Administracin de Proyectos

Definicin de Administracin de Proyectos

Esquema de trabajo
Diagramas de Control de Proyectos

Estructuracin de Proyectos
Calendarizacin de la Ruta Crtica
CPM con Tiempo Unico de Actividades

CPM con Tiempo Estimado de Tres

Actividades

Administracin de Proyectos
Definicin
Proyecto

Es una serie de trabajos relacionados que usualmente

estn dirigidos hacia una solucin que requiere de un
determinado tiempo.

Administracin de Proyectos

Las actividades de administracin como planeacin,

direccin y control de recursos (gente, equipo, y
material) para conocer los aspectos tcnicos, costos y
restricciones de tiempo de un proyecto.

Estructura de Trabajo Desglosada

Nivel
Programa

Proyecto 1

Proyecto 2

Tarea 1.1

Tarea 1.2

Subtarea 1.1.1

Paquete de trabajo1.1.1.1

Subtarea 1.1.2

Paquete de trabajo1.1.1.2

Diagramas de Control de Proyectos:

Diagrama de Gantt
Eje Vertical: Actividades o Trabajos
Las barras horizontales se usan para denotar tiempo

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6

Tiempo

Proyecto Puro
Es una estructura para organizar un
proyecto donde el equipo que lo realiza
trabaja de tiempo completo en dicho
proyecto.
Equipo

Proyecto X

Estructura de Proyectos
Proyecto Puro: Ventajas
Los miembros del equipo reportan al jefe.
El administrador del proyecto tiene toda la autoridad.
Las decisiones se toman rpidamente.
Son altos tanto el orgullo como la motivacin y el
compromiso del equipo.

Estructura de Proyectos
Proyecto Puro: Desventajas
Duplicacin de recursos. Personas y equipo que no se
comparten entre proyectos.
Se ignoran las metas y polticas de la organizacin. Esto
se debe a que a menudo no se involucra ni fsica ni
sicolgicamente a miembros del equipo.
Falta de transferencia tecnolgica.
Los miembros del equipo no tienen un rea especfica
funcional. Esto conlleva a demoras en la terminacin del
proyecto.

Proyecto Funcional
Es una estructura donde los miembros del
equipo se asignan a unidades funcionales
de la organizacin. Los miembros del
equipo permanecen como parte en sus
unidades funcionales y tpicamente no se
dedican de tiempo completo al proyecto.

Estructura Organizacional de Proyectos

Funcionales
Presidente

Investigacin y
Desarrollo

Ingeniera

Manufactura

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto ProyectoProyecto

A
B
C
A
B
C
A
B
C

Estructura Organizacional de Proyectos

Funcionales: Ventajas
Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos.
La experiencia tcnica se mantiene en el rea funcional aunque algn
miembro deje el proyecto o la organizacin.
El rea funcional representa una base despus de terminado el
proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar
verticalmente.
Un masa crtica de especialistas en el rea funcional crea soluciones
sinrgicas para los problemas tcnicos del proyecto.

Estructura Organizacional de Proyectos

Funcionales: Desventajas
Existen aspectos del proyecto que no estn directamente
relacionados con el rea funcional y que pueden sufrir
ligeros cambios.
La motivacin de los miembros del equipo es a menudo
dbil.
Las necesidades del cliente son secundarias y se
responden con lentitud.

Proyecto Matriz
Es una estructura que mezcla las
estructuras de proyecto funcional y
proyecto puro. Cada proyecto usa gente de
diferentes
areas
funcionales.
Un
administrador dedicado de proyectos
decide que tareas se deben desarrollar y
cuando, mientras que los administradores
funcionales controlan a que personas van a
usar.

Estructura Organizacional de Proyecto

Matriz
Presidente

Investigacin y
Desarrollo

Administrador
de
Proyecto A
Administrador
de
Proyecto B

Administrador
de
Proyecto C

Ingeniera

Manufactura

Mercadotecnia

Estructura Organizacional de Proyecto

Matriz: Ventajas
Se mejora la comunicacin entre las divisiones
funcionales.
El administrador del proyecto tiene la responsabilidad de
completar satisfactoriamente el proyecto

Se minimiza la dulpicacin de recursos.

Los miembros del equipo tienen una base funcional
despus de que se termina el proyecto.

Se siguen las polticas de la organizacin teniendo como

consecuencia que se incremente el apoyo al proyecto.

Estructura Organizacional de Proyecto

Matriz: Desventajas
Demasiados jefes. Hay dos jefes, el administrador
funcional y el de proyecto, entonces cul de los dos
puede dar un aumento o promover?
El triunfo del proyecto depende de las habilidades de
negociacin del administrador.
Que el administrador del proyecto mantenga recursos
guardados para su propio proyecto en detrimento de
otros.

Modelos de Planeacin en Redes

Un proyecto se puede ver como una secuencia de
actividades que forman una red que lo representa.
La ruta que toma el mayor tiempo posible a travs de la
red de actividades se conoce como ruta crtica.
La ruta crtica proporciona un amplio rango de
informacin para calendarizar que es til en el manejo del
proyecto.
El Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) ayuda a identificar
la(s) ruta (s) crtica(s) en las redes del proyecto.

Prerrequisitos para una Metodologa de

Ruta Crtica.
Un proyecto debe tener:

tareas o trabajos bien definidos cuya terminacin

marca el final del proyecto.

tareas o trabajos independientes.

tareas que siguen una secuencia.

Mtodos de Ruta Crtica

CPM con un Tiempo Unico Estimado
Se usa cuando el tiempo de las actividades se conoce con certidumbre.
Se usa para determinar tiempos estimados para el proyecto, cada
actividad en el mismo, asi como tiempos de holgura para dichas
actividades.

CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado

Se usa cuando las actividades de tiempo son inciertas.
Se usa para obtener la misma informacin que en el modelo de tiempo
nico as como informacin de probabilidades.

Modelos de Costo-Tiempo
Se usan cuando la informacin de costo- beneficio es una consideracin
importante en la planeacin.
Se usa para determinar el menor costo al reducir el tiempo total del
proyecto.

Pasos en CPM al usar Tiempo Unico

Estimado
1.
2.

3.

Identificar cada actividad del proyecto y estimar

cunto tiempo le tomar completarla.
Determinar la secuencia de actividades requerida y
construir la red que refleja las relaciones
precedentes.
Determinar la ruta crtica.
Con base en la ruta crtica se pueden obtener los tiempos de
todo el proyecto as como los tiempos de cada actividad.

Ejemplo 1. CPM con Tiempo Unico

Estimado
Considere el siguiente proyecto de consultora:
Actividad

Designacin

Pred.Inmed.
Ninguna

Tiempo(Sem.)

Estimar necesidades del cliente

Escribir y enviar propuesta

Obtener aprobacin

Desarrollar visin de servicio y metas

Entrenamiento de empleados

Grupos piloto para mejorar la calidad

D, E

Escribir reporte de evaluacin

5
1

Desarrollar un diagrama de ruta crtica y determinar la duracin de los tiempos de cada una de las
actividades.

Ejemplo 1: Dibujar la Red

Act. Pred.Inmed.. Tiempo
B

D,E

A(2)

B(1)

D(2)

C(1)

F(5)

E(5)

G(1)

Ejemplo 1: Determinar tiempos de inicio y

terminacin tempranos
ES=4
EF=6

ES=0
EF=2

A(2)

ES=2
EF=3

B(1)

ES=3
EF=4

D(2)

C(1)

F(5)
ES=4
EF=9

Hint: Empezar con ES=0 e ir por

la red de A a G.

ES=9
EF=14

E(5)

ES=14
EF=15

G(1)

Ejemplo: Determinar tiempos de inicio y

terminacin tardos
ES=4
EF=6

Hint: Empezar con LF=15 o el tiempo total del

proyecto e ir hacia atrs en la red de G a A

ES=0
EF=2

A(2)
LS=0
LF=2

ES=2
EF=3

B(1)
LS=2
LF=3

ES=3
EF=4

C(1)
LS=3
LF=4

D(2)

ES=9
EF=14

ES=14
EF=15

F(5)

G(1)

LS=7
LF=9
ES=4
EF=9

E(5)
LS=4
LF=9

LS=9
LF=14

LS=14
LF=15

Ejemplo 1: Ruta Crtica y holgura

holgura=(7-4)=(9-6)= 3
sem.

ES=0
EF=2

A(2)

ES=2
EF=3

B(1)

ES=3
EF=4

C(1)

D(2)
LS=7
LF=9
ES=4
EF=9

LS=0
LF=2

LS=2
LF=3

LS=3
LF=4

E(5)

ES=9
EF=14

ES=14
EF=15

G(1)

F(5)
LS=9
LF=14

LS=14
LF=15

Duracin = 15 semanas

Ejemplo 2. CPM con Tiempo Estimado de

Tres Actividades
Tarea

Predecesores
Inmediatos

Tiempo
Optimista

Tiempo ms
Probable

Tiempo
Pesimista

Ninguno

15

Ninguno

14

12

30

11

17

15

27

E,F

G,H

19

28

Ejemplo 2. Clculo de Tiempo Esperado

Tarea

Predecesores
Inmediatos

Tiempo
Esperado

Ninguno

Ninguno

5.33

14

11

11

E,F

G,H

18

Tiempo Esperado=

ET(A)= 3+4(6)+15
6
ET(A)=42/6=7

TiempoOpt.. + 4(TiempoDeseado)+ Tiempo Pes.

6

Ejemplo 2. Una Red

Duracin = 54 Das

C(14)

E(11)

H(4)

A(7)
D(5)

F(7)

I(18)

B
(5.333)

G(11)

Ejemplo 2. Ejercicio de
Probabilidad
Cul es la probabilidad de
terminar este proyecto en menos
de 53 das?

Z =

D - TE

p(t < D)
D=53
TE = 54

2
cp

Varianza de actividades, 2 = (

Pesim. - Optim. 2
)
6

Tarea

Optimista

Promedio

Pesimista

Varianza

15

14

12

30

11

17

15

27

19

28

16

(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crtica)

16

= 41

p(t < D)
t

TE = 54
D=53

Z =

D - TE

cp

53 - 54
=
= -.156
41

Ejemplo 2. Ejercicio de Probabilidad

Adicional
Cul es la probabilidad de que la duracin
del proyecto exceda 56 semanas?

Ejemplo 2. Solucin

p(t < D)

TE = 54
Z =

D - TE

2
cp

56 - 54
= .312
41

p(Z < -.156) = .5 - .1217 = .378, or 37.8 %

Modelos de Costo-Tiempo
Suposicin Bsica : Existe una relacin entre el tiempo
en que se completa una actividad y el costo del proyecto.
Modelos de Costo-Tiempo: Determine el punto ptimo
que equilibra el costo con el tiempo.
Costos directos de las actividades.
Costos indirectos del proyecto.
Tiempos de terminacin para las actividades.

CPM Suposiciones/Limitaciones
Las actividades del proyecto se pueden identificar como entidades.
(Hay un punto claro de inicio y trmino de cada actividad.)

La secuencia de las actividades del proyecto as como la relacin

entre ellas se pueden especificar y representar por medio de una red.

El control del proyecto se debe enfocar en la ruta crtica.

Los tiempos de las actividades siguen una distribucin beta, donde la
varianza del proyecto se supone igual a la suma de las varianzas a lo
largo de la ruta crtica.