Diseño de PuestoDiseño de Puestos y Reclutamiennto de Personal

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
Escuela de Ingeniera Industrial
INTEGRANTES:
Arriaga Rivas Diego

Carranza Valderrama Susana
Cobeas Nuez Estefany
Rodrguez Carnero Alan
Vega Ybaez Victor Luis
Ing. hugo zavaleta valverde
DISEO DE PUESTOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR

COMPETENCIAS
INDICE
INTRODUCCIN................................................................................................... 3
DISEO DE PUESTOS........................................................................................... 4
1. Base conceptual.......................................................................................... 4
2. Diseo de puestos....................................................................................... 5
3. Modelo de diseo de puestos.......................................................................6
3.1 Modelo clsico o tradicional:...................................................................6
3.2 Modelo humanista o de relaciones humanas:.........................................6
3.3 Modelo situacional:................................................................................. 7
3.4 Enriquecimiento del puesto:...................................................................7
3.5 Enfoque motivacional del diseo de puestos:.........................................8
4. EQUIPO DE TRABAJO.................................................................................... 9
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTO...............................................................11
1. DESCRIPCIN DE PUESTOS........................................................................12
2. ANLISIS DE PUESTOS............................................................................... 13
2.1 LA ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE PUESTOS........................................14
3. MTODOS PARA LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE PUESTOS..................16
3.1 Mtodo de observacin directa.............................................................16
3.2 Mtodo del cuestionario.......................................................................17
3.3 Mtodo de la entrevista........................................................................18
3.4 Mtodos mixtos.................................................................................... 20
4. ETAPA DE ANLISIS DE PUESTOS...............................................................20
4.1 Etapa de planeacin............................................................................. 20
4.2 Etapa de preparacin............................................................................22
4.3 Etapa de realizacin............................................................................. 23
5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y ANLISIS DE PUESTOS....................23
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS........................................24
A. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL....................................................................24
1. Investigacin interna de las necesidades..................................................26
1.1 Planeacin de personal.........................................................................26
2. Investigacin externa del mercado............................................................32
RECURSOS HUMANOS INGENIERA INDUSTRIAL
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COMPETENCIAS
3. El proceso de reclutamiento......................................................................34
4. Medios de reclutamiento............................................................................35
4.1 Reclutamiento interno..........................................................................36
4.2 Reclutamiento Externo.........................................................................39
4.3 Reclutamiento Mixto............................................................................. 45
B. SELECCIN DE PERSONAL............................................................................ 46
1. El concepto de seleccin de personal........................................................46
1.1 La seleccin como proceso de comparacin.........................................47
1.2 La seleccin como proceso de decisin................................................49
2. Bases para la Seleccin de personal..........................................................51
2.1 Recoleccin de la informacin acerca del cargo...................................51
2.2 Eleccin de las tcnicas de seleccin...................................................54
3. Seleccin de Personal:............................................................................... 55
3.1 Capacitacin de los entrevistadores:....................................................57
3.2 Construccin del proceso de la entrevista............................................58
3.3 Etapas de la entrevista de seleccin....................................................59
3.4 Pruebas de exmenes de conocimiento o habilidades..........................61
3.5 Test psicolgico..................................................................................... 61
3.6 Test de personalidad............................................................................. 62
3.7 Test de simulacin................................................................................ 62
4. El proceso de seleccin.............................................................................. 62
5. Evaluacin y control de resultados:...........................................................63
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................64
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COMPETENCIAS
INTRODUCCIN
Integrar es obtener y articular los elementos materiales humanos de la
organizacin y la planeacin sentaran como elementos necesarios para
el adecuado funcionamiento de un organismo social.
Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un
organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan
los requisitos mnimos para desempatarla adecuadamente en otros
trminos: debe procurarse adaptar las personas a las funciones, y no las
funciones a las personas.
Es claro que quienes carezcan de los requisitos fsicos mnimos,
intelectuales, sociales o morales para desempear un puesto o funcin,
por sencillo que parezcan, lo realizar mal, de ah El personal adecuado
para el puesto adecuado.
Dentro de una organizacin se presenta cada puesto para facilitar el
logro de los objetivos de la organizacin, esto se logra coordinando el
contenido de los puestos para llevar a cabo funciones o actividades en
particular.
El diseo del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar
una eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo
de los empleados; debe reflejar consideraciones tecnolgicas y
humanas. Debe facilitarle el logro de los objetivos de la organizacin y el
desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo
tiempo el diseo debe reconocer las capacidades y necesidades de
aquellos que se llevaran a cabo.
El diseo de puesto es una combinacin de 4 consideraciones bsicas:
Los objetivos organizacionales para lo que se cre el puesto.
Consideraciones de ingeniera industrial, incluyendo forma de
hacer que el puesto sea tecnolgicamente eficiente.
Aspectos de ingeniera humana incluyendo toda la capacidad fsica
y mental de los trabajadores.
Cambios en una calidad de la vida del trabajo.
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COMPETENCIAS
DISEO DE PUESTOS
1. Base conceptual
Actualmente, el concepto de puesto o cargo tambin se ha visto
afectado por la globalizacin y las exigencias del mundo moderno. Esto
quiere decir que, no son estables, estticos ni definitivos; todo lo
contrario, estn en constante cambio para poder adaptarse a las
permanentes transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales,
culturales y legales.
Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo
como: una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y
responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y
responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo
desempea, proporcionan los medios para que los empleados
contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin.
Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: la
reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona
que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en
el organigrama.
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de
puesto lo define: un cargo constituye una unidad de la organizacin y
consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los
dems cargos. La posicin del cargo en el organigrama define su nivel
jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o
divisin donde est situado.
De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el
concepto de cargo citado por los otros autores, se evidencia un enfoque
todava tradicional jerrquico, sin embargo otros autores como Mondy y
Noe (1997), utilizan un enfoque ms transversal y lo presentan como
parte de un proceso.
As, Mondy y Noe (1997) lo definen: un puesto de trabajo es la esencia
misma del grado de productividad de una organizacin, por tanto,
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COMPETENCIAS
consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una
organizacin pueda alcanzar sus objetivos.
2. Diseo de puestos
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos,
cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeacin efectiva
de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los
puestos. Para ello, los directivos de hoy en da debieran invertir ms de
su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseo de
puestos claves en la empresa.
Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo
requiere diseo y una perfilacin viable para la persona que lo detenta.
Un diseo del puesto de trabajo errneo es fuente principal de
desmotivacin, insatisfaccin y baja productividad de los recursos
humanos (Malik, 2000).
Es as que Mondy, (1997) seala: el diseo de puestos consiste en
determinar las actividades especficas que se deben desarrollar, los
mtodos utilizados para desarrollarlas, y cmo se relaciona el puesto con
los dems trabajos en la organizacin.
Chiavenato, (1999): el diseo del cargo es la especificacin del
contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems
cargos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y
personales del ocupante del cargo.
Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido,
pero se hallan algo pobres. A continuacin, mencionaremos a otros
autores que tratan el tema desde una ptica algo ms amplia.
Gmez-Meja (2000), describe el diseo de puestos como: proceso de
organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para
desempear un cargo especfico.
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COMPETENCIAS
Fernndez (2001) opina: el diseo de puestos de trabajo es el
procedimiento metodolgico que nos permite obtener toda la
informacin relativa a un puesto de trabajo.
As mismo, Chiavenato en su libro Gestin del Talento agrega: el diseo
de los cargos es el proceso de organizacin del trabajo a travs de las
tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye el
contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas
de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la
organizacin.
Analizando el conjunto de concepciones aqu citadas, sacamos como
conclusin que, el Diseo de Puestos de Trabajo es un proceso de
organizacin del trabajo que tiene como objetivo estructurar los
elementos, deberes y tareas de los puestos de una organizacin,
atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones,
calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el
desempeo de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se
desea brindar al cliente.
3. Modelo de diseo de puestos

3.1 Modelo clsico o tradicional:
Es el utilizado por los ingenieros que comenzaron el movimiento
de la administracin cientfica, la primera de las teoras
administrativas, a principio del siglo XX.
La administracin cientfica sostena que slo mediante mtodos
cientficos se podan proyectar los puestos y capacitar a las
personas para obtener la mxima eficiencia posible. El gerente
mandaba y el trabajador simplemente obedeca y operaba. La idea
predominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las
tareas tanto mayor sera la eficiencia del trabajador.
Este modelo pretenda:
1) Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de
fcil capacitacin.
2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que
produzcan cansancio.
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COMPETENCIAS
3) Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se
muevan, ubiquen y se conduzcan fsicamente con la tarea.
4) Seleccionar cientficamente el trabajador de acuerdo con las
exigencias de la tarea.
5) Eliminar todo lo que pueda causar cansancio fsico.
6) Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados
para realizar la tarea.
7) Ofrecer planes de incentivos salariales.
8) Mejorar el ambiente fsico de la fbrica.
3.2 Modelo humanista o de relaciones humanas:
Este modelo surgi con la Escuela de relaciones Humanas durante
la dcada de 1930, representaba el modelo administrativo de la
poca. El concepto de persona humana pas de Homo economicus
(el hombre motivado por las recompensas salariales) a Homo
social (el hombre motivado por los incentivos sociales). Con la
teora de las relaciones humana surgen los primeros estudios
sobre el liderazgo, la motivacin, las comunicaciones y dems
asuntos relacionados con las personas. El inters en las tareas
(administracin cientfica) y el inters en la estructura (teora
clsica) se sustituyeron por el inters en las personas.
3.3 Modelo situacional:
Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta: las
diferencias individuales y las tareas involucradas. De ah su
nombre, ya que depende de la adecuacin del diseo del puesto a
estas dos variables. En el modelo situacional convergen tres
variables: la estructura de la organizacin, la tarea y la persona
que
la
desempear.
El diseo situacional es cambiante y va de acuerdo con el
desempeo personal del ocupante y del desarrollo tecnolgico de
la tarea.
Existen cinco dimensiones esenciales en el diseo situacional de
los puestos:
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COMPETENCIAS
Variedad: es el nmero y las diversas habilidades que exige el
puesto. Los puestos con mucha variedad eliminan la rutina y las
personas tienen que utilizar una gran cantidad de sus habilidades.
Autonoma: es el grado de independencia y de criterio personal
que tiene el ocupante para planear y realizar el trabajo.
Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el
puesto causa en otras personas. Es la interdependencia del puesto
con los del resto de la organizacin y la participacin de su trabajo
en la actividad general del departamento o de toda la
organizacin.
Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que la
persona realice una pieza de trabajo entera o global y de que
pueda identificar claramente el resultado de sus esfuerzos.
Retroalimentacin: se refiere a aquella informacin que la persona
recibe mientras trabaja y que le indica cmo est realizando su
actividad. sta le permite a la persona una evaluacin continua y
directa de su desempeo sin necesidad del juicio peridico de un
superior.
3.4 Enriquecimiento del puesto:
Herzberg, a travs de su teora de los dos factores de la
motivacin en el trabajo, pregon el denominado enriquecimiento
del cargo como medio principal de obtener satisfaccin intrnseca
del cargo, porque en ocasiones el cargo es pequeo para el
espritu de muchas personas y es necesario redimensionarlos.
Esto consiste en aumentar deliberada y gradualmente los
objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas del
cargo.
Este puede ser vertical, con adicin de nuevas tareas cada vez
ms elevadas.
U Horizontal, con adicin de responsabilidades del mismo nivel.
No obstante, este enriquecimiento puede traer complicaciones
debido a las reacciones de las personas ante cambios producidos
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en su ambiente, tales como: ansiedad, sentimiento de explotacin,
resistencia al cambio, temor a fallar, reduccin de las relaciones
interpersonales por falta de tiempo de sus habilidades sociales.
El modelo no debe aplicarse en forma exagerada, ni rpida, para
no provocar las complicaciones mencionadas, ya que propsito
principal del enriquecimiento es mejorar las condiciones de trabajo
del os empleados en un aumento de productividad, reduccin de la
tasa de rotacin y ausentismo de personal, permitiendo un nuevo
concepto de cultura y clima organizacional, mayor participacin,
delegacin de la responsabilidad, descentralizacin, etc.
3.5
Enfoque motivacional del diseo de puestos:
Se basa en tres estados psicolgicos crticos en los empleados:

Percepcin del significado del trabajo.
Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo.
Conocimiento de los resultados actuales del trabajo.
Basado en las cinco dimensiones que debe tener un cargo:
Variabilidad.
Autonoma.
Significado de las tareas.
Identidad con la tarea.
Retroalimentacin.
Las bases se renen y crean
seis conceptos crticos que
complementan el enriquecimiento de los cargos y de las
recompensas individuales y grupales.
a) Tareas combinadas: Lo contrario de fragmentar las tareas, crear

mdulos mayores de trabajos integrados.
b) Unidades naturales de trabajo: Identificar diversas tareas,
agruparlas en mdulos significativos y asignarlas a una persona.
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c) Relaciones directas con el cliente o usuario: Establecer
comunicaciones con clientes internos, externos y proveedores.
Dar un cliente a cada cargo.
d) Responsabilidad o enriquecimiento vertical: adicionar tareas ms
elevadas para convertir al empleado en una especie de gerente.
Capacidad para resolver solo sus problemas, fijarse metas de
desempeo
e) Canales de retroalimentacin: Asignar al empleado una tarea que
permita obtener informacin acerca de cmo realizar su trabajo y
no depender de la gerencia para ello.
f) Grupos autnomos: Varios trabajos individuales
transferirse a grupos interactivos o equipos de trabajo.
pueden
4. EQUIPO DE TRABAJO
Una fuerte tendencia en el diseo moderno de puestos es la creacin de
equipos de trabajos autnomos o autoadministrados. Son grupos de
personas cuyas tareas son rediseadas para crear un alto grado de
interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto
a la realizacin del trabajo. Los equipos de trabajo operan mediante un
proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y
responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior. Un
aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del
grupo debe poseer todas las habilidades para desempear diferentes
tareas. Los miembros son responsables del logro de resultados y metas y
deciden entre s la distribucin de las tareas, programan el trabajo,
capacitan a los dems, evalan la contribucin de cada uno y son
responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.
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FIGURA N 1
Alternativas para enriquecer los puestos y las dimensiones
fundamentales afectadas
Equipos de alto desempeo

Los atributos principales de los equipos de alto desempeo son,
por lo general:
Participacin: todos los miembros estn comprometidos con la

delegacin de autoridad (empowerment) y la autoayuda.
Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables
del resultado del desempeo.
Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los
objetivos del equipo.
Interaccin: todos los miembros se comunican
dentro de un ambiente abierto y confiable.
Flexibilidad: todos los miembros quieren modificar y mejorar el
desempeo.
Concentracin: todos los miembros estn dedicados a alcanzar
las expectativas del trabajo.
Creatividad: todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio
del equipo.
Rapidez: todos los miembros actan rpidamente ante los
problemas y oportunidades.
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FIGURA N 2 Implicaciones organizacionales y administrativas de los

equipos autnomos
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTO

Debido a la divisin del trabajo y a la consecuente especializacin
funcional, las necesidades de recursos humanos de la organizacin ya
sean cualitativas o cuantitativas se determinan mediante un esquema
de descripciones y especificaciones de puestos. La descripcin de
puestos muestra una relacin de las tareas, obligaciones y
responsabilidades del puesto, mientras que las especificaciones de
puestos proporcionan los requisitos necesarios que debe tener el
ocupante del puesto. As, los puestos se ocupan de acuerdo con estas
descripciones y especificaciones. Quien ocupe el puesto debe tener
caractersticas personales que sean compatibles con las especificaciones
de ste, mientras que la funcin a desempear, o contenido del puesto,
queda indicada en la descripcin tambin de ste. Generalmente, la
descripcin del puesto detalla de manera impersonal su contenido;
mientras que las especificaciones proporcionan la percepcin que tiene
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COMPETENCIAS
la organizacin respecto a las caractersticas humanas deseables para
realizar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia,
iniciativa, etctera.
Cuando se estructuran los puestos y se disean al margen del
departamento de ARH, en la gran mayora de las organizaciones, es
necesario saber cmo fueron estructurados y diseados por los otros
departamentos.
En otras palabras, para poder administrar los recursos humanos que se
asignan a los puestos, es necesario describir y analizar estos ltimos.
Cuando dicho diseo se realiz ya hace tiempo, el problema es
conocerlo en su totalidad. El mejor camino para eso es la descripcin y
el anlisis de puestos.
1. DESCRIPCIN DE PUESTOS
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su
descripcin es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los
dems puestos que existen en la organizacin. Asimismo, su descripcin
es la relacin de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace
el ocupante), la periodicidad de su realizacin (cundo lo hace), los
mtodos que se emplean para el cumplimiento de esas
responsabilidades o tareas (cmo lo hace), los objetivos (por qu lo
hace). Es bsicamente una enumeracin por escrito de los principales
aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.
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COMPETENCIAS
FIGURA N 3 Sistema de calidad y mejora continua
En resumen, la descripcin de puestos se refiere al contenido de los
puestos, es decir, a los aspectos intrnsecos de stos.
FIGURA N 4 Ejemplo de una hoja de descripcin del puesto
2. ANLISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos. En otras
palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrnsecos), se
analiza el puesto en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, en
relacin con los requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aunque
ntimamente relacionados en sus propsitos y en los procesos de
obtencin de informacin, la descripcin de puestos y el anlisis de
puestos son dos tcnicas perfectamente distintas. Mientras la
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COMPETENCIAS
descripcin se preocupa por el contenido del puesto (qu es lo que el
ocupante hace, cmo lo hace y por qu lo hace), el anlisis pretende
estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que
el puesto exige para su adecuado desempeo. Por medio del anlisis los
puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de
comparacin. La figura muestra el desglose de la descripcin y del
anlisis de puestos.
FIGURA N 5
puestos
Alcance de la descripcin y del anlisis de
2.1 LA ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE PUESTOS

Mientras la descripcin de puestos es un simple inventario de las
tareas o responsabilidades que desempea el ocupante de ste, el
anlisis de puestos es la revisin comparativa de las exigencias
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(requisitos) que esas tareas o responsabilidades le imponen. Es
decir, cules son los requisitos intelectuales y fsicos que debe
tener el ocupante para desempear exitosamente el puesto,
cules son las responsabilidades que el puesto le impone y en qu
condiciones debe ser desempeado. Por lo general, el anlisis de
puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a
cualquier tipo o nivel de puesto:
1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos fsicos.
3. Responsabilidades que adquiere.
4. Condiciones de trabajo.
Cada uno de estos requisitos se divide en factores de anlisis. Ms
adelante, en el captulo sobre administracin de sueldos y salarios,
los factores de anlisis se transformarn, mediante un tratamiento
estadstico, en factores para la valuacin de puestos. Finalmente,
los factores de anlisis funcionan como puntos de referencia que
permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de
puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de medicin,
construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos que
existen en la organizacin. Al variar la naturaleza de los puestos
para analizarse, cambiar tambin su amplitud de variacin y sus
caractersticas de comportamiento y no slo los factores de
anlisis que se consideren. Veamos por separado cada uno de los
factores de anlisis.
1. Requisitos intelectuales
Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a
los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para
poder desempear adecuadamente el puesto.
Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes
factores de anlisis:
1. Escolaridad indispensable.
2. Experiencia indispensable.
3. Adaptabilidad al puesto.
4. Iniciativa requerida.
5. Aptitudes requeridas.
2. Requisitos fsicos
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COMPETENCIAS
Comprenden la cantidad y la continuidad de la energa y del
esfuerzo fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que
ocasionan. Consideran tambin la complexin fsica que
debe tener el ocupante para el desempeo adecuado del
puesto. Entre los requisitos fsicos se encuentran los
siguientes factores de anlisis:
1. Esfuerzo fsico requerido.
2. Concentracin visual.
3. Destrezas o habilidades.
4. Complexin fsica requerida.
3. Responsabilidades adquiridas
Consideran las responsabilidades que, adems del
desempeo normal de sus atribuciones, tiene el ocupante
del puesto en relacin con la supervisin directa de sus
subordinados, del material, de las herramientas o equipo que
utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o
documentos, las prdidas o ganancias de la empresa, las
relaciones internas o externas y la informacin confidencial.
Comprenden las responsabilidades por:
1. Supervisin del personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, ttulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Informacin confidencial.
4. Condiciones de trabajo
Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores
en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o
sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptacin, a
fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus
funciones. Evalan el grado de adaptacin de la persona al
ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su
desempeo. Comprenden los factores de anlisis siguientes:
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos de trabajo.
a) Accidentes de trabajo.
b) Enfermedades profesionales.
Desde el punto de vista de los factores de anlisis, el anlisis
de puestos se puede colocar en un esquema de
estandarizacin que facilite al mximo la obtencin de
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COMPETENCIAS
informacin y que ofrezca una base aceptable para las
comparaciones de puestos.
3. MTODOS PARA LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE

PUESTOS
La descripcin y el anlisis de puestos constituyen una responsabilidad
de lnea y una funcin de staff. La responsabilidad de proporcionar la
informacin sobre el puesto es nicamente de lnea, mientras que la
prestacin de los servicios para la recoleccin y organizacin de la
informacin es responsabilidad de la funcin de staff, representado por
el analista de puestos. De este modo, el analista de puestos puede ser
un empleado especializado del staff, as como el jefe del departamento
en el que se encuentra el puesto que va ser descrito y analizado e
incluso el propio ocupante del puesto.
Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis de puestos
suelen ser los siguientes:
1. Observacin directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Mtodos mixtos.
A continuacin se vern por separado cada uno de los mtodos para la
descripcin y anlisis de puestos.
3.1 Mtodo de observacin directa
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por su eficiencia como
por ser histricamente uno de los ms antiguos. Su empleo es muy
eficaz en estudios de micromovimientos, as como de tiempos y
mtodos. El anlisis del puesto se realiza con la observacin
directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de sus
funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de
anlisis de puestos los puntos clave de sus observaciones. Es lo
ms adecuado para trabajadores que realizan operaciones
manuales o de carcter sencillo y repetitivo.
Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del mtodo de
observacin directa debido a que el amplio contenido de tareas
manuales se puede verificar fcilmente por medio de la
observacin visual. Como la observacin no siempre proporciona
todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se
recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o
a su superior.
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COMPETENCIAS
1. Caractersticas del mtodo de observacin directa
a) La obtencin de datos sobre un puesto se hace mediante la
observacin visual de las actividades del ocupante del puesto,
realizada por el analista especializado.
b) Mientras la participacin que tiene el analista en la obtencin de
los datos es activa, la participacin del ocupante es pasiva.
2. Ventajas del mtodo de observacin directa
a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de
origen (el analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los
intereses de quien realiza el trabajo.
b) No requiere la paralizacin del ocupante del puesto.
c) Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la
frmula bsica del anlisis de puestos (qu hace?, cmo lo
hace?, para qu lo hace?).
3. Desventajas del mtodo de observacin directa
a) Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se
requiere un tiempo prolongado en el anlisis de puestos.
b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el
ocupante del puesto, no permite la obtencin de datos
verdaderamente importantes para el anlisis.
c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
Se aconseja que ese mtodo se emplee en combinacin con otros,
de manera que el anlisis resulte mucho ms completo y fiel.
3.2 Mtodo del cuestionario
El anlisis se efecta al solicitar al personal (generalmente a los
ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que
conteste un cuestionario para el anlisis del puesto, que responda
por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su
contenido y sus caractersticas.
Si se tratara de un gran nmero de puestos similares y de
naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms econmico y rpido
hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes
de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que
permita obtener las respuestas correctas y una informacin que
pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se
someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para
probar la pertinencia y adecuacin de las preguntas, as como para
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COMPETENCIAS
eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o
las dudas en las preguntas.
1. Caractersticas del cuestionario
a) La obtencin de datos sobre un puesto se realiza por medio del
llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su
superior para el anlisis de puesto.
b) Mientras la participacin del analista de puestos en la obtencin
de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participacin
del ocupante (quien lo contesta) es activa.
2. Ventajas del cuestionario
a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del
puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial,
con ello se obtiene una visin ms amplia del contenido y de sus
caractersticas, adems de contar con la participacin de varios
niveles.
b) Es el mtodo ms econmico para el anlisis de puestos.
c) Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser
distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por
ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los dems
mtodos para el anlisis de puestos.
d) Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin
afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.
3. Desventajas del cuestionario
a) El cuestionario est contraindicado para puestos de bajo nivel,
en los cuales los ocupantes pueden tener dificultad para
interpretarlo y responderlo por escrito.
b) Exige planeacin y realizacin cuidadosa.
c) Tiende a ser superficial y distorsionado.
3.3 Mtodo de la entrevista
El mtodo ms flexible y productivo es la entrevista que el analista
de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista est
bien estructurada, se puede obtener informacin sobre todos los
aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las
diversas tareas que lo componen y sobre los porqus y cundos.
Se puede desarrollar en relacin con las habilidades que se
requieren para el puesto, adems es posible cruzar informaciones
obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las
discrepancias en la informacin; y si es necesario, se pueden
realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la
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COMPETENCIAS
validez de las declaraciones obtenidas. Garantiza una interaccin
directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminacin de
dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados
difciles o reacios. ltimamente, es el mtodo preferido entre los
responsables de la planeacin del anlisis de puestos. Se basa en
el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y de
participacin.
El mtodo de la entrevista directa consiste en obtener los datos
relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un
contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe
inmediato. Se puede hacer slo con uno de ellos o con ambos,
juntos o separados.
1. Caractersticas de la entrevista directa
a) La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una
entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y
el ocupante del puesto.
b) La participacin es activa, tanto del analista como del ocupante
del puesto en la obtencin de los datos.
2. Ventajas de la entrevista directa
a) Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que
mejor lo conocen.
b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
c) Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona un
mayor resultado en el anlisis, debido a la obtencin
estandarizada y racional de los datos.
d) No tiene contraindicacin: se puede aplicar a puestos de
cualquier tipo o nivel.
3. Desventajas de la entrevista directa
a) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas
en el personal, que resultan en una falta de comprensin y no
aceptacin de sus objetivos.
b) Posibilidad de una confusin entre opiniones y hechos.
c) Prdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien
para esa tarea.
d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con
experiencia y la paralizacin del trabajo del ocupante.
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COMPETENCIAS
FIGURA N 6 Participacin en la obtencin de datos sobre el

puesto
3.4 Mtodos mixtos

Es evidente que cada uno de los mtodos de obtencin de
informacin para el anlisis del puesto tiene ciertas caractersticas,
ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el
mayor provecho posible de las ventajas, la opcin es utilizar
mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de dos o ms
mtodos de anlisis.
Los mtodos mixtos ms utilizados son:
a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto,
este ltimo llena el cuestionario y despus es sometido a una
entrevista rpida, con el cuestionario como referencia.
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para
ampliar y aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d) Observacin directa con el ocupante y entrevista con el
superior.
e) Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el
ocupante, entre otros.
En la eleccin de una de estas combinaciones se deben considerar
tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del
anlisis y la descripcin de puestos, el personal disponible para la
tarea, etctera.
4. ETAPA DE ANLISIS DE PUESTOS

De manera resumida, un programa de anlisis de puestos comprende las
siguientes etapas:
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COMPETENCIAS
4.1 Etapa de planeacin

Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de
puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La
planeacin del anlisis de puestos exige los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el
programa de anlisis, sus caractersticas, naturaleza, tipologa,
etctera.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al
hacerlo, se tiene la definicin de los siguientes aspectos: nivel
jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de accin.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dnde
se empezar con el programa de anlisis. Se puede iniciar con
los niveles superiores para descender gradualmente a los
inferiores, o viceversa, as como en los niveles intermedios, o se
puede seguir una secuencia horizontal, por reas de la
empresa.
4. Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear. A partir de la
naturaleza y de las caractersticas de los puestos a analizar, se
eligen los mtodos de anlisis adecuados. En general se utilizan
varios mtodos, pues es difcil que los puestos presenten
naturaleza y caractersticas similares. El mtodo elegido ser el
que presente ms ventajas, o por lo menos las menores
desventajas en funcin de los puestos a analizar.
5. Seleccionar los factores de anlisis que se utilizarn en el
estudio de los puestos, lo cual se hace con base en dos criterios
conjuntos:
a) Criterio de la generalidad: los factores de anlisis deben
estar presentes en la totalidad o por lo menos en 75% de los
puestos a estudiar, para que se puedan comparar las
caractersticas ideales de los ocupantes. Con un porcentaje
menor, el factor se vuelve ausente y deja de ser un
instrumento de comparacin adecuado.
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COMPETENCIAS
b) Criterio de la variedad o discriminacin: los factores de
anlisis deben variar de acuerdo al puesto. Es decir, no
pueden ser constantes ni uniformes. El factor escolaridad
necesaria, por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad,
todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad o de
instruccin, y tambin al criterio de la variedad todos los
puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria
incompleta hasta estudios profesionales.
Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen
dividir en varios sistemas: puestos de supervisin, obreros,
trabajadores por hora, etc., porque son pocos los factores de
anlisis que consiguen atender una amplia gama de
caractersticas de los puestos.
6. Dimensionar los factores de anlisis, es decir, determinar la
amplitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de
puestos que se pretende analizar.
La amplitud de variacin corresponde a la distancia
comprendida entre el lmite inferior (o mnimo) y el lmite
superior (o mximo) que un factor puede abarcar con relacin a
un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o
ajustarlo como instrumento de medicin al objetivo que se
pretende medir. En el fondo, los factores de anlisis constituyen
un conjunto de elementos de medicin para estudiar un puesto.
Se hace necesario dimensionarlos para establecer qu
segmentos de su totalidad servirn para analizar determinado
conjunto de puestos.
El factor de anlisis educacin bsica necesaria, por ejemplo,
cuando se aplica a puestos por horas no calificados, podr tener
como lmite inferior (alfabetizacin) y como lmite superior
(educacin primaria completa), lmites que sern diferentes
cuando se apliquen a puestos de supervisin. En este caso,
para puestos de supervisin, el lmite inferior y el superior son
bastantes ms elevados.
7. Graduar los factores de anlisis, es decir, transformar cada
factor de una variable continua (que puede asumir cualquier
valor dentro de su intervalo o amplitud de variacin) en una
variable discreta o discontinua (que slo puede asumir
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COMPETENCIAS
determinados valores que representan segmentos o franjas
dentro de su amplitud o intervalo de variacin). Los factores de
anlisis se gradan para facilitar y simplificar su empleo. Por lo
general el nmero de grados en los factores de anlisis es
cuatro, cinco o seis grados.
As, cada factor en lugar de asumir un nmero infinito de
valores continuos, tendr slo cuatro, cinco o seis grados de
variacin.
4.2 Etapa de preparacin
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los
materiales de trabajo, a saber:
Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de

puestos, que conformarn el equipo de trabajo.
Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos,
materiales, etctera).
Preparacin del ambiente (aclarar a la direccin, gerencia,
supervisores y a todo el personal involucrado en el programa de
anlisis de puestos).
Obtencin de datos previos (nombres de los ocupantes de los
puestos que se van a analizar, relacin de los equipos,
herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los
ocupantes de los puestos).
La etapa de preparacin puede realizarse en forma simultnea a la

etapa de planeacin.
4.3 Etapa de realizacin
Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los
puestos que se van a analizar y en la que se redacta el anlisis:
Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el(los)

mtodo(s) de anlisis elegido(s) (con el ocupante del
puesto o con el supervisor inmediato).
Seleccin de los datos obtenidos.
Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista de
puestos.
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COMPETENCIAS
Presentacin de la redaccin provisional al supervisor

inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
Redaccin definitiva del anlisis del puesto.
Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del
puesto, para la aprobacin (ante el comit de puestos y
remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento
responsable de su oficializacin en la empresa).
5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y ANLISIS DE

PUESTOS
Los usos que se le dan a los resultados del anlisis de puestos son
muchos: reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de las
necesidades de capacitacin, definicin de programas de capacitacin,
planeacin de la fuerza de trabajo, valuacin de los puestos, proyecto de
equipamiento y mtodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de
recursos humanos se sustentan en la informacin proporcionada por el
anlisis de puestos.
En realidad, los objetivos de la descripcin y anlisis de puestos son
muchos, ya que los puestos constituyen la base de cualquier programa
de RH. Los objetivos principales son:
1. Obtener apoyo econmico para la elaboracin de anuncios,
demarcacin del mercado de mano de obra, dnde se debe
reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se
aplicar la batera adecuada de exmenes, que es la base para la
seleccin del personal.
3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas
de capacitacin, que es la base para la capacitacin de personal.
4. Determinar, mediante la valuacin y clasificacin de puestos, los
niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los
puestos dentro de la organizacin y del nivel de los salarios en el
mercado de trabajo, que es la base de la administracin de
sueldos y salarios.
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COMPETENCIAS
5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin
del desempeo y del mrito funcional.
6. Servir de gua tanto al supervisor en el trabajo con sus
subordinados, como al empleado en el desempeo de sus
funciones.
7. Proporcionar informacin para la higiene y seguridad industrial,
con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en
determinados puestos.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS

A. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Las personas y las organizaciones conviven en un interminable
proceso dialctico; se entrelazan en un continuo e interactivo
proceso de atraccin. De la misma manera en que los individuos
atraen y seleccionan a las organizaciones, informndose y
formndose opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de
atraer individuos y obtener informacin acerca de ellos para
decidir si les interesa aceptarlos o no. Desde el punto de vista de
la organizacin, el proceso de atraccin y eleccin no es sencillo
como lo veremos en los dos captulos sobre reclutamiento y
seleccin.
Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos que
se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin.
Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de
empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz,
debe atraer un contingente suficiente de candidatos para
abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin. Es decir,
la funcin del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima
bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin.
El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos
humanos presentes y futuras de la organizacin. Consiste en la
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COMPETENCIAS
investigacin e intervencin sobre las fuentes capaces de proveer
a la organizacin del nmero suficiente de personas que son
necesarias para la consecucin de sus objetivos.
FIGURA N 6 Relaciones entre organizacin y mercado
Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer
candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de

la organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin que consta
de tres fases:
1) Qu necesita la organizacin en trminos de personas.
2) Qu puede ofrecer el mercado de RH.
3) Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear.
A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de
reclutamiento:
1) Investigacin interna de las necesidades.
2) Investigacin externa del mercado.
3) Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar.
La planeacin del reclutamiento tiene, pues, la finalidad de
estructurar el sistema de trabajo a ser realizado.
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COMPETENCIAS
FIGURA N 7 Las tres fases en la planeacin de recursos

humanos
1. Investigacin interna de las necesidades

Es una identificacin de las necesidades de la organizacin
respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay
que determinar lo que la organizacin necesita de inmediato y
cules son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que
ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa
investigacin interna no es espordica u ocasional, sino contina y
constante, que debe incluir a todas las reas y niveles de la
organizacin, para que refleje sus necesidades de personal, as
como el perfil y caractersticas que los nuevos integrantes debern
tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigacin
interna es sustituida por un trabajo ms amplio denominado
planeacin de personal.
1.1 Planeacin de personal

La planeacin de personal es el proceso de decisin respecto a
los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado tiempo.
Se trata de anticipar cul es la fuerza de trabajo y los talentos
humanos necesarios para la realizacin de la actividad
organizacional futura. La planeacin de personal no siempre es
responsabilidad del departamento de personal de la
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COMPETENCIAS
organizacin. El problema de anticipar la cantidad y calidad de
personas necesarias para la organizacin es extremadamente
importante. En la mayora de las empresas industriales, la
planeacin de la llamada mano de obra directa (personal
pagado por hora directamente relacionado con la produccin
industrial y ubicado en el nivel operativo) a corto plazo la hace
el departamento responsable de la planeacin y control de la
produccin (PCP). Para programar la produccin, la PCP la
divide, lgicamente, en programacin de mquinas y equipo,
programacin de materiales y programacin de MOD (mano de
obra directamente involucrada en la produccin) necesarios
para satisfacer los programas de produccin.
Para alcanzar todo su potencial, la organizacin necesita
disponer de las personas adecuadas para el trabajo a realizar.
En trminos prcticos, esto significa que todos los gerentes
deben de estar seguros de que los puestos que estn bajo su
responsabilidad son ocupados por personas capaces de
desempaarlos adecuadamente.
Esto requiere una cuidadosa planeacin de personal.
Existen varios modelos de planeacin de personal. Algunos son
generales e incluyen a toda la organizacin, mientras que otros
son especficos para determinadas reas.
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COMPETENCIAS
FIGURA N 8 Bases de la planeacin de personal
a) Modelo basado en
producto o servicio
la
demanda
estimada
del
Las necesidades de personal son una variable

dependiente de la demanda estimada del producto (si se
trata de una industria) o del servicio (si se trata de una
organizacin no industrial). La relacin entre estas dos
variables (nmero de personas y demanda del producto/
servicio) son influidas por las variaciones en la
productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna y
externa de recursos financieros y la disponibilidad de
personas en la organizacin. Cualquier incremento de la
productividad como resultado de un cambio en la
tecnologa, seguramente, tendr como consecuencia una
disminucin en las necesidades de personal por unidad
adicional de producto/servicio. Este incremento de la
productividad tendr tambin como resultado una
reduccin del precio del producto/servicio, lo que se
reflejar en un aumento de las ventas y, en consecuencia,
tambin habr un aumento de las necesidades de
personal.
Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones
basadas en datos histricos y est dirigido al nivel
operativo de la organizacin. No toma en consideracin,
posibles
imprevistos,
como
estrategias
de
los
competidores, situacin del mercado de clientes, huelgas,
falta de materia prima, etctera.
b) Modelo basado en segmentos de puestos
Este modelo tambin se enfoca en el nivel operativo de la
organizacin. Es una tcnica de planeacin de personal
utilizada por las empresas grandes. Las planeacin de
personal de Standard Oil, por ejemplo, consiste en:
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COMPETENCIAS
Elegir un factor estratgico (nivel de ventas,

volumen de produccin, plan de expansin) para
cada rea de la empresa. Se trata de elegir un
factor organizacional cuyas variaciones afecten las
necesidades de personal.
Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de
cada factor estratgico.
Determinar los niveles histricos de mano de obra
en cada rea funcional.
Proyectar los niveles futuros de mano de obra de
cada rea funcional y correlacionarlos con la
proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del
factor estratgico correspondientes.
Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus

necesidades totales de personal con base en
proyecciones relacionadas slo con ciertos segmentos (o
familias) de puestos de su fuerza de trabajo que
presenten ms variabilidad.
c) Modelo de grfica de reemplazo
Muchas organizaciones utilizan grficas de reemplazo u
organigramas de carrera. Son una representacin grfica
de quin sustituye a quin, si se presenta la eventualidad
de una vacante futura dentro de la organizacin. La
informacin para el desarrollo del sistema debe provenir
del sistema de informacin administrativo, que se ver
ms adelante. La siguiente figura ilustra este modelo de
planeacin de personal y considera la informacin mnima
para la toma de decisiones respecto a futuras
sustituciones dentro de la organizacin en funcin del
estatus de los diversos candidatos internos. Este estatus
depende de dos variables: desempeo actual y
posibilidad de promocin.
El desempeo actual se obtiene de las evaluaciones de
desempeo, opiniones de los dems gerentes, socios y
proveedores. La posibilidad de promocin futura est
basada en el desempeo actual y en las estimaciones de
xito futuro en las nuevas oportunidades.
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COMPETENCIAS
Muchas empresas desarrollan sistemas ms sofisticados
por medio de la tecnologa de la informacin, empleando
inventarios y registros que ofrecen informaciones ms
amplias, como formacin escolar, experiencia profesional
anterior, puestos desempeados, resultados alcanzados
en esos puestos, aspiraciones y objetivos personales,
etctera.
FIGURA N 9 Ejemplo de grafica de reemplazo
d) Modelo basado en el flujo de personal

Es un modelo que describe el flujo de personas hacia el
interior, dentro y hacia fuera de la organizacin. La
verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de
entradas, salidas, promociones y transferencias internas
permiten una prediccin a corto plazo de las necesidades
de personal de la organizacin. Se trata de un modelo
vegetativo y conservador, adecuado para organizaciones
estables y sin planes de expansin.
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COMPETENCIAS
Este modelo es capaz de predecir las consecuencias de
contingencias, como la poltica de promociones de la
organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de
reclutamiento, etc. Tambin es muy til en el anlisis del
sistema de carreras, cuando la organizacin adopta una
poltica congruente en ese sentido.
FIGURA N 10 Planeacin de personal basada en el

flujo personal
e) Modelo de planeacin integrada

Es el modelo ms amplio e incluyente. Desde el punto de
vista de los insumos, la planeacin de personal toma en
cuenta cuatro factores o variables que son:
Volumen planeado de produccin.

Cambios
tecnolgicos
que
modifiquen
la
productividad del personal.
Condiciones de oferta y de demanda en el mercado
y comportamiento de los clientes.
Planeacin de carrera dentro de la organizacin.
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de

personal considera la cambiante composicin de la fuerza
de trabajo de la organizacin y da seguimiento a las
entradas y salidas de personas, as como su movimiento
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COMPETENCIAS
en la organizacin. El modelo integrado es un modelo
sistemtico e incluyente de planeacin de personal.
FIGURA N 11 Modelo integrado de planeacin de personal
2. Investigacin externa del mercado

Es una investigacin del mercado de RH con objeto de
segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y
posteriormente abordarlo. As, en la investigacin externa
sobresalen dos aspectos importantes: la segmentacin del
mercado de RH y la identificacin de las fuentes de reclutamiento.
Por segmentacin del mercado se entiende la divisin del mercado
en diferentes segmentos o clases de candidatos con
caractersticas definidas, para despus analizarlos y abordarlos de
manera especfica. La segmentacin se hace de acuerdo con los
intereses particulares de la organizacin. Cada segmento del
mercado tiene caractersticas propias, atiende a distintas
demandas, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza
distintos medios de comunicacin y, por lo tanto, se le puede
abordar de manera diferente. Si la tcnica de reclutamiento a ser
utilizada fueran anuncios en los peridicos, ciertamente el
peridico elegido para reclutar ejecutivos sera diferente del
peridico elegido para reclutar obreros.
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COMPETENCIAS
La identificacin adecuada de las fuentes de reclutamiento
permite a la organizacin:
Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento,
elevando la proporcin de candidatos/empleados elegidos
para
la
seleccin,
as
como
la
proporcin
de
candidatos/empleados admitidos.
Reducir la duracin del proceso de seleccin al ser ms
rpido y eficaz.
Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del
ahorro en la aplicacin de sus tcnicas y en la eficacia en la
bsqueda de talentos.
Una vez realizadas la investigacin interna y la investigacin
externa, el paso siguiente es elegir las tcnicas de reclutamiento
ms indicadas en cada caso.
FIGURA N 12 Ejemplo de segmentacin del mercado de RH
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COMPETENCIAS
FIGURA N 13 Fuentes de reclutamiento del mercado de RH
3. El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo con la
organizacin. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de
reclutamiento depende de una decisin de lnea. En otras
palabras, el departamento de reclutamiento no tiene autoridad
para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el
departamento en el que se encuentre la vacante a ser ocupada
haya tomado la decisin correspondiente. Como el reclutamiento
es una funcin de staff sus medidas dependen de una decisin de
lnea, que se oficializa a travs de una especie de orden de
servicio, generalmente denominada requisicin de empleo o
requisicin de personal como se puede observar en la siguiente
figura. Se trata de un documento que debe ser llenado y firmado
por la persona responsable de cubrir alguna vacante en su
departamento o divisin. Los elementos involucrados en el
documento dependen del grado de complejidad que exista en
el rea de recursos humanos: Cuanto mayor sea la complejidad,
tanto menor son los detalles que el responsable del departamento
emisor deber llenar en el documento.
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COMPETENCIAS
FIGURA N 14 Modelo de requisicin de empleado
4. Medios de reclutamiento
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas
del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de

reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta
diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el
propsito de atraer candidatos que suplan sus necesidades a travs
de mltiples tcnicas de reclutamiento.
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COMPETENCIAS
FIGURA N 15
Tambin verificamos que el mercado de recursos humanos est
conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar
empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser
reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que
tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn
trabajando en alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica los
dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
PotencialesReclutamiento Interno
En la propia empresa
Reales
Empleados
En otras empresas
Candidatos
Disponibles
Potenciales
Reales
Reclutamiento Externo
Potenciales
Reales
RECURSOS
HUMANOS
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FIGURA
N 16 ElINGENIERA
reclutamiento INDUSTRIAL
y la situacin de los candidatos.

COMPETENCIAS
El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o

potenciales, disponibles o empleados en otras empresas y su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina
interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados
nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un
procesamiento interno de recursos humanos.
4.1 Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada
vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de
sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal.
Ascensos de personal.
Transferencias con ascensos de personal.
Programa de desarrollo de personal.
Planes de profesionalizacin (carreras) de personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin
e integracin del rgano de reclutamiento con las dems
dependencias de la empresa, e incluye varios sistemas.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones
relacionadas con los otros subsistemas, a saber:
a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de
seleccin a las que se someti para su ingreso en la
organizacin.
b. Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato
interno.
c. Resultado de los programas de entrenamiento y de
perfeccionamiento en el que particip el candidato interno.
d. Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno
en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el
propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems
requisitos necesarios.
e. Planes de carreras o planeacin de los movimientos de personal
para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del
cargo considerado.
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COMPETENCIAS
f. Condiciones de ascenso del candidato interno (est a punto
de ser ascendido) y de reemplazo (si el candidato interno ya
tiene listo un sustituto).
Para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir
coordinacin interna entre el rgano de R.H. y los dems rganos
de la empresa.
Ventajas del Reclutamiento Interno:
En resumen, el reclutamiento interno es un proceso o movimiento
interno de recursos humanos. Las principales ventajas que pueden
derivarse del reclutamiento interno son:
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de
anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento,
costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos
de integracin del nuevo empleado, etc.
Es ms rpido, evita frecuentes demoras del reclutamiento
externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio
de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el
candidato escogido deba trabajar durante el perodo de
preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio
proceso de admisin, etc.
Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue
sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo
experimental -en la mayor parte de las veces-, integracin ni
induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto.
El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de
informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus
empleados.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados,
pues stos vislumbran la posibilidad de progreso en la
organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes
presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la
empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento
interno,
estimula
en
su
personal
el
deseo
de
autoperfeccionamiento y autoevaluacin constantes, orientadas
a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y
crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal, que muchas veces slo tiene su recompensa cuando
el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.
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COMPETENCIAS
Desarrollan un sano espritu de competencia entre el personal,

teniendo presente que las oportunidades se ofrezcan a quienes
demuestran condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo

para ascender por lo menos a ciertos niveles por encima del
cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all.
Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, corre el riesgo de frustrar a los empleados
en sus ambiciones, lo cual origina apata, desinters o el retiro
de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.
Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer
oportunidades de crecimiento en le organizacin, tiende a crear
una actitud negativa en los empleados que no demuestran
condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de
jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que
no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de
potencial limitado en los cargos subalternos para evitar
competencia en el futuro, o frenan el desempeo y las
aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en
el futuro.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse
la situacin que Laurence Peter denomina principio de Peter:
las empresas, al ascender incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de
su incompetencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su
capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia
en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se
estanca.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los
empleados a limitar la poltica y las directrices de la
organizacin, que stos, al convivir slo con los problemas y las
situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las
personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional.No puede hacerse en
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COMPETENCIAS
trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que
cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un
aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace
mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran
descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde
un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para
no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno
slo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen
en condiciones a los candidatos externos.
4.2 Reclutamiento Externo
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen
a la organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin
intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos
externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide sobre candidatos reales y
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y
puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de
reclutamiento:
Archivos de candidatos que se presentaron espontneamente o
en otros procesos de reclutamiento.
Candidatos presentados por empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la portera de la empresa.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales,
directorios acadmicos, centros de integracin empresaescuela, etc.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
Contactos con otras empresas que actan en un mismo
mercado, en trminos de cooperacin mutua.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Las tcnicas de reclutamiento ya citadas son los mtodos
utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una
oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos
ms
adecuadas. Se
denominan
tambin
vehculos
de
reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de
comunicacin.
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COMPETENCIAS
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las
fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque
indirecto.
FIGURA N 17 Los enfoques directos de reclutamiento externo
FIGURA N 18 Los enfoques indirectos de reclutamiento externo

Las principales tcnicas de reclutamiento externo son:
Consulta de archivos de candidatos. Los candidatos que se

presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en
reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una
solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de
reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o
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COMPETENCIAS
rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos

existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es
conveniente inscribir a los candidatos por orden alfabtico,
considerando el sexo, la edad y otras caractersticas
importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga
puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan
espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento
no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad
continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya
siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad
futura. Adems, la organizacin debe estimular la llegada
espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible,
mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el
atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuenta que ste es el
sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando
funciona, no requiere demasiado tiempo.
Candidatos presentados por empleados de la empresa. Tambin
es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento
y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus
empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando
uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya
que llega al candidato a travs del empleado que, al
recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la
organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn la
manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable
ante la empresa por la admisin del candidato. Esta
presentacin de candidatos de los empleados refuerza la
organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la
organizacin formal.
Carteles o anuncios en la portera de la empresa. Es tambin un
sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de
resultados dependen de factores como localizacin de la
empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de
personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento,
visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de
acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato
debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un
sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no
exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tienen la
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COMPETENCIAS
ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de

reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve ms como
estrategia de apoyo, que como estrategia principal.
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales,
directorios acadmicos, centros de integracin empresaescuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la
empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas
empresas desarrollan este sistema de manera continua como
publicidad institucional para intensificar la presentacin de
candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las
instituciones mencionadas.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Destinadas
a promover la empresa y crear una actitud favorable
describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las
oportunidades de trabajo que ofrece a travs de recursos
audiovisuales (pelculas, diapositivas, etc.).
Contactos con otras empresas que actan en el mismo
mercado en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos,
estos contactos llegan de forma cooperativas u organismos de
reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que
tienen mayor cobertura que si operan por separado.
Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces,
cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante
explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras
ciudades o localidades. Despus de un perodo de prueba, los
candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est
situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas.
Anuncios en diarios y revistas. El anuncio de prensa se
considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces
para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo,
puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio
de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de
selectividad que se pretende aplicar.
Agencias de reclutamiento. Con el fin de atender a pequeas,
medianas y grandes empresas, ha surgido una infinidad de
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal.
Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, o
personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial.
Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros: otras,
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COMPETENCIAS
en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y
otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno
de los ms costosos, aunque est compensado por factores
relacionados con el tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas tcnicas de reclutamiento se
utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son
sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms
indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor
sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia
de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se
desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin
puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho
menor.
FIGURA N 19 Factores tiempo y costo en la seleccin de las tcnicas

de reclutamiento
Ventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:
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COMPETENCIAS
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin.

La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una
importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de
los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una
revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de
la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como
sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente
externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin,
sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que
tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
Aprovecha las Inversiones en preparacin y en desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de
inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por tos
dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente
para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y
obtener resultados, de desempeo a corto plazo.
Desventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo presenta algunas desventajas:
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El

periodo empleado en la eleccin e implementacin de las
tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de
reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos,
con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a
los exmenes mdicos y a la documentacin, con liberacin del
candidato respecto de! otro empleo u otros compromisos y con
el ingreso, no es pequeo; y cuanto ms elevado es el nivel del
cargo, resulta mayor ese periodo. Cuanto ms elevado es el
cargo, ms anticipacin deber adoptar la empresa para
prever /nivelar la requisicin de empleados, para que la
dependencia de reclutamiento no sea presionada por los
factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con
anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento,
gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales
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COMPETENCIAS
del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios,

etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya
que los candidatos externos son desconocidos y provienen de
orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en
condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas
de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por
lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que
estipula un periodo de prueba, precisamente para tener
garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de
la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a
percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del
reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la
empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar
sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y
la demanda de recursos humanos estn en situacin de
desequilibrio.
4.3 Reclutamiento Mixto

Una empresa nunca hace slo reclutamiento interno o solo
reclutamiento externo. Ambos deben complementarse siempre, ya
que al hacer reclutamiento interno el individuo transferido a la
posicin vacante debe reemplazarse en su posicin previa. Si es
reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que
debe llenarse. Cuando se utiliza el reclutamiento interno, en algn
punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe
llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se
suprima.
Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y

externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el
reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes internas
como fuentes externas de recursos humanos.
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COMPETENCIAS
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento

interno, en caso de que aqul no presente resultados
deseables. La empresa est ms interesada en el input de
recursos humanos que en su transformacin; es decir, a corto
plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita
importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos
externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su
propio personal, sin considerar los criterios sobre las
calificaciones necesarias.
b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento
externo, en caso de que no presente resultados deseables. La
empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la
competencia por las oportunidades existentes. Si no halla
candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
c. Reclutamiento externo y reclutamiento Interno simultneos.
Este es el caso en que la empresa est ms preocupada por
llenar la vacante existente, ya sea a travs de entrada (input) o
a travs de la transformacin de sus recursos humanos; por lo
general, una buena poltica de personal da preferencia a los
candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya
igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se
asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo
que crea condiciones de sana competencia profesional.
B. SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de
personal, y viene luego del reclutamiento. ste y la seleccin de
personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de
recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una
actividad de divulgacin, de llamada, de atencin, de incremento en
la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitacin. La
seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de
eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y,
por consiguiente, restrictiva.
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COMPETENCIAS
Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante
varias tcnicas de comunicacin, candidatos que cumplan los
requisitos mnimos que el cargo exige. La tarea bsica de la seleccin
es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan
mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y
desempearlo bien. En consecuencia, el objetivo especfico del
reclutamiento es suministrar la materia prima para la seleccin: los
candidatos. El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar
los candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin.
1. El concepto de seleccin de personal

Un dicho popular afirma que la seleccin es la eleccin del individuo
adecuado para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger
entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los
cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la
organizacin. De esta manera, la seleccin busca solucionar dos
problemas fundamentales:
a. Adecuacin del hombre al cargo.
b. Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas
condiciones para aprender y trabajar, la seleccin no sera necesaria,
pero hay una enorme gama de diferencias individuales fsicas
(estatura, peso, sexo, constitucin, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) y psicolgicas (temperamento, carcter,
aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las
personas se comporten y perciban las situaciones de manera
diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de
sus funciones en la organizacin. Las personas difieren tanto en la
capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de
ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el
rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin.
En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar
no slo un diagnstico, sino tambin en especial un pronstico
respecto de esas dos variables (a. Adecuacin del hombre al cargo, b.
Eficiencia del hombre en el cargo). No slo debe dar una idea real,
sino tambin una proyeccin de cmo sern el aprendizaje y la
ejecucin en el futuro.
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COMPETENCIAS
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la
informacin que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado.
Los criterios de seleccin se basan en lo que exigen las
especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y
precisin a la seleccin del personal para ese cargo. Si por un lado
estn el anlisis y las especificaciones del cargo que se proveer -que
dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante-, por
el otro, se tienen candidatos profundamente diferenciados entre s,
que compiten por el empleo. En estos trminos, la seleccin configura
un proceso de comparacin y decisin.
1.1 La seleccin como proceso de comparacin
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin
entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe
cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de
los candidatos que se presentan. La primera variable la
suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda se
obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean X la
primera variable y Y la segunda.
FIGURA N 20 Proceso de seleccin de personal
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COMPETENCIAS
Cuando X es mayor que Y, el candidato no rene las condiciones
ideales para ocupar el cargo Y, en consecuencia, es rechazado.
Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones
ideales para ocupar el cargo; por consiguiente, es aceptado.
Cuando X es menor que Y, el candidato tiene ms condiciones que
las exigidas por el cargo Y, en consecuencia, est superdotado
para este cargo. Esta comparacin no se centra en un nico punto
de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptacin
que admite cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto ideal
y equivale a los lmites de tolerancia admitidos en el proceso de
control de calidad. Esta comparacin exige que el anlisis y la
descripcin del cargo sean transformados en una ficha
profesiogrfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual
puede estructurarse con ms rigor el proceso selectivo.
En el fondo, la comparacin corresponde aproximadamente al
esquema de inspeccin de control de calidad utilizada en la
recepcin de productos, materiales o materias primas en algunas
empresas. El patrn de comparacin es siempre un modelo que
contiene las especificaciones y medidas exigidas al proveedor. Si
los productos o las materias primas corresponden al patrn o se
acercan a l, dentro de cierto nivel de tolerancia, se aceptarn y
se enviarn al organismo solicitante; si las medidas y las
especificaciones estn lejos del nivel de tolerancia exigido, los
productos y las materias primas se rechazarn y, en consecuencia,
se devolvern al proveedor. Esa comparacin es funcin de una
dependencia de staff especializada en controlar la calidad.
1.2 La seleccin como proceso de decisin
Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas
exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que
varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados
para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como
candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin
(staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los
candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, sino
que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar
tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que
juzgue ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o
rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo
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COMPETENCIAS
solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea
(de cada jefe) y funcin de staff (prestacin del servicio por parte
del organismo especializado).
Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres
modelos de comportamiento:
a. Modelo de colocacin. Cuando no se contempla el rechazo.
En este modelo hay slo un candidato para una vacante que
debe ser cubierta por l. En otras palabras, el candidato
presentado debe ser admitido sin objecin alguna.
b. Modelo de seleccin. Cuando hay varios candidatos para
cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los
requisitos que exija el cargo por proveer; pueden ocurrir dos
alternativas: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente
sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo
y slo uno de ellos podr ser aceptado.
c. Modelo de clasificacin. Es el enfoque ms amplio y
situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada
vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato
se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo
vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato: puede ser
rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, pasa a
ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos
vacantes, hasta que stos se agoten; de ah la denominacin de
clasificacin. Cada cargo vacante es pretendido por varios
candidatos que lo disputan, pero uno solo podr ocuparlo, si
llegara a ser aceptado.
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COMPETENCIAS
FIGURA N 21 Modelo de colocacin, seleccin y clasificacin de

candidatos
Este modelo se sustenta en el concepto ampliado de candidato, es
decir, la empresa no lo considera dirigido a determinado cargo,
sino como candidato de la organizacin que ser ubicado en el
cargo ms adecuado a sus caractersticas personales. En
consecuencia, estos dos requisitos aparecen en la base de
cualquier programa de clasificacin:
a. Tcnicas de seleccin capaces de proporcionar informacin
respecto de las vacantes disponibles, con sus correspondientes
especificaciones, y de permitir comparaciones de los candidatos
en relacin con los cargos.
b. Existencia de modelos de seleccin que permitan mxima
ganancia en las decisiones sobre candidatos, o simplemente
estndares cuantitativos de resultados.
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COMPETENCIAS
El modelo de clasificacin es superior a los modelos de colocacin
y de seleccin en lo tocante a aprovechamiento de candidatos,
eficiencia de los procesos (por incluir la totalidad de cargos que
deben ocuparse) y reduccin de costos implicados (por evitar
duplicacin o repeticin de gastos en el proceso).
FIGURA N 21
2. Bases para la Seleccin de personal

Dado que la seleccin de recursos humanos es un sistema de
comparacin y de toma de decisin, es necesario que se apoye en un
estndar o criterio determinado para que tenga alguna validez, el
cual se funda en las caractersticas del cargo vacante. En
consecuencia, el punto de partida es la obtencin de informacin
sobre el cargo.
2.1 Recoleccin de la informacin acerca del cargo
La recoleccin de informacin acerca del cargo que se pretende
suplir puede hacerse de cinco maneras:
1. Descripcin y anlisis del cargo. Inventario de los aspectos
Intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que
debe cumplir el aspirante al cargo o factores de
especificaciones) del cargo. Cualquiera que sea el mtodo de
anlisis empleado, lo Importante para la seleccin es la
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COMPETENCIAS
2.
3.
4.
5.
Informacin con respecto a los requisitos y las caractersticas

que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de
seleccin se centre en ellos.
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos. Consiste en
que los jefes directos anotan sistemtica y rigurosamente todos
los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo
considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en
el trabajo. Esta tcnica Identifica las caractersticas deseables
(que mejoran el desempeo) y las no deseables (que empeoran
el desempeo) en los nuevos candidatos, pero presenta el
Inconveniente de fundamentarse en la opinin del jefe
Inmediato. Adems, es difcil definir con exactitud lo que el jefe
Inmediato considera comportamiento deseable o no deseable.
Requerimiento de personal. Verificacin de los datos
consignados en el requerimiento, a cargo del jefe Inmediato,
especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al
cargo. Cuando la empresa no tiene un sistema de anlisis de
cargos, el formulario de requerimiento de personal deber tener
espacios adecuados donde el jefe Inmediato pueda especificar
esos requisitos y esas caractersticas. Todo el proceso de
seleccin se basar en esos datos.
Anlisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de un cargo
nuevo, sobre el que la ' empresa no tiene una definicin a
priori, ni el mismo jefe directo, existe la opcin de verificar en
empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los
requisitos y las caractersticas de sus ocupantes.
Hiptesis de trabajo. En caso de que no pueda aplicarse
ninguna de las alternativas anteriores, debe recurrirse a la
hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del
contenido de! cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante
(requisitos y caractersticas necesarias), como simulacin
inicial.
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COMPETENCIAS
FIGURA N 22
A partir de esta informacin, respecto del cargo por proveer, el
organismo de seleccin est en capacidad de traducirla a su
lenguaje de trabajo. En otras palabras, la Informacin que el
organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se
transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha
profesiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas
y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse
satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta
ficha, el organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de
eleccin ms adecuadas al caso.
CARACTERSTICAS
DESEABLES
CARACTERSTICAS
DESEABLES
NO
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COMPETENCIAS
Afabilidad en el trato con las
personas
Facilidad para relacionarse
Voluntad de agradar al cliente
Resistencia a la frustracin
Facilidad de expresin
Facilidad para trabajar en

equipo
Buena memoria
Concentracin visual y mental
Facilidad
para
manejar
nmeros
Irritabilidad
Introversin
Impaciencia
Bajo control emocional
Dificultad de expresin
Dificultad para relacionarse
Poca memoria
Dispersin mental
Dificultad para manejar
nmeros
FIGURA N 23 Tcnicas de incidentes crticos para el puesto de

vendedor de mostrador
2.2 Eleccin de las tcnicas de seleccin

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo que debe
ocuparse, el paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de
seleccin ms adecuadas para conocer y escoger a los candidatos
apropiados. Las tcnicas de seleccin pueden clasificarse en 5
grupos:
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COMPETENCIAS
FIGURA N 24
Comnmente se elige ms de una tcnica de seleccin para cada
caso. Cada una de las tcnicas auxilia a las dems proporcionando
un amplio conjunto de informacin sobre el candidato. Las tcnicas
elegidas deben representar el mejor elemento de prediccin para
un buen desempeo futuro en el cargo. Se denomina predictor a la
caracterstica que debe tener una tcnica de seleccin para
predecir el comportamiento del candidato, con base en los
resultados alcanzados al ser sometido a esa tcnica. La validez
predictiva de una prueba se halla aplicndola a una muestra de
candidatos, a quienes se evala el desempeo en el cargo,
despus de ser aceptados. Los resultados de esta prueba y los de
la prueba de seleccin deben correlacionarse positivamente. Es
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COMPETENCIAS
obvio que en ciencias sociales, el margen de error es bastante
mayor que en las ciencias fsicas.
Veamos las principales caractersticas de cada tcnica de
seleccin:
3. Seleccin de Personal:
Es la etapa consecutiva al reclutamiento, La seleccin es una
actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y
decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente,
restrictiva.
FIGURA N 25 Comparacin entre Reclutamiento y Seleccin
La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos

reclutados aquellos que tengan
mayores
probabilidades
de
adaptarse al cago ofrecido y
desempearlo bien.
En consecuencia, el objetivo bsico
de la seleccin es escoger y clasificar
los candidatos ms adecuados a las
necesidades de la organizacin.
La seleccin busca seleccionar dos problemas fundamentales:
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COMPETENCIAS
Adecuacin del hombre a cargo
Eficiencia del hombre a cargo
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin

entre dos variables:
El perfil de las
caracteristicas
de los
candidatos que
se presentan
Requisitos del
cargo(exigencias
que debe
cumplir el
ocupante al
cargo)
La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del

cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de
seleccin.
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COMPETENCIAS
FIGURA N 26 Flujograma de un sistema de reclutamiento y

seleccin de RRHH
3.1 Capacitacin de los entrevistadores:
El entrevistador asume un papel importante en la entrevista.
Muchas organizaciones estn entrenando a sus gerentes y equipos
en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la
remocin de barreras personales y prejuicios para permitir la
autocorreccin y transformar la entrevista en un instrumento
objetivo de evaluacin. Para alcanzar esta meta, todo entrevistado
debe tener presente los siguientes aspectos:
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COMPETENCIAS
Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado
Evitar la formulacin de preguntas "capciosas"
Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar inters
en l
Evitar emitir opiniones presonales
Animar al entrevitsado a preguntar acerca de la
organizacin.
Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato
( efecto de generalizacin): bueno, regular o psimo.
Evitar tomar muchas notas durante la entrevista para
dedicarse con ms atencin al candidato.
3.2 Construccin del proceso de la entrevista

La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. La
entrevista tendr un tiempo definido y requiere cierta preparacin
o planeacin.
Entrevista estandarizada por completo. Entrevista
estructurada, cerrada o dirigida, con derrotero
preestablecido, en que se invita al candidato
a
responder preguntas estandarizadas y elaboradas con
anticipacin.
Entrevista estandarizada slo en cuanto a las
preguntas. Las preguntas se elaboran con anticipacin,
pero permiten respuesta abierta o libre.
Entrevista dirigida No especifica las preguntas, sino el
tipo de respuesta deseada.
Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni
las respuestas requeridas.
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COMPETENCIAS
3.3 Etapas de la entrevista de seleccin
a) Preparacin.
Los beneficios que ofrece la preparacin previa a la entrevista,
son: ahorrar tiempo, planear con exactitud las zonas de la
entrevista que requiere atencin especial y en tal forma elegir,
al comenzar la entrevista, temas de inters que no provoquen
reacciones emocionales en el entrevistado.
b) Ambiente.
Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista
que merece un realce especial para neutralizar los posibles
ruidos o interferencias externas que pueden perjudicar la
entrevista.
- Fsico. El local de la entrevista
debe ser confortable y estar
destinado slo a ese fin; sin ruidos
ni interrupciones. Puede ser una
seal pequea, aislada y libre de la
presencia de otras personas que
puedan interferir el desarrollo de la
entrevista.
- Psicolgico. El clima de la
entrevista debe ser ameno y
cordial. No deben existir recelos o temores ni presiones de
tiempo
c) Desarrollo de la entrevista
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COMPETENCIAS
La entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del
proceso en que se obtiene la informacin que ambos actores,
entrevistador y candidato, desean.
Obtencin de datos:
Escuchar: La clave de la comunicacin efectiva est en la
capacidad de escuchar, de tal manera que tanto el que
habla como el que escucha obtengan el mximo provecho.
El entrevistador al ser buen oyente, permite obtener toda la
informacin que necesita y, motiva al entrevistado a que
hable de s mismo.
Observar: La observacin es una tcnica mediante la cual
se obtiene informacin del entrevistado, al detectar aspectos
significativos de su conducta.
Preguntar: El manejo adecuado de la pregunta adquiere
gran importancia y exige suma habilidad, ya que la manera
en que formule la pregunta, puede afectar la respuesta que
reciba.
d) Terminacin de la entrevista
La terminacin de la entrevista debe ser corts, sobre todo, debe
proporcionar al candidato informacin sobre la accin futura y
cmo ser contactado para saber el resultado.
Los
expertos
sugieren
cuatro pasos para dar por
terminada una entrevista:
Revisar cuidadosamente
los datos obtenidos.
Dar una pauta a seguir
para el futuro, con el
objeto
de
que
el
entrevistado conozca si se
le volver a entrevistar, o
sino es necesario que regrese.
Apreciar el efecto que los dos pasos anteriores hicieron en
el entrevistado.
Despedir al entrevistado finalmente, lo cual debe hacerse
con brevedad y cortesa.
Pgina 66

COMPETENCIAS
e) Evaluacin del candidato

Partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el
entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluacin del
candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Si
no tom nota, debe registrar los detalles. Si utiliz una hoja de
evaluacin, debe ser verificada y completada.
3.4 Pruebas de exmenes de conocimiento o habilidades
Las pruebas de conocimiento o de capacidad, buscan medir el
grado de conocimientos profesionales o tcnicos exigidos por el
cargo o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas
tareas.
Clasificacin en cuanto a la manera de aplicarlos:
Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas
orales.
Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas
escritas.
De realizacin. Pruebas aplicadas mediante la ejecucin de
un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo
determinado.
Clasificacin en cuanto al rea de conocimientos abarcados:
Pruebas generales. Miden nociones de cultura o
conocimientos generales.
Pruebas especficas. Indagan conocimientos tcnicos
directamente relacionados con el cargo en referencia.
3.5 Test psicolgico
Conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su
desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc.
La prueba psicomtrica es una medida de desempeo o de
ejecucin, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales,
de seleccin o escritas.
Las
pruebas
psicomtricas
presentan
dos
importantes
caractersticas, que las entrevistas no consiguen alcanzar:
Pgina 67

COMPETENCIAS
a. Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera
correcta la variable que se pretende medir.
b. Precisin. Capacidad de la prueba para presentar resultados
semejantes al aplicarla varias veces a una misma persona.
3.6 Test de personalidad

Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la
personalidad, que son determinados por el carcter (rasgos
adquiridos) o por el temperamento (rasgos heredados). Un rasgo
de personalidad es una caracterstica marcada que distingue a una
persona de las dems.
3.7 Test de simulacin
Las tcnicas de simulacin tratan de pasar del tratamiento
individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo
exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social.
Las tcnicas de simulacin son tcnicas de dinmica de grupo.
4. El proceso de seleccin
La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de
varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos.
En las primeras etapas se encuentran las tcnicas ms sencillas y
econmicas; al final se hallan las tcnicas ms complejas y
costosas.
a. Seleccin con un nico acto para decidir: es el caso en que
las decisiones se basan en una sola tcnica de seleccin.
b. Seleccin secuencial de dos actos de decisin: se utiliza
cuando la informacin obtenida en el primer paso es insuficiente
para tomar la decisin definitiva de aceptar o rechazar al
candidato.
c. Seleccin secuencial de tres actos de decisin: es un
proceso de seleccin que comprende una sucesin de tres
decisiones basadas en tres tcnicas de seleccin.
Pgina 68

COMPETENCIAS
d. Seleccin secuencial en cuatro o ms actos de decisin:
en este proceso se emplean ms tcnicas de seleccin, la
estrategia de seleccin secuencial es siempre mejor en trminos
prcticos que la de un solo acto.
5. Evaluacin y control de resultados:

Analizamos a partir de 2 factores.
Eficiencia
Hacer bien las cosas; saber entrevistar, aplicar exmenes de
conocimientos vlidos y precisos, dotar al proceso de seleccin de
rapidez y agilidad, contar con un mnimo de costos operativos,
involucrara las gerencias y a sus equipos en el proceso de eleccin
de los candidatos.
Eficacia
Obtener resultados y lograr los objetivos; convocar a los talentos
ms destacados para la empresa y sobre todo, colaborar para que
esta sea cada vez mejor con nuevas adquisiciones de persona
Pgina 69

COMPETENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
PRUEBAS PSICOMETRICAS
https://ingenieriapetroquimicaunefazulia.files.wordpress.com/2011/04/administ
racic3b3n-de-recursos-humanos-5-ed-idalberto-chiavenato2.pdf
FUENTE: GESTION DEL TALENTO HUMANO, CHIAVENATO

http://www.descargarlibrosgratis.org/?url=https%3A%2F
%2Fvalerojulio.files.wordpress.com%2F2012%2F09%2Flibro-gestion-deltalento-humano-chiavenato.pdf&t=Libro-Gestion-Del-Talento-HumanoCHIAVENATO+-+Julio+Valero
Pgina 70

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