicacin
de lo que se debe hacer y la mejor manera de realizarlo mostrando y concientizando
al personal porque esa es la manera ms beneficiosa para trabajar evitando las
diferentes vicisitudes que se puedan presentar en el proceso y que puedan
representar riesgos para el personal y el proceso.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Proquident, dedicada a la elaboracin y comercializacin de productos
para la higiene oral, en el rea de produccin busca identificar algunos retrasos en
la lnea productiva, como material fuera de especificacin y reprocesos.
El no cumplimiento en calidad hace necesario unificar los procesos para tener un
mayor control de la mano de obra y del personal que desarrolla la labor, permitiendo
a todo el personal unificar una manera de realizar cada proceso para seguir dando
el cumplimiento a los estndares de calidad establecidos. Por medio de fichas
(LUPS) que permitan identificar el paso a paso de cada labor y la mejor manera de
realizarlo teniendo en cuenta la integridad de los operarios y los beneficios que
puede tener en productividad para el proceso.
Objetivos
Mejorar
el
aprovechamiento
de la MP e
insumos
apuntndole al
mejoramiento
continuo.

preguntas
De
qu
manera
podemos
lograr
el
objetivo
propuesto?

Unificar
mtodos
sistemas
trabajo
medio
lecciones de
punto LUP

Con que
fin podemos
implementar
las
LUPS
en
una
empresa?

los
y
de
por
de
un

Efectos
El
aprovechamiento
de
estos
recursos
es
importante
porque
nos
afectan
directamente los
costos
de
friccin
del
producto.
Las LUPS como
herramienta de
aprendizaje nos
sirven para la
unificacin
y
orientacin
de
cmo
realizar
algn tipo de
operacin.

situacin actual
En los procesos se
daan
muchos
materias primas e
insumos para el
empaque
del
producto
terminado final.

En algunas de las
operaciones que
se realizan a diario
no
se
tiene
unificado
o
planteado
una
manera de realizar
una operacin o
como tener los
diferentes
comportamientos
al interior de la
planta,

posibles causas
Por no tener el
entrenamiento
para realizar la
labor, por realizar
las labores de
diferente manera y
no
tener
un
estndar
operacional para la
realizacin de la
labor.
No unificar los
mtodos
y
sistemas
de
trabajo que de una
manera u otra
permitan dar un
mejor
aprovechamiento
de los recursos en
las operaciones.

Crear
una
cultura
de
mejoramiento
continuo
construyendo
entre todos una
buena
cultura
laboral
de
trabajo
en
equipo

Qu
beneficios
nos puede
traer
el
trabajo en
equipo?

El trabajo en
equipo es uno de
los factores ms
importantes
porque con la
ayuda de todos
podemos
minimizar
las
falencias que se
puedan tener al
apoyar
a
nuestros
compaeros

Si bien hay un
buen trabajo en
equipo al interior
de la empresa,
este debera ser
aprovechado con
actividades
que
involucren a todo
el personal, esto
con el fin de
reforzar
los
procesos en los
puntos
crticos
disminuyendo las
falencias
operacionales.

Falta
de
informacin de los
procesos
y
acompaamiento
al personal nuevo
para
que
desarrollen
las
habilidades de una
buena
manera,
siguiendo
los
estndares
de
calidad.

1.3 FORMULACION DEL PROBEMA

En Proquident, podemos focalizarnos en el rea de produccin y acondicionamiento
de producto terminado cmo un rea en el que se pueden mejorar los procesos,
esto con el fin de realizar bien la labor disminuyendo perdidas de materia prima y
material de empaque haciendo de esta un rea ms efectiva en los procesos que
se llevan a cabo, algunos de los principales problemas los podemos definir
especficamente en el siguiente cuadro:

Problema
Perdida me materias primas por mal
empaque.(cajas, bandas trmicas, cinta)
Reprocesos por producto no conforme

Causa raz
La falta de unificar los procedimientos
para unificar el correcto.
Falta de identificacin del producto
terminado y la mala clasificacin del
mismo al momento del empaque
Mala elaboracin del producto obligando
a ser corregido al momento del
empaque, mal material de empaque.
Al no dar cumplimiento a las ordenes de
produccin, se acumula el material
faltante sin darle un flujo correcto
convirtindose en

Mala terminacin de producto

Mal uso de los recursos

2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general
Generar una cultura laboral partiendo desde el mejoramiento continuo y de la
innovacin en el ambiente laboral, permitiendo mejorar los procesos y las
condiciones adecuadas para realizar la labor al interior de proquident, esto con el fin
de buscar e innovar en comportamientos y en el desarrollo de las operaciones
brindando condiciones de seguridad optimas para el desarrollo de la labor. La
propuesta se hace con el aporte y compromiso de todos, esto con el fin de generar
una manera de incrementar la productividad y mejorar el aprovechamiento de la
materia prima en el rea de acondicionamiento y empaque, disminuyendo el
producto no conforme unificando los metiendo los dos de trabajo ms adecuados y
eficaces con las directrices de calidad. Permitiendo el desarrollo de las habilidades
operacionales por medio de la informacin expuesta en la lup, dndole el apoyo
necesario para tener unas buenas prcticas de manufactura.

2.2 Objetivos especficos:

Identificar los puntos crticos del proceso evidenciando los problemas ms
repetitivos desde el hacer con el fin de realizar un plan de accin.
Realizar un plan de mejoramiento para el aprovechamiento de las materias primas y
material de empaque al momento de embalaje del producto terminado, mediante la
concientizacin de todos de lo importante de trabajar en quipo.
Unificar los procesos manuales, mediante la explicacin del paso a paso de las
operaciones por medio de las lup, con el fin que todos trabajemos por hacer las
cosas bien.
Crear planes de limpieza y desinfeccin de los puestos de trabajo por medio de lups
que permitan transmitir la informacin a cualquier persona al interior de la empresa.
Contar con la participacin de todo el personal mediante la capacitacin para que
todos estn en condiciones de realizar una lup.

IDENTIFICAR
Las necesidades que vendra a satisfacer la ejecucin del proyecto
Con esta propuesta se busca el mejoramiento de los procesos por medio de la
estandarizacin de los mismos permitiendo ejecutar las actividades al interior de la
zona de acondicionamiento de una forma unnime, siguiendo la lnea de los
parmetros establecidos por calidad.
Quines van a obtener los beneficios.
El beneficio es un gana y gana de los empleados y la empresa, ya que con este
tipo de propuestas de implementacin se busca mejorar las condiciones de los
puestos de trabajo buscando el mejoramiento continuo y la mejor manera de hacer
las cosas teniendo como prioridad la seguridad para el operario.
Cmo se van a beneficiar
Los beneficios van a ser evidentes ya que desde el hacer se busca cuidar la
integridad de las personas al interior de la empresa y en los puestos de trabajo, con
una metodologa que busca dar a conocer cmo podemos hacer las cosas de la
manera ms fcil y segura.
Elementos que hacen que el tema propuesto sea relevante para su rea de
estudio
Este tema es interesante ya que en el podemos encontrar y aplicar muchos de los
conceptos vistos durante el tiempo de estudio, permitiendo medir variables y buscar
la manera de mejorar las condiciones de trabajo basndonos en los estudios
realizados
Qu aporte hace al campo de accin profesional o al conocimiento
Nos aporta de una manera beneficiosa para todos, ya que nos va permitir
desarrollar nuestras habilidades laborales al interior de la empresa proquident por
medio de los conocimientos adquiridos con esta metodologa de mejoramiento
continuo involucrando al personal.
Otros aspectos que lo hacen importante:
Buscar mtodos de trabajo adecuados y ptimos para tener un buen desempeo
laboral y una mejor eficiencia pensando en la seguridad y la calidad en la labor.

3. Justificacin
La propuesta de usar una metodologa que busque mejorar los procesos y los
mtodos de trabajo al interior de la empresa Proquident, ubicada l en municipio de
envigado, busca crear una cultura de mejoramiento continuo entre los empleados y
el cliente, creando una conciencia laboral que permitir buscar alternativas
eficientes y ms eficaces para el desarrollo de las labores al interior de la zona de
acondicionamiento del producto terminado, dando con esto una confiabilidad y
estabilidad de la calidad en los procesos para dar cumplimiento a los estndares de
produccin.

10

4. Marco referencial
4.1 Marco contextual
Desde antes de los aos 70, los productos odontolgicos en Colombia eran
importados en su totalidad. El campo de la salud bucal creca con rapidez y la
disponibilidad de los productos odontolgicos, dependa estrictamente de las
importaciones. Era necesario entonces en el mercado colombiano, una compaa
que elaborara para los profesionales de la salud bucal una lnea de productos de
alta calidad y buen precio. Fue as como en 1975, naci en Medelln Proquident
S.A., una compaa fundada por odontlogos, que conocan bien las necesidades
de la salud bucal en el pas. Hoy, Proquident S.A. hace parte del mercado
colombiano, posee certificacin de la norma ISO 9001:2008 e implementa las BPM
(Buenas Prcticas de Manufactura), fortaleciendo de esta manera sus productos y
formando un verdadero equipo de trabajo, con la suficiente motivacin para innovar
y entregar productos con ptima calidad y un excelente servicio al cliente. As
mismo, Proquident S.A., se proyecta e incursiona en los mercados internacionales,
respaldado por su experiencia y calidad en cada uno de sus productos.
Es poltica de PROQUIDENT S.A. desarrollar y fabricar productos para el bienestar
bucal y corporal de nuestros clientes con calidad, innovacin y buen precio
Soportado en la mejora continua de nuestros procesos, requisitos legales y
organizacionales. Apoyados en un equipo humano competente, eficiente y
participativo.

11

4.1.1 FILOSOFA
Frente a los clientes:
- Producir productos de calidad.
- Suministrar informacin veraz y suficiente sobre los productos y servicios.

Frente a la sociedad:
- Promover la buena imagen de Colombia en el exterior.
- Participar activamente en asuntos gremiales, sectoriales y regionales, relacionados
con nuestra actividad.
Frente a nuestros empleados:
- Respetar en todo momento, la dignidad de las personas y los derechos que le son
inherentes.
- Reconocer una remuneracin adecuada.
- Velar por la seguridad fsica y social de los empleados.
- Brindar capacitacin adecuada.
- Promover un desarrollo integral.
Frente a los proveedores:
- Obrar con lealtad, transparencia y buena fe en todas las negociaciones.
- Hacerlos sentir parte de nuestra compaa.
- Buscar que las negociaciones sean por el bien de la compaa y de los
proveedores.
- Cumplir con las negociaciones pactadas.

Frente a nuestra empresa:

- Velar por el crecimiento, desarrollo y competitividad de la empresa.
- Abstenerse de utilizar indebidamente informacin privilegiada.
- Fomentar la investigacin para el mejoramiento y desarrollo de la empresa.
Frente a nuestra competencia:
- Obrar con lealtad, transparencia y buena fe en las relaciones comerciales.
- Velar por un sistema de libre competencia.

12

13

4.2 Marco terico

Segn el seor Humberto Gutierrez Pulido en su libro Calidad total y productividad,
3ra Edicin, capitulo 1 menciona que para la mejora de la calidad, la productividad
y la competitividad son exigencias crecientes para las organizaciones en un mundo
cada da ms globalizado. Las respuestas a esta exigencia han sido a lo largo de los
aos muy variadas: planeacin estratgica, seminarios de concientizacin, equipos
de mejora, certificacin de la calidad de los proveedores, certificacin de los
sistemas de gestin de la calidad, Seis Sigma, manufactura esbelta (lean), etc. Sin
embargo, en ocasiones estas actividades no se han desarrollado a partir de un
entendimiento profundo de lo que est ocurriendo en el interior y exterior de la
organizacin, se han pasado por alto aspectos tan bsicos como entender por qu
la calidad y la satisfaccin del cliente son factores clave de la competitividad; no se
han analizado crticamente las prcticas e inercias en el interior de las
organizaciones y las actividades tendientes a mejorar no se han basado en el
conocimiento de los principios y elementos bsicos de la gestin de las
organizaciones. Adems en ocasiones la alta direccin no ha estado convencida
realmente de la necesidad de cambiar y mejorar de fondo, ha faltado disciplina,
visin y conocimiento para encabezar un verdadero plan de mejora. De esta
manera, las actividades e intentos de mejora han sido con frecuencia respuestas
pasajeras que poco a poco se han olvidado, como le pasa a una moda. En otras
ocasiones los esfuerzos y objetivos de la calidad han estado desvinculados de las
metas y objetivos globales de la organizacin.
En este contexto y con el propsito de mostrar que la mejora de la calidad y la
productividad son un viaje sin retorno; y darle justificacin y fundamento a un
proceso de mejora con enfoque al cliente, en este libro se analiza por qu la calidad
es importante, se muestra la relacin que la calidad tiene con la productividad y la
competitividad, se revisan los aportes claves de varios de los expertos histricos de
la calidad. Adems se exponen los aspectos ms relevantes de metodologas como
Seis Sigma, manufactura esbelta y los conceptos y principios de los sistemas de
gestin de la calidad propuestos por las normas ISO-9000. Se analizan con detalle
las herramientas estadsticas bsicas, que son clave para decidir con base en datos.

4.2.1 NORMA ISO 9000

4.2.1 .1 Sistemas de gestin de la calidad segn la norma ISO 9000

14

4.2.1.2 Objeto y campo de aplicacin: Esta Norma Internacional describe los

fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad, los cuales constituyen el
objeto de la familia de Normas ISO 9000, y define los trminos relacionados con los
mismos.
Esta Norma Internacional es aplicable a:
a) las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementacin de un
sistema de gestin de la calidad;
b) las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus
requisitos para los productos sern satisfechos;
c) los usuarios de los productos;
d) aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminologa utilizada en la
gestin de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores);
e) todos aquellos que, perteneciendo o no a la organizacin, evalan o auditan el
sistema de gestin de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos
de la Norma ISO 9001 (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de
certificacin/registro);
f) todos aquellos que, perteneciendo o no a la organizacin, asesoran o dan
formacin sobre el sistema de gestin de la calidad adecuado para dicha
organizacin;
g) quienes desarrollan normas relacionadas.

4.2.1.3 Fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad

4.2.1.3.1 Base racional para los sistemas de gestin de la calidad: Los

sistemas de gestin de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a
aumentar la satisfaccin de sus clientes.
Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la
especificacin del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente. Los
requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual
o pueden ser determinados por la propia organizacin. En cualquier caso, es
finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las
necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones

15

competitivas y a los avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar

continuamente sus productos y procesos.
El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las
organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que
contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos
procesos bajo control. Un sistema de gestin de la calidad puede proporcionar el
marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.
Proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de su capacidad
para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.

4.2.1.3.2 Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos

para los productos: La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para
los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos.
Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad se especifican en la Norma
ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad son genricos y
aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e industrial con
independencia de la categora del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no
establece requisitos para los productos.
Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la
organizacin anticipndose a los requisitos del cliente, o por disposiciones
reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos
asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones tcnicas,
normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos
reglamentarios.

4.2.1.3.3 Enfoque de sistemas de gestin de la calidad: Un enfoque para

desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad comprende diferentes
etapas tales como:
a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas;
b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad;

16

d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos

de la calidad;
e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de
la calidad.
Este enfoque tambin puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de
gestin de la calidad ya existente.
Una organizacin que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad
de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la
mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los
clientes y de otras partes interesadas y al xito de la organizacin.
4.2.1.3.4 Enfoque basado en procesos: Cualquier actividad, o conjunto de
actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en
resultados puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados
en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen
como "enfoque basado en procesos".
Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en
procesos para gestionar una organizacin. La Figura 1 ilustra el sistema de gestin
de la calidad basado en procesos descrito en la familia de Normas ISO 9000. Esta
ilustracin muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para
proporcionar elementos de entrada a la organizacin.
El seguimiento de la satisfaccin de las partes interesadas requiere la evaluacin
de la informacin relativa a su percepcin de hasta qu punto se han cumplido sus
necesidades y expectativas. El modelo mostrado en la Figura 1 no muestra los
procesos a un nivel detallado.

NOTA Las indicaciones entre parntesis no son aplicables a la Norma ISO 9001.

17

Figura 1 Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos

4.2.1.3.5 Poltica de la calidad y objetivos de la calidad: La poltica de la calidad

y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia
para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a
la organizacin a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica
de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la
poltica de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder
medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo
sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeo financiero y, en
consecuencia, sobre la satisfaccin y la confianza de las partes interesadas.
4.2.1.3.6 Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad
A travs de su liderazgo y sus acciones, la alta direccin puede crear un ambiente
en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un
sistema de gestin de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la
gestin de la calidad (vase 0.2) pueden ser utilizados por la alta direccin como
base de su papel, que consiste en:
a) establecer y mantener la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad de la
organizacin;
b) promover la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad a travs de la
organizacin para aumentar la toma de conciencia, la motivacin y la participacin;

18

c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organizacin;
d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los
requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos
de la calidad;
e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de
gestin de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;
f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;
g) revisar peridicamente el sistema de gestin de la calidad;
h) decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivos de la
calidad;
i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestin de la calidad.

4.2.1.3.7 Documentacin.
4.2.1.3.7.1 Valor de la documentacin: La documentacin permite la comunicacin
del propsito y la coherencia de la accin. Su utilizacin contribuye a:
a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;
b) proveer la formacin apropiada;
c) la respetabilidad y la trazabilidad;
d) proporcionar evidencia objetiva.
e) evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad.
La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que
debera ser una actividad que aporte valor.

4.2.1.3.7.2 Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin de la

calidad: Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de
gestin de la calidad:
a) documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente,
acerca del sistema de gestin de la calidad de la organizacin; tales documentos se
denominan manuales de la calidad;

19

b) documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a

un producto, proyecto o contrato especfico; tales documentos se denominan planes
de la calidad;
c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan
especificaciones;
d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos
se denominan directrices;
e) documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades y
los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos
documentados, instrucciones de trabajo y planos;
f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o
de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.
Cada organizacin determina la extensin de la documentacin requerida y los
medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamao de la
organizacin, la complejidad e interaccin de los procesos, la complejidad de los
productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean
aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario
demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestin de la calidad.
4.2.1.3.8 Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad
4.2.1.3.8.1 Procesos de evaluacin dentro del sistema de gestin de la calidad:
Cuando se evalan sistemas de gestin de la calidad, hay cuatro preguntas bsicas
que deberan formularse en relacin con cada uno de los procesos que es sometido
a la evaluacin:
a) Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
b) Se han asignado las responsabilidades?
c) Se han implementado y mantenido los procedimientos?
d) Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el
resultado de la evaluacin. La evaluacin de un sistema de gestin de la calidad
puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como
auditoras y revisiones del sistema de gestin de la calidad y autoevaluaciones.
4.2.1.3.8.2 Auditoras del sistema de gestin de la calidad: Las auditoras se
utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema

20

de gestin de la calidad. Los hallazgos de las auditoras se utilizan para evaluar la

eficacia del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de
mejora.
Las auditoras de primera parte son realizadas con fines internos por la
organizacin, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaracin
de conformidad de una organizacin.
Las auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una organizacin
o por otras personas en nombre del cliente.
Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas
independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la
certificacin o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales
como la Norma ISO 9001.
La Norma ISO 19011 proporciona orientacin en el campo de las auditoras.

4.2.1.3.8.3 Revisin del sistema de gestin de la calidad: Uno de los papeles de

la alta direccin es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemticas de la
conveniencia, adecuacin, eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la calidad
con respecto a los objetivos y a la poltica de la calidad. Esta revisin puede incluir
considerar la necesidad de adaptar la poltica y objetivos de la calidad en respuesta
a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas.
La revisin incluye la determinacin de la necesidad de emprender acciones.
Entre otras fuentes de informacin, los informes de las auditoras se utilizan para la
revisin del sistema de gestin de la calidad.
4.2.1.3.8.4 Autoevaluacin: La autoevaluacin de una organizacin es una revisin
completa y sistemtica de las actividades y resultados de la organizacin, con
referencia al sistema de gestin de la calidad o a un modelo de excelencia.
La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de la
organizacin y del grado de madurez del sistema de gestin de la calidad.
Asimismo, puede ayudar a identificar las reas de la organizacin que precisan
mejoras y a determinar las prioridades.
4.2.1.3.9 Mejora continua: El objetivo de la mejora continua del sistema de gestin
de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los
clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la
mejora:

21

a) el anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la

mejora;
b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;
e) la implementacin de la solucin seleccionada;
f) la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la
implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos;
g) la formalizacin de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades
adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
informacin proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y
la revisin del sistema de gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
4.2.1.3.10 Papel de las tcnicas estadsticas: El uso de tcnicas estadsticas
puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por lo tanto a las
organizaciones a resolver problemas y a mejorar su eficacia y eficiencia. Asimismo
estas tcnicas facilitan una mejor utilizacin de los datos disponibles para ayudar en
la toma de decisiones.
La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de
muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha
variabilidad puede observarse en las caractersticas medibles de los productos y los
procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida
de los productos, desde la investigacin de mercado hasta el servicio al cliente y su
disposicin final.
Las tcnicas estadsticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y
hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente limitada
de datos. El anlisis estadstico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un
mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad, ayudando
as a resolver e incluso prevenir los problemas que podran derivarse de dicha
variabilidad, y a promover la mejora continua.
En el Informe Tcnico ISO/TR 10017 se proporciona orientacin sobre las tcnicas
estadsticas en un sistema de gestin de la calidad.

22

4.2.1.3.11 Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin: El

sistema de gestin de la calidad es aquella parte del sistema de gestin de la
organizacin enfocada en el logro de resultados, en relacin con los objetivos de la
calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes
interesadas, segn corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros
objetivos de la organizacin, tales como aquellos relacionados con el crecimiento,
los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud
ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestin de una organizacin
pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestin de la calidad, dentro de
un sistema de gestin nico, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la
planificacin, la asignacin de recursos, el establecimiento de objetivos
complementarios y la evaluacin de la eficacia global de la organizacin. El sistema
de gestin de la organizacin puede evaluarse comparndolo con los requisitos del
sistema de gestin de la organizacin. El sistema de gestin puede asimismo
auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e
ISO 14001. Estas auditoras del sistema de gestin pueden llevarse a cabo de forma
separada o conjunta.
4.2.1.3.12 Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos
de excelencia: Los enfoques de los sistemas de gestin de la calidad dados en la
familia de Normas ISO 9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones
estn basados en principios comunes. Ambos enfoques:
a) permiten a la organizacin identificar sus fortalezas y sus debilidades,
b) posibilitan la evaluacin frente a modelos genricos,
c) proporcionan una base para la mejora continua, y
d) posibilitan el reconocimiento externo.
La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestin de la calidad de la
familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de
aplicacin. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas
de gestin de la calidad y orientacin para la mejora del desempeo; la evaluacin
de los sistemas de gestin de la calidad determina el cumplimiento de dichos
requisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluacin
comparativa del desempeo de la organizacin y que son aplicables a todas las
actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluacin en los
modelos de excelencia proporcionan la base para que una organizacin pueda
comparar su desempeo con el de otras organizaciones.

23

4.2.2 Estandarizacin de los procesos

Segn la revista emprende en el artculo publicado por Flavia Ronconi asesor y
Consultor Snior en Estrategia, Negocios, Sistemas de Gestin, Restructuraciones
Organizacionales, Emprendimiento e Innovacin para la mayora esto se traduce en
realizar un protocolo interno o un manual de cmo hacer bien las cosas, que sirva
para que nuestra Propuesta de Valor se cumpla y que nuestro cliente final se vea
beneficiado. Si no tenemos claro el propsito final, estandarizar procesos, redactar
documentos o bien estructurar el funcionamiento de la empresa, no nos llevar a
buen puerto.
El potencial de negocio mayor de las Micro, Pequeas y Medianas empresas a
menudo est en los Gestores Comerciales o del negocio, quienes desde la
perspectiva tcnica se manejan muy bien, pues tienen claridad de cmo generar su
producto y/o servicio para sacarlo al mercado.
Debemos unir esto con aspectos ms formales y una mirada ms amplia sobre el
negocio, lo que nos permitir acceder a otras instancias que nos posibilitarn
establecer mejoras permanentes en nuestro quehacer empresarial.
Un tema relevante es la Estandarizacin de Procesos, que hoy en da es una
herramienta que genera una ventaja competitiva para muchas organizaciones. Las
exigencias que impone el mercado globalizado, han hecho cambiar la visin del
mundo y de los negocios. La competitividad extrema, en la que no existen distancias
ni fronteras y el hecho de que la informacin, ha dejado de ser resguardo seguro en
sus organizaciones, para estar al alcance de todos.
El objetivo de crear e implementar una estrategia de estandarizacin es fortalecer la
habilidad de la organizacin para agregar valor. El enfoque bsico es empezar con
el proceso tal y como se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo,
documentarlo y utilizar lo aprendido.
El siguiente ejercicio los ayudar a mejorar sus Procesos para llegar a una
estandarizacin que beneficie al tiempo y productividad de su organizacin.
4.2.2.1 Describir el Proceso actual:
El objetivo es describir como se realiza en el presente el proceso, no como debera
realizarse. En algunas ocasiones la mejor opcin es que una sola persona lo
describa, en otras puede ser ms efectivo, involucrar a todo el equipo.
4.2.2.2 Planificar una prueba del Proceso:
Crear un equipo que realice una prueba del proceso, realizarlo como actualmente se
aplica. Para este paso, se requiere decidir algunas de las siguientes cosas:

24

Cunta gente se involucrar en la prueba? Si son pocas personas las que elaboran
el proceso, es conveniente involucrarlas a todas. Si son muchos los que realizan el
proceso, hay que seleccionar a los que ms lo dominen.
Cmo sern entrenados los participantes? Quin los entrenar?
Cmo registrarn los participantes sus progresos? Cmo sabrn que funciona y
que no?
Cmo se documentarn el proceso y los cambios que se le hagan? Cmo se
mantendr actualizada la documentacin?
4.2.2.3 Ejecutar y monitorear la prueba:
Requiere recolectar informacin y obtener ideas de todo el equipo para implementar
mejora el proceso en cuestin. Pueden centrarse en algunas de las siguientes
cuestiones:
Hay instrucciones poco claras o innecesarias?
Cules son los problemas que ocurren?
Qu cosas ocurren que no estn descritas en el diagrama del proceso?
Han mejorado los resultados? Se ha reducido la variacin en el proceso? Podra
reducirse ms?
4.2.2.4 Revisar el Proceso:
Utilizar la informacin que se ha obtenido para mejorar el proceso. Simplificar la
documentacin, tratando de mantenerla lo ms simple y grfica posible. Detectar
formas de probar o ensayar el proceso y enfatizar los aspectos claves de l.
4.2.2.5 Difundir el uso del proceso una vez revisado:
Si solo unas cuantas personas fueron involucradas en la prueba del proceso, se
requiere difundir el uso del nuevo proceso a los dems.
4.2.2.6 Mantener y mejorar el Proceso: Hay que asegurarse que todos utilizan el
proceso mejorado; se debe instar a los integrantes de la organizacin a buscar
nuevas mejoras en l. Una instancia valiosa es aprovechar la oportunidad e instalar
mtodos para capturar, probar e implementar los aportes.

25

4.2.3 GERENCIA DE PROCESOS DE NEGOCIO TOMADO DEL LIBRO DE BPM

CAPITULO 3 ESCRITO POR KIRAN GARIMELLA, MICHAEL LEES, BRUCE
WILLIAMS
4.2.3.1 Los objetivos funcionales de BPM: Al decir BPM, qu significa en
trminos de lo que las personas hacen realmente? Este captulo es una descripcin
de las capacidades funcionales de BPM, cmo se relacionan los funcionamientos
internos, y cmo utilizan las personas BPM para mejorar el rendimiento empresarial.
4.2.3.2 Qu hace BPM?
BPM constituye una amplia disciplina, pero tiene un propsito funcional especfico. Y
por supuesto, los componentes de la tecnologa BPM tienen especificaciones
precisas. Cmo se combina todo eso? Aqu hay una lista que lo explica:
4.2.3.3 Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI
y coordina las acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor del
contexto comn de los procesos de negocio. Utilizando las convenciones y
notaciones que conforman los procesos estndar, un director de operaciones, por
ejemplo, ve el proceso desde una perspectiva de negocio, mientras que el director
de TI ve los elementos de informacin y sistemas.
4.2.3.4 Alineacin negocio/TI: BPM facilita la colaboracin directa y la
responsabilidad conjunta de los profesionales de la empresa y de TI en el desarrollo,
implementacin y optimizacin de los procesos de negocio operacionales. El mismo
modelo de procesos, por ejemplo, proporciona una perspectiva empresarial para el
analista empresarial y una perspectiva de sistemas para el analista de sistemas.
4.2.3.5 Mejora continua de los procesos: BPM implementa los mtodos y
herramientas de gestin y de comportamiento de la mejora continua de procesos
(CPI). Por ejemplo, cada mdulo funcional de BPMS admite una o ms de las fases
DMAIC de Six Sigma, y la supervisin de la actividad empresarial le permite revisar
las mtricas Six Sigma en sus procesos.
4.2.3.6 Composicin de soluciones: BPM facilita el diseo, ensamblaje e
implementacin rpidos de procesos de negocio completos. Un desarrollador
incorpora sistemas y servicios de TI al mismo modelo de procesos diseado por el
analista de negocio. Un completo conjunto de conectores y herramientas sin cdigo
hace el desarrollo de soluciones incluso ms rpido.
4.2.3.7 Transparencia: BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo
real de los procesos operacionales y una comprensin comn de las actividades
para todos los participantes. Un director de operaciones, por ejemplo, puede ver los
procesos de negocio en ejecucin y sus mtricas empresariales en tiempo real,

26

mientras que un director de TI puede ver la disponibilidad y rendimiento de los

sistemas de apoyo.
4.2.3.8 Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque leave and
layer): BPM incorpora de forma directa sistemas de informacin y activos
existentes y coordina su uso en una capa de procesos accesible para los
directores de negocio. Un conjunto completo de adaptadores de sistemas y
herramientas B2B (business to business) le permiten reutilizar cualquiera de sus
aplicaciones de TI existentes. Los usuarios ven una sola interfaz delante de muchos
sistemas. Y el panel de BPM presenta una fachada uniforme a los usuarios de
negocio.
Cada uno de los componentes funcionales de BPM aade valor a mltiples aspectos
del rendimiento empresarial, como efectividad, transparencia y agilidad.
4.2.3.9 Efectividad de los procesos
BPM asume el paradigma de gestin de las actividades empresariales a travs de
un entorno de procesos operacionales. El trmino procesos de negocio puede sonar
poco claro, pero no se equivoque; es un trmino preciso. Un proceso de negocio es
el conjunto de todas las tareas y actividades coordinadas formalmente, dirigidas
tanto por personas como por equipos, que lleva a conseguir un objetivo organizativo
especfico. Un ejemplo de proceso de negocio es cumplimentar un pedido. El acto
del cliente solicitando un producto inicia un proceso para registrar el pedido, aprobar
su crdito y desencadenar la produccin y entrega.
BPM se esfuerza en maximizar la efectividad de los procesos de negocio de las
siguientes maneras:
_ Determina el proceso ptimo para las condiciones actuales
_ Hace funcionar el proceso tan efectivamente como sea posible
_ Posibilita decisiones y controles en busca de la eficiencia continua
4.2.3.10 Optimizacin
Debe saber lo que est sucediendo en su organizacin mientras est sucediendo y
cmo los cambios potenciales pueden afectar a su negocio.
4.2.3.11 Supervisin en tiempo real
BPM proporciona visibilidad del estado de los procesos actuales y extrae las
mtricas clave, importantes en lo que ese proceso afecta a la empresa. De esta
forma, puede juzgar la efectividad de sus procesos ahora, y disear despus
procesos que mejorarn el rendimiento frente a estas mtricas. Por ejemplo, puede
visualizar los procesos logsticos en toda la cadena de suministro en el mbito
global. Vera el estado, grficos de evolucin e indicadores rojos mostrando envos

27

retrasados. Su plataforma BPM transferira los incidentes de forma automtica al

personal de resolucin de problemas. Usted recibira informacin de seguimiento
que le notifica cundo se encuentran de nuevo en marcha los envos. Sus clientes
recibiran notificacin automtica sobre los retrasos.
4.2.3.12 Anlisis de futuro
Con BPM, puede simular el rendimiento de los procesos antes de implementarlos.
Experimente con diferentes caminos, niveles de recursos, reglas y ms,
preguntando y si. . . ? en lo que respecta a cmo podra funcionar mejor el
proceso. Por ejemplo, podra simular la adicin de personal en el proceso de
pedidos para ver qu impacto tendran dichas adiciones en el rendimiento total.
4.2.3.13 Automatizacin
Con BPM, puede automatizar la ejecucin de muchas tareas de procesos que
pueden haber sido controladas anteriormente de forma manual. Para ello, puede
combinar servicios nuevos y ya existentes. Para tareas que an requieren control
manual, BPM coordinar el flujo de trabajo y dirigir la accin al notificar a las
personas y presentarles la informacin que necesitan para realizar su trabajo. Si el
director del servicio al cliente necesita revisar un pedido de alto valor, BPM enva
una notificacin por correo electrnico o a una bandeja de entrada de tareas en el
espacio de trabajo de los procesos.
4.2.3.14 Control y toma de decisiones
BPM otorga a los directores de negocio control directo sobre ciertos puntos de
cambio y control en lo referente a cmo los sistemas de informacin facilitan la
gestin de los procesos. Los directores tienen acceso libre a los datos sobre el
rendimiento de los procesos. Los usuarios de negocio participan tanto en la
especificacin de la definicin inicial de los procesos como en los cambios para
mantenerlos continuamente optimizados. Los directores de negocio tienen asimismo
control directo de las reglas y normas que gobiernan los comportamientos de los
procesos. Para saber ms sobre cmo funciona, vea el Captulo 5. Compartir el
control no es perder el control. Los directores de sistemas de TI pueden descansar
tranquilos; BPM proporciona el gobierno necesario para asegurar que los directores
de negocio implementen los cambios de forma adecuada.

4.2.3.15 Transparencia de los procesos

Los procesos de negocio no deben ser cajas negras. BPM proporciona visibilidad a
travs de capacidades de creacin de modelos y supervisin.
4.2.3.16 Su modelo es lo que ejecuta en la prctica
Los modelos suelen ser slo eso. En realidad no conducimos un coche modelo o
nos mudamos a una casa modelo. Los modelos son representaciones y lo que usted

28

experimenta despus es algo diferente. A veces, lo que experimenta es muy

diferente, y cuando trabaja con sistemas complejos como procesos de negocio
operacionales, muy a menudo demasiado diferente.
Pero, y si el modelo se convirtiera en realidad? Y si el modelo y la realidad
estuvieran conectados directamente y lo que pens como modelo fuera de verdad
ejecutado? En BPM, su modelo es lo que ejecuta en la prctica (WYMIWYR, por sus
siglas en ingls: What You Model Is What You Run).
Con BPM, el modelo no es slo el diseo, en realidad se convierte en el motor que
dirige el proceso. Sin necesidad de traducciones, de farragosas interpretaciones de
requisitos o documentos de diseo. Hacer las cosas de esta manera es mucho ms
rpido y mucho ms preciso que de la forma en que se han hecho anteriormente. En
entornos de desarrollo tradicionales, debe utilizar mltiples herramientas y crear
diferentes modelos en cada fase de su ciclo de vida de desarrollo. Esto da lugar a
demasiadas interpretaciones e incoherencias. Sin embargo, BPM le proporciona un
entorno de diseo unificado que evita este problema. Su modelo es lo que ejecuta
en la prctica.
4.2.3.17 Supervisin y anlisis de los procesos
Prometemos no crear otro acrnimo sobre el mismo, pero es un viejo dicho: lo que
se mide es lo que se gestiona. Y lo contrario es verdad tambin. No se puede
gestionar lo que no se mide. Si no se detecta, no se puede responder. BPM le
permite ver los procesos mientras se ejecutan, y determinar cmo las transacciones
de negocio que fluyen a travs de los procesos afectan a las mtricas empresariales
clave.
BPM proporciona las herramientas no slo para reaccionar y responder, sino para
tambin gestionar amenazas inminentes y oportunidades de forma proactiva. BPM
le proporciona informacin que ayuda a desvelar la raz de los problemas y le ofrece
informacin objetiva y sobre la que se puede actuar en trminos de la accin a
tomar para mejorar el proceso.
Para detectar deterioro en el rendimiento de su empresa es necesario entender cul
es su estado de funcionamiento normal. Pero normal vara segn pocas y
acontecimientos. Puede utilizar las tecnologas BPM para detectar deterioro de lo
que es estadsticamente normal para las circunstancias actuales, en lugar de confiar
en umbrales abstractos o promedios a largo plazo.
Por ejemplo, el nmero de pedidos de una tienda online de juguetes tiende a ser
mayor en diciembre. Los directores de operaciones no desean comparar el volumen
de ventas de diciembre con el de octubre o noviembre. Querrn compararlo con el
diciembre ltimo, y querrn ser alertados si el nmero de pedidos se desva
significativamente del nivel esperado para el ltimo mes del ao.

29

4.2.3.18 Y qu pasa con aquellos procesos?

Los procesos de negocio son complejos ensamblados de modelos, reglas, datos,
lgica, servicio mucho ms. La recopilacin estructurada de informacin que
describe todas estas piezas y cmo funcionan juntas se denomina metadatos. BPM
utiliza metadatos para mantenerlo todo a punto.
Una arquitectura de componentes reutilizables significa que tiene muchas ms
piezas mviles en su empresa. Con personas diferentes controlando y cambiando
diferentes componentes, puede resultar complicado mantener una imagen clara de
cmo interactan todas esas partes mviles.
Los metadatos le permiten almacenar las descripciones de todas estas piezas y las
relaciones entre ellas en un repositorio central. Necesita esta visin de lo que ocurre
para gestionar todos los ensamblados y dependencias.
4.2.3.19 Agilidad de los procesos
La transparencia y efectividad de los procesos son suficientemente poderosas, pero
con BPM tambin es necesaria agilidad de los procesos. BPM permite el cambio
directamente, tanto haciendo ms eficientes los procesos existentes como
desarrollando unos nuevos.
4.2.3.20 Comunicacin y colaboracin: La barrera ms grande para el cambio es
la comunicacin. BPM reduce esta barrera incrementando las lneas de
comunicacin y colaboracin directas e inmediatas entre todos los participantes en
el proceso. BPM permite al equipo de procesos:
_ Acordar las mtricas del rendimiento de los procesos de negocio
_ Compartir modelos de proceso y semnticas empresariales comunes
_ Comunicar de forma clara las tareas a realizar Y esto va ms all de las cuatro
paredes (es slo una metfora, de cualquier forma, hace ya mucho que una
empresa no est ubicada literalmente en un nico sitio!). BPM le permite extender
su alcance a procesos ms all de los lmites de su empresa, al permitirle colaborar
de forma efectiva con clientes, socios y proveedores.
4.2.3.21 Desarrollo rpido
BPM es mucho ms rpido que nada que haya experimentado antes. Le permite
detectar el cambio cuando se produce, interpretar el impacto de ese cambio y
desarrollar una comprensin compartida sobre cmo debe responder la
organizacin. Adems, le ofrece desarrollar e implementar soluciones ms rpido de
lo que en la actualidad es posible. Con BPM:
_ Dispone de un punto central de cambio en la infraestructura de procesos y lgica
de reglas (el modelo de procesos)

30

_ Minimiza la cantidad de cdigo que se debe desarrollar y maximiza la reutilizacin

de capacidades existentes
_ Presenta la funcionalidad existente como servicios reutilizables que se pueden
convertir grficamente en nuevas aplicaciones y procesos.
_ Comparte la carga del diseo y cambio fuera del grupo de TI.
_ Simula de forma rpida el funcionamiento de nuevos procesos antes de su
implementacin.
4.2.3.22 Espacios de trabajo productivos
Las personas que trabajan en y alrededor de procesos de negocio, a menudo se
ven obligadas a interactuar con mltiples sistemas existentes, incluyendo paquetes
de aplicaciones. Coordinar este batiburrillo se ha convertido en un sumidero de
recursos de productividad en nuestro mundo de cada da. Los paquetes de
aplicaciones y los sistemas fijos no pueden adecuarse de forma rpida a las
necesidades individuales de ninguna persona en particular. El resultado? La gente
cambia de unos sistemas de aplicaciones a otros y tiene que encontrar la forma de
que funcionen para ellos. Gracias a BPM, el encargado de procesos se ahorra la
complejidad de lidiar con sistemas diferentes y alinea el trabajo que tiene que
realizar y las herramientas que necesita a travs de un nico entorno de procesos
personalizado.
Las prcticas de CPI y las tecnologas de BPM lo hacen posible. Los encargados de
procesos son ahora ms productivos. A las personas les gusta el look & feel. En
lugar de que los usuarios cambien su estilo de trabajo para adaptarse a las
aplicaciones, el nuevo entorno de procesos se adapta a cmo la gente trabaja
productivamente. Por ejemplo, en un proceso tpico de entrada de pedidos, un
empleado tendra que cambiar entre su correo electrnico, que es donde se le
notifica en primer lugar, y los distintos sistemas de ventas para registrar las
diferentes partes de un pedido, ms luego dirigirse al sistema financiero para
registrar la transaccin de crdito y finalmente al sistema ERP para comprobar los
niveles de stock. Con BPM, el empleado simplemente estara ante una sola vista
que presenta todos los campos de entrada y las notificaciones necesarias para
completar el pedido. Cada uno de los sistemas existentes se actualizara en
segundo plano, pero eso ya no sera asunto del empleado de entrada de pedidos.

31

32

5. DISEO METODOLOGICO
Esta propuesta de mejora busca realizar anlisis y estudios de los puestos de
trabajo y operaciones de una manera descriptiva que permitan ver de manera
cuantitativa las oportunidades de mejoras operacionales en los procesos de
empaque y acondicionamiento de producto terminado en el rea de produccin de la
empresa Proquident, y como actuar a partir de esta informacin en la bsqueda de
la mejora de los procesos y operaciones que nos van a permitir optimizar los
recursos utilizados en la empresa basados en los estudios realizados y en los datos
histricos de antes y despus del inicio de este proceso,
Para esta propuesta se tendrn presentes los datos y registros histricos
operacionales, con el fin de tener en cuenta las variables que se presentan en los
procesos midiendo y recolectando los datos necesarios para proponer las mejoras
en los puntos que representen mayor variabilidad e inestabilidad al proceso de
acondicionamiento y empaque de producto terminado de la empresa Proquident.
Primordialmente contando con el compromiso de todos, y buscando los diferentes
puntos de vista de los que realizan la labor da a da y nos pueden dar la diferentes
percepciones del proceso para el mejoramiento, teniendo como principales factores
a mejorar el aprovechamiento de la materia prima, el buen uso de insumos y el
aprovechamiento de la mano de obra desde el punto de vista operacional realizando
propuestas de estandarizacin de los procesos para unificar los procesos con el fin
de minimizar el producto no conforme.

5.1 Etapas para el desarrollo del proceso

ETAPA 1:
En esta etapa, se har una campaa de concientizacin y orientacin al personal en
general, con el fin de evaluar, observar y definir comportamientos que estn
afectando los procesos de produccin en el rea de acondicionamiento de producto
terminado de la empresa Proquident. Todo con el fin de empezar con la recoleccin
de los datos verbales del estado de los procesos y del sentir de las personas.

ETAPA 2:
Identificar Los diferentes tipos de procesos que hay en el rea de produccin, con el
fin de recaudar datos dados por los operarios que nos permitan medir variables
como el estado de la materia prima, insumos, procesos, maquinas, producto

33

terminado y operaciones buscando alimentar esa matriz de actividades y de

restricciones dichas en la etapa anterior que afectan directamente el proceso.

ETAPA 3:
La informacin recaudada con el fin de atacar los puntos crticos para darles
prioridad segn sea el caso, permitindonos ver de una manera ms global los
procesos y las etapas del proceso que no son tan eficientes.

ETAPA 4:
Realizar un estudio de los puntos crticos del proceso partiendo de los datos
recaudados anteriormente indagando y realizando anlisis de fallas que nos peritan
buscar de una manera puntual el problema y la causa raz para tomar acciones que
den solucin al problema de la mejor manera.

ETAPA 5:
Identificar las causas que llevan a que los procesos tengan inconsistencias y realizar
un plan de accin conjuntamente con el personal de sus respectivas reas buscado
la manera de mejorar las operaciones si es el caso, o atender el problema si es
exterior y llega desde la materia prima, insumos o maquinas. Buscando la mejor
manera de realizar los procesos y buscando la unanimidad de ellos para todas las
personas que realicen la labor.

ETAPA 6:
Concertar y activar las acciones correctivas a los procesos estandarizando las
operaciones conjuntamente con los empleados, buscando reforzar los puntos
crticos y llevando el control de los indicadores de productividad y de eficiencia de
las materias primas, insumos y mano de obra. Realizando muestreos con registros
que nos permitan medir si es o no viable la intervencin del proceso.

34

ETAPA 7:
Elaborar las LUP partiendo los procesos o acciones a mejorar, realizando una
descripcin de la manera correcta de hacerlo con el fin de que todos tengan acceso
a la informacin recaudada y estn en la capacidad de interpretar lo que se quiere
mostrar sirviendo como una herramienta de capacitacin tanto para los empleados
como los nuevos.

5.2 Fuentes de informacin

Que informacin
necesito y de donde
la obtengo

como recoger la informacin

(tcnicas, instrumentos,
equipos, formatos o
diagramas a utilizar)

Como analizarla
informacin (software,
grficos, tablas etc.).

El nmero de personas
que se van a ver
incluidos en esta
propuesta para tener
un registro de ellos,
este dato pude ser
adquirido mediante el
supervisor de
produccin.
Identificar al personal y
sus funciones al interior
de la empresa,
realizando una
entrevista y encuesta
que nos permitir en
primera instancia
recaudar datos
obtenidos de modo
verbal que nos darn el
punto de partida.
Registro de los
procesos crticos y
descripciones del
puesto de trabajo y sus
funciones

Mediante la base de datos de

la compaa y con el nombre
del puesto de trabajo.

Esta informacin se
puede obtener
digitalizada o fsica si se
requiere en alguna de las
etapas.

Sera una recoleccin de

datos estadsticos los cuales
usaremos para la creacin de
una base de datos que nos
permita tener un registro.

La informacin recaudada
se puede comparar en el
tiempo y con los registros
histricos para detectar
las anormalidades.

Si usamos las fuentes de

informacin secundaria
podremos obtener datos
histricos y fichas tcnicas de
los procesos para intervenir de
una forma ms eficiente.

En general la mayora de
la informacin se
manejara por medio de
un software que permite
actualizar en cualquier
momento y de manera
inmediata realizar los
respectivos anlisis de
procesos.

35

Recolectar la
informacin de los
procesos y de las
observaciones directas
hechas a estos para la
estandarizacin de los
procesos.

Analizar los datos recaudados

e histricos para unificar la
manera de hacer o ejecutar la
labor con especificaciones de
cmo hacerlo en la LUP.

Esta estandarizacin de
procesos o acciones al
interior de la empresa se
puede ver y analizar en la
LUP realizada con el fin
de aplicarlo y mantenerlo
en el tiempo.

Socializar y realizar un
compromiso del modo
de ejecutar o actuar en
determinado momento
definiendo y teniendo
en cuenta las acciones
inseguras y que no
aportan nada al
proceso.

Consignar y hacer el previo

almacenamiento a estos
acuerdos plasmados en la
LUP, usando una bitcora o
base de datos que permita ser
actualizada y consultada al
momento de buscar
informacin o capacitar al
nuevo personal.

La LUP al igual que el

acuerdo tiene un registro
o serial que permitir
buscar en la base de
datos el nmero de lup, el
propsito, quien la
elaboro, fecha y personal
capacitado en esta.

5.3 DISEO METODOLOGICO PRELIMINAR:

Etapa
Esta propuesta de mejora busca realizar anlisis y estudios de los puestos de
trabajo y operaciones de una manera descriptiva que permitan ver de manera
cuantitativa las oportunidades de mejoras operacionales en los procesos de
empaque y acondicionamiento de producto terminado en el rea de produccin de
la empresa Proquident, y como actuar a partir de esta informacin en la bsqueda
de la mejora de los procesos y operaciones que nos van a permitir optimizar los
recursos utilizados en la empresa basados en los estudios realizados y en los datos
histricos de antes y despus del inicio de este proceso.

ETAPA
En esta etapa, se har una campaa de concientizacin y orientacin al personal en
general, con el fin de evaluar, observar y definir comportamientos que estn
afectando los procesos de produccin en el rea de acondicionamiento de producto
terminado de la empresa Proquident. Todo con el fin de empezar con la recoleccin
de los datos verbales del estado de los procesos y del sentir de las personas.

36

El nmero de personas que se van a ver incluidos en esta propuesta para tener un
registro de ellos, este dato pude ser adquirido mediante el supervisor de
produccin.

ETAPA
Identificar Los diferentes tipos de procesos que hay en el rea de produccin, con el
fin de recaudar datos dados por los operarios que nos permitan medir variables
como el estado de la materia prima, insumos, procesos, maquinas, producto
terminado y operaciones buscando alimentar esa matriz de actividades y de
restricciones dichas en la etapa anterior que afectan directamente el proceso.

Identificar al personal y sus funciones al interior de la empresa, realizando una

entrevista y encuesta que nos permitir en primera instancia recaudar datos
obtenidos de modo verbal que nos darn el punto de partida. Sera una recoleccin
de datos estadsticos los cuales usaremos para la creacin de una base de datos
que nos permita tener un registro, La informacin recaudada se puede comparar en
el tiempo y con los registros histricos para detectar las anormalidades.
ETAPA
Realizar un estudio de los puntos crticos del proceso partiendo de los datos
recaudados anteriormente indagando y realizando anlisis de fallas que nos peritan
buscar de una manera puntual el problema y la causa raz para tomar acciones que
den solucin al problema de la mejor manera.

Si usamos las fuentes de informacin secundaria podremos obtener datos histricos

y fichas tcnicas de los procesos para intervenir de una forma ms eficiente. En
general la mayora de la informacin se manejara por medio de un software que
permite actualizar en cualquier momento y de manera inmediata realizar los
respectivos anlisis de procesos.

Etapa

37

Concertar y activar las acciones correctivas a los procesos estandarizando las

operaciones conjuntamente con los empleados, buscando reforzar los puntos
crticos y llevando el control de los indicadores de productividad y de eficiencia de
las materias primas, insumos y mano de obra. Realizando muestreos con registros
que nos permitan medir si es o no viable la intervencin del proceso.

Si usamos las fuentes de informacin secundaria podremos obtener datos histricos

y fichas tcnicas de los procesos para intervenir de una forma ms eficiente. En
general la mayora de la informacin se manejara por medio de un software que
permite actualizar en cualquier momento y de manera inmediata realizar los
respectivos anlisis de procesos.
Etapa
Elaborar las LUP partiendo los procesos o acciones a mejorar, realizando una
descripcin de la manera correcta de hacerlo con el fin de que todos tengan acceso
a la informacin recaudada y estn en la capacidad de interpretar lo que se quiere
mostrar sirviendo como una herramienta de capacitacin tanto para los empleados
como
los
nuevos.
Elaborar las LUP partiendo los procesos o acciones a mejorar, realizando una
descripcin de la manera correcta de hacerlo con el fin de que todos tengan acceso
a la informacin recaudada y estn en la capacidad de interpretar lo que se quiere
mostrar sirviendo como una herramienta de capacitacin tanto para los empleados
como los nuevos.
Analizar los datos recaudados e histricos para unificar la manera de hacer o
ejecutar la labor con especificaciones de cmo hacerlo en la LUP.

38

6. RECURSOS PARA EL DESARROLLO DE LA PROPUESTA

RECURSOS

HUMANOS

TECNICOS
(EQUIPOS,
IMPLEMENTOS,
SOFTWARE,
MATERIALES,
ETC)

DESCRIPCION
Los recursos humanos son
la parte ms vital del
proceso, ya que esta en las
manos de todos contribuir y
realizar las actividades del
da a da haciendo empresa,
las maquinas para poder
funcionar deben ser
operadas por personas al
igual que las actividades
operacionales van muy de la
mano con este recurso.
Para el desarrollo de esta
propuesta se hacen muy
necesarios recursos como
software (VISUAL) en los
cuales podremos ver los
registros histricos que nos
permitirn ser consecuentes
con los puntos a mejorar del
procesos, al cual que las
fichas tcnicas y manuales
de los equipos para tener un
mejor conocimiento del
manejo y cuidados de las
maquinas. Esto para mejorar
los mtodos de trabajo
pensando en las
restricciones que se puedan
tener.

39

PRESUPUESTO
La empresa debe ser partcipe de las
actividades de mejoramiento y generar
los espacios para el desarrollo de las
actividades enfocadas a este,
contribuyendo con el factor tiempo y
operacional para realizar la propuesta en
medio de los procesos.

Teniendo en cuenta las prioridades de

produccin y la vitalidad de la mquina
para la empresa se deben programar los
espacios de capacitacin al personal y
operadores particularmente, se hace
necesario el uso de los formatos para la
elaboracin de las LUP en los que se
dejaran plasmado las mejoras
propuestas por todas.

7. CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE ACTIVIDADES

40

8. BIBLIOGRAFIA
- Humberto Gutierrez Pulido en su libro Calidad total y productividad, 3ra Edicin,
capitulo 1, menciona que para la mejora de la calidad, la productividad y la
competitividad son exigencias crecientes para las organizaciones en un mundo cada
da ms globalizado.
- kiran garimella, michael lees, bruce williams gerencia de procesos de negocio
tomado del libro de bpm capitulo 3
- Raul Vilcarromero Ruiz en su libro La gestin en la produccin capitulo 1 dice
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y con ministratio; esta
ltima palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus,
comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como trmino de
comparacin.
- Stephen N. Chapman en su libro PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIN
- La Meta de Eliyahu Goldratt. Nos ensea como atender los problemas de
restricciones y cuellos de botella.
- DISEO DE PLANTAS DE PRODUCCION FLEXIBLE, Por Llus Cuatrecasas, en
el capitulo 3, nos hace referencia a la organizacin de los procesos productivos, y
sus enfoques convencionales y avanzados.
- Sistemas de produccin Administracin d la Produccin por ChiaVnato 1. Edit.
MC Graw HilI 1994 en el punto 6 nos hace la comparacin de los tres tipos de
sistemas de produccin y como funcionan.
-Catalogacin en la publicacin Universidad Nacional de Colombia Gestin de la
produccin : una aproximacin conceptual / Fredy Becerra Rodrguez ... [et al.]. Manizales : Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ingeniera y
Arquitectura, 2008 332 p. ISBN : 978-958-701-963-6 1. Organizacin industrial
(Teora econmica) 2. Desarrollo industrial 3. Industria - Innovaciones tecnolgicas
4. Produccin industrial I. Becerra Rodrguez, Fredy, 1963- CDD - 2 1 338.456 /
2008 Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales Departamento de
Ingeniera Industrial y Grupo de Investigacin en Innovacin y Desarrollo
Tecnolgico Autores: Fredy Becerra Rodrguez, Diana Mara Crdenas Aguirre,;
mar Danilo Castrilln Gmez, Andrea Garca, Jaime Alberto Giraldo Garca,
Santiago Ibarra Mirn, Santiago Ruiz Herrera, William Ariel Sarache Castro,
JohnnyTamayo y Amparo Zapata Gmez.

41

- Organizacin de la Produccin II
Planificacin de procesos productivos Tecnun
UNIVERSIDAD DE NAVARRA NAFARROAKO UNIBERTSITATEA
Donostia San Sebastin
Javier Santos Garca
Dr. Ingeniero Industrial
2007 Javier Santos Garca
ISBN 84-607-9050-9
Depsito legal SS-1189/03
En el captulo de la Planificacin contra stock nos muestra de que manera podemos
controlar la Cantidad econmica de fabricacin de los productos.
- Anlisis y Simulacin de procesos. Autores: David M. Himmelblau y Kenneth B.
Bischoff Editorial: Reverte menciona las precauciones que se deben tomar en la
construccin de modelos y el anlisis de procesos.

42

8. GLOSARIO
TERMINO
Calidad

Produccin

Materia prima

DEFINICION
Conjunto de caractersticas y
propiedades de una persona o cosa
que permiten definirla, calificarla y
compararla con otras de su especie .
Se denomina produccin a cualquier
tipo de actividad destinada a la
fabricacin, elaboracin u obtencin
de bienes y servicios.
la materia prima es cada una de las
materias que emplear la industria
para la conversin de productos
elaborados. Generalmente, las
materias primas son extradas de la
mismsima naturaleza,
sometindolas luego a un proceso de
transformacin que desembocar en
la elaboracin de productos de
consumo.

Insumos

utiliza en la produccin de bienes y

servicios. Los insumos pueden
considerarse bienes intermedios en
la medida en que son requeridos
para generar otros bienes, bienes
que sern de consumo final.

Proceso productivo

El concepto de proceso productivo

designa a aquella serie de
operaciones que se llevan a cabo y
que son ampliamente necesarias
para concretar la produccin de un
bien o de un servicio.

LUP

una leccion de un punto (LUP)

transmite el conocimiento y la
experiencia que se produce en las
actividades diarias. Permite
cocentrar y comprtir infirmacion entre
las dierentes reas y niveles de la
compaa.

43

Eficiencia

con el trmino eficiencia se habla de

los medios pero siempre con
orientacin a un objetivo de ajuste
que implica una optimizacin del
aprovechamiento.

Productividad

la productividad resulta ser la

relacin entre lo que se produce y los
medios empleados para producir, la
mano de obra, los materiales, la
energa, entre otros.

Estandar

Producto

Se conoce como estandarizacin al

proceso mediante el cual se realiza
una actividad de manera estandar o
previamente establecida. El trmino
estandarizacin proviene del trmino
estandar, aquel que refiere a un
modo o mtodo establecido,
aceptado y normalmente seguido
para realizar determinado tipo de
actividades o funciones.
El producto es el punto central de la
oferta que realiza toda empresa u
organizacin (ya sea lucrativa o no) a
su mercado meta para satisfacer sus
necesidades y deseos, con la
finalidad de lograr los objetivos que
persigue.

44