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Caso Prctico

PepsiCo en la India
El proceso de negociacin conlleva a la estructuracin estratgica de un
proceso totalmente comprometido con los objetivos de la empresa, de acuerdo
con diversos autores la negociacin est compuesta por cuatro fases, la
preparacin, la ejecucin, el cierre y el seguimiento. Es vital recordar que la
informacin es poder, por lo tanto es necesario que se realice la bsqueda de
la misma y la investigacin escrupulosa de cada uno de los datos y fuentes
confiables que contengan los factores, elementos, antecedentes y condiciones
del mercado o de la contraparte, son clave para la elaboracin de un plan de
negociacin, en el caso de PepsiCo, se vieron frustrados sus planes de
implantacin en la India por la falta de informacin de cada una de las reas
que rigen la sociedad Hind, por ejemplo sus principales trabas fueron
originadas por el sistema poltico de la India, lo que obstruy que PepsiCo
invirtiera directamente en la economa del pas. Adems tal falta de
informacin provoc que de acuerdo a los amparos legales que impusieron las
autoridades Hinds cambiaran el logo original de la empresa. Es trascendental
que los equipos negociadores hagan un esfuerzo por adquirir
toda la
informacin posible acerca de la contraparte, y si es necesario averiguar
acerca de las negociaciones pasadas.
Ahora bien es necesario hacer un anlisis de la implementacin, desarrollando
tcticas de negociacin, las cuales van desde hacer preguntas directas y
abiertas, hasta cerrarse un poco durante el procesos antecesor de un Si, las
tcticas de negociacin pueden ser muy evidentes o como buen negociador ser
nulamente visibles, a travs de estas tcticas se puede demostrar al oponente
el gran inters que se tiene y llegar a ceder al extremo. Problema que PepsiCo,
experiment al ceder en todas las negociaciones en las cuales el gobierno
Hind abusaba de las estrictas e imposibles normas para el establecimiento de
PepsiCo en Punjab, a travs de este caso prctico se logra observar
claramente algunas de las desfavorables tcticas que PepsiCo aplico al
principio, sin embargo a travs del tiempo se logr hacer una investigacin
continua de los cambios en la poltica y sistema de la inversin extranjera y
esto permiti que PepsiCo reconsiderara sus tcticas y estrategias ante las
objeciones por el gobierno Hind.
Darse a desear, no es un argumento que aplique solo para una relacin
personal, este argumento es aplicable para los negociadores, ya que la cesin
excesiva puede ocasionar el abuso de confianza y la prdida de ganancias
frente al contrincante, es por ello que previo al cierre de la negociacin se
establezcan nuevamente los objetivos y los alcances de la misma, gestionando
todos los aspectos como ofertas, competencia, la evaluacin y la futura
relacin de los negociadores.

Caso Prctico

Es vital que los equipos de trabajo del grupo identifiquen cada uno de los
aspectos que truncaron en su momento la estancia de PepsiCo en la India, a
travs la observacin, del anlisis, la crtica, y la creatividad le den solucin,
posicionndose y tomando el papel de consultores y negociadores, es por ello
que se hace nfasis en el trabajo en equipo, ya que empresas de la magnitud
de PepsiCo realiza sus jornadas de negociacin basadas en el trabajo en equipo
y en la combinacin de las diferentes personalidades, experiencia y
conocimiento de sus colaboradores.
La dinmica tiene los siguientes objetivos:

Identificar Desarol Presnta

P
s
o
ib
le
c
rd
n
g
a

tv

y
h
m
u

Finalmente esta dinmica consta de una lectura acerca de los antecedentes y

desarrollo del caso PepsiCo-India, en el cual se muestran todos los aspectos
que rodearon la negociacin y las tcticas que utilizo la empresa, por lo tanto
ser necesario que se responda a 4 preguntas bsicas para la identificacin del
proceso, las tcticas, la asertividad que fungi en el ambiente de negociacin,
y el manejo de las objeciones.

Caso Prctico

CASO PEPSICO EN LA INDIA

A pesar de que PepsiCo cuenta con operaciones en casi 150 pases y territorios,
su director general, D. Wayne Calloway, ha dicho Seguimos siendo una
compaa estadounidense con intereses en el exterior. Y esto cambiar a lo
largo de la dcada de 1990. Habremos de convertirnos es una compaa de
productos de consumo verdaderamente global. Una de las partes esenciales
de esta estrategia fue el lanzamiento en 1990 de una sociedad en participacin
de esta compaa en la India para la produccin de botanas y bebidas
gaseosas. En ese entonces, la compaa anunci planes para la inversin en
ese pas de mil millones de dlares en la dcada de 1990. Calloway asegur a
si mismo: Nos concebimos como socios del progreso de la IndiaNuestro
propio es ofrecer los tipos de productos, tecnologas y conocimientos de
comercializacin ms acordes con las prioridades indias.
Situacin competitiva global
Dos compaas, Coca-Cola y PepsiCo, dominan el mercado mundial de bebidas
gaseosas (refrescos o sodas). Estados Unidos ha sido hasta ahora su mayor
mercado, con un consumo anual per cpita de alrededor de 32 cajas. Los
analistas coinciden en que esta cifra de consumo es tan grande que casi todo
crecimiento deber proceder de la consolidacin de la participacin de
mercado, ms que del incremento del consumo. La feroz competencia entre
estas dos compaas en Estados Unidos, ha dado como resultado la obtencin
en la industria de rendimientos activos y ventas de menos de la mitad de los
que se obtienen en el extranjero. Estas compaas son rivales muy cercanos en
Estados Unidos. Pero en trminos de ventas totales globales, la participacin
de 47% de Coca-Cola en 1990 ms que duplico la de PepsiCo; en consecuencia,
la posicin de Coca-Cola ha sido ha sido ahora mucho ms fuerte donde las
utilidades son ms altas y donde se espera que el crecimiento de ventas sea
mucho ms veloz. Pr ejemplo, el consumo per cpita fuera de Estados Unidos
es de solo alrededor del 14% de este pas; as, queda mucho por hacer. En
1993, Coca-Cola obtuvo casi 80% de sus utilidades fuera de Estados Unidos, en
tanto que PepsiCo obtuvo solo 15%. Globalmente, los otros participantes en
este mercado son muy pequeos en comparacin con Coca-Cola y PepsiCo. Sin
embargo, la proporcin de ventas de algunos de los en pases o mercados
regionales especficos es considerable; tal es el caso, por ejemplo, de Cadbury
Schweppes en Inglaterra.

Caso Prctico

En la Industria de las bebidas gaseosa se reconoce en general la enorme

ventaja de la presencia temprana en el mercado. No solo la lealtad a las marca
se consigue ms rpido y se vuelve ms difcil de cambiar, sino que adems los
primeros
participantes
se
apoderan
de
las
mejores
embotelladoras/distribuidoras. Coca-Cola se adelant a PepsiCo en Europa
Occidental, Amrica Latina y Japn, de manera que PepsiCo ha tenido que ir
cuesta arriba para hacerse de cierta participacin de mercado en esas zonas.
No obstante, se anticip a Coca-Cola en la antigua Unin Sovitica, en 1974,
mercado en el que predomina.
En vista de la ventaja de la anticipacin, PepsiCo se ha esmerado en los
ltimos aos en posesionarse de mercados en los que Coca-Cola no cuenta con
una posicin dominante. Por ejemplo, en 1990 precedi a Coca-Cola en
Myanmar. Cuando en 1994, Estados Unidos levant el embargo comercial
contra Vietnam, PepsiCo inici ah la produccin en cuestin de horas, en tanto
que Coca-Cola anunci que pondra en marcha sus operaciones de produccin
en ese pas tan pronto como pudiera allegarse el concentrado y otros
materiales. A principios de la dcada de 1990, ambas compaas informaron de
la realizacin de grandes inversiones de capital en mercados emergentes y
pases menos desarrollados en los que la otra gozaba de ventaja.
Potencial de mercado de la India
PepsiCo ha estado presente en el mercado india desde mediados de la dcada
de 1950, pero se ausent de l a causa de la falta de rentabilidad, Coca-Cola
haba operado en la India desde 1950, pero la abandon en 1977, , en virtud de
desacuerdos con el gobierno del pas. Su salida signific una oportunidad para
PepsiCo; sin embargo, no inici sus tres aos de negociaciones formales con el
gobierno india hasta 1985. Tras la salida de Coca-Cola, una compaa India,
Parle Exports, se convirti en el principal proveedor de refrescos, con su marca
Thumbs Up. En 1988 estimaba ventas anuales de alrededor de 150millons de
dlares, equivalentes a entre 60 y 70% del mercado. Exportaba asimismo una
bebida de pulpa de mango, Maaza Mango, a varios mercados, entre ellos
Estados Unidos.
El mercado de las bebidas gaseosas de la India ha crecido con rapidez. Cuando
Coca-Cola lo abandon, las ventas anuales ascendan a poco ms de 500
millones de botellas al ao. En 1990 eran ya de 3,000 millones de botellas
anuales, y se esperaba que se cuadruplicaran a lo largo de la dcada. Se
esperaba as mismo que, dado su crecimiento demogrfico, la India sustituyera
a China como el pas ms poblado del mundo. Adems, muchos observadores
prevn que la India habr de convertirse en un gigante econmico; as,
ingresos ms altos debern traducirse en ms ventas. Otro incidi del potencial
de mercado de la India es la estimacin de su consumo per cpita en 1989, de
slo 3 botellas al ao, en tanto que el del pas vecino de Pakistn era de 13
botellas al ao. Coca-Cola venda 122 botellas per cpita al ao en Amrica
Latina, tambin regin de bajo nivel de ingresos.
Actitud de la India ante inversin extranjera
La actitud de la India frente a la Inversin extranjera se resume en esta
declaracin del presidente de la Asociacin de Cmaras de Comercio e

Caso Prctico

Industria de ese pas; Lo esencial es que la mayora de nuestro pueblo, fuese

del partido que sea, ignora como funciona el mundo. Mis amigos polticos creen
que estamos en el siglo XVII y que cualquier inversin que llegue al pas, como
la East India Company (Compaa de las Indias Orientales), pretender
apoderarse de nuestro mercado. Con ello haca referencia al prolongado
predominio en la India de intereses ingleses, franceses y portugueses, los que
obtuvieron grandes riquezas en ese pas sin producir a cambio beneficios
notables a su economa.
En la India se estudiaban, caso por caso, las propuestas de inversin
extranjera, con la necesaria aprobacin de los ms altos niveles
gubernamentales. Cuando PepsiCo emprendi sus negociaciones, la mxima
participacin accionaria en una empresa India que se permita a los
inversionistas extranjeros era de solo 40%. Adems, se exiga a las compaas
extranjeras fomentar exportaciones para compensar tanto la importacin de
equipo y componentes como el pago de dividendos.
Dada esta sensibilidad poltica, las negociaciones tendan a prolongarse y por
lo general eran pblicas. Caba esperar, adems, que el proceso se detuviera
en periodos electorales, ya que los polticos teman reacciones adversas en
caso de mostrarse favorables a la entrada de compaas extranjeras al pas.
Por ejemplo, cuando PepsiCo inici sus negociaciones, Gillete haba recibido
poco tiempo atrs la aprobacin de una inversin. Su inters en estar presente
en la India se deba a que esta nacin ostenta el primer lugar mundial en
ventas unitarias de navajas de afeitar. Dedic siete aos a las negociaciones,
lapso durante el cual ocurrieron dos cambios de gobierno y, por fin, acept una
participacin accionaria de 24%, la exportacin de 25% de su produccin y la
no utilizacin de su marca en sus productos. La cuestin de la marca ha sido
importante para las autoridades Indias, debido a la opinin de que muchos
consumidores habrn de juzgar equivocadamente que un producto asociado
con el extranjero es mejor y en vista de las mayores posibilidades de
continuidad que ofrece una marca de asociacin local es caso de que el
inversionista extranjero abandone el mercado por decisin propia a instancias
del gobierno.
Coca-Cola e IBM dejaron la India casi al mismo tiempo a causa de las estrictas
restricciones de operacin que, tras su arribo, se impusieron en ese pas. CocaCola objet tres demandas gubernamentales: la reduccin de su participacin
accionaria de 100 a 40%, la divulgacin de su formula y el empleo de dos
marcas para que los consumidores indios se familiarizaran con un logotipo
local. Esta compaa se mostro muy firme en lo referente a las dos ltimas
demandas,. Siempre ha confiado en la mstica de una frmula secreta en su
promocin y tema una expropiacin en cuanto se aceptara la nueva marca.
Por lo dems, las compaas extranjeras estn cada vez ms convencidas de
que los competidores indios se sirven de su gran influencia para impedir la
competencia fornea. Oficialmente, se le notifica a una compaa extranjera
que su solicitud entraa dificultades polticas, pero tras bastidores los lderes
empresariales indios se confabulan con los lderes polticos del pas. Por
ejemplo, cuando en 1977, Coca-Cola recibi las instrucciones ya mencionadas,
Remas Chauhan, director de Parle Exports, era aliado del primer ministro,

Caso Prctico

Moraji Desai, mientras que los ejecutivos de Coca-Cola simpatizaban con Indira
Ghandhi, jefa del partido opositor.
Las negociaciones
PepsiCo negocio al principio como un acuerdo contingente de sociedad en
participacin con dos compaas indias, lo que a su parecer, facilitara el
proceso de negociacin. Una de estas compaas era una divisin de Tata
Industries, quiz la compaa privada ms poderosa de la india. La segunda
era una compaa de propiedad gubernamental, Punjab Agro Industries,
cuya participacin permita proyectar la imagen de que la nueva empresa
estara atenta al inters pblico.
Aunque la inversin inicial era de solo 15 millones de dlares, la aprobacin
corresponda al gabinete gubernamental. En un periodo de tres aos, esta
propuesta de inversin suscito veinte debates parlamentarios, quince
revisiones de comits y 5000 artculos de la prensa.
PepsiCo y sus socios propusieron que la nueva compaa se ubicara en el
estado de Punjab, de gran inestabilidad poltica, pero en el que contaban con el
apoyo de los lderes sijs, quienes adoptaron pblicamente su causa. Explicaron
que el terrorismo sij podra apaciguarse con la generacin de empleos y la
prestacin de ayuda a los agricultores de la regin. Calcularon que la inversin
permitira crear 25,000 empleos en el Punjab y otro tanto en otras partes.
Sealaron asimismo que China y la entonces Unin Sovitica ya haban
permitido la entrada de productores extranjeros de refrescos, de modo que la
india se haba rezagado en relacin incluso con otros pases socialistas.
Adujeron que la nueva tecnologa y conocimientos pondran fin a parte del
desperdicio de frutas de Punjab, estimado alrededor de 30%. A fin de cuentas,
legaron que la falta de competencia con compaas extranjeras haba
mantenido tanto a los precios como a los mrgenes de utilidad en un nivel
artificialmente algo, de manera que las compaas locales tenan pocos
incentivos para crecer esparcirse. Las ventas competitivas de refrescos se
limitaban fundamentalmente a las grandes ciudades.
Los opositores arguyeron que capital extranjero e importaciones deban
restringirse a las reas de alta tecnologa en las que la India careca de
experiencia, que la propuesta de la compaa de producir alimentos
procesados, (como papas fritas, frituras de maz, bebidas de frutas y salsas)
solo significara del desplazamiento de lo que poda producirse en el pas y que
el equipo importado perjudicara l a la balanza de pagos de la India. De igual
manera, los periodistas insistieron en que PepsiCo estaba vinculada con la CIA
y que su propsito era debilitar la independencia India.

Caso Prctico

Mientras tanto, en 1987 otra compaa estadounidense, Double-Cola, concluyo

con xito en una negociacin secreta, la cual se haba prolongado seis aos. De
acuerdo con el pacto convenido, esta compaa abrira de inmediato tres
plantas embotelladoras, y luego veintisiete mas. Double-Cola ministro de la
India, Rajiv Gandhi, deseaba atraer inversiones nacionales de nacionales de
indios de fuera del pas.
Esta compaa se comprometi a utilizar materias primas nacionales y a
reinvertir sus utilidades en el pas.
El acuerdo con el grupo encabezado por PepsiCo, el cual se firm en 1988,
inclua las siguientes condiciones:
1. La compaa exportara cinco veces el valor de sus importaciones, unos
150 millones de dlares en su primer periodo de operacin, de diez aos
de duracin.
2. Las ventas no excederan 25% de las ventas de la sociedad en
participacin
3. PepsiCo limitara su participacin de propiedad a 39.9%
4. Se exportara 75% del concentrado
5. La sociedad creara un centro de investigacin agrcola.
6. La compaa podra vender Pepsi Era, 7-Up Era y Mirinda Era.
7. La sociedad instalara plantas procesadoras de frutas y verduras.
Secuelas y negociacin
Una vez aprobada la empresa de PepsiCo, Coca-Cola presento una solicitud
para reincorporarse al mercado indio mediante la instalacin de una planta de
produccin en una zona de procesamientos de exportaciones. Producir de esta
manera le permitira vender en la India, antes que en mercados de exportacin,
25% de su produccin. Esta propuesta representaba una amenaza para
PepsiCo, ya que en la India aun se tena un claro recuerdo de la marca CocACola;
es ms, exista un contrabando de latas de Coke (Coca-Cola)
procedentes de Nepal. Pero luego de 16 meses, la solicitud de Coca-Cola fue
rechazada, lo que impuls a un ejecutivo de la compaa a comentar que la
India no cumple siquiera con sus propias reglas.
A fines de 1989 asumi el poder un gobierno de minora encabezado por V.P.
Singh como primer ministro. Como ministro de finanzas a mediados de la
dcada de 1980, este haba promovido la liberalizacin de la IED. Sin embargo
tras subir al poder hizo casi de inmediato declaraciones contradictorias sobre
tal tipo de inversin. A principios de 1990, la empresa de PepsiCo inicio la
produccin de botanas y anunci que las bebidas gaseosas comenzaran el
verano siguiente. El primer ministro Singh inform por su parte que el gobierno
revisara el acuerdo con aquella compaa.

Caso Prctico

Se produjeron entonces, rpida sucesin, varios acontecimientos. A causa de

las estrictas reglamentaciones que se imponan en la India a la IED, el gobierno
de Estados Unidos, sin aludir pblicamente al caso de PepsiCo, amenaz con
fijar sanciones comerciales a la India de conformidad con la ley Super 301. A
raz de ello, funcionarios gubernamentales indios y la direccin de la sociedad
en participacin sostuvieron una reunin secreta. Subsecuentemente, PepsiCo
accedi a colocar un nuevo logotipo, con la leyenda Lehar, arriba de la
insignia Pepsi. Asimismo, se pronunci pblicamente contra las sanciones
impuestas a la India al amparo de la Super 301. El gobierno estadounidense
cedi. A su vez, el ministro de Industrias Procesadoras de Alimentos de la India
hizo saber que las compaas del sector serian objeto de reducciones fiscales.
Elegido primer ministro en 1991, P.V. Narasimha Rao impuls grandes cambios
econmicos, entre ellos una actitud ms receptiva ante la IED. Se estableci
entonces un Consejo Promotor de la Inversin Extranjera y se hicieron cambios
a los requerimientos de propiedad, por efecto de los cuales se autoriz a los
extranjeros una participacin de propiedad de 51% en las compaas. Las
nuevas polticas generaron confianza en los inversionistas extranjeros, de
modo que tanto IBM, como Coca-Cola se reincorporaron al mercado. Esta
ltima anunci que volvera en 1993 mediante una sociedad en participacin
con Parle Exports y accedi a exportar tres veces el valor de
sus
importaciones; inform asimismo que exportara cajas de bebidas
embotelladas en envases plsticos, como compensacin de sus importaciones
de concentrado. Tres aos despus, las autoridades de la India aprobaron un
proyecto de expansin de Coca-Cola por 700 millones de dlares.
Sin embargo, en 1995 los detractores polticos de la IED obtuvieron tanta
fuerza que obligaron a la negociacin del proyecto de energa elctrica de
Enron y acosaron a PepsiCo. Un grupo de 400 militantes rompi envases de
Pepsi y quem carteles con el emblema de esta compaa durante una marcha
de protesta. El primer restaurante Kentucky Fried Chicken (KFC) de
PepsiCo en Bangalore tuvo que ser protegido por la polica a causa de
amenazas, y ms tarde se le cerr temporalmente en virtud de acusaciones de
uso excesivo de glutamano monosdico y de que la industria del pollo
arrebataba extensiones agrcolas de la produccin de alimentos tradicionales.
El segundo restaurante KFC, en Nueva Delhi, tambin fue cerrado durante un
mes, dado que en la cocina se hall a dos moscas. Adems, las ventas tanto
de Pepsi-Co como de Coca-Cola se suspendieron temporalmente a causa del
que el precio impreso en los envases casi se haba borrado ya.

Preguntas:

Caso Prctico

1. Hizo PepsiCo demasiadas concesiones a fin de tener acceso al

mercado de la India? Habra podido negociar mejores condiciones?
PAULA
2. Considerando los sucesos posteriores, fue correcto que Coca-Cola
abandonara el mercado indio en 1977? MARIALE
3. Evala desde el punto de vista de la India las restricciones
gubernamentales de la IED MONICA
4. Qu factores de conducta podran afectar las negociaciones entre
administradores y funcionarios gubernamentales de Estados Unidos y
la India? TODAS
5. Cul seria el sistema de ventas que se debe manejar en un pas como
la India? TODAS