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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE MEDICINA
ESCUELA DE ENFERMERIA
PROGRAMA DE PROFESIONALIZACION

INTEGRANTES:
ACOSTA AURA
C.I.: 20.072.938
SALAZAR DORAIMA
C.I.: 11.290.734
VALECILLOS JUSTINY
C.I.: 15.465.265

Masgc: FRANCISCA BARILLAS.

UNIDAD II
TEMA 3

CONFLICTO, NEGOCIACION Y TOMA DE DECISIONES

1. CONFLICTO: Nace del hecho de que cada individuo es Uno y posee un


sistema de valores; el conflicto siempre ser un complemento de poder en
el ambiente, el conflicto, es un aviso de que algo anda mal sin embargo la
nocin de cmo controlar situaciones de conflicto aumenta la capacidad
para ser mas efectivo en las funciones personal y profesional.
Huber (1999): define el conflicto como desacuerdo y disputa.
Henkins y Johnson (1991): el conflicto es una tensin o disputa.
Gardner (1992): define conflicto laboral como una oposicin
supuesta o proceso antagnico.
2. EFECTOS DEL CONFLICTO:
El desafo consiste en administrar el conflicto maximizando efectos
constructivos y minimizar efectos destructivos.
a) CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS:
El conflicto despierta los sentimientos y estimula la energa:
lleva a la persona a permanecer ms atenta a mejorar las
tareas y enfoca la solucin del problema.
El conflicto fortalece los sentimientos de identidad: se vuelve
ms unido se identifica mejor con sus objetivos e intereses.
Ej.: Si el grupo gana todos ganan.
El conflicto despierta la atencin hacia los problemas: es un
medio de conocer los problemas existentes.
El conflicto pone a prueba la balanza del poder: ajustando
diferencia de poder entre las partes involucradas.
b) CONFLICTOS DESTRUCTIVO:
El conflicto desencadena sentimientos de frustracin,
hostilidad y ansiedad: juzgamiento para desempear las
tareas y afecta el bienestar de las personas implicadas.
El conflicto aumenta la cohesin grupal: involucra a todo el
grupo disminuyendo la libertad individual lo cual provoca
deficiencia en el desempeo grupal.
El conflicto desva energa hacia si mismo: se vuelve la mirada
solo hacia si mismo gastando toda energa en ese solo
objetivo restndole as importancia a trabajar con eficiencia.
El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las
personas en conflicto: el conflicto influye en la naturaleza de
las relaciones comunicacin y distorsiona percepciones y
sentimientos entre las partes afectadas.

c) DIFERENCIAS ENTRE CONFLICTO CONSTRUCTIVO Y


DESTRUCTIVO:

CONSTRUCTIVO

El problema se enfoca en la
accin directa.
Aumento de cohesin y moral
Fomento de creatividad
Generan cambios y crecimiento
Mejorar la relacin laboral
Motivan a los miembros del
equipo
Mayor conciencia del
conocimiento personal.

DESTRUCTIVO
El problema se identifica
ampliamente.
Empieza a aumentar el problema
conforme surgen las reacciones
Interfieren en el clima
organizacional ideal de
estabilidad y armona.
Debilita a los participantes
Obstaculiza los objetivos de la
organizacin.

3. FUENTES DE CONFLICTO:
DIFERENCIA DE METAS: las formas distintas de alcanzarlas.
INTERDEPENDENCIA DEL GRUPO: segn Mendosa (1995) se
clasifican en:
Mancomunadas: Varias unidades interactan solo a travs de
la organizacin.
Consecutivo: cuando el producto de una unidad es el insumo
de otro.
RECIPROCA: los productos de varios grupos sirven como insumos
de otros grupos claves de la organizacin.
LA COMPETENCIA POR LOS RECURSOS LIMITADOS: cuando se
busca satisfacer los intereses personales independientemente del
dao a otros.
LA AMBIGEDAD DEL ROL: condicin en la cual los individuos no
conocen lo que se espera de ellos Ej.: no hay descripciones de tarea
o inadecuada, cambios tecnolgicos, organizacin que crece en
complejidad.
BARRERAS DE COMUNICACIN: fuerzas opositoras, ruidos en los
canales de comunicacin.

CHOQUE DE PODER: cuando una tiene mas poder que la otra.


SOBRECARGA DE ACTIVIDADES: esto ocurre cuando las
enfermeras desempean el trabajo de otros servicios adems del
propio.

Mallory (1991): comenta que algunos conflictos no podrn


resolverse y tendrn que manejarse cuidadosamente dentro
de cualquier equipo.
Mallory (1991): agrega que el conflicto es resultado de
actitudes, personalidad y conducta personal de los individuos.

4. TIPOS DE CONFLICTO
CONFLICTO INTRAPERSONAL: se manifiesta entre dos funciones
de competencia Ej.: Jefe de departamento con otros jefes de
departamento por los mismos intereses (material insumo).
CONFLICTO INTERPERSONAL: el conflicto surge entre dos o mas
personas, ni sus valores ni sus estilos se relacionan. Ej.: un medico y
una enfermera.
CONFLICTO INTERGRUPAL: esto sucede cuando los miembros del
grupo cuentan con metas diferentes y pueden alcanzar estos a costa
de otro, y puede suceder en niveles iguales o diferentes.
CONFLICTO INTAGRUPAL: se produce al presentar nuevos
problemas o cuando un mal ajeno al grupo entra en conflicto con el
rol propio de l.
CONFLICTO INTRAEMISOR: se origina en el emisor que da
instrucciones conflictivas o espera respuestas conflictivas. Ej.: exige
calidad de personal pero al mismo tiempo no permite que el jefe de
departamento despida al personal incompetente.
CONFLICTO INTEREMISOR: se recibe mensajes conflictivos de dos
o mas partes Ej.: expectativas de trabajo y vida familiar.
5. FASES DE CONFLICTO
CONFLICTO LATENTE: muestra una fase anticipacin donde las
condiciones predicen que se va a generar un comportamiento
conflictivo.
CONFLICTO SENTIDO: en esta fase los sentimientos, emociones y
actitudes estn presentes y afectan el conflicto. Ej.: Estrs,
hostilidad.

CONFLICTO MANIFIESTO: es donde estn presentes las actitudes,


antecedentes, percepciones y sentimientos.
Segn Manner Teney (1996): la confianza es un factor
significativo en un conflicto manifiesto Ej.: ya que los
individuos siempre retendrn informacin para guardarse de
argumentos en contra, solo la confianza los llevara a
manifestar todo.
CONFLICTO PERCIBIDO: indica una consecuencia cognitiva de una
situacin de tensin puede o no manifestarse.

6. MANEJO DE CONFLICTO: existen diferentes formas.


Identificar los lmites del conflicto, las reas de acuerdo y
desacuerdo y perspectivas.
Entender los factores y posibilidades de manejo constructivo.
Estar alerta.
Estar abierto a las ideas, emociones y actitudes que se
expresan.
Tener voluntad de aceptar ayuda externa.
Valdez (1998): recomienda frente al conflicto:
Enfrentar el conflicto.
Evitar convertir los conflictos reales en personales.
Esforzarse en las relaciones interpersonales positivas.
Luchas por el bienestar de los dems
Vencer dificultades que se presenten.
Canalizar la agresividad, evitando la reprensin como
la exhibicin.
Fomentar actitud de equilibrio para ambas partes.
Ser tolerante a la vez asertivo, tratando con firmeza
seguridad y solidez.
7. FORMAS O METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
Robbins (1999): contempla 5 manejos comunes de conflicto:
LA EVACION: no asertiva ni cooperativa; la retirada de un conflicto
no lo resuelve Ej.: cuando se desea reducir la tensin y ganar en
tranquilidad cuando la otra parte es mas poderosa, cuando resolverlo
es mas apropiado para otros.
LA ACOMODACION: es cooperativa pero no asertiva; puede ser
usado cuando resulta importante la preservacin de la armona es
esfuerzo de auto sacrificio.

EL COMPROMISO: se enfoca en la disposicin de ceder ya que


buscan respuestas convenientes mutuamente aceptables.
LA COLABORACION: los problemas son identificados, las
alternativas estudiadas se intercambian ganancias hasta que las
dificultades son resueltas.
LA COMPETENCIA: es orientado hacia el poder se gana a cualquier
costo y siempre hay una parte perdedora pero los resultados pueden
ser insatisfactorios.
Otras formas de solucionar conflictos:
EL CONTROL O RETIRO: una de las dos partes opta por no
participar y la otra oportunidad de calma y evitar mayor
confrontacin.
MANTENER LA CALMA O DAR CONFINZA: se utiliza la
comunicacin verbal y se mantiene una armona superficial, las
partes no se retiran e intentan que todo se sientan bien.
ADECUACION: existe diferencia de poder se adecua o acomoda
para preservar la armona, crdito social, o inters creado sin
importancia por la otra parte.
EMPLEO DE LA FUERZA: acto de dominacin y estrategia de
triunfo.
CONFRONTACION: se requiere de valor, aptitud de defensa y
permite que otros escuchen; es una tcnica de solucin activa.
PACTO Y NEGACION: ambas partes se esfuerzan por llegar a algn
nivel de acuerdo e intentos por dividir ganancias.
SOLUCION DE PROBLEMA: es una solucin aceptable y operativa
para todas las partes agradable al conflicto.
8. ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
Hay tres formas de enfrentar un conflicto:
VICTORIA DERROTA: una parte gana y la otra pierde, predomina,
ideas, opinin, de una parte y son ignoradas los de la otra parte;
someter a mayora y minora de votos.
DERROTA DERROTA: ambas partes pierden todo porque no se
centran en el problema si no a sus diferencias personales.
VICTORIA VICTORIA: las decisiones son de grupo.
Ponen nfasis en el consenso y en los enfoques integradores
para la toma de decisiones.
Se centran ms en las metas.
Solucin de problemas.
9. REACCIONES O MECANISMOS DE DEFENSA FRENTE AL CONFLICTO

Existen numerosos mecanismos psicolgicos y aparicin de reacciones


somticas; como las reacciones cardiovasculares y desordenes gstricos;
las ms frecuentes son:
LA SUBLIMACION: es un mecanismo psicolgico constructivo. Los
sentimientos inaceptables se canalizan hacia actividades sociales,
tenis, actividad fsica y servicio a la comunidad.
LA IDENTIFICACION: es la prctica de realzar la autoestima por
medio de la imitacin del comportamiento de otra persona Ej.: EL
alumno que imita a su profesor.
LA RACIONALIZACION: aportar explicaciones aceptables o
creencias y conductas indeseables. Ej.: el estudiante que se queda
dormido y argumenta llega tarde porque el transporte se accidento.
LA FANTASIA: es un mecanismo de defensa para evadirse de
situaciones de tensin Ej. : Viendo T.V., ir al cine, soar despierto.
PROYECCION: es una manera destructiva de dar satisfaccin a las
necesidades atribuyndole a otras personas las culpas o rasgos
indeseados propios Ej. : Un estudiante acusa a un cuestionario de
confuso cuando en realidad es incapaz de responderlo.
RETIRADA: consiste en retirarse del rea por frustracin. Ej. : La
enfermera frustrada por condiciones laborales del hospital y se
dedica a la docencia resulta constructivo y satisfactorio
LA REPRENSION: consiste en esconder en el subconsciente
recuerdos dolorosos pero no se olvida totalmente; volviendo a
comportamientos anteriores incluso la infancia.
LA CONVERSION: se convierte inconscientemente un conflicto
emocional en sntomas fsico Ej.: Dolor de cabeza entre otros.
REACCION: se reprime comportamiento y valores inaceptables, y se
sustituyen por las actitudes y conductas opuestas Ej.: la negacin a
un aumento de salario lleva a actuar por las fuerzas polticas salarial.
Glennon expone (19995) Implementar estilos de liderazgo
efectivos descubrir los conflictos por medio tales como; la
observacin, directa del comportamiento, el anlisis de
informes al respecto, la actitud de puertas abiertas, encuestas
entrevistas y reuniones y como tcnica aumentar el respeto
mutuo, crear confianza.
10. LA NEGACION
Es resolver conflictos y lograr acuerdos sin apoyarse en la autoridad del
cargo es una estrategia herramienta o tcnica til para evitar la
competencia entre lderes o en que una parte gane y la competencia entre
lderes o en que una parte gane y la otra pierda. La negacin usa a ala

comunicacin, habilidad interpersonal, persuasin, habilidad para articular


un punto de vista y conocimiento e inters por la necesidad de la otra parte.
Davis y Newstron (1999): la negacin es al bsqueda esta
estrategia refleja un grado moderado de inters en uno
mismo y los dems, sin resultado definido.
Robbins (1999): define la negacin como un proceso donde
dos o ms partes intercambian bienes o servicios en acuerdo
en el proceso de intercambio.
Laser (1991): describe que la negociacin es un proceso vital,
en el que se consigue lo que se desea.
La negociacin puede hacerse de dos tipos bsicos:
COMPETITIVA: solo una parte gana.
COOPERATIVA: ambas partes ganan.
11. PROCESO DE NEGACION EN EL CAMPO DE ENFERMERIA
Hay situaciones en las que se requiere negociar:
Con los mdicos sobre necesidades del usuario.
Con los colegas para la distribucin del trabajo.
En la administracin de un trabajo grupal
En la planificacin de vacaciones.
En la distribucin del horario de trabajo.
12. CRITERIOS QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA EN EL PROCESO DE
NEGACION
Para que ocurra la negociacin son necesarios 3 criterios:
El punto debe ser negociable.
Los negociadores deben estar interesados en negociar.
Las partes deben confiar entre los negociadores y en el proceso de
negociacin.

13. TECNICAS DE NEGACION


Estrategias para resolver conflictos y llegar a acuerdos sin el uso de
la autoridad.
Bsqueda de acuerdo que satisfagan las partes.
Solucin del conflicto tratando de que ambas partes ganen.
14. PASOS PARA EL PROCESO DE NEGACION
Son 10 pasos; Preparacin, comunicar un resumen de lo que se quiere
lograr, revisar porque se necesita la negociacin, redefinir los temas que se

quieren discutir, seleccionar cuando se abordaran los temas, animar la


discusin a lo largo del proceso, citar la posicin de compromiso y apoyo
para ambas partes, estar de acuerdo en principio durante la etapa de
ajuste, recapitular y resumir el acuerdo, vigilar la satisfaccin en el acuerdo
despus del arreglo
15. NEGACION Y COMUNICACIN VERBAL
Si algo es importante en la negociacin es la comunicacin no verbal.
Incluye
Movimientos corporales
La expresin facial.
El tono o nfasis que le damos a las palabras.
La distancia fsica que guardamos en nuestra atencin con otros.
PREPRANDOSE
PARA COMUNICAR
EFICIENTEMENTEEN
EL
PROCESO DE LA NEGOCIACION:
Robertson (1994): ha propuesto un modelo psier para identificar y reparar
las interrupciones en el proceso de comunicacin. Prepara, sentir,
interpretar, evaluar, responder.
PREPARAR ES 80% DE PREPARACION Y UN 20% de aplicacin y
en la preparacin hacer lo necesario para mejorar la capacidad para
escuchar.
SENTIR: es sentir la comunicacin or, ver, por que no? Capacidad
para sincronizar.
INTERPRETAR: para interpretar el mensaje con precisin, se debe
aclarar la sincronizacin e interpretacin de lo contrario no podr
interpretar con precisin.
EVALUAR: la evaluacin otorga valor a lo que hemos odo y
entendido; ya que usted y el emisor estn sincronizados
RESPONDER: quienes saben escuchar responden

la

comunicacin en su respuesta expresa a su interlocutor que ha


entendido sus problemas y necesidades.
Canal verbal es para transmitir principalmente informacin.
Canal no verbal: es para expresar nuestras actitudes
personales.
16. ESTRATEGIAS DE NEGACION Y REGATEO
Hay dos vas:

Regateo distributivo: es la esencia de negociar para ver quin gana


Ej. : convencer al oponente a estar muy cerca o de acuerdo con el
punto o blanco especfico.
Regateo integrativo: es un modo de negacin donde se busca
alcanzar una solucin de conflicto ganar, ganar.
DIFERENCIAS:

Regateo distributivo

Deja como una parte perdedor


Tiende a crear animadversin
entre los participantes
Profundiza las divisiones
Se puede crear una dinmica de
ganar a cualquier costo.

Regateo Distributivo

Construye relaciones a largo


plazo.
Facilita trabajar juntos en el
futuro.
Vincula a los negociadores.
Permite que cada uno salga a la
mesa de negociacin con
percepcin de victoria

17. ETAPAS DE PROCESO DE NEGACION


Se resume en 5 etapas.
PREPARACION Y PLANEACION: de utilizarse informacin que haya
podido reunir para de desarrollar la estrategia para la negociacin
Ej.: Antes de la negociacin formular preguntas. Cul es la
naturaleza del conflicto? Cules son los antecedentes? Quines
estn involucrados y cuales son sus perspectivos?
ACLARACION Y JUSTIFICACION: cuando se han intercambiando
las posiciones iniciales, ms que confrontacin es para instruirse e
informarse mutuamente sobre los temas, y, si es necesario presentar
documentos que sustenten su posicin.

REGATEO Y SOLUCION DEL PROBLEMA: es indiscutible que


ambas partes tendrn que hacer concesiones.
CIERRE E IMPLEMENTACION: es el ultimo paso en la formalizacin
del acuerdo que se ha trabajado.
18. DESARROLLO DE HABILIDADES AFECTIVAS EN LA NEGOCIACION
Se puede resumir en 6 aspectos.
INVESTIGUE A SU OPONENTE: se debe recolectar informacin
del oponente; metas, intereses, ayudara a comprender mejor su
comportamiento e incluso predecir sus respuestas.
EMPIECE CON UNA APERTURA POSITIVA: se trata de comenzar
con pequeas concesiones y esto tendera a ser reciproco y llegar
acuerdos.
ENFOQUESE EN PROBLEMAS NO EN PERSONALIDADES: no
personalice las diferencias o desacuerdos, recuerde son las ideas o
posiciones del oponente con la que esta en desacuerdo.
PRESTE POCA ATENCION A LAS OFERTAS INICIALES: la oferta
inicial simplemente es un punto de partida.
HAGA ENFASIS EN SOLUCIONES GANA-GANA: busque una
solucin interrogadora, busque soluciones que permitan victoria tanto
para usted como para el oponente.
ESTE DISPUESTO A ACEPTAR LA ASISTENCIA DE TERCEROS:
Cuando el conflicto es sin salida se usa un mediador la tercera parte
neutral que ayudan pero no imponen como los rbitros.
19. MEDIACION: es el proceso mediante el cual un tercero neutral ayuda a dos
o mas partes a solucionar uno o mas problemas, cuando parece que
llegaron a un punto muerto y se convirti en un conflicto ganar perder.
CAPACIDAD DE LOS MEDIADORES:
Ser capaz de diagnosticar el conflicto
Contar con habilidad para dar fin a los puntos muertos y
facilitar las plticas en el momento oportuno.
Mostrar aceptacin mutua.
Tener la capacidad de proporcionar respaldo y seguridad
emocional.
Inspirar confianza y aceptacin en las partes en conflicto
FUNCIONES DE LOS MEDIADORES: son los siguientes
Asegurar motivacin mutua: cada parte es incentivado a
solucionar el conflicto.

Lograr un equilibrio en el poder de la situacin: mantener


lneas de comunicacin abiertas si la situacin de las partes
no es igual.
Coordinar los esfuerzos de confrontacin: los actos positivos
de alguna de las dos partes debe ser coordinado por la otra
parte.
Fomentar la sinceridad en el dialogo: el mediador asegura
proporciona establece normas de sinceridad, seguridad.
Mantener un nivel de tensin optimo: si la amenaza y la
tensin es bajo el incentivo para el cambio y solucin es
mnimo.

La habilidad para negociar se desarrolla a travs del aprendizaje en base a


la constantes evaluacin; la formacin del negociador se fundamenta en la
capacidad para la comunicacin y las relaciones interpersonales; una
negociacin exitosa procura el logro de un acuerdo, inteligente duradero,
eficiente y amigable; en trminos gerenciales, es simplemente la diferencia
entre lo que es y lo debe ser.

20. TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN


Para la toma de decisiones en las organizaciones, el gerente debe
considerar aspectos y procesos adicionales tales como:
Las limitaciones a que se enfrentan quienes toman los decisiones
Los procesos organizacionales de decisin.
Las negociaciones y las polticas
La tima de decisiones durante una crisis.
Las estrategias emergentes.
LIMITACIONES QUE SE ENFRENTAN QUIENES TOMAN LAS
DECISIONES: las organizaciones o personas que toman decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean porque se enfrenten a
las siguientes limitaciones.
Financieras
Legales
De mercadeo
Humanas
Organizaciones que inhiben algunas acciones.
LA TOMA DE DECISIONES: es una serie de pasos donde se identifica el
problema, se selecciona alternativas y evaluacin de la efectividad de las
decisiones.

HEBERT SIMON: Visualiza a la organizacin como una estructura de toma de


decisiones; es necesario que sean racionales se debe escoger la mejor
alternativa que satisface al decidir.
BILLY HODGE: Todas las personas que forman parte de una organizacin toman
decisiones, es proceso que promueve integracin y actividad de los miembros y
seala la direccin hacia donde se debe ir.
21. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Tienen que ser correctas en forma oportuna y con el mnimo costo; la
importancia se relaciona con la posicin que ocupa en la organizacin y
quien toma la decisin; toda decisin debe basarse en el logro de los
objetivos y metas; debe estar presente el pensamiento creativo y reflexivo;
la accin mental e intelectual se trasforma en realidad operativa debe
hacerse un margen de seguridad y estabilidad al tomar la decisin; en el
tiempo y lugar justo controlar cada decisin tomada para evaluar los
resultados.
22. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES
Todas las decisiones concentradas en la alta gerencia se sobrecarga y
disminuye la posibilidad de muestra de iniciativa de los otros
departamentos; entre estos factores tenemos.
RIESGO: es el termino que se utiliza para determinar la posibilidad
de xito o fracaso de un proyecto, todo gerente debe tener un
objetivo en mente al asumir un riesgo Ej.: cronograma programa de
trabajo
Aceptar el hecho que siempre tendr problemas que implican
riesgo.
Proponerse a tener xito
fracaso
Atenerse a la realidad de saber cuando debe actuar y cuando
debe hacerlo sin vacilar.
No asuma un riesgo solo para demostrarse as mismo que
puede tener xito
No asuma un riesgo por ira, sentimientos de culpa, dolor, o
depresin.
PENSAR POSITIVAMENTE algunas veces es necesario tomar
decisiones desagradables y poco placenteras aprenda a enfrentar la
realidad.
PIENSE POSITIVO buscar lo ptimo en el avance de sus objetivos,
ser decidido y ejecutar su decisin. La gente positiva se concentra en

lo que puede hacer y enfoca su atencin en las tareas y no en


razones de fracasos.
RECURSO HUMANO: las personas logran satisfaccin cuando se
les deja formar parte en la toma de decisiones, cuando se le asignan
responsabilidades que contribuyen en reto.
Tomar decisiones
Racional
Basados en hechos
PRESIONES Y ESTRS: debido a cambios rpidos, estilos de vida,
productividad.
COSTOS: factor importante en la toma de decisiones, la gente
calificada se muestra indispuesta si tiene un salario bajo.
POLITICAS: solo la alta gerencia toma decisiones, polticas es
establecer normas; las personas que acatan los reglamentos de su
organizacin siempre toman buenas decisiones.
Una buena poltica debe tener: relacin en las metas y objetivos de
la compaa, flexibles al cambio, ser razonable o lgico, ser fcil de
interpretar.

23. BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES


INFORMACION: sin la informacin no pueden tomarse decisiones
deben tomarse datos disponibles.
CONOCIMIENTOS se debe tener conocimiento de las circunstancias
que rodean el problema, buscar consejos a quienes estn
informados.
EXPERIENCIA: es importante en la solucin del problema.
ANALISIS: este mtodo de complementar pero no reemplazar a los
otros elementos.
JUICIO: es necesario para combinar la informacin es de accin
apropiada para solucionar el curso.
24. FASE DE TOMA DE DECISIONES
Se inicia con el conocimiento de los problemas y termina con una
evaluacin de los resultados.

Reconocimiento
del problema

Consecuencia
s

Interpretaci
n del
problema

No atencin
(Elegir la
inaccin)

Atencin al
problema

Cursos de
accin

RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA: hay 7 condiciones en la


posibilidad de reconocimiento y formulacin incorrecto del problema
manejado por un gerente.
Alguien le traslada un problema
Se desea una solucin rpida.
Es aceptada una solucin de baja calidad.
El problema parece ser familiar.
Las emociones son intensas
Falta de experiencia en el manejo del problema
El problema es complejo.
INTERPRETACION DEL PROBLEMA: se refiere al proceso de
otorgar significado y definicin a preocupaciones y temas
reconocidos y permanecer a la defensiva otorga interpretacin
ineficaz.
ATENCION DE LOS PROBLEMAS:
La atencin al problema esta relacionada por una fuerte
presin externa.
La atencin al problema esta respaldada por los recursos
necesarios para llevar a cabo la accin.
La atencin al problema representa una oportunidad
irresistible.
CURSOS DE ACCION: (alternativa) puede ser de accin rpida
compleja.
RAPIDA: la naturaleza del problema esta bien estructurado,
se conoce con claridad que un solo gerente (o cuando mas 2)
tiene autoridad y responsabilidad para resolver el problema la
bsqueda de informacin sobre el problema y las alternativas
es muy limitada.
COMPLEJA: el problema no esta estructurado, hace falta
mucho tiempo para desarrollar, evaluar e implementar
alternativas, existen muchos intereses creados y relaciones
de poder, muchas personas participan en una bsqueda
amplia de soluciones.
CONSECUENCIAS: se refiere a la evaluacin de los resultados de
las acciones realizadas.
25. METODO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

El mtodo mas importante es asignar tareas especificas a diferentes


empleados de la organizacin.
Una gerente prudente busca personas que tienen informacin y
tambin cultiva.
Cada miembro debe comprometerse con las principales decisiones
tomadas.
Lograr un equilibrio entre las necesidades individuales y productivas
del grupo.
El grupo debe aprovechar la capacidad habilidad y destreza de cada
miembro.
PROPOSITO DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:
El grupo debe tener claramente su propsito.
Debe ser flexible al determinar los procedimientos.
Deben comunicarse libremente y extender el rol de cada uno
de ellos.
26. PASOS EN LA TOMA DE DECISIONES: segn Robbins (2004)

Identificacin de un problema
Identificacin de criterios de decisin
Desarrollo de alternativas
Anlisis de alternativas
Seleccin de alternativas
Implementacin de alternativas
Evaluacin de la efectividad de la evaluacin

27. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

Alto

ANALITICO

CONCEPTUAL

DIRECTIVO

DE
COMPORTAMIENTO

TOLERANCI
A
A LA
AMBIGED
AD

Bajo

Racional Intuitivo
Forma de pensar

ESTILO DIRECTIVO: caracterizado por una baja tolerancia por la


ambigedad y una forma racional de pensar.
ESTILO ANALITICO: caracterizado por una alta tolerancia a la
ambigedad y una fuerza racional de pensar.
ESTILO CONCEPTUAL: caracterizado por una alta tolerancia a la
ambigedad y una forma intuitiva de pensar
ESTILO DE COMPORTAMIENTO: caracterizado por una baja
tolerancia a la ambigedad y una forma de pensar intuitiva.