AUTOESTIMA

El significado primordial de la autoestima es la confianza en la eficacia de la

propia mente, en la capacidad de pensar, de tomar decisiones de vida y de
bsqueda de la felicidad, y todo esto se va configurando a partir de
sensaciones, percepciones, pensamienos, sentimientos y experiencias que
vamos recogiendo durante nuestra vida.
En ocasiones, los seres humanos manifestamos cierta tendencia a realizar una
valoracion negativa de nosotros mismos, evaluando nuestras caracteristicas,
capacidades y potencial por debajo de lo real. Las personas podemos mostrar
sentimientos posivitos hacia nosotros mismos, o bien tener una impresin de
no ser lo que desearamos o esperbamos ser. Una autovaloracin personal
especialmente negativa puede aumentar nuestra vulnerabilidad a
determinasdos trastornos
y enfermedades, y tener repercusiones
importantes en nuestra salud, tanto fisica como psicologica. La autoestoma
puede vincularse a patologas y manifestaciones tan diversas como depresi, la
ansiedad, la anorexia, el insomnio, los transtornos de personalidad, la
inestabilidad emocional, el retraimiento social.
Ms concretamente, podemos decir que la autoestima es lo siguiente:
1 . La confianza en nuestra capacidad de pensar, en nuestra capacidad de
enfrentarnos a los desafos bsicos de la vida.
2 . La confianza en nuestro derecho a triunfar y a ser felices; el sentimiento de
ser respetables, de ser dignos, y de tener derecho a afirmar nuestras
necesidades y carencias, a alcanzar nuestros principios morales y a gozar del
fruto de nuestros esfuerzos.
La autoestimanos impulsa a actuar, y nos aporta motivacion para conseguir
nuestros objetivos. Influye en como nos tratamos a nosotros mismos, en como
tratamos a los dems, en cmo nos tratan los dems, en los resultados que
obtenemos. Marca en gran medida la calidad de relacin con la familia, la
pareja, los amigos o los compaeros.

La relacin de la autoestima y la calidad de vida.

La autoestima crea un conjunto de expectativas acerca de lo que es posible y
apropiado para cada una. Estas expectativas tienden a generar acciones que
se convierten en realidades y tales realidades confirman y refuerzan las
creencias originales. Branden sentencia que La autoestima -alta o baja- tiende
a generar las profecas que se cumplen por s mismas.

Baja Autoestima.
Sin duda, es la baja autoestima la que orienta una actitud y
comportamientos de forma contraria al propio bienestar y sabotea los
momentos de felicidad y los logros que se pueden obtener en la vida. La baja
autoestima es causa generadora de disfuncionalidades, de la toma de
decisiones o de realizar elecciones perjudiciales.
La calidad de vida disminuye o no se consigue el bienestar deseado porque
tener una autoestima baja se convierte en el principal problema a superar.
Desde luego, los pensamientos y la actitud no estn direccionados a buscar el
beneficio propio ni el aprendizaje personal sino que est centrado en las
carencias, en el pasado que no es del propio agrado y en el futuro que no
deparar nada mejor. El presente deja de tener importancia y con l la
oportunidad de ser felices.
Ante situaciones vitales de prdida de un ser querido o momentos econmicos
desfavorables, sin duda, la baja autoestima genera mayor resistencia a poder
sobrellevar tales circunstancias porque la persona tiende a identificarse con su
malestar y se queda slo con el aspecto negativo de la prdida sin ver la
oportunidad de aprendizaje que toda situacin dolorosa entraa. La persona
con baja autoestima tiende a sentirse vctima de la situacin, se pregunta por
qu me pasa esto justo a m? No significa que, ante un hecho trgico, la
persona no pueda derrumbarse y atravesar una dura crisis, sino que si la
persona cuenta con una alta autoestima tendr seguramente ms recursos
para sobreponerse y dirigir nuevamente su vida. Segn Branden, una

autoestima positiva es como el sistema inmunitario de la conciencia, que

proporciona resistencia, fuerza y capacidad para la regeneracin
An cuando una persona con baja autoestima pueda tener logros en su vida,
esa sensacin de no ser merecedor de lo bueno que le sucede har que las
metas que vaya alcanzando en su vida no lo satisfagan, nada parece ser
suficiente. En cambio, con autoestima sana, la bsqueda de la felicidad es la
que motiva la propia accin o la bsqueda de sentido. Se busca la expresin
del ser.

Claves para reconocer una baja autoestima.

Principalmente, las personas con baja autoestima se consideran no aptos para
enfrentar los desafos de la vida. Sienten la carencia, el no puedo, el no soy
capaz.
Se consideran indicadores de una autoestima insuficiente cuando una persona
carece del respeto a s misma, no repara en sus necesidades y deseos, y/o no
confa en s misma para ganarse la vida o hacer frente a los desafos de la vida.
El indicador decisivo para saber si una persona tiene una alta o baja
autoestima reside en sus acciones: lo que determina el nivel de autoestima es
lo que la persona hace, en el contexto de sus conocimientos y sus valores, su
nivel de coherencia interna, que se refleja en el exterior.
Las personas con baja autoestima realizan una serie de interpretaciones de
la realidad que son sumamente perjudiciales y se describen del siguiente
modo:
1. Tendencia a la generalizacin: se toma la excepcin por regla,
emplendose trminos categricos a la hora de valorar lo que les sucede
del estilo: a m todo me sale mal o nunca tengo suerte con
2. Pensamiento dicotmico o absolutista: binomio extremo de ideas
absolutamente irreconciliables.
3. Filtrado negativo: se da cuando los pensamientos de la persona giran en
torno a un acontecimiento negativo sin prestarle atencin a las situaciones
positivas y favorables de su vida.
4. Autoacusaciones: consiste en la tendencia de la persona a culpabilizarse
por cuestiones en las que no es clara su responsabilidad o directamente no
tiene responsabilidad alguna.
5. Personalizacin: se trata de interpretar cualquier queja o comentario
como una alusin personal.
6. Reaccin emocional y poco racional: el argumento que desencadena
una emocin de signo negativo es errtico, ilgico y la persona tiende a
extraer conclusiones que la perjudican.

Por qu es importante desarrollar la autoestima? (Alta

Autoestima)
Una autoestima sana no es la solucin a todos los problemas pero, no obstante,
puede ser de gran ayuda para resolverlos de la mejor forma posible. Branden lo
expone del siguiente modo: La autoestima no es el sustituto del techo sobre
nuestra cabeza o de la comida en el estmago de uno, pero aumenta la
probabilidad de poder encontrar la manera de satisfacer tales necesidades. La
autoestima no es el sustituto del conocimiento y de las habilidades que uno
necesita para actuar con efectividad en la vida, pero aumenta la probabilidad
de que uno las pueda adquirir.
Hay rasgos visibles de forma natural y directa que distinguen a una persona
que tiene una autoestima saludable sobre quien tiene una autoestima
afectada y es, sobre todo, el placer que la misma persona proyecta del hecho
de estar vivo. Se ve en su mirada, se siente en la tranquilidad con la que se
expresa y habla de sus virtudes y defectos de forma honesta y directa. Es
natural y espontnea. Demuestra inters por la vida y est abierta a nuevas
oportunidades.
Las personas con alta autoestima manejan con mayor eficacia los propios
sentimientos, mostrando serenidad y tranquilidad para afrontar tanto los
positivos como los negativos. Y desarrollan una mayor capacidad para manejar
las dificultades que les presenta el medio, y para tomar decisiones de una
forma ms autnoma e independiente.
Para mejorar nuestra autoestima, es necesario profundizar en el conocimiento
de nuestras cualidades y limitaciones, tanto de nuestros puntos fuertes como
de los ms debiles, y avanzar en la autoaceptacin. Un autoconcepto ms
realista y centrado en los aspectos positivos, la aceptacin de algunas
cualidades que no podemos cambiar, y ina mejora de aquellos aspectos
negativos que s son susceptibles de mejora, pueden dar un impulso muy
favorable a nuestra autoestima.

Claves para alcanzar una buena autoestima.

CONCEPTO
CLAVE

ANALISIS / DESARROLLO

CONCLUSIN

El Juicio
Personal.

Comprender el haber y el debe,

los asprectos positivos y
negativos, lo ya conseguido y lo
que queda por alcanzar.

El analisis debe culminar en una

AFIRMACION POSITIVA que le de
valor a las ganancias sobre las
prdidas.

La Aceptacin
de uno mismo.

Se alcanza un estado de paz

relativa: uno se acepta a pesar
de las limitaciones, los errores,
las frustraciones (expectativas
no cumplidas).

Uno est de acuerdo con su

persona cuando asume las
aptitudes y las limitaciones.

El Aspecto
Fsico.

Comprende la morfologa
corporal (belleza, estatura, ) y
las caractersticas fisiolgicas
(enfermedades fsicas o
psicolgicas, congnitas o
adquiridas).

Hay qu e integrar el aspecto

fsico a la aceptacin de nuestra
personalidad.

El Patrimonio
psicolgico.

Involucra la conformacin de un
estilo personal integrado por:
los pensamientos, la
inteligencia, la conciencia, la
fuerza de voluntad, el lenguaje
verbal y no verbal, la
interpretacin de la vida, etc.

La personalidad debe ser

percibida como positiva en su
totalidad.

El entorno
socio-cultural.

La personalidad debe ser

percibida como positiva en su
totalidad.

Tener relaciones sociales

saludables es indicativo de una
autoestima buena.

Es importante la identificacin
con el trabajo que se realiza y
que se realice con compromiso,
amor y dedicacin.

El trabajo debe ser fuente de

satisfaccin personal, tanto por
el trabajo en s o por las
ventajas que el trabajo nos
proporciona (ej: llevar adelante
a nuestra familia, etc.).

El Trabajo.

Evitar la
envidia o
compararse
con los dems.

Compararse con los dems es

cotejar superficies, no
profundidades y si la
interpretacin de la vida del
otro nos agrada entonces se
debe transformar en referente a
emular.

Tener un proyecto de vida

propio y satisfactorio es que
realiza la confianza en uno
mismo.

Desarrollar la
empata, el
ponerse en el
luegar del otro.

Es importante la mirada
comprensiva, indulgente y
tolerante hacia la propia
persona y hacia los dems.

Un signo de madurez es la
capacidad para saber
perdonarse y perdonar a
quienes nos rodean.

El acto de entrega hacia los

dems, de dar algo por propia
voluntad que el otro necesita,
es motivo de cierta armona
interior.

La entrega hacia los dems,

mezcla de generosidad y de
satisfaccin personal, es otro
indicador de buena autoestima
cuando no implica un
autosacrificio o anulacin
personal.

Hacer algo
positivo por los
demas.

Obtener resultados positivos puede contribuir a fortalecer nuestra

autoestima, pero conviene reordar lo perjuducial que puede llegar a ser para
nuestra salud, hipotecar nuestro autoconcepto y nuestra autoestima a los
resultados que obtenemos en la vida. En general, lo importante no es tanto el
resultado como el proceso. Tampoco es tan importante nuestra capacidad; lo
verdaderamente importante es lo que pensamos acerca de ella. Si creo que soy
capaz, me sentire bien, me esforzar por conseguir resultados, mi conducta
ser mas positiva y ser ms probable que logre finalmente mi objetivo. Eso
permitir tambin configurar un mejor concepto de mi mismo y iuna mayor
autoestima.

Bibliografia:
http://www.cop.es/colegiados/m-13106/images/Art%C3%ADculoAutoestima.pdf
http://www.gitanos.org/publicaciones/guiapromocionmujeres/pdf/04.pdf
BRANDEN, Nathaniel, 1995, Los seis pilares de la autoestima, Barcelona:
Paids, ISBN: 978-84-493-0144-5, p. 36.

Manejo de Conflictos.
Qu es una situacin conflictiva?
El conflicto es el padre de todas las cosas, el rey de todas las cosas. A unos ha
hechos dioses y a otros hombres; a unos ha hecho esclavos y a otros ha hecho
libres.
HERCLITO
Interpretando a Herclito, podemos decir que el conflicto est en la naturaleza
del hombre y es inevitable. Tenemos conflictos incluso con nosotros mismos,
sin necesidad de ninguna influencia o interferencia externa. Dado que tenemos
que vivir con el conflicto, cmo podemos adaptarnos y ajustarnos para hacer
que el proceso ocurra de una manera ms suave y genere un final positivo?

Tipos de conflictos.
Conflictos intrapersonales: Este tipo de conflictos remite al conflicto interior
con uno mismo. En diversas ocasiones, nos debatimos entre aquello que
queremos y aquello que debemos, conviven en nosotros alternativas que se
presentan como dilemticas.

Conflictos interpersonales: Se refieren a los conflictos que existen entre

dos o ms personas porque existen intereses, necesidades, opiniones, y
valores opuestos; o bien aspectos socio emocionales que les generan
conflictos.
Conflictos organizacionales: Son los conflictos que tienen lugar entre las
diferentes reas u objetivos aparentemente contrapuestos.

Elementos Intervenientes en un Conflicto.

Caractersticas personales: Dado que las partes que dirimen los conflictos
son personas, las actitudes y caractersticas personales de cada uno frente al
conflicto incidirn en el mismo (sensibilidad, dureza, objetividad, autocrtica,
reflexin, etc.).
Emociones: Atravesar por un conflicto genera emociones, por la tensin entre
el acuerdo y desacuerdo propio de la situacin de conflicto. (aceptacin,
rechazo, enojo, agresin, sumisin, etc.).
Contexto: El grupo, la familia, la organizacin en la que se manifiesta el
conflicto enmarcan la situacin y delimitan las posibilidades. El contexto
indica qu es permitido o no, qu es conveniente o no, y qu consecuencias
pueden tener nuestras acciones.
Historia: Los conflictos, tienen su propia evolucin hasta convertirse en
tales. Son el resultado de la historia entre las partes. Esta historia, sea positiva
o negativa, influir en la posibilidad de abordaje del mismo.

Terceros: En la resolucin de un conflicto siempre hay ms implicados que las

partes en cuestin. Las personas del entorno que rodean la situacin tambin
se ven afectadas, de algn modo. Por esto es que tanto amigos, familiares,
colaboradores, suelen intentar influir, persuadir, aconsejar, exhortar, tanto
explcita como implcitamente.
Recursos: Al afrontar un conflicto contamos con diversos recursos: los
externos tales como: el tiempo, el dinero, la cercana de los centros de poder,
los procedimientos de trabajo, los bienes y los internos tales como la paciencia,
la inteligencia, la fuerza, la capacidad para relacionarse, la creatividad para
echar mano a otros recursos, etc.
Cuando hablamos de los conflictos, solemos presentarlos como situaciones
negativas, dolorosas, incluso a veces traumticas. Unaposible connotacin de
la definicin de los conflictos, representara aquellas situaciones en las que los
intereses de dos personas o grupos de actores parecen ser incompatibles.
Desde esta ptica, el conflicto generalmente es evaluado como negativo, y por

tanto, luchamos por evitarlo. Sin embargo, un conflicto puede conducir a

grandes cambios y mejoras.
En todo caso, lo importante frente al conflicto se termina reduciendo a la
pregunta que hago yo, cmo lo manejo, de que manera puedo convertir esa
situacin e una oportunidad o al menos, minimizar el impacto negativo que ella
puede ejercer sobre m?
Otro aspecto importante a estudiar es que, frecuentemente, nuestras
emociones y deseos pueden dificultar las comunicaciones entre las partes que
interactan en una negociacin. Conocer nuestro estilo de manejo de conflictos
nos ayuda a aprender como nos comportamos durante situaciones tensas, para
desarrollar as, mediante conocimiento y prctica, mejores estrategias para el
manejo de situaciones conflictivas. Descubrirlo resulta importante para mejorar
nuestra efectividad profesional y personal. Para lo nico que el ser humano no
tiene una segunda oportunidad en la vida, es para dejar una buena impresin a
la primera vez.
Aplicando esto al contexto de una negociacin, podemos decir entonces, que
si comenzamos a negociar de una manera inadecuada, deberemos invertir
luego mucha energa en contrarrestar el impacto de una mala impresin dejada
al inicio del proceso.

Los cinco estilos del manejo de conflictos (basado en el

modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann)
De acuerdo con el modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann (1981),
las situaciones de conflicto son aquellas en las que los intereses de dos
personas parecen ser incompatibles. En dichas situaciones, podemos describir
el comportamiento de una persona con base a dos dimensiones (1) afirmacin,
el grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios intereses y (2)
cooperacin, el grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los intereses
de la otra persona. Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento pueden
usarse para definir cinco mtodos especficos de manejar el conflicto. Estos
cinco mtodos o estilos para manejar el conflicto se muestran en la grfica:
Segn Thomas Kilmann, los diferentes estilos de manejo de conflicto pueden
ser definidos como sigue:

Competir es ser afirmativo y no cooperador. Cuando la persona trata de

satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona; con este
estilo yo gano tu pierdes. Este es un estilo orientado al poder, en el
que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado
para ganar en su postura, su habilidad de argumentar, su rango, sus
sanciones econmicas.

Complacer es no ser afirmativo y ser cooperador lo opuesto de

competir-. Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses
para satisfacer los intereses de la otra persona; tu ganas y yo pierdo;
existe un elemento de sacrificio en este estilo. El complacer puede tomar
la forma de una generosidad desinteresada o caritativa, obedeciendo las
rdenes de la otra persona cuando preferira no hacerlo o cediendo al
punto de vista de los dems.

Evadir es no afirmativo y no cooperador la persona no satisface de

inmediato sus propios intereses ni tampoco los intereses de otra
persona-; no maneja el conflicto, no confronta la situacin, la evita. La
evasin puede significar sacarle la vuelta diplomticamente a un
problema, posponindolo hasta un momento ms adecuado o
simplemente retirarse de una situacin amenazadora.

Colaborar significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo opuesto a la

evasin. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona
para encontrar alguna solucin que satisfaga plenamente los intereses
de ambas personas. Significa profundizar en un problema con el fin de
identificar los intereses subyacentes de las dos personas y encontrar una
alternativa que satisfaga los intereses de ambos. Colaboracin entre dos
personas puede ser la exploracin de un desacuerdo para aprender de
las ideas del otro, concluyendo por resolver alguna condicin que de otra

forma los hara competir por los recursos confrontndose para tratar de
encontrar una solucin creativa a un problema interpersonal.

Transigir significa un punto intermedio entre afirmacin y cooperacin. El

objetivo en este caso es encontrar alguna solucin adecuada y
mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se
encuentra tambin entre el competir y el complacer. Al transigir se
renuncia ms que al competir, pero menos que al complacer. De la
misma manera, al transigir las personas atacan un problema ms
directamente que cuando lo evaden, pero no lo exploran con tanta
profundidad como cuando existe colaboracin. Transigir puede significar
dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rpida
postura intermedia. Un ejemplo clsico lo constituye la negociacin de
un contrato colectivo, durante la cual, se va avanzando parcialmente; te
acepto este artculo, pero no este otro. Ello permite seguir trabajando y
perfeccionando cclicamente la relacin.

Existe un mejor estilo de manejo de conflictos?

No! Existe un estilo que mejor se adecua a una determinada situacin. En una
competencia de natacin gana una sola persona; frente a una invitacin a
cenar, perfectamente uno puede complacer frente a la opcin de donde ir a
comer; si un potencial malhechor me sale al paso, y puedo evadirlo, evito la
confrontacin; si estn dadas las condiciones y dispongo de tiempo suficiente,
colaboro para lograr el mximo beneficio de ambos; y finalmente, frente a una
discusin de un convenio complejo, vamos transigiendo y logrando acuerdos
parciales.
Si usted es una persona que frecuentemente siente que sali mal paradoen
una negociacin, probablemente ha sido muy complaciente o evasivo. Si usted
es una persona que suele defender de manera excesivamente apasionada o
conflictiva sus puntos de vista, probablemente usted est siendo muy
competitivo. El balance en el manejo de los estilos ser la clave de un proceso
de negociacin fluido y efectivo.

Bibliografia:
http://www.gestionsocial.org/archivos/00000386/BaronResolConflicto.pdf
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=55501005