Introducao ADM Completa

Tcnico em Administrao
Introduo Administrao
Tnia Cristina Lemes Soares Pontes
Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de So Paulo - IFSP
So Joo da Boa Vista - SP

2009
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educao,

Cincia e Tecnologia de So Paulo - Campus So Joo da Boa Vista e o Sistema
Escola Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
Equipe de Elaborao
IFSP
Coordenao Institucional
Campus So Joo da Boa Vista
Professor-autor
Tnia Cristina Lemes Soares Pontes
Comisso de Acompanhamento e Validao
Gustavo Aurlio Prieto
Yara Maria Guisso de Andrade Facchini

Projeto Grfico
Eduardo Meneses e Fbio Brumana
Diagramao
Matheus Flix de Andrade!
Reviso
Elizabeth Gouveia da Silva Vanni
Apresentao e-Tec Brasil

Amigo(a) estudante!
O Ministrio da Educao vem desenvolvendo Polticas e Programas para
expansoda Educao Bsica e do Ensino Superior no Pas. Um dos caminhos
encontradospara que essa expanso se efetive com maior rapidez e eficincia a modalidade adistncia. No mundo inteiro so milhes os estudantes
que frequentam cursos a distncia. Aqui no Brasil, so mais de 300 mil os
matriculados em cursos regulares de Ensino Mdio e Superior a distncia,
oferecidos por instituies pblicas e privadas de ensino.
Em 2005, o MEC implantou o Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB),
hoje, consolidado como o maior programa nacional de formao de professores, em nvel superior.
Para expanso e melhoria da educao profissional e fortalecimento do Ensino Mdio, o MEC est implementando o Programa Escola Tcnica Aberta
do Brasil (e-TecBrasil). Espera, assim, oferecer aos jovens das periferias dos
grandes centros urbanose dos municpios do interior do Pas oportunidades
para maior escolaridade, melhorescondies de insero no mundo do trabalho e, dessa forma, com elevado potencialpara o desenvolvimento produtivo regional.
O e-Tec resultado de uma parceria entre a Secretaria de Educao Profissionale Tecnolgica (SETEC), a Secretaria de Educao a Distncia (SED)
do Ministrio daEducao, as universidades e escolas tcnicas estaduais e
federais.
O Programa apia a oferta de cursos tcnicos de nvel mdio por parte das
escolaspblicas de educao profissional federais, estaduais, municipais e,
por outro lado,a adequao da infra-estrutura de escolas pblicas estaduais
e municipais.
Do primeiro Edital do e-Tec Brasil participaram 430 proponentes de adequaode escolas e 74 instituies de ensino tcnico, as quais propuseram
147 cursos tcnicosde nvel mdio, abrangendo 14 reas profissionais.
O resultado desse Edital contemplou193 escolas em 20 unidades federativas. A perspectiva do Programa que sejam ofertadas10.000 vagas, em
250 polos, at 2010.
Assim, a modalidade de Educao a Distncia oferece nova interface para
amais expressiva expanso da rede federal de educao tecnolgica dos ltimos anos: aconstruo dos novos centros federais (CEFETs), a organizao
dos Institutos Federaisde Educao Tecnolgica (IFETs) e de seus campi.
O Programa e-Tec Brasil vai sendo desenhado na construo coletiva e participaoativa nas aes de democratizao e expanso da educao profissional no Pas,valendo-se dos pilares da educao a distncia, sustentados
pela formao continuadade professores e pela utilizao dos recursos tecnolgicos disponveis.
A equipe que coordena o Programa e-Tec Brasil lhe deseja sucesso na sua
formaoprofissional e na sua caminhada no curso a distncia em que est
matriculado(a).
Braslia, Ministrio da Educao setembro de 2008.
Sumrio
Apresentao e-Tec Brasil
Sumrio
Outros - instituio validadora
10
Unidade 1 - Abordagem Cientfica
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1.1 Origens
1.2 Principais aspectos da organizao Racional do Trabalho
Unidade 2 - Teoria Clssica

2.1 As funes Bsicas da Empresa
2.2 Elementos da Administrao
2.3 Princpios Gerais da Administrao
2.4 Crticas a Teoria Clssica
Unidade 3 - Abordagem Humanstica

3.1 Origens da Teoria das Relaes Humanas
3.2 Organizao formal e organizao informao
Unidade 4 - Abordagem Noclssica

4.1 Introduo
4.2 Princpios Bsicos da Organizao
4.3 Estilos de Administrao
4.4 O processo administrativo composto por
Unidade 5 - Administrao por Objetivos - APO

5.1 Origem
5.2 Objetivo
5.3 Caractersticas da APO
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36
36
36
44
44
44
45
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50
50
50
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5.4 Benefcios da APO

5.5 Problemas com a APO
Unidade 6 - Teoria da Burocracia

6.1 Origens
6.2 Tipos de sociedade apresentado por Weber
6.3 Tipos de Autoridade
6.4 Caracterstica da Burocracia
Unidade 7 - Teoria de Sistemas

7.1 Premissas
7.2 Conceitos de Sistemas
7.3 Caractersticas
Unidade 8 - Teoria da Contingncia
52
52
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54
54
55
55
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59
60
60
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8.1 Origem
8.2 Fatores Contingenciais
8.3 Pesquisa de Alfred Chandler
8.4 Pesquisa de Tom Burns e G. M. Stalker
8.5 Pesquisa de Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch
8.6 Pesquisa de Joan Woodward
63
63
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65
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Anotaes
68
Outros - instituio validadora

O Decreto presidencial n 7.566, de 23 de setembro de 1909, institucionalizou o ensino profis-
sional no Brasil. Em 1910 surgiu a Escola de Aprendizes e Artfices de So Paulo, assemelhando-se a das
criadas em outras capitais de Estado. Ela se destinava inicialmente as camadas mais desfavorecidas, aos
deserdados da fortuna e menores marginalizados, ministrando o ensino elementar. Em 1937 passou a
denominar-se Liceu Industrial de So Paulo, oferecendo ensino equivalente ao de primeiro ciclo.
Em 1942 foi promulgada a Lei orgnica do ensino industrial. A nova orientao visava pre-
parao profissional dos trabalhadores da indstria, dos transportes, das comunicaes e da pesca.
Em 1976, procedeu-se mudana para a nova sede e, em 1978, criaram-se os cursos de ele-
trnica, telecomunicaes e processamento de dados. Em 1981, instalam-se os cursos complementares

de mecnica, eletrotcnica e edificaes, destinados clientela, em grande parte integrada ao mercado
de trabalho, mais que necessitava de uma formalizao profissional por meio de disciplinas de nvel tcnico de 2 grau. Estes cursos tcnicos tinham a durao de dois anos, prevendo um estgio obrigatrio.
No ano de 1987 foi implantada a primeira Unidade de Ensino Descentralizada (UNED) no
Municpio de Cubato e, em 1996, ocorreu o incio do funcionamento da UNED Sertozinho. Em 1999,

a Escola Tcnica Federal de So Paulo, foi transformada em Centro Federal de Educao Tecnolgica de
So Paulo CEFET, conforme Decreto de 18 de janeiro de 1999. No ano de 2005, foi autorizado o funcionamento da UNED Guarulhos. As UNED de So Joo da Boa Vista e Caraguatatuba foram autorizadas a
funcionar a partir do 1 semestre do ano de 2007, enquanto que as UNED de Bragana e Salto passaram
a funcionar no 2 semestre do ano de 2007.
Em 2008 foram criadas as unidades de So Carlos, So Roque e Campos do Jordo. No mesmo
ano o CEFET-SP se transformou no Instituto Federal de Educao Cincia e Tecnologia pela Lei 11.892
de 29 de Dezembro de 2008, que instituiu a rede federal de educao profissional, cientfica e tecnolgica. De acordo com esta lei os institutos federais (IF) tornaram-se instituies de educao superior,
bsica e profissional, pluricurriculares e multicampi, especializados na oferta de educao profissional e
tecnolgica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugao de conhecimentos tcnicos
e tecnolgicos com as suas prticas pedaggicas.
A expanso do CEFET-SP tem ainda previstas os Campus de Araraquara, Avar, Barretos, Biri-
gui, Campinas, Catanduva, Itapetininga, Piracicaba, , Presidente Epitcio, Registro, Suzano e Votuporanga.
A Unidade de Ensino Descentralizada de So Joo da Boa Vista uma unidade educacional su-
bordinada ao Centro Federal de Educao Tecnolgica de So Paulo, autorizada pela Portaria n 1715 do
Ministro da Educao, publicada no Dirio Oficial da Unio de 20/10/2006. Tem estrutura administrativa
definida pela resoluo n 136/06 de 16/11/2006 do Conselho Diretor do CEFET-SP.
A histria do campus se inicia no ano de 1998 quando formulado o projeto para a criao do
CEPRO em So Joo da Boa Vista. No ano seguinte o anteprojeto aprovado pelo Programa de Expanso
da Educao Profissional (PROEP). No mesmo ano se d o incio das obras para construo do prdio em
terreno doado por Paulo Roberto Merlin e Flvio Augusto Canto. Em 2004, o prdio entregue com
2529m, sendo constitudo de onze laboratrios, seis salas de aulas, um auditrio com capacidade para
150 lugares, sala de multimdia e demais dependncias. As atividades do Centro de Educao Profissional
so iniciadas em 2005. Em 2006 firmado o convnio entre o CEPRO e CEFET-SP, com apoio da prefeitura municipal para a federalizao da unidade. Em Janeiro de 2007 o CEFET-SP / UNED SBV iniciou suas
atividades no municpio.
O IFSP, no municpio de So Joo da Boa Vista, veio para atender a necessidade de educar os
jovens so joanenses e da regio, a fim de habilit-los para o ingresso nos setores de indstria e informtica, os quais demandam trabalhadores capacitados para o progresso no desenvolvimento econmico e
para o fortalecimento do plo educacional na regio leste do estado.
Atuao do IFSP na Educao a Distncia
No contexto da poltica de expanso da educao superior no pas,
implementada pelo
MEC, a EaD coloca-se como uma modalidade importante no seu desenvolvimento. Nesse sentido,
criou-se uma direo para EaD dentro do IF SP.
No mbito da poltica de expanso da educao profissionalizante, o Ministrio da Educao,

por meio da articulao da Secretaria de Educao a Distncia e Secretaria de Educao Profissional e
Tecnolgica, lana o Edital 01/2007/SEED/SETEC/MEC, dispondo sobre o Programa Escola Tcnica Aberta
do Brasil (e-Tec Brasil).
Tal iniciativa constitui-se uma das aes do Plano de Desenvolvimento da Educao.
Visando oferta de cursos da educao tcnica e profissional o IF SP foi selecionado pelo pro-
grama e-Tec Brasil para iniciar suas atividades em 2009.
Tais atividades foram efetivamente implantadas em agosto de 2009 com a criao de dois
cursos tcnicos a saber: tcnico em informtica para internet e tcnico em administrao atingindo 5
municpios do estado de So Paulo (Araraquara, Barretos, Itapevi, Franca e Jaboticabal) e ampliando em
500 a oferta de vagas do Instituto.
e-Tec Brasil
INTRODUO
ADMINISTRAO
iNTRODUO
A sociedade em que vivemos composta por organizaes que produzem
bens e servios para satisfazer as necessidades das pessoas e para que esta
produo acontea necessitam de alguns recursos, tais como:

recursos humanos (pessoas),
recursos fsicos (estrutura),
recursos materiais (matria-prima),
recursos financeiros e
recursos tecnolgicos (equipamentos, software e conhecimento).
A administrao pode ser aplicada em qualquer organizao, independente

das peculiaridades que cada organizao apresenta, sendo elas:

tamanho,
caractersticas,
objetivos ou
estrutura
Alm de todos estes recursos necessrio que haja planejamento das aes
para se atingir os objetivos da organizao, organizao referente a diviso
do trabalho e a diviso dos nveis hierrquicos que compem a estruturas
formal da organizao, direo quanto a liderana e comunicao adequada
dos objetivos da organizao e controle para verificar se os resultados obtidos esto de acordo com o que foi planejado.
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A aplicao dessas ferramentas tem o objetivo de atender as necessidades

das pessoas no menor tempo e utilizando todos os recursos da melhor forma.
Eficcia
a capacidade de realizar os objetivos estipulados, est relacionado com os
resultados a serem alcanados.
Eficincia
a capacidade de utilizar os recursos disponveis com o melhor aproveitamento possvel, sem desperdcios, com custo reduzido e no menor tempo.
Est ligada aos meios.
ADMINISTRAO COMO UM PROCESSO HISTRICO
A cronologia Administrativa
Apesar do estudo da administrao ter incio com os estudo de Taylor a partir
de 1903, nota-se seu uso desde os primrdio, conforme tabela abaixo:
CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMRDIOS DA
ADMINISTRAO
ANOS AUTORES
EVENTOS
4000 a.C.
lar.
Egpcios
Necessidade de planejar, organizar e contro-
2600 a.C.
Egpcios
Descentralizao na organizao.
2000 a.C.
Egpcios
sultoria de staff.
Necessidade de ordens escritas. Uso de con-
1800 a.C.
Hamurabi (Babilnia) Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento do salrio mnimo.
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1491 a.C.
Hebreus
princpio da exceo.
Conceito de organizao; princpio escolar;
600 a.C.
Nabucodonosor (Babilnia)
centivos escolares.
500 a.C.
Menicius (China)
Controle de produo e in-
Necessidade de sistemas e padres.
400 a.C.
Scrates (Grcia) Ciro (Prsia) Enunciado da Universidade
da Administrao.
Necessidade de relaes humanas; estudo de movimento, arranjo fsico e
manuseio de materiais.
Princpio da especializao.
175 a.C.
284
Cato (Roma) Descrio de funes.
Dioclsio (Roma)
Delegao de autoridade.
1436 Arsenal de Veneza

Contabilidade de custos; balanos contbeis;
controle de inventrios; linha de montagem; administrao de pessoal; padronizao.
1525 Niccol Machiavelli (Itlia)
Princpio do consenso e de coeso na
organizao; enunciado das qualidades de liderana; tticas polticas.
1767 Sir James Stuart (Inglaterra) Teoria da fonte de autoridade; impacto da automao; diferenciao entre gerentes e operrios; especializao.
1776 Adam Smith (Inglaterra)
rios; conceito de controle.
Princpio de especializao de oper-
1799 Eli Whitney (Estados Unidos) Mtodo cientfico; contabilidade de

custos e controle de qualidade; amplitude administrativa.
1800 James Watt
Mathew Boulton (Inglaterra) Procedimentos padronizados de operao;
especificaes; mtodos de trabalho; planejamento; incentivo salarial; tem-
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pos padres; gratificaes natalinas; auditoria.

1810 Robert Owen (Inglaterra)
Prticas de pessoal; treinamento dos
operrios; planos de casas para os operrios.
1832 Chals Bobbage (Inglaterra) nfase na abordagem cientfica e na
especializao; diviso do trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos; efeito das cores na eficincia do operrio.
1856 Daniel C. McCollum (Estados Unidos) Uso do organograma para a
estrutura organizacional; administrao sistemtica em ferrovias.
1886 Henry Metcelfe (Estados Unidos)
cia da administrao.
Arte da administrao; cin-
1900 Frederick W. Taylor (Estados Unidos) Administrao cientfica; cooperao entre operrios e gerncia; prmios de produo; princpio de exceo; estudo de tempos e mtodos; nfase no planejamento e controle.
A influncia dos filsofos no pensamento administrativo

Scrates (470 a.C.- 399 a.C) expes seu ponto de vista sobre a Administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e
da experincia.

Plato (429 a.C 347 a.C.) discpulo de Scrates, preocupou-se com
os problemas de natureza poltica e social relacionado ao desenvolvimento
do povo grego.

Aristteles (384 a.C 322 a C) discpulo de Plato, impulsionou o
pensamento da Filosofia e no seu livro Poltica estudou a organizao do
Estado.
Outros filsofos deixaram importantes contribuies para a formao do

pensamento administrativo:

Nicolau Maquiavel (1469 1527) historiador e filsofo poltico italiano, seu livro mais famoso, O Prncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532)
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refere-se a forma de como um governante deve se comportar. Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser entendido como um analista
do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes complexas.
Certos princpios simplificados que sofreram popularizao esto associados
a Maquiavel (observa-se o adjetivo maquiavlico):
Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem deve
faz-lo aos poucos.
O prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-la sempre que
for necessrio.
O prncipe deve preferir ser temido do que amado.
Francis Bacon (1561 1626) filsofo e estadista ingls, considerado um

dos pioneiros do pensamento cientfico moderno, fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo (do especfico para o
geral). Segundo CHIAVENATO (2000, p.26) com Bacon que se encontra a
preocupao com a separao experimental do que essencial em relao
ao que acidental ou acessrio. Antecipou-se ao princpio da Administrao
prevalncia do principal sobre o acessrio.
Ren Descartes (1596 1650) filsofo, matemtico e fsico francs, considerado fundador da Filosofia Moderna. Celebrizado pela sua obra O Discurso do Mtodo, em que descreve os principais preceitos do seu mtodo
filosfico, hoje denominado mtodo cartesiano. Princpios do mtodo
cartesiano:
-
Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia no verdadeiro
at que se saiba com evidncia, ou seja, como realmente verdadeiro.
-
Princpio da Anlise ou da Decomposio - dividir e decompor cada
parte de um problema para analisar as suas partes separadamente.
-
Princpio da Sntese ou da Composio processo racional que consiste no ordenamento dos pensamentos, dos mais fceis e simples para os
mais difceis e complexos.
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-
Princpio da Enumerao ou da Verificao em tudo fazer recontagens, verificaes e revises de modo a tornar-se seguro de no ter havido
qualquer omisso durante o processo de raciocnio (checklist).
Exerccio: A analista de O&M
Ana Maria Montes trabalha como analista de O&M. Seu trabalho baseado
no seguinte mtodo:

. Duvidar de tudo o que existe na empresa.
. Analisar e decompor todos os processos existentes.
. Sintetizar e recompor tais processos de maneira nova.
. Verificar que nada tenha sido omitido nesse trabalho.
Faa uma correspondncia entre o mtodo de trabalho de Ana Maria e o

mtodo cartesiano.
Fonte: Idalberto Chiavenato
Thomas Hobes (1588 1679) filsofo e terico poltico ingls, segundo o
qual o homem primitivo era um ser anti-social por definio, atirando-se uns
contra os outros pelo desejo de poder, riquezas e propriedades o homem
o lobo do prprio homem. O Estado surge como a resultante da questo,
que, de forma absoluta, impe a ordem e organiza a vida social.
Karl Marx (1818 1883) e Friedrich Engels (1820 1895) Marx, filsofo
alemo, e Engels, propuseram uma teoria da origem econmica do Estado.
CHIAVENATO (2000, p.27) escreve que, de acordo com Marx e Engels a
dominao econmica do homem pelo homem a geradora do poder poltico do Estado, que vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe
social exploradora. No Manifesto Comunista, segundo CHIAVENATO, Marx
e Engels afirmam que a histria da humanidade sempre foi a histria da luta
de classes, Homens livres e escravos, patrcios e plebeus, nobres e servos,
mestres e artesos, resumidamente, exploradores e explorados.
Influncia do Arsenal de Veneza No sculo XV, Veneza alm de um significativo e forte local de concentrao de homens de negcios tambm era
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e-Tec Brasil
uma cidade de guerreiros. L, em 1436 foi criado um arsenal, denominado

Arsenal de Veneza, que representava, segundo MAXIMIANO (2000, p.144)
a maior fbrica do mundo, capaz de construir, e colocar em situao de
combate, 100 navios em dois meses. Esse resultado se fazia possvel em
decorrncia da adoo de mtodos de produo e administrao comparveis aos usados nas fbricas de automveis do sculo XX. No Arsenal eram
utilizados sistemas de registro e controle empregando contabilistas para tal
finalidade. Em 1494, Luca Pacioli, frade veneziano, divulgou o mtodo das
partidas dobradas utilizado em Veneza. CHIAVENATO (1983, p.19) relaciona
ao Arsenal de Veneza, referindo-se ao ano de 1436, a controle de custos;
verificaes de balanos para controle; controle de inventrios; intercmbio
de partes; utilizao da tcnica de linha de montagem; uso da administrao
de pessoal e estandardizao das partes.
Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber contribuies e
influncias, pois o campo de estudo filosfico passa a se afastar dos problemas organizacionais.
Influncia da Organizao Igreja Catlica - para CHIAVENATO (2000, p.28)
tais instituies so consideradas duas formas organizacionais bem sucedidas. A estrutura organizacional da Igreja serviu de modelo para muitas
organizaes. De estrutura simples e eficiente foi objeto de estudo de James
D. Mooney, que mostrou a sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior
(assessoria) e sua coordenao funcional.
Influncia da Organizao Militar - para CHIAVENATO (2000, p.28) as foras
armadas tm a organizao linear, o princpio da unidade de comando (cada
subordinado s pode ter um superior), a escala hierrquica (escala de nveis
de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade), a
centralizao de comando e a descentralizao da execuo e o princpio de
direo (todo o soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e o
que deve fazer).
Revoluo Industrial Conforme MAXIMIANO (2000, p. 147) a Revoluo
Industrial, ocorrida no sculo XVIII, resultado de dois eventos importantes
o surgimento das fbricas e a inveno das mquinas a vapor por James
Watt em 1776 - que revolucionaram a produo e a aplicao dos conhecimentos administrativos. Iniciada na Inglaterra e espalhada pelo mundo civilizado, dividem-se em dois perodos distintos:
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1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial, revoluo do carvo e do ferro.

A primeira Revoluo Industrial passou por quatro fases:
1 Fase: Mecanizao da industria e da agricultura: com a mquina de fiar,
do tear hidrulico e mecnico e do descaroador de algodo. Eram mquinas grandes e pesadas, mas com incrvel superioridade sobre os processos
manuais de produo da poca.
Ex. O descaroador de algodo trabalhava mil libras de algodo, enquanto,
no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas cinco libras.
2 Fase: A aplicao da fora motriz indstria: Com a aplicao do vapor s
mquinas, iniciam-se grandes transformaes nas oficinas (que se converteram em fbricas), nos transportes, nas comunicaes e na agricultura.
3 Fase: O desenvolvimento do sistema fabril: O arteso e sua pequena oficina patronal desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas
baseadas na diviso do trabalho. H a migrao de massas humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provocando a urbanizao.
4 Fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes:
Surge a navegao a vapor e logo depois as rodas propulsoras foram substitudas por hlices. A locomotiva a vapor aperfeioada, surgindo a primeira
estrada de ferro na Inglaterra (1825), logo depois nos Estados Unidos (1829)
e Japo (1832). Outros meios de comunicao aparecem: o telgrafo eltrico (1835), o selo postal (1840) na Inglaterra e a inveno do telefone em
1876.
1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial, revoluo do ao e da eletricidade Foi provocada por trs fatos importantes: o aparecimento do processo de
fabricao do ao (1856); o aparecimento do dnamo (1873) e a inveno do
motor de combusto interna (1873).
Caractersticas da 2 Revoluo so as seguintes:
1.
Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico.
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2.
Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como
fontes de energia.
3.
Desenvolvimento de maquinaria automtica e da especializao do
trabalhador.
4.
Crescente domnio da indstria pela cincia.
5.
Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes.
6.
Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista
7.
Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente.
A calma produo do artesanato em que os operrios se conheciam e eram

organizados em corporaes de ofcio regidas por estatutos -, foi substituda
pelo regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas.
Com o aumento dos mercados, decorrente da reduo dos preos e popularizao dos produtos, as fbricas passaram a exigir grandes contingentes
humanos. A mecanizao do trabalho levou diviso do trabalho e simplificao das operaes, substituindo os ofcios tradicionais por tarefas semiautomatizadas e repetitivas, que poderiam ser executadas com facilidade
por pessoas sem qualificao e com facilidade de controle.
O crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo em que o capitalismo se solidifica, cresce o tamanho de uma nova
classe social: o proletariado.
Com a nova tecnologia dos processos de produo, de construo e funcionamento das mquinas, com a crescente legislao destinada a defender e
proteger a sade e a integridade fsica do trabalhador, a administrao e a
gerncia das empresas industriais passaram a ser a preocupao maior dos
proprietrios.
Os produtos passaram a ser fabricados em operaes parciais que se sucediam, cada uma delas entregue a um grupo de operrios especializados
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em tarefas especficas, estranhos quase sempre s demais outras operaes,

ignorando a finalidade da tarefa que executavam.
O capitalismo passou a distanciar-se dos operrios e a consider-los uma
enorme massa annima.
A Revoluo Industrial, embora tenha provocado uma profunda modificao
na estrutura empresarial e econmica da poca, no chegou a influenciar
diretamente os princpios de administrao das empresas ento utilizados.
A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial
graas a vrios fatores como:
a) A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;
b) O avano tecnolgico e a aplicao dos progressos cientficos produo,
a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de mercados.
c) A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo.
Material de Apoio
Texto: A Cincia da Administrao - site: http://www.crasp.com.br/index.
asp?
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
BARROS NETO, J.P. Teoria da Administrao: Manual Prtico para Estudantes & Gerentes
Profissionais. Ed. Qualitymar, 2006.
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
LODI, J. B. Histria da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo
digital. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2004.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao. 1 ed. Editora Saraiva, 2006.
19
e-Tec Brasil
UNIDADE 1 - ABORDAGEM
CIENTFICA
Objetivos da aula

Compreender a Administrao Cientfica
Conhecer Frederick W. Taylor e suas contribuies

Compreender A Organizao Racional do Trabalho
Identificar os Princpios da Administrao Cientfica
Conhecer as Crticas a Abordagem Cientfica
1.1 Origens
e-Tec Brasil
Consequncias da Revoluo Industrial
Crescimento acelerado e desorganizado das empresas

es
Necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organiza-
Taylor, Frederick Winslow (EUA)
Administrao Cientfica
nfase nas tarefas
Fayol, Henry (Europa)
Teoria clssica
nfase na estrutura
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A escola da Administrao Cientfica foi desenvolvida

nos Estados Unidos por Frederick Winslow
Taylor, engenheiro norte-americano (1856 1915).

Tinha como objetivo assegurar a mxima prosperidade para o empregador junto com a mxima prosperidade para o operrio. considerado o pai da administrao cientfica, em seu primeiro livro Administrao
de Oficinas, 1903 Taylor preocupou-se, originalmente com a eliminao
do desperdcio na indstria americana e com o aumento da produtividade
atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial, com
as tcnicas de racionalizao do trabalho atravs da anlise de tempos e
movimentos, concluindo que o operrio mdio produzia muito menos do
que era capaz e verificou a necessidade de criar um sistema de incentivos (
pagar mais a quem produz mais). Props a nfase na tarefa (diviso do trabalho), na racionalizao, na reduo dos tempos de execuo do trabalho
do operrio, permitindo a especializao do operrio e o reagrupamento de
movimentos, operaes, tarefas, etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho ORT.

No seu livro seguinte Princpio da Administrao Cientfica, 1911
constata-se a vadiagem sistemtica, ocasionada pela ociosidade dos operrios no trabalho por acreditarem que um maior rendimento levaria ao desemprego, constatou-se o uso de prticas que no atendiam as necessidades, ocasionando desperdcio de esforo e tempo. Outro item se refere ao
desconhecimento por parte dos gerentes das rotinas e padres utilizados
pelos operrios, alm da falta de uniformidade das tcnicas e mtodos utilizados na produo.
1.2 PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO

1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos refere-se a decomposio do trabalho e do tempo utilizado para realizao da
tarefa, onde busca-se a eliminao de movimentos desnecessrios, substituindo-os por movimentos mais eficientes no menor tempo.
2. Estudo da fadiga humana o estudo lgico dos movimentos para
21
e-Tec Brasil
eliminar movimentos desnecessrios, incluindo perodos de descanso na

busca da eficincia.
3. Diviso do trabalho especializado e a decomposio da tarefa,
dividida no maior nmero possvel de subtarefas, o trabalhador deixa de executar uma tarefa inteira para executar apenas parte dela. Quanto menor e
mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenhla.
4. Desenho de cargos e tarefas refere-se a processos rotineiros onde

o trabalhador recebe instrues precisas e detalhadas do que deve fazer
utilizando metodologia apropriada, visa diminuir os erros e as desconformidades, facilita a superviso.
5. Incentivos salariais e prmios de produo, onde a produo
deve ser incentivada e a remunerao deve ser condizente com o lucro obtido pelo padro.
6. Conceito de Homo Economicus refere-se viso de que o homem
influenciado apenas por recompensas e por incentivos financeiros, pois as
pessoas so naturalmente preguiosas. Portanto s aumentar a produo
se receber proporcionalmente a ela.
e-Tec Brasil
22
7. Conceito de trabalho diz respeito s condies estruturais que propiciem conforto e melhoria da eficincia, tais como: iluminao, ventilao,
rudos.
8. Padronizao refere-se aos mtodos utilizados, s pessoas e as condies ideais, onde se estabelece um padro que oferece a menor variao
na busca da eficincia.
9. Superviso funcional corresponde especializao da superviso,
ou seja, haver vrios supervisores, cada um na sua rea (produo, manuteno e qualidade) que controlariam o trabalho dos funcionrios para
garantir a eficcia. Nesse sistema o operrio ter mais de um supervisor para
se reportar.
Princpios de Taylor, segundo a classificao de CHIAVENATO:

Refere-se a quatro princpios fundamentais que do sustentabilidade para a
administrao, sendo estes:
- Princpio do Planejamento: refere-se substituio de regras inadequadas e improvisadas pelo conhecimento organizado.
23
e-Tec Brasil
- Princpio do Preparo: seleciona e capacita o trabalhador utilizando

mtodos cientficos, busca produzir mais e melhor utilizando mquinas e
equipamentos numa estrutura fsica apropriada.
- Princpio do Controle: utiliza formas de verificao do trabalho estabelecido no planejamento, este controle precisa ser quantificado por meio de
indicadores. Para que este controle seja eficiente e eficaz ser necessrio que
haja a cooperao entre a administrao e os trabalhadores.
- Princpio da Execuo refere-se distribuio das atribuies e responsabilidades a administradores e operrios.
Crticas a Teoria da Administrao Cientfica
Mecanicismo a organizao vista como um arranjo rgido, ou seja, v a
organizao como uma mquina, onde o homem no levado em considerao.
Superespecializao se refere excessiva diviso das tarefas.
Viso microscpica do homem refere-se ao homem como um apndice da mquina, ignorando o homem tambm como ser social e estabelecia
que o homem s se cansava fisicamente, no levando em conta outras variveis.
Ausncia de comprovao cientfica refere-se somente a mtodos
concretos e empricos que foram obtidos pela constatao e no por meio
de suposies. O mais importante como o operrio realiza a tarefa e no
porque realiza a tarefa.
Abordagem incompleta da organizao est relacionado apenas
aos aspectos formais, ou seja, que constam no organograma e no contrato
social, ignorando os aspectos informais, tais como a interao social e o
compromisso pessoal.
Limitao do campo de aplicao refere-se aplicao desta metodologia apenas aos problemas existentes na rea de produo, no considerando as demais rea da organizao, tais como a rea financeira, mercadolgica e humana.
e-Tec Brasil
24
Abordagem prescritiva e normativa refere-se padronizao das situaes, dos processos e das aes por parte de todos, incluindo os operrios, sem levar em conta as pessoas, o ambiente ao qual a organizao esta
inserida e todas as suas variveis.
Abordagem de Sistema Fechado est relacionado somente aquilo que
acontece dentro da organizao, onde a organizao vista como autosuficiente, no sofrendo qualquer influncia de fora dela.
Roteiro de Estudo
1 Quais so os princpios de administrao de Taylor? Fale sobre eles.
2 O que diviso do trabalho e especializao do operrio?
3 O que desenho de cargos e tarefas para a administrao cientfica?
4 - Explique o conceito de homo economicus?
5 O que padronizao?
25
e-Tec Brasil
6 O que superviso funcional?

7 Quais foram as crticas feitas Administrao Cientfica? Fale sobre
elas.
Material de Apoio
Filme: Tempos Modernos
Vdeo: Taylor e a Administrao Cientfica
http://www.youtube.com/watch?v=F6sGwgkneuU
Frum de Discusso
Qual a importncia dos estudos de Taylor, que pode ser utilizado desde uma
linha de produo (celular) at o pit stop na frmula 1?
BIBLIOGRAFIA BSICA
2003.
26
UNIDADE 2 - TEORIA
CLSSICA
Objetivos da aula
Conhecer Henri Fayol e suas contribuies
Identificar as Funes Bsicas da Empresa
Compreender os Elementos Bsicos da Administrao
Identificar os Princpios Gerais da Administrao
Compreender as Crticas referentes a Teoria Clssica
Henri Fayol, fundador da Teoria Clssica, nasceu em

Constantinopla em 1841 e faleceu em Paris em
1925, vivendo as consequncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial.
Formou-se em engenharia de minas e entrou para
uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez
sua carreira.
At Fayol, o problema da administrao se concentrava nas indstrias e usinas, onde a preocupao
era apenas com a rea produtiva. Fayol levou a administrao do nvel da oficina para o da direo
geral da empresa, considerada-a na sua totalidade.

A principal contribuio de FAYOL ao pensamento administrativo
foi mostrar como um processo administrativo complexo pode ser separado
em reas interdependentes de responsabilidades ou de funes. (SILVA,
Reinaldo. Teorias da Administrao, 2002. p. 153.)

A administrao no nem um privilgio nem uma carga pessoal
27
e-Tec Brasil
do chefe ou dos diretores da empresa; uma funo que se reparte, com

as outras funes especiais, entre a cabea e os membros do corpo social.
(FAYOL, H. Administrao Industrial e Geral, 1968. p.21).
2.1 As funes Bsicas da Empresa

Para Fayol, toda empresa, independente do seu tamanho teria seis
funes bsica, sendo:
1 - Funes tcnicas relacionada a produo, fabricao e transformao
dos bens ou servios da empresa.
2 - Funes comerciais relacionada a compra, venda e permutao.
3 - Funes Financeiras relacionada a procura e gerncia de capitais.
4 - Funes de Segurana relacionada a proteo e preservao do bens e
das pessoas.
5 - Funes Contbeis relacionados aos inventrios, registros, balanos,
custos e estatsticas.
6 - Funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes
da empresa.
28
2.2 Elementos da Administrao

Segundo Fayol, as funes administrativas so prever, organizar, coordenar, comandar e controlar. Definindo os termos da seguinte forma:
Prever - envolve avaliar o futuro em funo de como a organizao se encontra. em funo da viso de futuro que a empresa vai planejar e preparar
e as aes para alcanar os objetivos estabelecidos.
Organizar - todas as coisas teis ao funcionamento da empresa, tais como:
recursos financeiros, recursos humanos, matrias-primas, maquinrios, ferramentas e segurana. A organizao tambm pode ser vista de duas formas: organizao material (estrutura) e social (pessoas).
Comandar - levar a organizao a funcionar de modo a operar eficientemente, comandar requer conhecimento amplo das normas da empresa e
dos subordinados, motivando a produtividade pessoal na busca de resultados estabelecidos no planejamento.
Coordenar conjugar os esforos e manter a unidade, buscando sempre
o equilbrio, adaptar os meios aos fins pretendidos.
Controlar envolve verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas, deve ser adotado em todas as reas da
organizao. O objetivo localizar os pontos fracos e os erros no sentido de
minimiz-los e retific-los, e prevenindo novos erros.
29
e-Tec Brasil

Fayol, apesar de usar a palavra administrao como sinnimo de organizao, faz uma distino entre ambas as palavras.

O conceito de administrao abrange aspectos que a organizao
no compreende (estrutura e forma). A partir da, temos dois significados
para a palavra organizao, sendo elas:
1. Organizao vista como entidade social na qual pessoas interagem entre
si para alcanar objetivos especficos;
2. Organizao como funo administrativa, onde ela faz parte do processo
administrativo.
2.3 Princpios Gerais da Administrao

Diviso do trabalho

Tem por finalidade produzir mais e melhor com o mesmo esforo.
Fayol, assim como Taylor, diz que quanto maior a diviso e especializao,
maior a eficincia. Fayol prope duas divises diferentes: uma vertical e outra horizontal. A primeira refere-se ao organograma, separando os nveis de
poder na organizao, cada um com a responsabilidade e autoridade correspondente. A segunda refere-se s diferentes atividades que cada rea vem a
exercer na empresa (marketing, comercial, recursos humanos, etc).
2.4 Autoridade e Responsabilidade

Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia.

Responsabilidade o dever de prestar contas e ambas tm que andar
em equilbrio. necessrio ressaltar que a pessoa pode delegar autoridade,
mas nunca a responsabilidade, por exemplo, uma coordenadora pode delegar autoridade na preparao de um documento a seu colaborador, contudo a responsabilidade de passar todas as informaes necessrias para sua
execuo continua sendo da coordenadora, caso o documento no fique
pronto em tempo hbil.
e-Tec Brasil
30
Disciplina

a necessidade de se estabelecer as normas de conduta e de trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina inviabiliza o
funcionamento adequado da organizao.
Unidade de Comando

O funcionrio deve receber ordem apenas de seu chefe imediato,
impedindo que o mesmo empregado receba ordens conflitantes de dois ou
mais superiores.
Unidade de Direo

Significa ter um nico chefe que trabalhe com um conjunto de operaes a fim de atingir um nico objetivo.
Subordinao dos interesses individuais ao geral

Os interesses particulares das pessoas que compem a empresa no
podem ser mais importantes que os interesses gerais da empresa.
Remunerao do Pessoal

A remunerao das pessoas deve corresponder ao seu desempenho
e produtividade, proporcionando satisfao tanto para o empregado quanto
para a empresa, ou seja, a remunerao deve ser justa.
Centralizao

A concentrao de autoridade, bem como a tomada de deciso deve
estar localizada nos nveis hierrquicos mais elevados, de l que devem
partir as ordens e a autoridade que movimentar toda a empresa. Contudo,
Fayol ressalta que os demais nveis tambm devem ter certo grau de autoridade para a tomada das decises para que a diretoria no fique sobrecarregada.
Cadeia Escalar

a linha de autoridade que vai do mais alto cargo ao mais baixo em
31
e-Tec Brasil
funo do princpio de comando. A autoridade flui do escalo mais alto para

o mais baixo.
Ordem

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar, isto inclui os
materiais, bem como as pessoas. Esta frase nos diz que no s os materiais e
recursos devem ser alocados de maneira correta, como tambm as pessoas
a fim de atingirmos os objetivos estabelecidos.
Equidade

Todos devem ser tratados com amabilidade e justia para que os
funcionrios tenham boa vontade, aplicao e comprometimento com a empresa.
Estabilidade do Pessoal

A constante troca de funcionrios prejudicial para a eficincia da
organizao, pois as pessoas precisam se sentir seguras quanto a preservao do emprego e todos os benefcios sociais previstos na lei. A rotativa
dificulta o desenvolvimento das aptides dos funcionrios.
Iniciativa

Consiste na capacidade de visualizar, desenvolver e sugerir um plano
e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
Esprito de Equipe

Para que a empresa alcance os objetivos estabelecidos de fundamental importncia a harmonia e unio entre as pessoas que a compem,
cabe ao administrador obter a colaborao e o comprometimento de cada
um.
2.5 Crticas a Teoria Clssica

1. Abordagem Simplificada da Organizao Formal

e-Tec Brasil
32
A organizao vista apenas em termos lgicos e formais, ou seja,
s levado em considerao o que consta no contrato social e no organograma. No se considera a alterao provocada pelos fatores psicolgicos e
sociais. Parte-se do pressuposto de que a adoo de princpios gerais de Administrao seria capaz de proporcionar a mxima eficincia, ou seja, todos
os recursos (meios) empregados na organizao sero utilizados no menor
tempo, da melhor forma e com a mxima produtividade.
2. Ausncia de Trabalhos Experimentais

Apesar de se pretender utilizar tcnicas cientficas para substituir o
empirismo e a improvisao nos processos organizacionais os autores da
Teoria Clssica fundamentaram seus conceitos na observao e no senso
comum.
3. O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao

Os autores vem a organizao de forma lgica e racional, como se
no sofresse influncias do ambiente interno e externo.
4. Teoria da Mquina

A organizao vista como uma mquina, consequentemente rgida
e com o funcionamento pr-estabelecido, onde predomina a diviso mecanicista do trabalho (tanto Fayol como Taylor).
5. Abordagem Incompleta da Administrao

A organizao ignora os aspectos informais, preocupando-se com os
aspectos formais, prevalecem as normas e os procedimentos, independentemente de outras variveis.
6. Abordagem de Sistema Fechado

Para Fayol, as organizaes sofrem poucas influncias externas, sendo estas influncias previsveis e controladas.
Exerccio: Os princpios orientadores da Imperial Tintas

Ao assumir a diretoria geral da Imperial Tintas, Reinaldo Borba pretende colocar a casa em ordem. Sua primeira providncia foi colocar os trs
33
e-Tec Brasil
diretores a ele subordinados para definir os princpios orientadores da companhia.

Reinaldo pretende dar novos rumos companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabelecer as regras e princpios.
O que voc acha disso? Quais os princpios que voc sugeriria?
Fonte: Idalberto Chiavenato.
Roteiro de Estudo - Fayol
1 Quais as funes bsicas da empresa para Fayol? Fale sobre eles.
2 Comente os princpios gerais de administrao para Fayol.
3 Qual a diferena entre administrao e organizao?
4 O que coordenao?
5 O que controle?
6 O que significa abordagem simplificada da organizao formal?
7 Explique o racionalismo na concepo da Administrao.
8 O que teoria da mquina?
9 O que significa abordagem de sistema fechado?
Material de Apoio
Texto: Teoria Clssica da Administrao - CHIAVENATO, I. Introduo teoria
geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Frum de Discusso

As empresas independentes do tamanho ou seguimento precisam
das funes administrativas para alcanar seus objetivos? possvel faz-lo
e-Tec Brasil
34
sem utilizar as funes da empresa?

BIBLIOGRAFIA BSICA
2003.
35
e-Tec Brasil
HUMANSTICA
Objetivos da aula
3.1 Origens da Teoria das Relaes Humanas

Origina-se da necessidade de corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho, decorrente dos rgidos mtodos cientficos da Teoria
Clssica. Enfatiza a importncia da satisfao humana para a produtividade e o desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia
e a sociologia. Passa-se a ter a viso da organizao informal e ocorre a
transferncia da nfase na tarefa e na estrutura para a nfase nas pessoas.
Este movimento se d em decorrncia das concluses da Experincia de Hawthorne.
Principal expoente: ELTON MAYO (1880-1948), nascido

na Austrlia, formado em Lgica, Filosofia e Medicina,
professor da Universidade de Harvard, concentrou suas
pesquisas no estudo do relacionamento informal dos trabalhadores, com ateno ao impacto da satisfao na
produtividade, considerava que as alteraes nos mtodos de trabalho no acompanharam os avanos tecnol-
e-Tec Brasil
36
gicos e industriais.
Experincia de Hawthorne

O objetivo desta experincia era detectar de que modo os fatores
ambientais influenciavam a produtividade dos trabalhadores. Esta experincia foi realizada na Western Eletric Company e foi composta por quatro fases
que foram realizadas de 1924 a 1932, conforme descrito abaixo:
1 FASE No estudo com a iluminao o objetivo conhecer o efeito desta
sobre o rendimento na produo, fica evidente que o nvel de produo
determinado pela integrao social e no pela capacidade fsica dos operrios.
2 FASE Na sala de montagem de rels o objetivo verificar, sob condies monitoradas, quais so os efeitos das pausas para descanso e da fadiga
sobre a produtividade e detecta-se que o operrio no reage como indivduo
isolado, mas como membro de um grupo social, ou seja, suas atitudes so
determinadas pelo grupo ao qual ele faz parte.
3 FASE - O programa de entrevista objetiva entrevistar os empregados
para saber as suas opinies com respeito do trabalho, as condies de trabalho e a superviso. A partir desta experincia a empresa passa a ser vista
como um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre reflete o
que evidenciado na organizao formal.
4 FASE Na sala de montagem de terminais o objetivo estudar com
maior intensidade o mecanismo de processos de pequenos grupos, analisando a organizao informal, fica evidente que os elementos emocionais
e mesmo os irracionais passam a merecer uma maior ateno e que as pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de
aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais.
CONCLUSES apresentadas por Elton Mayo (no livro: The human problems of na industrial civilization, publicado em 1933):

Em essncia Mayo diz que o desempenho das pessoas depende
muito menos dos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao
cientfica, do que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os
mais poderosos so aqueles decorrentes da participao do trabalhador em
37
e-Tec Brasil
grupos sociais. A fbrica deveria ser vista como um sistema social, no apenas econmico ou industrial, para a melhor compreenso de seu funcionamento e de sua eficcia. (MAXIMIANO, 2002, p.238).
Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade na Histria

o foi, e combinamos isto com uma total incompetncia social Mayo.

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se em motivao, liderana, comunicao e etc.

A organizao passa a ser considerada como um conjunto de seres
humanos que carecem de motivao, incentivos e estmulos para produzirem.
Funes bsicas da organizao segundo Roethlisberger & Dickson

(Fonte : CHIAVENATO, 1983, p. 109)
A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam de determinadas formas. O ser humano motivado, no por estmulos salariais e
econmicos, mas por recompensas sociais e simblicas.
Motivao
a tenso contnua que determina que o indivduo se comportar de alguma forma, visando a satisfao de uma ou mais necessidades. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das
necessidades humanas fundamentais.
e-Tec Brasil
38
Necessidades ou motivos so foras conscientes ou inconscientes que levam

o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao
comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que
dirigido aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades (Fisiolgicas; Psicolgicas e de Auto-realizao).

Necessidades fisiolgicas dizem respeito a sobrevivncia do indivduo. Exigem satisfao peridica e contnua. Exemplo: alimentao, sono,
atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e
de segurana fsica.

Necessidades psicolgicas dizem respeito aos desejos do indivduo
e so raramente satisfeitas, tais como: necessidade de segurana ntima,
necessidade de participao, necessidade de autoconfiana, necessidade de
afeio.

Necessidades de auto-realizao so decorrentes da educao e da
cultura da pessoa, raramente so satisfeitas em sua plenitude.
Exerccio: A motivao na Mayerlinck

Carlos Siqueira gerente do Departamento de Vendas da Mayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas e 2 auxiliares internos de
apoio.

Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas no decorrer
do ano. A meta ambiciosa e seu primeiro desafio saber como motivar
seu pessoal e canalizar os esforos na direo correta. Ele est imaginando as
necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua
meta por meio dos vendedores.
Liderana

Na Teoria das Relaes Humanas constatou-se a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Definir liderana muito difcil,
embora seja de fundamental importncia para a administrao. A liderana
uma ferramenta necessria em todos os tipos de organizao humana. A
liderana pode ser vista sob diferentes formas.
39
e-Tec Brasil
A liderana pode decorrer da influncia interpessoal, do relacionamento, do

respeito e da admirao. A liderana pode vir da segurana que o lder passa,
reduzindo ou minimizando incertezas do grupo a qual lidera, pode advir do
cargo ou da funo que ocupa na estrutura organizacional.
O Lder aquele que mesmo no dispondo de autoridade do cargo seguido, respeitado e obedecido, consegue unir o grupo, represent-lo na defesa dos anseios comuns, possuindo identificao com seus colegas, com os
quais mantm bom relacionamento.
Chefe aquele que dispe de autoridade formal, em decorrncia do cargo
que ocupa, cujas atribuies lhe do capacidade para representar a empresa,
deliberar e decidir, dentro das limitaes de sua competncia.
Liderana a influncia interpessoal numa situao por intermdio do processo de comunicao, para que seja atingida uma meta ou metas especificadas. Tennenbaum
Estilos de Liderana

Existe diversas maneiras do lder orientar o comportamento de seus
subordinados.

Autocrtica o lder centraliza todas as decises em si e impe
suas ordens com pouca ou nenhuma participao do grupo, ele que determina o que ser feito, quem far e qual a tcnica a ser usada na execuo
da atividade.

Democrtica as decises so debatidas e decididas pelo grupo,
que assessorado e estimulado pelo lder, o grupo que prope as providncias para atingir os objetivos, a diviso de tarefas e quando necessrio
solicita o aconselhamento do lder. A realizao da tarefa de responsabilidade dos subordinados.

Liberal h uma liberdade total para as decises grupais ou individuais, com a mnima participao do lder, o grupo quem decide como as
tarefas sero divididas e a forma como sero desenvolvidas, o lder se limita
a comentrios eventuais sobre as tarefas.
e-Tec Brasil
40
O COMPORTAMENTO DO LDER
Autoritrio
Democrtico
Fonte de Autoridade
Orientado pela Tarefa
Orientado por Relao
Uso de Autoridade
pelo Lder
rea de Liberdade
para os Subordinados
O Lder toma
decises e
depois
apresenta aos
seguidores
O Lder
apresenta
idias e pede
perguntas
O Lder
vende a
deciso
O Lder
apresenta
deciso
provisria,
sujeita a
mudana
O Lder
apresenta o
problema,
recebe
sugestes,
toma
decises
O Lder
define
limites; pede
que o grupo
tome uma
deciso
O Lder
permite que
os
subordinados
funcionem
sem limites
definidos
pelo
supervisor
Desenvolvimento da Liderana Eficaz
Liderana Situacional
baseado no princpio de que a liderana deve ser exercida conforme se d
o processo de aprendizagem de cada subordinado e que este desenvolvimento profissional deve ser observado para no gerar conflitos, frustraes
e insatisfao.
Este tipo de liderana nos mostra que o subordinado necessitar de ateno exclusiva e especfica em diferentes momentos do seu desenvolvimento
profissional.
Jjhh
Desenvolvimento da Liderana Eficaz
Todo lder tem como uma das principais tarefas saber se comunicar, ou seja,
oferecer a informao e a compreenso necessrias para a que os subordinados possam realizaras tarefas, visando a obteno da cooperao e motivao. A comunicao deve ser contnua. Por outro lado, os superiores devem
41
e-Tec Brasil
receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer

uma idia adequada do que est acontecendo.
Comunicao
Para se exercer a liderana necessrio ter uma comunicao adequada, o
lder deve disponibilizar informao e proporcionar a compreenso necessria aos subordinados para a realizao das tarefas e alcance dos objetivos
estabelecidos.
A comunicao deve ser constante entre os superiores e os subordinados
para que ambos tenham uma idia adequada do que est acontecendo.
3.2 Organizao formal e organizao informal

ORGANIZAO FORMAL a empresa formalmente constituda com os
seus cargos, tarefas, hierarquia, relaes funcionais e departamentais.
ORGANIZAO INFORMAL todo o resto, ou seja, origina-se da necessidade dos indivduos de conviverem com outros indivduos, o que ocorre
naturalmente, atravs de identificao de interesses entre os participantes.
Roteiro de Estudo
1 Quais as origens da Teoria das Relaes Humanas?
2 Comente a 1 fase da Experincia de Hawthorne.
3 Comente a 2 fase da Experincia de Hawthorne.
4 Quais as concluses da Experincia de Hawthorne?
5 Qual o papel da comunicao na organizao?
6 - Quais so as necessidade humanas bsica? Fale sobre elas.
7 Comente os estilos de liderana.
Material de Apoio
e-Tec Brasil
42
Filmes: Coach Carter Treino para a Vida (estilos de liderana)

O Jri (comunicao)
Frum de Discusso:
As organizaes so formadas por pessoas e pelos relacionamentos que se
estabelecem, como gestor quais so os cuidados que devem ser tomados
para minimizar os conflitos e melhorar e eficincia dos funcionrios?
BIBLIOGRAFIA BSICA
2003.
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000.
43
e-Tec Brasil
NOCLSSICA
Objetivos da aula
Compreender a Teoria Neoclssica
Conhecer os Princpios Bsicos da Organizao
Compreender os Estilos da Administrao
Identificar as Diferenas no Processo Administrativo
4.1 Introduo

Os autores neoclssicos reafirmaram todos os princpios definidos
por Taylor e Fayol, contudo redimensionam a Teoria Clssica para aspectos
atuais, dando nfase aos aspectos humanos e a organizao informal existente dentro da organizao formal.

As principais caractersticas da Teoria Neoclssica buscar atingir os
objetivos na prtica e alcanar os resultados, utilizando todas as teorias administrativas como base, onde h a retomada da Teoria Clssica, reformulada, para atender s necessidades organizacionais atuais; utilizar os princpios
com flexibilidade e normas de comportamento administrativo, buscando solues administrativas prticas.
4.2 Princpios Bsicos da Organizao

Diviso do trabalho comeou a ser praticado no princpio da
Revoluo Industrial revolucionando o conceito de produo, surgindo a necessidade de se fabricar em grandes quantidades e para atingir este objetivo
necessrio a utilizao de mquinas e o uso da especializao do trabalhador.

e-Tec Brasil
44
Especializao refere-se aos cargos e rgos, focando funes
e tarefas especficas, contudo, os neoclssicos preocupam-se com a especializao dos rgos (departamentos) que compem a estrutura organizacional. Esta especializao se d em todos os nveis da organizao estratgico/
institucional, ttico/intermedirio ou operacional.

Hierarquia em decorrncia da diviso do trabalho e da especializao primordial a ampliao da hierarquia para todos os nveis e funes,
para que haja o cumprimento dos objetivos.
Utilizando os princpios bsicos da organizao, cabe ao administrador: delegar tarefa ao seu subordinado, sem dividi-la com outras pessoas, buscando
a pessoa mais qualificada para faz-lo; atribuir autoridade que possibilite
desempenhar a tarefa da melhor maneira e com responsabilidade; manter
comunicao adequada para a realizao da tarefa, avaliar e recompensar
as tarefas realizadas.
Amplitude Administrativa est diretamente relacionada ao nmero de
subordinados que um administrador pode supervisionar.
4.3 Estilos de Administrao

Centralizao

Enfatiza a estrutura linear onde as decises so tomadas nos nveis
superiores em decorrncia do conhecimento global que o administrador
tem, ocorrendo a centralizao da autoridade. A organizao constituda
de modo que quem ocupa o cargo mais alto possui a mais alta autoridade para tomar as decises, sendo melhores treinados e capacitados para a
funo dos que esto nos nveis mais baixos. A autoridade para a tomada
da deciso est ligada diretamente ao posicionamento do seu cargo no organograma. Este estilo favorece a padronizao nas tomadas de decises,
eliminado esforos duplicados e reduzindo custos operacionais.

Com a centralizao as decises so tomadas no mais alto escalo
da empresa, distanciando os tomadores de deciso das pessoas e das situaes existentes. Ao se utilizar esta estrutura h um congestionamento nas
linhas de comunicao, provocando demora e distores no processo de
comunicao por evolver pessoas intermedirias neste processo.
Descentralizao
45
e-Tec Brasil

A superviso funcional evidencia a existncia de supervisores especializados nas diversas reas determinando a autoridade funcional referente
especializao (funo) de cada superior sobre os subordinados, caracterizando a descentralizao. Neste modelo de administrao utiliza-se a autoridade de linha onde predomina a unidade nica de comando, com o staff
dando suporte, apoio, aconselhamento e assessoria. Este modelo conhecido por linha-staff, podendo ser apresentado de vrias formas.

A descentralizao proporciona um melhor aproveitamento dos recursos humanos aumentando a eficincia e a motivao, aproveitando melhor o tempo e a capacidade dos funcionrios evitando a duplicidade de
funes. As decises so tomadas mais prximas de onde ocorre a ao pela
proximidade do gerente. Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde se
devem tomar as decises.

Com a descentralizao os altos funcionrios podem concentrar-se
nas decises de maior importncia, deixando as menores decises para os nveis mais baixos. H reduo da quantidade de papel e dos gastos, contudo
pode ocorrer a falta de padronizao na tomada de decises e nos procedimentos de um departamento para outro, deve-se ter cuidado para que os
objetivos departamentais no se sobreponham aos objetivos globais. Pode
ocorrer mal aproveitamento dos especialistas e falta de equipe capacitada
para as atividades.

A deciso entre centralizar e descentralizar depende:
- do tamanho da empresa,
- da conjuntura econmica,
- dos objetivos da organizao,
- do nvel da competncia das pessoas e
- da facilidade com que a comunicao flui na empresa.
e-Tec Brasil
46
4.4 O processo administrativo composto

por

Planejamento
O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente

quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para
alcan-los, mediante a misso.
Com a fixao dos objetivos define-se onde se pretende chegar, o que deve
ser feito, quando, como, onde, por quem e em qual sequncia, produzindo
o plano que descrever um curso de aes.

Organizao
Para alcanar os objetivos ser necessrio dividir o trabalho, agrupar as atividades de maneira lgica nos departamentos e cargos, definir a autoridade e
responsabilidade compatveis com os nveis hierrquicos e alocar recursos de
maneira a evitar conflitos e confuses desnecessrios.

Direo
a mais difcil das funes administrativas, pois est relacionada com os recursos humanos da empresa, na forma como se comunicam, na orientao
e motivao dos funcionrios e na implementao dos planos.

Controle
Mediante a definio dos padres e a escolha dos indicadores, realiza-se o

monitoramento e a avaliao dos resultados. Ao se constatar alguma divergncia do estipulado no planejamento para os resultados obtidos, realiza-se
a ao corretiva.
Exerccio: As opes da J.J. Albano
A diretoria da J.J. Albano est frente a uma opo muito difcil. O crescimento da empresa e a expanso dos mercados esto exigindo uma nova postura
para garantir a sobrevivncia e o sucesso da organizao. A empresa sempre
foi centralizada e a matriz concentra todas as decises e controles.
47
e-Tec Brasil
Essa centralizao tem trazido problemas de congestionamento e saturao de informaes na cpula, demora nas decises, desconhecimento dos
problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotncia dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos
funcionrios que apenas executam e nada decidem e problemas com os
clientes.
Roteiro de Estudo
1 Quais as caractersticas principais da Teoria Neoclssica? Fale sobre elas.
2 Quais os aspectos comuns s diferentes organizaes?
3 O que amplitude Administrativa?
4 Fale sobre a centralizao?
5 Fale sobre a descentralizao?
Material de Apoio
Filme: Doze homens e um segredo (a aplicao do processo administrativo).
Frum de Discusso
Tendo em vista os diversos estilos de gesto no que se refere centralizao
e descentralizao, sabemos que existem empresas que optam por ou outro
modelo, porm as teorias administrativas atentam para algumas circunstncias que devem variar dentro da empresa, no s de empresa para empresa,
mas tambm dentro da prpria empresa dependendo da situao que se
apresenta.
Quais circunstncias nos levam a esta tomada de deciso?
BIBLIOGRAFIA BSICA
e-Tec Brasil
48

2003.
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000.
49
e-Tec Brasil
UNIDADE 5 - ADMINISTRAO
POR OBJETIVOS - APO
Objetivos da aula
Compreender a Administrao por Objetivos
Conhecer as principais caractersticas da APO
Compreender o Planejamento Estratgico decorrente do objetivo
Conhecer a Diferena entre Anlise Interna e Externa
5.1 Origem

A partir de 1950, a Teoria Neoclssica deslocou sua ateno antes
fixada nas chamadas atividades meio para os objetivos ou finalidades da
organizao. Passou da preocupao de como administrar para a preocupao por qu ou para que administrar.

Administrao por Objetivos, conhecida como APO, ocorreu em
1954. Peter Drucker considerado seu criador devido publicao do livro
Administrao por Objetivos.

Surge a idia de descentralizar a organizao e de administrar por
resultados, onde cada departamento determina como ir contribuir para
atingir os resultados estipulados pelo nvel estratgico.
5.2 Objetivo

um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num
perodo determinado. O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante,
compatvel, mensurvel e importante.

e-Tec Brasil
50
Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de
importncia, relevncia ou de prioridade, em funo de sua contribuio

organizao como um todo.
2.3 Caractersticas da APO

A APO tem como caractersticas o estabelecimento conjunto dos objetivos entre todos os envolvidos (gerentes e subordinados), sendo que os
objetivos o os critrios de avaliao so estabelecidos dentro de cada departamento, contudo devem ser interligados para dar suporte ao objetivo geral
da organizao.

A APO prima pela mensurao e controle dos resultados e sua contnua avaliao para verificar se os indicadores escolhidos permitem um acompanhamento adequado dos resultados obtidos referente ao planejamento
estabelecido.

Os objetivos so fixados pelo nvel mais alto da organizao, o nvel
estratgico, portanto estes objetivos tm como finalidade toda a organizao e ao fix-los deve-se ter ateno em alguns critrios, tais como a posio
que a organizao ocupa no mercado, o nvel de inovao e criatividade nos
produtos oferecidos pela organizao e a satisfao do cliente.

Para que estes objetivos tenham resultados necessria a elaborao do planejamento estratgico. Para que o planejamento estratgico seja
eficiente e eficaz ser preciso realizar uma avaliao do ambiente interno da
organizao, onde levantaremos os pontos fortes e fracos (o que a empresa
faz bem, quais os itens que ela poderia melhorar) e procurar minimiz-los ou
extingui-los e quais so os recursos disponveis para esta mudana.

Ser necessrio tambm avaliarmos o ambiente externo da organizao, onde encontraremos possveis ameaas que englobam desafios e
restries a serem superados. Vale ressaltar que dentro da organizao as
variveis so controlveis, o mesmo no se aplica ao ambiente externo.

Com este levantamento em mos elaboram-se alternativas estratgicas que se transformaro em planos que sero passados a todos os departamentos da organizao conforme o nvel hierrquico e o grau de autoridade
e responsabilidade em que cada um se encontra.

Estes planos devero ser avaliados constantemente pelos gerentes e
51
e-Tec Brasil
subordinados utilizando os indicadores estabelecidos por cada departamento para avaliar se os resultados alcanados esto de acordo com o planejado
ou se ser necessrio adequar os objetivos fixados anteriormente por outros
objetivos.
2.4 Benefcios da APO

A APO permite fixar os objetivos com mais clareza, proporcionando diretamente um planejamento melhor, com os padres de controle mais adequados aos objetivos. Proporciona o aumento da motivao das pessoas desde
que se sintam ativas no processo decisorial, para tanto, estas pessoas precisam ser treinadas e capacitadas para desempenhar as atividades destinadas
as suas funes.
2.5 Problemas com a APO

Alguns lderes podem utilizar a APO para coagir seus subordinados, ocasionalmente pode ocorrer aprovao de objetivos que no atendam as necessidades da organizao ou persistncia na sua aplicabilidade. Erroneamente
pode gerar produo de papelrio em excesso e fixao de objetivos facilmente mensurveis em detrimento de outros mais importantes.
Exerccio: Afinal, o que APO na Metrpolis?
Joo Augusto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu
cargo e as responsabilidades inerentes a ele eram o tema principal. Agora
que acabara de ingressar na Metrpolis, uma empresa inovadora e avanada.
Joo Augusto foi chamado pelo seu diretor para traarem juntos os objetivos
e metas que deveriam alcanar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca
havia ouvido nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a
empresa adota a APO.
ROTEIRO DE ESTUDO
1 Quais as principais caractersticas da APO?
e-Tec Brasil
52
2 O que um objetivo?
3 Aps fixar os objetivos quais cuidados devemos ter?
4 Qual a importncia da anlise do ambiente interno e externo?
Material de Apoio
Texto: Administrao por Objetivos - CHIAVENATO, I. Introduo teoria
geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Frum de Discusso
Qual a condio fundamental para a utilizao da APO depois de se fixar
os objetivos e analisar os ambientes interno e externo?
BIBLIOGRAFIA BSICA
2003.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao
53
e-Tec Brasil
UNIDADE 6 - TEORIA DA
BUROCRACIA
Objetivos da aula
Compreender a Teoria da Burocracia
Conhecer os tipos de autoridade e responsabilidade
Identificar as caractersticas da Teoria da Burocracia
6.1 Origens
Surge a partir da dcada de 40 em decorrncia da necessidade de organizar as empresas que cresceram em
complexidade e tamanho e da necessidade de criar
um modelo organizacional que considera todos os aspectos organizacionais (humanos e estruturais) e que
fosse um modelo em que a estrutura organizada por
normas escritas visando a racionalidade e garantisse
tratamento igual para todos a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos pretendidos. Este movimento inicia-se na Europa e inspira-se
em Max Weber (1864-1920) economista e socialista.

Segundo Weber a burocracia um tipo de poder, por isso, para entend-la ele estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade.
6.2 Tipos de sociedade apresentados por

Weber
1.
Sociedade tradicional - onde predominam caractersticas patriarcais
e patrimonialistas como a famlia.
e-Tec Brasil
2.
Sociedade Carismtica - predominam caractersticas msticas, arbi-
54
trrias e personalsticas como grupos revolucionrios e partidos polticos.

3.
Sociedade legal, racional e burocrtica - onde predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como grandes
empresas e nos exrcitos.
6.3 TIPOS DE AUTORIDADE

Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem
especfica seja obedecido, representa o poder institucionalizado e oficializado. Implica potencial para exercer influncia sobre as outras pessoas e
a possibilidade de imposio de arbtrio por parte de uma pessoa sobre a
conduta das outras. A autoridade legtima quando aceita.
1.
Autoridade Tradicional o poder tradicional, tem origem na devoo
e no respeito dos comandados e que passam de gerao a gerao. Sua legitimidade est diretamente ligada confiana, esse tipo de poder tambm
no racional, podendo ser transmitido por herana. Ex. Rainha da Inglaterra.
2.
Autoridade Carismtica, onde os subordinados aceitam as ordens
do superior como justificadas, por causa da influncia da personalidade e da
liderana do superior com o qual se identificam. A autoridade est na pessoa
do lder no racional e no pode ser transferida. Ex.: Gandhi, Kennedy
3.
Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica neste caso a obedincia
no devida a alguma pessoa em si, seja por qualidades pessoais excepcionais ou pela tradio, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais
previamente estabelecidos.
6.4 Caractersticas da Burocracia

O leigo passou a dar o nome de burocracia s disfunes e no ao
sistema em si.

A burocracia permite organizao um funcionamento eficiente e
desempenho eficaz. Para conseguir eficincia, a burocracia planeja nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas:
1. Carter Legal das Normas e Regulamentos - conferem s pesso-
55
e-Tec Brasil
as investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e os

meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
2. Carter Formal das Comunicaes - as regras, as decises e aes
administrativas so formuladas e registradas por escrito para que haja transparncia. A burocracia lana mo de rotinas e formulrios para facilitar as
comunicaes e criar rotinas no preenchimento de sua formalizao.
3. Carter Racional e Diviso do Trabalho - cada participante tem
cargo especfico, com funes especficas e uma esfera de competncia e
responsabilidade para o qual foi admitido.
4. Impessoalidade nas Relaes - a distribuio das atividades feita
de forma impessoal, ou seja, em termos dos cargos e funes e no das pessoas envolvidas. As pessoas vm e vo, os cargos e funes permanecem ao
longo do tempo. O poder em funo do cargo.
5. Hierarquia da Autoridade - cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior e no a pessoa que ocupa o cargo.
6. Rotinas e Procedimentos Padronizados - as regras e normas tcnicas so escritas e so elas que determinam a conduta do ocupante do
cargo, cujas atividades so executadas de acordo com as rotinas e procedimentos estabelecidos.
7. Competncia Tcnica e Meritocracia - a escolha das pessoas que
ocupam os cargos baseada na competncia tcnica e no mrito e no em
preferncias pessoais. Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para admisso e avaliao para a promoo dos funcionrios.
8. Especializao da Administrao - a pessoa que ocupa o cargo de
dirigente no necessariamente o dono do negcio, mas um profissional
especializado para aquele tipo de administrao.
9. Profissionalizao dos Participantes - a pessoa que foi aprovada
em concurso para ocupar o cargo onde especializada e ser nomeada pelo
superior hierrquico, onde seguir carreira dentro da organizao.
10. Completa Previsibilidade de Funcionamento - supe que o
comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsvel.
e-Tec Brasil
56
Exerccio: Como imprimir racionalidade @lert?

Feliciano Alpert fundara a @lert h alguns anos e imprimira nela todo o seu
carisma pessoal. Agora que acabou o impulso inicial e a empresa crescera o
suficiente, Feliciano pretende organizar e burocratizar sua empresa para imprimir racionalidade no sentido de evitar perdas e desperdcios decorrentes
da improvisao e da falta de planejamento.
Mas, como tornar a sua empresa um verdadeiro modelo burocrtico?
Roteiro de Estudo
1 Exponha as origens da Teoria da Burocracia
2 Explique os tipos de sociedade e os tipos de autoridade para Weber?
3 Defina as caractersticas principais da burocracia, para Weber?
Material de Apoio
Texto: Modelo Burocrtico da Organizao. - CHIAVENATO, I. Introduo
teoria geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Frum de Discusso
A Burocracia surge para sistematizar normas e procedimentos. At que ponto ela positiva ou negativa? O que nos leva a discordar dos benefcios
ocasionados por ela?
BIBLIOGRAFIA BSICA
2003.
57
e-Tec Brasil

e-Tec Brasil
58
UNIDADE 7 - TEORIA DE
SISTEMAS
Objetivos da aula
Compreender a Teoria de Sistemas
Conhecer as premissas da teoria
Compreender os conceitos da Teoria de Sistemas
Identificar a diferena de sistema aberto e de sistema fechado
Surgiu a partir dos trabalhos publicados em 1950 e 1968

de Ludwig Von Bertalanffy, bilogo.

Tem por finalidade a identificao das propriedades, princpios e leis
caractersticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada
um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles.
Procura entender como os sistemas funcionam.

A Teoria de Sistemas contrapem-se microabordagem do sistema
fechado, as organizaes so sistemas abertos de comportamento probabilstico e no determinstico, permite a integrao de conhecimentos das
Cincias Fsicas, Biolgicas e Humanas.
7.1 Premissas
1 Os sistemas existem dentro de sistemas cada sistema constitudo de
59
e-Tec Brasil
sub-sistema e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior.

2 Os sistemas so abertos interagem com o ambiente que esto inseridos
para troca de energia e informao.
3 As funes de um sistema dependem de sua estrutura cada sistema
tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no intercmbio com
outros sistemas.
7.2 Conceito de Sistemas

A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um
todo organizado.

Sistema um conjunto ou combinaes de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio.

Quanto natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:
1-
Sistemas fechados no recebem influncia do ambiente e tambm
no influenciam o ambiente.
2-
Sistemas abertos so adaptativos, isto , para sobreviver devem ajustar-se constantemente s condies do meio.
7.3 Caractersticas

O todo apresenta propriedades e caractersticas prprias que no so
encontradas em nenhum dos elementos isolados.

Cada elemento de um subsistema tem um papel ou funo a desempenhar num sistema mais amplo. O sistema s pode ser explicado como
uma globalidade e no uma simples soma das partes. O holismo ope-se
ao elementarismo que encara o total como a soma das partes individuais.

Todos os sistemas tm um ou alguns propsitos ou objetivos que
definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a ser alcanada e uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana
em uma das unidades do sistema dever produzir mudanas em todas as
e-Tec Brasil
60
outras unidades. Com a mudana e os ajustamentos contnuos do sistema

decorrem dois fenmenos, sendo estes:
- Entropia que uma tendncia para a perda de energia e o esgotamento
do sistema
- Homeostasia que a tendncia do sistema em manter o equilbrio interno apesar das perturbaes ambientais. As organizaes so complexas e
respondem a muitas variveis que no so totalmente previsveis, so vistas
como sistemas dentro de sistemas e submetidas a uma mudana dinmica,
requerendo balano e equilbrio. Por no se tratar de um sistema mecnico,
qualquer mudana em uma das partes ter efeito imediato sobre as outras.

A adaptabilidade um processo oposto a homeostasia onde a mudana no sentido de ajustar-se aos padres necessrios para sua interao
com o ambiente externo.

Ambos os processos so utilizados pela organizao para garantir a
sua viabilidade.
Exerccio: A Global Face
Meditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena comeou a pensar em uma nova forma de gesto dos seus negcios. A Global
Face tinha passado por vrias mudanas de produtos e servios, novas exigncias de clientes, alteraes na legislao e nas polticas governamentais e
agora, a globalizao e o forte desenvolvimento tecnolgico que envelhece
rapidamente qualquer produto e o torna obsoleto em questo de momentos.
A Global Face passara por tudo isso e continuara firme. Mas perdera terreno
para empresas concorrentes. Waldomiro acha que a empresa poderia ser
mais sensitiva ao mercado e mais aberta para o ambiente de negcios.
Quais as sugestes que voc daria a Waldomiro a respeito da Global Face?
Roteiro de Estudo
61
e-Tec Brasil
1-
Explique as origens da Teoria de Sistemas?
2-
Quais so as premissas de sistema?
3-
Fale sobre o conceito de sistema.
4-
O que um sistema fechado?
5-
O que sistema aberto?
Material de Apoio
Texto: Teoria de Sistemas - CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Filme: Efeito Borboleta (observar as variveis dentro de um sistema aberto).
Frum de Discusso
A Teoria de Sistemas nos mostra o quanto as organizaes esto expostas s
variveis do ambiente interno e do ambiente externo e o quanto esta exposio pode alterar os planos da organizao. Por que isto ocorre e por que
com mais intensidade para uma organizao do que para outra?
BIBLIOGRAFIA BSICA
2003.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao. 1 ed. Editora Saraiva 2006.
e-Tec Brasil
62
UNIDADE 8 - TEORIA DA
CONTINGNCIA
Objetivos da aula
Compreender a Teoria da Contingncia
Conhecer os Fatores Contingenciais
Identificar o Ambiente Geral e o Ambiente de Tarefa
Conhecer as vrias pesquisas que contriburam para a Teoria da Contingncia
8.1 Origem

A abordagem contingencial chega a Amrica Latina por volta da dcada de 70, surge como resultado de uma srie de pesquisas que estudaram
a relao da empresa com o ambiente.

No existe uma nica forma de administrar as organizaes, tambm no h receita para se ter sucesso, tudo depende das circunstncias.

Para se atingir a eficcia deve-se utilizar as diversas teorias administrativas que temos a nosso dispor.
A abordagem contingencial salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional,
ou seja, no existe uma forma nica que seja a melhor para organizar no
sentido de se alcanar objetivos altamente variados das organizaes dentro
de um ambiente de trabalho tambm variado. CHIAVENATO, 1983.
8.2 Fatores Contingenciais

So compostos pelo ambiente e pela tecnologia.
63
e-Tec Brasil

O ambiente organizacional composto por tudo que o cerca externamente, conforme mostra abaixo.

As contingncias externas influenciam a estrutura e os processos internos da organizao. A estrutura organizacional pode ser homognea com
uma estrutura simples onde ocorrem reaes uniformes com os fornecedores, clientes e concorrentes havendo pouca segmentao de mercado.

Na estrutura heterognea se verifica uma complexidade no ambiente
onde ocorrem problemas e h reaes diferenciadas na organizao, encontra-se muita segmentao no mercado.

Toda organizao possui alguma forma de tecnologia, seja ela rudimentar ou sofisticada. O conhecimento da tecnologia tem como funo
transformar matria prima em produtos ou servios e deve ser vista sob dois
pontos administrativos, contribuindo para a execuo da tarefa com o conhecimento adquirido ou por manifestaes fsicas (mquinas, equipamentos e instalaes) o uso adequado da tecnologia proporciona mais eficincia
e-Tec Brasil
64
e eficcia.
8.3 Pesquisa de Alfred Chandler

Realizou um estudo sobre as mudanas estruturais nas organizaes
em relao estratgia de negcio utilizada. Selecionou essas empresas, por
serem inovadoras na criao de estruturas de sucesso para administrar uma
grande empresa multidimensional.
Concluso: A estrutura organizacional (desenho organizacional)
das grandes empresas americanas gradativamente alterada pela estratgia
do mercado, ou melhor, diferentes estratgias e ambientes exigem diferentes estruturas organizacionais.
8.4 Pesquisa de Tom Burns e G. M. Stalker

Esses socilogos realizaram uma pesquisa em 1961 com 20 indstrias da Inglaterra onde se verificou a existncia de relaes entre as prticas
administrativas e o seu ambiente externo. Sendo assim, classificaram as organizaes em mecanicistas e orgnicas.

Sistema Orgnico mais apropriado para condies ambientais de
mudana e inovao, com nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas com estruturas flexveis que nem sempre podem ser fragmentadas,
relativamente descentralizadas, onde as tarefas executadas com base no conhecimento; h interao lateral e maior confiana nas comunicaes.

Sistema Mecanstico mais apropriado para condies ambientais
estveis, com nfase nos princpios da Teoria Clssica onde h diviso do
trabalho. Os cargos so ocupados por especialistas, a administrao centralizada e a hierarquia rgida, as comunicaes so formais e predomina a
interao vertical com sistemas de controle simples.
Concluso: A organizao mecanicista mais apropriada em condies ambientais relativamente estveis e a orgnica para condies ambientais de mudana e inovao. Logo, observa-se que o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes quando consideramos
estes dois sistemas.
65
e-Tec Brasil
8.5 Pesquisa de Paul R. Lawrence e Jay W.

Lorsch

Foi realizada por volta de 1972 e considerada com referncia para
a Teoria Contingencial. Com esta pesquisa procurou-se responder quais caractersticas deveriam ter as empresas para enfrentarem com eficincia as
diversas condies externas, tecnolgicas e de mercado.
Concluso: As indstrias com elevado desempenho apresentam
maior ajustamento s necessidades do ambiente atravs da alta diferenciao e integrao interdepartamental, obtido com um trabalho conjunto e
integrado.
8.6 Pesquisa de Joan Woodward

Estudou a relao entre o xito nos negcios e as prticas administrativas envolvendo os sistemas de produo, tecnologia e gerenciamento.
Este estudo foi realizado no sul da Inglaterra com a participao de 100
firmas, cujo nmero de funcionrios variava entre 100 a 8000 empregados,
constatando que a tecnologia uma varivel importante, contudo no a
nica.
Concluso: A tecnologia adotada pela empresa determina a sua
estrutura e o seu comportamento organizacional, ou seja, as empresas de
sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produo.
Roteiro de Estudo
e-Tec Brasil
1-
Explique as origens da Teoria da Contingncia.
2-
Comente a pesquisa de Chandler.
3-
Compare os sistemas mecnicos e orgnicos.
4-
Comente a pesquisa de Woodward.
5-
Comente a pesquisa de Lawrence e Lorsch.
66
Material de Apoio
Texto: Abordagem Contingncial da Administrao - CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Filme: O Senhor das Armas (observar a flexibilidade em se adaptar as oportunidades mercadolgicas)
BIBLIOGRAFIA BSICA
2003.
67
e-Tec Brasil
Anotaes
e-Tec Brasil
68
69
e-Tec Brasil

Introducao ADM Completa

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Tcnico em Administrao

Tnia Cristina Lemes Soares Pontes

Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de So Paulo - IFSP

So Joo da Boa Vista - SP

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educao,

Yara Maria Guisso de Andrade Facchini

Apresentao e-Tec Brasil

Outros - instituio validadora

Unidade 1 - Abordagem Cientfica

Unidade 2 - Teoria Clssica

Unidade 3 - Abordagem Humanstica

Unidade 4 - Abordagem Noclssica

Unidade 5 - Administrao por Objetivos - APO

5.4 Benefcios da APO

Unidade 6 - Teoria da Burocracia

Unidade 7 - Teoria de Sistemas

Unidade 8 - Teoria da Contingncia

Outros - instituio validadora

O Decreto presidencial n 7.566, de 23 de setembro de 1909, institucionalizou o ensino profis-

trnica, telecomunicaes e processamento de dados. Em 1981, instalam-se os cursos complementares

No ano de 1987 foi implantada a primeira Unidade de Ensino Descentralizada (UNED) no

Municpio de Cubato e, em 1996, ocorreu o incio do funcionamento da UNED Sertozinho. Em 1999,

Em 2008 foram criadas as unidades de So Carlos, So Roque e Campos do Jordo. No mesmo

Atuao do IFSP na Educao a Distncia

No contexto da poltica de expanso da educao superior no pas,

No mbito da poltica de expanso da educao profissionalizante, o Ministrio da Educao,

Tal iniciativa constitui-se uma das aes do Plano de Desenvolvimento da Educao.

grama e-Tec Brasil para iniciar suas atividades em 2009.

recursos humanos (pessoas),

recursos fsicos (estrutura),

recursos materiais (matria-prima),

recursos tecnolgicos (equipamentos, software e conhecimento).

A administrao pode ser aplicada em qualquer organizao, independente

A aplicao dessas ferramentas tem o objetivo de atender as necessidades

Necessidade de planejar, organizar e contro-

Necessidade de ordens escritas. Uso de con-

Conceito de organizao; princpio escolar;

Controle de produo e in-

Necessidade de sistemas e padres.

Cato (Roma) Descrio de funes.

1436 Arsenal de Veneza

Princpio de especializao de oper-

1799 Eli Whitney (Estados Unidos) Mtodo cientfico; contabilidade de

pos padres; gratificaes natalinas; auditoria.

Arte da administrao; cin-

Outros filsofos deixaram importantes contribuies para a formao do

Francis Bacon (1561 1626) filsofo e estadista ingls, considerado um

. Duvidar de tudo o que existe na empresa.

. Analisar e decompor todos os processos existentes.

. Sintetizar e recompor tais processos de maneira nova.

. Verificar que nada tenha sido omitido nesse trabalho.

Faa uma correspondncia entre o mtodo de trabalho de Ana Maria e o

uma cidade de guerreiros. L, em 1436 foi criado um arsenal, denominado

1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial, revoluo do carvo e do ferro.

Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico.

Crescente domnio da indstria pela cincia.

Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes.

Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista

Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente.

A calma produo do artesanato em que os operrios se conheciam e eram

em tarefas especficas, estranhos quase sempre s demais outras operaes,

Compreender a Administrao Cientfica

Conhecer Frederick W. Taylor e suas contribuies