Clase 3: Reclutamiento de personal

Introduccin
Una vez que se ha tomado la decisin de cubrir una posicin, el siguiente paso es desarrollar
una lista de aspirantes utilizando una o ms fuentes de reclutamiento.
El reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea l numero de
aspirantes, ms selectiva puede ser la contratacin.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de
informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Objetivo: Brindar al participante un conocimiento acerca de lo que es el reclutamiento, y darle
a conocer las principales fuentes de reclutamiento y las diferentes opciones para atraer
candidatos.
Tema 1: Concepto de Reclutamiento
El reclutamiento consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Las organizaciones tratan de atraer a los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos
para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Por medio del reclutamiento:
La empresa ofrece y divulga al mercado oportunidades de empleo que pretende llenar.
Tratan de atraer un nmero suficiente de candidatos para seleccionar, de modo de
abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
Identifica, selecciona y mantiene fuentes de reclutamiento que proporcionan los
Recursos Humanos que le interesan.
Se mantiene informada de los cambios en el mercado laboral.
Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una
organizacin. Una vez que se han determinado las necesidades de Recursos Humanos y
los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa
de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente calificados.
El reclutamiento implica un proceso que varia segn la organizacin. El comienzo del proceso
de reclutamiento depende de la decisin de la lnea. En consecuencia, el rgano de
reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el rgano

que tiene la vacante no toma la decisin de llenarla. Dado que el reclutamiento es una funcin
de Staff sus actos dependen de una decisin de la lnea, que se oficializa mediante una especie
de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal,
este punto acerca de la requisitoria de personal lo hemos desarrollado en la clase anterior.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer
de modo adecuado el proceso de seleccin.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la
intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas
que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se
seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.
Es sumamente importante que el reclutamiento filtre adecuadamente la informacin del personal
de acuerdo con las especificaciones del cargo con el fin de que el proceso de seleccin sea ms
fcil, reclutamiento deber garantizar que se atrae la cantidad suficiente de personal para tener
de donde elegir finalmente.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:
personas que la organizacin requiere, lo que el mercado de Recursos Humanos puede ofrecerle
y tcnicas de reclutamiento a aplicar.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran
sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma
tica y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial,
para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las
necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose
en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.
Los reclutadores deben tener en cuenta el entorno en que habrn de desenvolverse. Los
elementos ms importantes que influyen en el entorno son: la disponibilidad interna y externa

de recursos humanos, las polticas de la compaa, planes de recursos humanos, prcticas de

reclutamiento, requerimientos del puesto.

Tema 2: Clases de reclutamiento

La responsabilidad del proceso de bsqueda recae sobre el rea de RH, dicha bsqueda podr
orientarse interna o externamente. La primera fuente de reclutamiento siempre es la
organizacin misma, debe explorarse la propia compaa y luego de haber agotado el anlisis se
deber salir al mercado. De lo dicho inferimos que existen entonces dos formas fundamentales
de reclutamiento: interno y externo.

Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin
(movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia/ Rotacin de personal

Ascensos de personal

Transferencias con ascensos de personal

Programas de desarrollo personal

Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal

Ventajas Del Reclutamiento Interno

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de
empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de
integracin de nuevos empleados, etc.;
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda
de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el
da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que
el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la
demora natural del propio proceso de admisin, etc.

Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le

evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de
las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o
de informaciones amplias al respecto;
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo
tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos;
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas Del Reclutamiento Interno
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y
motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de
progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el
retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella.
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento
dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no
demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo
tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de
desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar
los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar
nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos;
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter
denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados,
los elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo,
la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una
vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin
de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los
problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad

y la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a

presentar soluciones importadas de otras empresas;
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el
presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o
ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta
una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un
presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el
patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el
candidato interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a
corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta
llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta cubrirla con personas ajenas a
la empresa.

Ventajas Del Reclutamiento Externo

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos
humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de
los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se
conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin
como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que
ocurra en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica
consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya
efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente
y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas Del Reclutamiento Externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e
implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de
reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin
inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es
pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo;
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios
de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales
del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos
son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est
en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los
pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la
relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al
personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como
una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de
desequilibrio.
Reclutamiento Mixto
La empresa no hace solo reclutamiento interno ni slo reclutamiento externo. Ambos deben
complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe contratar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posicin vacante. Si es
reemplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se
realiza reclutamiento interno siempre existe una posicin que debe llenarse mediante
reclutamiento externo, a menos que esta se suprima.
Por otra parte cuando se realiza reclutamiento externo, debe plantearse algn desafo,
oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente, reclutamiento externo seguido reclutamiento interno: la empresa est mas

interesa en la entrada de recursos humanos que en su transformacin. Al no encontrar
candidatos externos que estn a la altura de lo esperado ascienden a su propio personal.
Inicialmente, reclutamiento interno seguido reclutamiento externo: la empresa da
prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades
existentes. Sui no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
Reclutamiento externo y reclutamiento externo "simultneos": caso en que la empresa
est ms preocupada por llenar la vacante existente, sea a travs de entrada recursos
empleadas o a travs de la transformacin de sus recursos humanos.
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido
planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de
trabajo, planear e iniciar los programas entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes
con la anticipacin solicitada.

Tema 3: Fuentes de reclutamiento

Fuentes Internas
Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin
preferencial para acceder a determinados puestos. Esta poltica tiene el mrito de garantizar a
cada empleado una carrera y no solamente un empleo.
La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la
jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias.
Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en
reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual.
Dentro de la empresa hay candidatos que pueden ocupar los puestos que estn vacantes, lo que
representa una ventaja, tanto para la empresa como para el candidato, ya que a ste le permite
obtener mayores ingresos y puestos con mayores responsabilidades. Tiene la ventaja de poder
estimular a su gente a que se prepare para una posible transferencia o promocin en la misma,
mejorando la calidad y otorgando informacin acerca de los candidatos para desempear el
puesto, a travs del anlisis historial de su trabajo en la organizacin.
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizara a los candidatos
calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible

ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro por
computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos.
Vamos a conocer cules son algunas de las fuentes internas de reclutamiento:

Sistema de Base de datos

Los departamentos de recursos humanos suelen tener un sistema de base de datos de cada
empleado. Estos archivos contienen toda la informacin necesaria respecto al perfil del
empleado y a su desarrollo de carrera. Es tarea especfica del rea de RH mantener estas bases
actualizadas.

Cartelera de avisos

Es la publicacin de avisos de vacantes a travs de carteleras que se colocan en la empresa. El

avance tecnolgico a hecho que estos anuncios en la actualidad sean publicados en la intranet de
la compaa o bien sean enviados por mail por los responsables de la bsqueda.

Promocin Interna

Generalmente las empresas poseen Cuadros de reemplazo donde se muestra quien cubrira un
puesto en el caso de quedar vacante. La ventaja de la promocin interna es que crea vacantes en
niveles inferiores que son ms fciles de llenar, se economiza tiempo y dinero. Muchas veces se
revelan talentos escondidos. La desventaja es que los gerentes se sienten que ya no pueden
elegir lo que quieren, y a veces, se pueden perder tiempo esperando el reemplazo.

Job posting o autopostulacin

El job-posting es un sistema de autopostulaciones donde cuando se informa la presencia de una

vacante o un puesto nuevo los empleados se presentan ante el requerimiento. Puede darse que la
empresa no informe una vacante e igualmente los empleados se autopostulen para ser tenidos en
cuenta ante una futura bsqueda.

Referencias y recomendaciones de los empleados

Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente en
un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los
empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda
desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y
cuando lo hace esta en juego su reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio

acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir informacin mas precisa acerca del
puesto potencialmente deseado a ocupar.

Fuentes externas

Centros promotores de empleo y capacitacin: Son instituciones tanto publicas como

privadas, cuya actividad es la capacitacin y adiestramiento, as como la promocin de
personal para determinadas reas de trabajo y el desarrollo de actividades especificas.

Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les
comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante
ofertas espontneas. Una infinidad de organizaciones especializadas de reclutamiento de
personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas.
Pueden dedicarse a personal de niveles altos, medianos o bajos; o al personal de ventas de
bancos, o de mano de obra industrial. Es uno de los ms costosos aunque este compensando
por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

Instituciones educativas (contactos con otras universidades y escuelas): Las universidades,

escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos
jvenes que harn moderadas peticiones de salario. Orientados a divulgar las oportunidades
ofrecidas por la empresa, aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas
desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar
la presentacin de candidatos. Son una fuente de solicitantes jvenes con instruccin
formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Las empresas
suelen firmar acuerdos con las Universidades, para llevar a cabo sus regmenes de
pasantas. Las bolsas de empleos de las Universidades, tanto pblicas como privadas, se
han convertido en valiosas fuentes de reclutamiento.

Organizaciones profesionales (colegios y organizaciones): Muchas asociaciones

profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los
profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idneo para la identificacin de
expertos de alto nivel. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan
empleo en sus publicaciones, o tal ves lo anuncien en las reuniones nacionales, en stas, por
lo general se establece un centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de
quienes buscan empleo.

Sindicatos (y asociaciones gremiales): Cuando el reclutador esta familiarizado con las

normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin
de posibles candidatos an que no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados tienen

la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya

elevacin de costo, sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como
estrategia principal. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden
proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo.

Contactos con otras organizaciones: Estos contactos llegan a formar cooperativas u

organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor
amplitud de accin que se tomaran aisladamente.

Anuncios/ Publicidad: Los avisos se presentan de diversas maneras. Lo mas frecuente son
los avisos en peridicos, tanto locales como nacionales. Los anuncios pueden hacerse tanto
en radio y televisin, peridicos, revistas especializadas, y cada vez mas en Internet.

Una de las claves del especialista de RH, en cuento al reclutamiento, es saber realizar un buen
anuncio. Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas cartas
buenas. Los anuncios forman parte de la imagen institucional, ya que no solamente es visto
por los posibles aspirantes, sino tambin por proveedores, clientes y competidores.
Por medio de la publicacin se obtiene alcance nacional de una manera econmica. Asimismo
se pude obtener gente con una disciplina especfica, con experiencia en un sector especfico. Los
resultados pueden ser retenidos como futura fuente de reclutamiento, ya que integrarn nuestra
base de datos.
Aqu van algunos consejos:
-

La redaccin debe ser directa y clara

Evite expresiones ingeniosas y poco profesionales

Recuerde que el anuncio es un reflejo de la organizacin

Defina la empresa: nombre o cuando no desee mencionarlo dar una precisa idea
de que tipo de empresa se trata, rubro etc.

Describir la posicin: contenido y responsabilidades

Defina requisitos excluyentes y no excluyentes

Incluya una frase que atraiga: que se ofrece Ej. se ofrece desarrollo de carrera.

No olvide las indicaciones finales: escribir, presentarse, enviar CV, determinar

si existe un nmero de referencia de la bsqueda, o indicar no omitir
remuneracin, si se requiere foto etc.

A continuacin presentamos un ejemplo de un buen aviso:

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Telemarketers

X
XSSoofftt es una empresa argentina con 25 aos de experiencia en el mercado regional, que desarrolla e
implementa tecnologa aplicada a la gestin de las organizaciones.
Esta empresa dinmica y en constante crecimiento reconoce como su mayor capital al grupo humano que
la conforma.
Te desafiamos a formar parte de Xsoft. Estamos buscando jvenes proactivos y comprometidos, con
conocimientos de telemarketing. Se privilegiar a quienes acrediten experiencia en este puesto. Se
requiere dedicacin full time y disponibilidad para radicarse en la Ciudad de Buenos Aires.
Requisitos que deben cumplir los postulantes:
Sexo: Indistinto
Edad: Desde 23 Hasta 30 aos
Lugar de residencia: Buenos Aires
Educacin: Ttulo Secundario (excluyente)
rea de estudio: Marketing / Comercializacin
Idiomas: Ingles
Conocimientos de PC
Indicar remuneracin pretendida

Enviar CV a busquedaxsoft.com Ref. 234

Consultor externo: Muchas veces por cuestiones de presupuesto o tiempos, las bsquedas
con terciarizadas a consultores especializadas que se encargan de todo el proceso de
bsqueda, o bien simplemente actan como fuente de reclutamiento.

Base de datos: Las empresas cada da ms llevan sus propios registros de candidatos. Las
grandes compaas llevan base de datos de los postulantes computarizadas. Existen en la
actualidad sitios de Internet que ofrecen amplias base de datos. Por un lado permite a los
postulante, ingresar sus datos y currculo si costo alguno y acceder a las oportunidades de
empleo que las empresas publican. Para saber como funcionan les recomendamos visitar
alguno de ellos por ejemplo, www.bumeran.com / www.zonajobs.com /
www.vonderheide.jobs. Estos sitios incluyen adems consejos y recomendaciones para
postulantes, como por ejemplo, como redactar una carta de presentacin, o como armar un
CV, consejos para las entrevistas etc.

Es particularmente importante que los gerentes consideren el entorno externo cuando crean un
programa de reclutamiento. Si la oferta de empleados calificados excede la demanda local, el
reclutamiento resultara relativamente sencillo. Sin embargo cuando dicha oferta es limitada,
deben intensificarse los esfuerzos de reclutamiento.

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La imposibilidad de encontrar formas eficaces de afrontar una oferta laboral limitada puede
condenar a una organizacin, a esto se le suma la escasez de gerentes talentosos, que ejerce
presin en todas las organizaciones.
Mediante el reclutamiento, una empresa encuentra individuos que representan posibles
empleados. El proceso de seleccin de personal comprende decidir cual de los reclutados
contratar y para que puesto.
Tema 4: HeadHuntig
Qu son los headhuntings o cazadores de talentos?
Como sabemos, el mercado actual est caracterizado por una gran oferta pero una baja demanda.
Prueba de esto son los altos ndices de desocupacin en todo el mundo, que se agudizan en el
caso de Latinoamrica, donde las cifras no bajan de los dos dgitos.
Sin embargo, existe un rubro en el que la demanda supera con creces la oferta: los cargos
ejecutivos. Tradicionalmente, estos eran ocupados mediante la promocin del personal con ms
aos en la empresa, el clsico ascenso vertical, en el que alguien empezaba como cadete y
terminaba como gerente general.
Pero ante un mercado cada vez ms inestable y competitivo, ha obligado a las empresas buscar
directivos que posean amplios conocimientos de diversas materias, como marketing,
informtica, ingls, con actitud de liderazgo, capacidad para trabajar en equipo etc. Estos
puestos de trabajo que en el mercado, son altamente demandados por las empresas, y difciles de
conseguir en algunos casos les tarda aos poder conseguirlos.
Como su bsqueda es tan minuciosa, las compaas no las efectan por si mismas, sino que
contratan a headhunters, o cazadores de talentos.
Los headhunters o cazatalentos son consultores especializados en la bsqueda activa del
candidato idneo para puestos directivos de las empresas clientes. Son especialistas en cubrir
puestos crticos o delicados de nivel alto donde la empresa cliente se juega su rentabilidad
futura.
Los headhunters unen dos necesidades, por una parte la empresa cliente que quiere cubrir un
puesto clave y por otra parte el candidato a quien consiguen despertar el inters por la misma.

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Se trata de profesionales que se especializan en la bsqueda de personal altamente calificado,

para lo cual poseen amplios conocimientos del mercado laboral, cuentan con una amplia base de
datos de personal, y una extensa serie de contactos.
Por supuesto que estos profesionales no slo ponen un ojo en el personal buscado, sino que
tambin tiene muy en cuanta los ofrecimientos de la empresa. De esta forma, el headhunter le
pedir a la compaa que, para la bsqueda de determinado profesional, ofrezca un mnimo de
incentivos, como un buen sueldo, posibilidades de crecimiento, buen ambiente laboral,
contactos internacionales, etc.
En definitiva, este cazador de talentos acta como un nexo entre ambas partes, tratando de
encontrar a la persona ms indicada, para el cargo ms indicado de la empresa ms indicada.
Este servicio de alta confidencialidad est enfocado a la bsqueda y eleccin de candidatos para
cargos Gerenciales y estratgicos de alto nivel a travs de la identificacin y localizacin de
profesionales que ocupan o han ocupado un cargo anlogo en otra empresa. En este proceso de
seleccin de personal, se identifica a los candidatos idneos y se contrastan sus competencias
para el cargo definido. Las empresas de bsqueda de directivos actan con la mxima
discrecin, buscan directivos con experiencia y capacidad para trabajar a nivel global,
establecen el valor del directivo en el mercado y realizan la bsqueda en profundidad.
Cuando de cargos jerrquicos se habla, las empresas no reparan en gastos. Sin embargo, no les
es fcil conseguir al empleado buscado, por lo que muchas veces recurren a los headhunters, o
cazadores de talentos.
Por su trabajo, un headhunter puede llegar a cobrar hasta un 20 por ciento del sueldo anual del
empleado en cuestin, aunque debe tambin ser responsables de reponer al profesional,
gratuitamente, en el caso de que durante un ao ste no haya demostrado las caractersticas
buscadas, y por supuesto, ofrecer una garanta de absoluta confidencialidad sobre todas las
cuestiones relacionadas con el conocimiento que posee de la compaa y del empleado.
Las caractersticas que definen a un buen headhunter son:
En primer lugar, tener un gran poder de convocatoria, ser un buen negociador, -es decir poder
lograr ciertas concesiones por parte de la empresa y del empleado- y conocer en profundidad la
cultura y filosofa de la compaa. En segundo trmino, debera tener mucha audacia para
investigar y sondear las posibles situaciones que se presenten entre la empresa y los candidatos.
Y por ltimo, poseer un vasto conocimiento de todo el mercado laboral.

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Lo ms frecuente, es que la persona buscada ya est trabajando. De hecho, sera altamente

improbable que un ejecutivo que posee tantas cualidades, se encuentre desocupado.
Por lo tanto, el headhunter suele comunicarse con l para sentarse a tomar un caf, momento
en el que har una primera evaluacin al tiempo que le comentar sobre el nuevo trabajo. Si
ambas partes se ponen de acuerdo, el ejecutivo ser presentado a la empresa, aunque esto suele
ser bastante difcil, puesto que este tipo de profesionales suele estar muy cmodo en el lugar en
el que se encuentran.
En determinados casos, la bsqueda se realiza en la universidad, pero esto es poco frecuente,
puesto que los estudiantes y recin egresados no poseen an la experiencia necesaria como para
trabajar en puestos jerrquicos. Sin embargo, durante los ltimos aos ha crecido la demandad
de juniors, es decir jvenes profesionales que las empresas desean moldear a su forma.
Para esto, el headhunter mantiene un amplio contacto bolsas de empleos de las instituciones
educativas, puesto que no basta con saber el promedio de los egresados, sino que adems se
debe conocer la personalidad de los mismos. Por otra parte, no se suele encontrar gente adulta
que sea experta en sistemas, telecomunicaciones, e informtica.
Los verdaderos headhunters, son aquellos que logran ubicar al mejor profesional en la materia,
al tiempo que lo convencen de que abandone su cmodo puesto. Al igual que con los futbolistas,
que pasan de club en club por cifras astronmicas, los ejecutivos conocen perfectamente su
valor, y difcilmente se dejen tentar por ofrecimientos que no sean verdaderamente irresistibles,
por lo que la tarea de estos cazadores de talentos es verdaderamente muy dificultosa.
Por eso mismo, pocas veces vemos avisos clasificados que busquen personal altamente
calificado. Y cuando se encuentran, se debe dudar mucho: es posible que las empresas lo
utilicen para evaluar el mercado o descubrir la situacin en la que se encuentran sus propios
empleados, o que sean los mismos headhunters quienes deseen ampliar su base de datos y
conocer ms sobre las diferentes alternativas laborales que hoy en da se ofrecen.
Algunos mtodos que llevan adelante los headhunters:
Conocen la situacin real de la empresa cliente: sus necesidades, sus objetivos, su estrategia y
la cultura empresarial. Para ello se entrevistan con varios directivos de la empresa cliente.
Localizan a los candidatos adecuados, bien a partir de sus bases de datos o bien creando
equipos de trabajo para identificar otros sectores o empresas donde realizar la bsqueda.
Evaluacin de los candidatos. Los cazatalentos suelen realizar varias entrevistas con los
candidatos.

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Presentacin a la empresa cliente de tres o cuatros candidatos potencialmente vlidos para

cubrir el puesto. Realizan la seleccin final junto al cliente.
Resolucin de las diferencias en la negociacin final entre el candidato elegido y la empresa
cliente.
Verificar que le directivo seleccionado toma tierra y desembarca con buen pie en la empresa.
Las empresas de bsqueda de directivos suelen dar un periodo de garanta de 6 a 12 meses a
la empresa cliente. En el caso que candidato se va o la empresa no est conforme con l, el
headhunter buscar otro candidato gratuitamente
Existen una serie de preguntas frecuentes que los cazadores de talentos hacen:
Cul es la evolucin de la carrera profesional del candidato aspirante al puesto?
Cul es la meta hacia la cual dirige la carrera profesional?
Cules fueron los motivos del cambio del trabajo, en caso de haberlo?
Cmo se encuentra en el desempeo actual de sus funciones?
Cules son las motivaciones para conseguir el nuevo puesto de trabajo?
Qu puede aportar al puesto?
Retribucin del puesto actual.
Qu aport a sus empleos anteriores?
Cuales fueron los xitos y fracasos ms destacados?
Cuando se trata de altas posiciones, los riesgos de una mala decisin son perjudiciales para
ambas partes, pero como profesionales de RH, debemos poner atencin en que si bien el riesgo
de incorporar a la persona equivocada es malo para nuestra compaa, ste error siempre lo
pagar mas caro el individuo. Es nuestra responsabilidad, poner nuestro mayor esfuerzo en
minimizar los riesgos.
Hasta aqu hemos estudiado el proceso de reclutamiento, en la prxima clase entraremos de
lleno en el proceso de seleccin propiamente dicho. Nos vemos en la prxima clase!
Bibliografa
ALLES Marta, Empleo, Discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi,
Buenos Aires, 1998.
ALLES Marta, Empleo. El proceso de seleccin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998.
ARTHUR, Diane, Seleccin efectiva de Personal, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1992.
CHIAVENATO, Adalberto, Administracin de Recursos Humanos, MC Graw-Hill, Cuarta
Edicin, Mxico, 1988.

15

DESSLER, Gary, Administracin de Personal, Sexta Edicin, Prentince Hall, Mxico, 1996.
Revista Gestin. Publicacin Julio 2006.
www.gestiopolis.com

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