UN I V E R S I D A D

DE

SAN MARTN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN,
TURISMO Y DE PSICOLOGA
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGA

CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL

2014- I

TEMA:

PROFESOR:

Evaluacin
y
Diagnstico
Psicologa Organizacional
Mag. LUIS MOROCHO VASQUEZ

SEMESTRE: 2014- I

en

EVALUACIN Y DIAGNSTICO EN PSICOLOGA

ORGANIZACIONAL

CONTENIDO
La evaluacin psicolgica en Psicologa Organizacional:
Criterios Tcnicos
Consistencia en el proceso de evaluacin
Evaluacin y seleccin del talento humano
Definicin, finalidad
Ecuacin de seleccin de Personal
Perfil del puesto para el alto desempeo
Pruebas de Seleccin
Definicin de Diagnstico Organizacional
Cultura
Organizacional: Clima, Satisfaccin
motivacin laboral
Modelos de Diagnsticos
Diagnstico a nivel:
Organizacin
Grupos
Puestos
La evaluacin psicolgica en Psicologa Organizacional:
Criterios Tcnicos
Consistencia en el proceso de evaluacin
Evaluacin y seleccin del talento humano
Definicin, finalidad
Ecuacin de seleccin de Personal
Perfil del puesto para el alto desempeo
Pruebas de Seleccin
Definicin de Diagnstico Organizacional
Cultura
Organizacional: Clima, Satisfaccin
motivacin laboral
Modelos de Diagnsticos
Diagnstico a nivel:
Organizacin
Grupos
Puestos
Video

: Mtodo Gronwol

SELECCIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

Luis Morocho Vsquez
Ps. Organziacional
La clave de la excelencia en la calidad de los servicios esta en el factor humano de la
Empresa
El xito empresarial e individual es el objetivo deseado y hacia el cual se orientan todos los
esfuerzos, pero; por que algunos lo logran y a otros les cuesta o no llegan a obtenerlos?. Existen
razones y no resignaremos las explicaciones a la mala suerte u otras explicaciones mgicas,
haremos una revisin de las explicaciones psicolgicas referentes al xito personal.
Qu es lo que buscan las organizaciones o empresas de sus trabajadores?
El inicio del nuevo siglo nos coloc en un escenario sellado por la globalizacin de los mercados;
en la que los espacios, lmites y tiempos se acortan y se producen cambios vertiginosos que se
constituyen en las exigencias de la modernidad para los individuos y las empresas. Debemos de
estar siempre a la vanguardia respondiendo a las demandas externas e internas, pero para tener
xito debemos enfrentarnos en un entorno altamente competitivo, donde la opcin es ganar
ganar y para ello debemos de demostrar que poseemos realmente los recursos o el talento para
conseguirlo. Es decir nuestras producciones (servicios) deben ser EXCELENTES, superar las
expectativas de nuestros usuarios o clientes, siempre dar valor agregado, no escatimar esfuerzos
por deleitar a nuestros clientes.
No puedo dar excelencia en los servicios sino soy excelente para realizar esa tarea
Cundo soy competente para un trabajo?
Toda persona tiene un sello distintivo que la caracteriza y la diferencia de las dems, es su
personalidad, y esta predeterminada por factores hereditarios o constitucionales por ejemplo el
biotipo y esta determinada por la calidad de relaciones afectivas que se desarrollaron en los siete
primeros aos de vida preferentemente con las figuras parentales.
El nico sostn para el xito es uno mismo, por ejemplo si una persona mide 1.58 de estatura de
contextura delgada y poca resistencia fsica difcilmente ser un candidato idneo para una
institucin militar o para la prctica del basket. Asimismo existen actividades que nos proporcionan
gozo y la realizamos con mucho entusiasmo y agrado por ejemplo resolver geneogramas.
Ser competente para un puesto significa tener realmente los conocimientos, aptitudes, habilidades,
actitudes para realizar una actividad con XITO, es decir que lo que se realice sea MUY Bueno, no
bueno, ni malo.
Esquematizaremos las competencias:

Ser competente significa:

1. Poseer conocimientos, para realizar una tarea debemos de conocer cmo?
debemos enfrentar la tarea, esta competencia es producto de nuestro aprendizaje
a travs de todo nuestro suceder existencial expresado en la experiencia vivida;
as como tambin del aprendizaje ms sistematizado o acadmico.
2. Poder, significa identificar si se posee las aptitudes, habilidades y herramientas
personales para realizar determinada tarea, no olvidemos que todos tenemos
estas competencias, pero tambin no todos podemos hacer de todo.
3. Querer, es la motivacin el grado de aceptacin emocional positiva por realizar las
tareas que se nos encomiendan, constituye siempre la gratificacin de diferentes
necesidades: bsicas (hambre, dinero, sed, etc), sociales (seguridad, pertenencia)
y afectivas (autoestima, autorrealizacin).
En seleccin de personal debemos identificar al postulante que Conozca, Pueda y Quiera el
puesto de trabajo, su tarea se convierte en gratificante para la persona y la empresa por cuanto
produce satisfaccin y productividad.
Algo importante es que las competencias se desarrollan, evolucionan y se activan constantemente,
los xitos del pasado no nos garantizan el xito del presente ni del maana. Esto significa que el
aprendizaje continuo permite al ser humano hacerse cada vez mas competente y competitivo, nos
capacitamos, entrenamos y nos motivamos para el trabajo pero no basta con ello, sino de ver la
manera de poner en practica todas las competencias que poseemos es en ese momento que
pasamos de competente a competitivo.
Cules son los hbitos de gente altamente eficaz?
Stephen Covey, nos habla de los 7 hbitos de la gente altamente eficaz:

1.

Proactividad: Significa que su vida es producto de sus valores y no de sus

sentimientos, el ser proactivo significa adelantarse a los hechos, no esperar que surjan
las dificultades los problemas para comenzar a buscar soluciones, este hbito esta
directamente relacionado a la capacidad de tomar decisiones , lo opuesto es ser

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Reactivo, su vida es una funcin de sus sentimientos, estados de animo, impulsos,

reaccionamos a los problemas que no visionamos, lo llamo vocacin de bombero,
nos dedicamos a apagar incendios que muchas veces nosotros mismos los
provocamos. El principio fundamental es asumir responsabilidades. Tenemos la
capacidad de elegir nuestras respuestas.
Comenzar con el fin en mente, implica que usted vea un panorama de adonde quiere
llegar en la vida en cada aspecto de su vida, es visin de su futuro. Esta basado en el
principio de misin, propsito. Debemos de tener la claridad de poder definir nuestros
objetivos que queremos, hacia donde vamos, camino se hace al caminar, pero mejor
es conocer como transitaremos, muchas veces navegamos y perdemos tiempo dando
vueltas sobre el mismo eje y no avanzamos, sino sabemos lo que queremos no lo
podremos conseguir.
Poner primero lo primero: significa que usted decidi que es lo principal y tiene
disciplina para respetar el orden de prioridades, no postergando ni engandose en
anteponer lo principal de lo accesorio. Lo opuesto es postergar lo primero y ponerlo en
segundo, tercer lugar. La gente vive atrapada en una agenda de la cultura de lo que
otros han creado, se suben a la escalera del xito solo para darse cuenta que la
escalera esta apoyada en la pared equivocada.
Pensar Ganar Ganar, es el hbito del beneficio mutuo. El principio es la abundancia,
pueden nutrir, compartir conocimiento, logros, ganancias hay para todos, la escasez es
lo opuesto, viene del principio de abundancia el pastel puede ser cada vez mas
grande. Los grandes conflictos se dan en el deseo Ganar Perder o Perder Perder,
deseamos siempre ser los nicos que obtengamos el xito, no soportamos ni
toleramos el xito de los dems, es una visin mezquina, consideramos que solo hay
muy poco para uno y por lo tanto no hay que compartirlo, siempre vemos amenazas y
desafos que movilizan nuestras inseguridades, nos preocupamos mas de las virtudes
de nuestros competidores que de nuestras propias fortalezas.
Ser entendido, se basa en la empatia, en la capacidad de poder comprender,
entenderse uno mismo para poder comprender a los dems. No puedo empezar una
tarea sino tengo clara las consignas y el objetivo, la comprensin no solo es intelectual
sino tambin emocional, es donde se forja el verdadero aprendizaje, son las
enseanzas significativas que transcienden en nuestra existencia.
Sinergia, hbito de cooperacin creativo, requiere altos niveles de cooperacin.
Principio sincronizando, el todo es ms que la suma de las partes, es algo mayor que
la suma, valoramos la diferencia. Propiciamos nuestro desarrollo y de los dems a
travs del despliegue de nuestra propia energa positiva, constructiva.
Afilar la Sierra, principio del aprendizaje continuo, mejora constante tenemos la
capacidad de cargar nuestras propias habilidades. Lo opuesto es que la mente se
atrofie, que el cuchillo pierda filo. Constantemente nos fortalecemos, minimizamos
nuestras debilidades y nos motivamos para el desarrollo, para la productividad. este
hbito renueva a los otros seis hbitos

El objetivo de la seleccin de personal estar dirigido a identificar las personas idneas o

competitivas para asumir las tareas de un determinado puesto de trabajo. Tarea arduo compleja
por cuanto debemos explorar la parte conciente (conocimientos / habilidades) pero lo ms
importante el segmento inconciente u oculto de la persona su personalidad.
Los psiclogos poseemos los instrumentos tcnicos para poder objetivizar lo subjetivo de las
personas, a este sector lo defino como las competencias psicolgicas. Esta responsabilidad
profesional no acepta intrusismo y se resguarda con mucho celo tico y profesional, hecho que nos
compromete ha realizar un proceso de seleccin cientfico que garanticen objetividad, confiabilidad
y validez a nuestros resultados.
Iniciar un proceso de evaluacin de competencias, comprender en primer lugar en explorar las
competencias genricas, las cuales son identificables en forma directa y son captadas por el

evaluador sensorialmente, nos referimos al conocimiento y las habilidades. Generalmente todo

proceso evaluativo de seleccin de personal deber pasar por la exploracin de estas
competencias; el candidato que postula a un puesto requiere de un conocimiento mnimo de las
tareas a realizar, por ejemplo para un Abogado Laboralista de una entidad pblica, deber conocer
los dispositivos legales respectivos. Un postulante a Agente de Seguridad, requiere de un
determinado biotipo y resistencia fsica. As como un conductor deber conocer las normas de
manejo, realizar los cambios y tener una buena coordinacin viso-motora. Todas estas
competencias descritas debern identificarse inicialmente por que si no posee el candidato estas
competencias por ms que posea un ptimo perfil psicolgico no ser el candidato idneo.
Las competencias psicolgicas, son las ocultas aquellas que debemos identificar en forma objetiva
y evaluaremos aquellos candidatos que han superado la primera fase de evaluacin
(conocimientos / habilidades), para ello debemos considerar que cada puesto tiene un Perfil
donde se detallan las funciones y las competencias que debe poseer la persona que realice esas
funciones. Para la evaluacin psicolgica en seleccin de personal deber considerarse los
siguientes criterios tcnicos:

Definir en el Perfil del Puesto las competencias psicolgicas que demanda el

puesto de trabajo. Por ejemplo: Alta capacidad de Empata, Asertividad,
Proactividad, Liderazgo, etc.

Grupo Ocupacional: Nos permite agrupar a diferentes cargos de similares

exigencias o requisitos de competencias, ya sea por su naturaleza de
conocimientos, aptitudes o caractersticas de personalidad. Consideramos 4
grupos ocupacionales:
GRUPO
OCUPACIONAL
DIRECTIVO: Comprende
los cargos que tienen
funcin jefatural y de
mando

CATEGORIA
GERENTE
SUB GERENTE
APODERADO
FUNCIONARIO
PROFESIONAL
/ PROFESIONAL V
TECNICO:
Agrupa PROFESIONAL III
cargos cuyos requisitos PROFESIONAL I
principales son tener
estudios
superiores TECNICO VI
universitarios o tcnicos
ADMINISTRATIVOS:
Comprende cargos de
relativa complejidad y
realizan funcione de
apoyo
complementarias.
SERVICIOS
/
SEGURIDAD:
Incluye
cargos de tipo manual /
operativo,
servicios
complementarios

TECNICO V
OFICINISTA V
OFICINISTA II
OFICINISTA I
ADMINISTRATIVO II
ADMINISTRATIVO I
AGENTE
SEGURIDAD
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR
SERVICIOS
Auxiliar Mantenimiento

CARGO
JEFE DPTO
ADMINISTRADOR
JEFE DIVISION
JEFE SECCION
ABOGADO
MEDICO
INGENIERO
ESPECIALISTA
PERSONAL
SECRETARIA
GERENCIA
Auxiliar de Oficina
Cajero
Recepcionista
Telefonista
Auxiliar Contabilidad
Vigilante
Conserje
Agente de limpieza
Jardinero

En relacin a la naturaleza del cargo y del Perfil del puesto seleccionaremos la

batera de instrumentos psicolgicos a aplicar. Por ejemplo si para un puesto de
Jefe de Logstica se requiere un nivel intelectual Superior al Promedio, deberemos
seleccionar que test psicolgico nos dar ese indicador, deberemos distinguir en
relacin a ello por ejemplo el tipo de inteligencia a investigar, ser? :
Factor G: Es decir el factor comn de la inteligencia, el sentido
comn para solucionar problemas. Ej. Raven, PMA. D48, Domins,
etc.
Multifactorial Inteligencias Mltiples: Reconocer las diferencias en
cuanto a las capacidades abstractas, verbales, mecnicas,
espaciales, numricas, etc.: Test de Aptitudes Diferenciales (DAT).
Emocional: La capacidad de poder integrar lo cognitivo con lo
emocional y dar soluciones a los problemas. Ej IceBarOn
Al respecto en el caso que colocamos de ejemplo nos interesar en principio
conocer las habilidades intelectuales en cuanto a razonamiento numrico y
abstraccin y tambin conocer la inteligencia emocional, descartando la evaluacin
del factor G.
La seleccin de test psicolgicos para evaluar personalidad tambin habr que
considerar si utilizamos pruebas psicometricas y/o proyectivas, recomiendo que se
considere ambos tipos de tests que deben ser complementarios, diferenciando con
claridad la aplicacin, calificacin e interpretacin de los test Clnicos. En seleccin
de personal se recomienda seleccionar test que tengan una escala de distorsin o
mentiras (Ej.: Factores Neurticos de la Personalidad NPF, El 16 PF, CPF). Las
tcnicas proyectivas son muy importantes porque van directamente a explorar la
zona oculta de la personalidad, el Wartegg, La Persona Bajo la Lluvia con su
escala de puntuacin para seleccin de personal propuesta por Gisella Moro
(Uruguay), Desiderativo, Atkinson para medir necesidades motivacionales de logro,
poder y afiliacin.
Existen test que evalan competencias diferenciales para los puestos, cmo el
Inventario para Ventas, Sosia evaluacin de competencias, etc.
La entrevista psicolgica es muy til para confirmar y descartar algunos resultados
obtenidos en la evaluacin mediante tests. En seleccin se realiza en forma grupal.
Al respecto cada vez es ms til y ms confiable el Assessment Center, tcnica
que coloca a los postulantes ante situaciones simuladas pero reales a lo que ser
su actividad laboral futura si califica para el puesto, se requiere de un experto en la
tcnica que se ayuda de dos observadores entrenados para identificar
competencias en los postulantes.
Martha Alles (2003) nos seala cuatro pasos en el proceso de evaluacin por
competencias:
Primer paso: Detectar las competencias clave:
La visin y misin de la empresa
Los objetivos del negocio y el plan de accin
La visin de la alta direccin
La cultura de la empresas y su estilo
Las competencias requeridas.
Segundo paso: detectar en los candidatos las caractersticas clave que guardan
una relacin causal con un desempeo superior en el trabajo
Tercer paso, utilizar nuevas herramientas:

Nuevo formato de entrevista

Manual de competencias
Dinmica grupal

Cuarto paso, hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias

observadas en la seleccin.
Estos pasos son necesarios porque cuando la empresa adopta el modelo de
competencias es para lograr que la empresa sea competitiva.
Es necesario realizar una distincin entre Entrevista Psicolgica y Entrevista de
Seleccin, la primera tiene por objetivo explorar las fortalezas y debilidades
psicolgicas del postulante y la realiza el psiclogo durante la etapa de evaluacin.
La segunda generalmente se realiza en la parte final del proceso de evaluacin y
se confirma las competencias del postulantes para el puesto en forma directa
(conocimientos, habilidades y motivacin), generalmente esta a cargo de
funcionarios de la empresas, se espera que participe el jefe inmediato y en el mejor
de los casos el psiclogo.

QU ES LA SELECCIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS?

La mundializacin es un fenmeno que caracteriza al presente milenio, su expresin es la
globalizacin, que no conoce de lmites geogrficos, tnicos, genero, cultura, etc. Tiene su impacto
en las organizaciones y en los individuos que la integran, nadie escapa a esta situacin sui generis
que se manifiesta y se caracteriza por la vertiginosidad de cambios en todos los campos,
principalmente tecnolgicos y del conocimiento, los paradigmas tienen corto tiempo de vida.
Las exigencias de la modernidad demandan de los individuos y de las organizaciones un alto nivel
de competitividad, cada vez se acenta esta pugna por prevalecer el uno sobre los dems, pero
para ello es necesario que nuestras acciones estn revestidas y se distingan por la excelencia en
la calidad de los servicios, brindando cada vez mayor valor agregado.
El soporte de las organizaciones son sus trabajadores a los cuales se les llama factor humano,
potencial humano, los tericos destacan y coinciden que el intangible ms valioso de las
organizaciones son las personas que las integran. Ante esta realidad es que en la actualidad las
empresas acentan su atencin en el personal que integra o integrar su organizacin. Al respecto
para que uno sea competitivo deber tener competencias que sean acordes a las funciones que
requiera el cargo que uno desempea o desempear, de ah que en la actualidad la seleccin de
personal por competencias es casi una exigencia para las empresas exitosas. No podemos dar lo
que no tenemos reza un antiguo adagio, es decir, no podemos dar excelencia en nuestros servicios
sino tenemos las personas idneas para ello.
Qu es una competencia laboral?
La literatura es bastante abundante en cuanto a la definicin de Competencia Laboral, nosotros la
definimos, como: el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes que
tiene una persona para desempear con xito un determinado puesto de trabajo.
Es singular hacer referencia a la obra :El Principio de Peter , el cual propone que todas las
personas tenemos un nivel de incompetencia, es decir que podemos ser excelente desarrollando
determinada tarea pero podemos ser realmente incompetentes en otras, lo importante ser
identificar los niveles de competencia de las personas, esta tarea es la que se persigue en el
proceso de seleccin de personal cuyo objetivo es identificar la persona idnea para un puesto
determinado.

A continuacin revisaremos algunas formulaciones propuestas por la psicloga Isel Valle Len,
Como en efecto, el concepto de competencias, es muy utilizado por estos das en el contexto
empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al xito en el
desempeo de las personas, y cuando se hace referencia a los orgenes del mismo por lo general
encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, en la literatura se hace referencia a
algunos trabajos anteriores a los de este autor, tiles para comprender mejor el origen del trmino.
En 1949, T Parsons, elabora un esquema conceptual que permita estructurar las situaciones
sociales, segn una serie de variables dicotmicas. Una de estas variables era el concepto de
Acheviement vs Ascription, que en esencia consista en valorar a una persona por la obtencin de
resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una
forma ms o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna).
Casi diez aos despus, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadstica la utilidad del
dinero como un incentivo concreto que mejoraba la produccin siempre que el mismo estuviese
vinculado a resultados especficos.
A inicios de los aos 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David McClelland
propone una nueva variable para entender el concepto de motivacin: Performance/Quality,
considerando el primer trmino como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo
como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se
plantea los posibles vnculos entre este tipo de necesidades y el xito profesional: si se logran
determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios,
manager, entre otros, podrn seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta
necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propsito
de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.
La aplicacin prctica de esta teora, se llev a cabo por parte de su autor, en la India en 1964,
donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos aos se comprob que
2/3 de los participantes haban desarrollado caractersticas innovadoras, que potenciaban el
desarrollo de sus negocios y en consecuencia a esto, de su localidad de residencia.
Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral.
Todos queran encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en
los procesos de seleccin de personal. No obstante, por una razn u otra, la problemtica universal
en torno a qu formacin debe poseer la persona, y que fuere adecuada para desempearse con
xito en un puesto determinado, an no estaba resuelta.
En el ao 1973, McClelland demuestra que los expedientes acadmicos y los test de inteligencia
por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptacin a los problemas de
la vida cotidiana, y en consecuencia el xito profesional.
Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que permitieran una
mejor prediccin del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para
predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas
en su puesto de trabajo, contrastando las caractersticas de quienes son particularmente exitosos
con las de aquellos que son solamente promedio.
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que
realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluacin de factores que
describen confiablemente todas las caractersticas de una persona, en la esperanza de que
algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento en el trabajo (McClelland, 1973).

Otro autor muy referido en esta lnea de investigaciones en R E Boyatzis (1982) quien en una de
sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidan en el desempeo de los
directivos, utilizando para esto la adaptacin del Anlisis de Incidentes Crticos. En este estudio se
concluye que existen una serie de caractersticas personales que deberan poseer de manera
general los lderes, pero que existan tambin algunas que solo posean otras personas que
desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.
Concluyendo aqu con lo referente al origen del trmino en cuestin, pensamos que se impone
precisar que son las competencias. A continuacin se ofrecen algunas definiciones, las cuales
suelen ser mltiples y variadas.
1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor
que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada (Levy Leboyer, 1997). Segn este
autor, son adems observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y
ponen en prctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo
tanto, las considera un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto.
2. Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn casualmente
relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).
3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto generalmente ms aceptado).
4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en trminos de
desempeo en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en si mismas para un desempeo
efectivo. (CONOCER de Mxico)
5. Se refieren a la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo
productivo en una situacin real de trabajo, que se obtiene no solo a travs de la instruccin, sino
tambin -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de
trabajo. (POLFORM/OIT)
6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente, por
poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT)
7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicolgicas
sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una funcin, una
actividad o tarea. (Provincia de Qubec)
8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades
relacionadas entre s, que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo,
segn estndares utilizados en el rea ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y Educacin
Argentina)
9. Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de
situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimientos, actitudes,
valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en situaciones determinadas.
(Australia). Esta definicin es considerada como un enfoque holstico, en la medida en que integra
y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente
y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la tica y los valores
como elementos del desempeo competente.
De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, estn contenidos los cincos tipos
de caractersticas competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993):

 Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos de

acciones: logro, afiliacin y poder.
Rasgos del carcter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones.
Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-imagen.
Conocimientos.
Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades fsicas y mentales.
Principales Enfoques.
Segn Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado sobre
los cuales refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicacin de las
competencias y lamenta que por fatalidad sean los ms difundidos- comparten una serie de puntos
comunes:
Cada competencia tiene un nombre y una definicin verbal precisa. Denominaciones como:
identificacin con la compaa, auto-confianza, bsqueda de informacin, orientacin al cliente,
pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros estudios de McBer,
(Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido extendiendo
profundamente en la bibliografa sobre competencias.
Cada competencia tiene un determinado nmero de niveles que reflejan conductas observables,
no juicios de valor.
Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no
de manera inmediata como recibir un curso de formacin. El desarrollo requiere experiencia
prctica.
Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es ms que un inventario
de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con el nivel evaluado de cada
competencia se obtendrn desajustes que habr que analizar.
A continuacin se presentan dos de las corrientes diferenciadas en la Gestin por Competencias.
Enfoque Anglosajn.
Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as como en su relacin con la estrategia global de
la organizacin. Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de McClelland en
cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes acadmicos por si solos no aportan valor
predictivo sobre el xito profesional, as como tampoco describen las competencias que posee una
persona. Por lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque
muy potente desde el punto de vista metodolgico. Para establecer estas relaciones se requiere
definir una serie de indicadores observables que acten como los agentes que causan los
rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales). Segn este enfoque, estas
relaciones son ms difciles de establecer en puestos que directamente no generan valores o en
puestos donde no se conocen los resultados concretos que de l se esperan. Se orienta hacia las
competencias genricas y universales, presuponiendo que cualquier pas necesita competencias
muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las vas universales
para lograr la superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen tambin la existencia de
competencias especficas.
Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la dcada de los 80, y en la actualidad considera
las competencias como el lazo que une las conductas individuales con la estrategia de la
organizacin, la cual debe estar sostenida por una cultura adecuada, siendo aqu donde las
competencias entran en juego, a travs de la gestin estratgica de los Recursos Humanos. Por lo
tanto, si la estrategia elegida implica satisfaccin con el cliente y trabajo en equipos, las
competencias tienen que reflejar esta orientacin, y no otra, an cuando las competencias no
aceptadas sean eficaces.

Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan
la misin y el plan estratgico, lo que posibilita que aquellas requeridas por la organizacin,
puedan ser identificadas a travs de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas
directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para
cambiar conductas ligadas a los valores estratgicos.
Algunos de los autores ms representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G Hammel y C K
Prahalad.
Enfoque Francs.
Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como
elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organizacin
por mantener su fuerza de trabajo en condiciones ptimas de empleabilidad.
Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias
laborales en una organizacin especfica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos
de personalidad) /organizaciones especficas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a
las personas, en funcin de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones.
Por lo tanto, las experiencias profesionales son la nica manera de adquirir competencias que no
son reconocidas por un certificado de estudios.
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias especficas, lo
cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las
personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos de si mismos y de por que
nos comportamos de la manera en que lo hacemos.
Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test
de aptitudes as como los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes
en la gestin de las competencias.
Claude Levy Leboyer es uno de los autores ms citados como representante de esta corriente.
Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que
conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una alternativa para lograr mejora en el
rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las diferencian y otros en los que
coinciden.
Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas que lo
ocupan; uno est ms orientado a las competencias de tipo genricas y otro a las competencias
especficas, no obstante ambos reconocen la co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo
de los test en el xito profesional, un enfoque considera que la utilizacin de los test de inteligencia
por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un gran valor
predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor
del test no se niega.
En torno a esto, considero importante sealar, que cuando en una organizacin se decida adoptar
uno u otro, e incluso, an cuando se decida constituir uno propio, los especialistas en Recursos
Humanos no deben obviar las implicaciones que esto trae consigo. Y coincido con muchos autores
cuando sealan que tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por realizar una
gestin burocrtica de las personas: nminas, descripcin de puestos y formacin genrica, y que
ahora debern ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las
empresas, de manera que estas puedan contar con personas ms capacitadas y comprometidas
en el futuro, que obtengan un conocimiento ms exacto sobre la condiciones laborales y
personales que conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la
organizacin un conjunto de competencias requeridas. Debern por tanto, jugar un papel ms

pro-activo, y aportar valor aadido, adems de intervenir como protagonistas en los problemas
sociales de la empresa.
Tipos de Competencias.
Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto,
estas pueden clasificarse en genricas y especficas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo
de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas especficas.
Otra clasificacin es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de
competencias: las tcnicas o de puesto y las directivas o genricas.
Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador
excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes
especficas, necesarias para desempear una tarea concreta.
Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de
una persona en su funcin directiva. Estas aunque se consideran genricas, segn los autores, y
aunque una empresa pueda enfatizar ms en una que en otra, pueden estudiarse de manera
conjunta a partir del anlisis de la funcin directiva.
Las competencia directivas genricas se clasifican a su vez en competencias estratgicas e
intratgicas. Esta otra clasificacin la realizan los autores, basndose en el modelo antropolgico
de empresa propuesto por Prez Lpez ( 1998), segn el cual:
La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico,
desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolas con la misin de la empresa.
Una estrategia que obtenga valores econmicos, empobreciendo las capacidades de sus
empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sera una estrategia vlida, ya que entre
otros casos, debilitara la capacidad de la empresa para conseguir un valor econmico futuro.
Por lo tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin estratgica, otra a la que se le
denomina intratgica.
Las competencias directivas estratgicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados
econmicos y entre estas los autores citan: la visin, la resolucin de problemas, la gestin de
recursos, la orientacin al cliente y la red de relaciones efectivas.
Las competencias directivas intratgicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados
e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que segn el referido modelo, se trata
en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se
mencionan, la comunicacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipos.
A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas competencias
directivas, que segn estos, son de carcter propiamente empresariales a las que se le denominan
de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuacin, incluyen aquellos hbitos que
facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno.
Pro-actividad: iniciativa, autonoma personal.
Autogobierno: gestin personal del tiempo, del estrs, del riesgo, disciplina concentracin y
autocontrol.
Desarrollo personal: auto-crtica, auto-conocimiento, cambio personal.
Estas competencias miden la capacidad de auto-direccin, la cual resulta imprescindible para dirigir
a otros, potenciando de esta forma las competencias extra e intra estratgicas.
En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias: las
genricas y las especficas, an cuando los trminos empleados varen de un autor a otro.

Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos autores proponen y
presentan sendas listas de competencias requeridas, sean estas de un tipo u otro, como por
ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) donde se intenta reunir un grupo de
competencias genricas o supra-competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la
propuesta por Dulewicz (1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere
Levy-Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos Humanos de
una determinada empresa, en funcin de confeccionar un sistema de competencias propio, y que
en su gran mayora an permanecen sin editar, ya que son confeccionadas por la empresa para su
consumo.
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia
empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un rendimiento superior,
empleando para esto unas u otras tcnicas, a las cuales nos estaremos refiriendo en los prrafos
que siguen.

SELECCIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

La seleccin de personal es una de las funciones pioneras y que ms se ha
desarrollado desde el nacimiento de la psicologa organizacional, como todo
proceso tcnico exige en su aplicacin mtodo y tcnicas que brinden objetividad,
validez y confiabilidad a sus resultados.
La exigencia de la modernidad para que las empresas lleguen al nivel de
excelencia demandan la participacin de trabajadores que puedan producir con
excelencia, no se puede dar lo que no se tiene, es por ello que la participacin del
psiclogo organizacional se centrar en cumplir con dos objetivos bsicos en este
proceso:
Predecir: Luego del proceso evaluativo se asume que el o los candidatos
seleccionados son los idneos para el puesto, es decir que lograran cumplir
con los objetivos y la misin del puesto y por ende de la organizacin.
Prevenir: El realizar un proceso tcnico nos debe brindar la seguridad que
dotamos de personal competitivo a la empresa y que descartamos el de
haber calificado a personal cuyas competencias no cubran las exigencias
del puesto de trabajo
Seleccin de personal por Competencias
Un nuevo constructo se filtra en el mundo de la gestin, direccin y desarrollo del
talento humano, nos referimos al trmino Competencia Laboral, mltiples
definiciones encontraremos al respecto, pero considero que la siguiente es la que
nos permite operativizar el contexto terico: Es el conjunto de conocimientos,
experiencias, aptitudes, habilidades, actitudes que tiene una persona para
desempear con xito, un determinado puesto de trabajo. Cabe mencionar que
la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad

para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por

poseer las calificaciones requeridas para ello
Las competencias las podemos identificar bajo el modelo del iceberg:

EL MODELO ICEBERG
Habilidad

Habilidad
Conocimiento

Visible

Auto-concepto
Rasgos
Motivos

Ocul

Auto-concepto
Rasgos
Motivos

Actitudes
Valores
Conocimiento

Las competencias de conocimiento y habilidad son relativamente ms fciles de desarrollar y de

identificar, por ejemplo, podemos invitar a un postulante a conductor a manejar un vehculo, sus
habilidades y conocimeintos los evidenciar y sern captados directamente.
Las competencias de rasgos y motivos estn en el meollo de la personalidad y son ms difciles de
desarrollar. (Spencer), es por ello que para llegar al conocimiento de estas competencias a las
que las denomino psicolgicas, necesitaremos aplicar mtodos y tcnicas psicolgicas que nos
puedan evidenciar este sector oculto de la persona.
Bajo este mtodo de competencias es que se desarrolla el siguiente esquema de gestin y que
tiene gran importancia en la seleccin del talento humano, buscaremos cumplir con el proceso de
seleccin de personal cuando podamos identificar al candidato que cumpla con los tres ejes
bsicos de las competencias:

Querer: esta relacionado con las competencias psicolgicas, la motivacin y la actitud para
desarrollar determinadas tareas.
Poder: Tener las habilidades o capacidades para desempear con xito las tareas propias del
cargo
Saber: El conocimiento proveniente de la experiencia y/o capacitacin especializada son
importantes para un bien desempeo laboral.
Cuando logremos identificar un candidato que cumpla con poseer estos tres ejes no dudaremos en
decir que estamos frente al candidato idneo para ocupar la plaza motivo del proceso de
seleccin.

COMPETENCIAS PARA EL PUESTO DE TRABAJO

QUERER
PODER
CONOCER

MOTIVACION
MOTIVACION
APTITUD,
APTITUD,
HABILIDAD
HABILIDAD
SABER
SABER

Tcnicas para determinar el Perfil de Competencias para el Alto Desempeo

Dentro de las tcnicas que suelen ser utilizadas para determinar las competencias requeridas
encontramos, el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas.
El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta tcnica consiste en transformar los retos y
estrategias a las que se enfrenta la organizacin -teniendo en cuenta factores socio-polticos,
econmicos, tecnolgicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un
desempeo exitoso en el individuo.
En esta tcnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las
funciones y de las actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto. En mi
opinin no solo del puesto, sino tambin de las actividades que se realizan en la empresa donde
est enmarcado dicho puesto, as como de la misin, de la visin y de la estrategia empresarial.
Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las
competencias que realmente permiten a los individuos un desempeo superior.
Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes
crticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a travs de un mtodo
inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en
dicho puesto.
La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro
grupo menor con un rendimiento medio (proporcin ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra
respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a
partir de las caractersticas de las personas que la integran, se definir la lista de elementos o
atributos por los que sern seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los
criterios de seleccin, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto
de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captacin de nuevos clientes, entre otros) como
cualitativos (basados en la evaluacin del desempeo, la trayectoria profesional entre otros).
No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeas, sesgan
el proceso hacindolo menos eficaz.
Como ventajas de este mtodo se destacan el hecho de que permite una identificacin emprica de
competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se alcanza una
precisin de lo que son las competencias y de la forma en que estas se concretan en un puesto de
trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir del
cual, podemos obtener la adecuacin persona-puesto, tanto a travs de un proceso de seleccin
externa, como de promocin interna.
La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el
mtodo de Incidencia Crtica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que
McClelland haba desarrollado durante ms de 30 aos en sus estudios de motivacin.
Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los
niveles de correlacin estadstica de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados
posteriormente en el puesto de trabajo.
La tcnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante
una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor prediccin en cuanto
a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de
conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.
De manera general, proporcionan informacin valiosa sobre las competencias de los individuos y
deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el mtodo o por consultores externos.

Ahora, pienso que si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales son las competencias
requeridas, por la otra, estas no cobraran un sentido si no conocemos a travs de la evaluacin,
como las mismas se presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera necesidades
de desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el
perfeccionamiento de las mismas.
Evaluacin de Competencias.
Desde hace algunos aos, se ha incrementado el nmero de organizaciones interesadas en
evaluar a sus miembros ms que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que
estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus funciones.
Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por Kaplan y
Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce como Cuadro de Mando
Integral(Balance Score). En este se agregan indicadores de competencias a los indicadores de
resultados y se haya una media ponderada para obtener un indicador final, el cual est asociado a
una retribucin variable.
Esto desde mi punto de vista pudiera tener sus ventajas, aunque coincido con Cardona y
Chinchilla, cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos
realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir percepciones de falta
de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas para la motivacin y el rendimiento de
los empleados, llegando a socavar la capacidad creativa e innovadora de estos.
Y en este sentido, no dejan de tener razn cuando refieren que las competencias resultan
variables nada fciles de medir, en comparacin con los objetivos, a la vez que su desarrollo
requiere de una motivacin intrnseca ms que de una compensacin de fin de ao. Por lo tanto,
requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a
que son observables, tambin son subjetivas, en cuanto a la percepcin que de ellas tiene el
examinador (Cardona y Chincilla, 1998).
A continuacin, se hace referencia a algunos de los mtodos y/o tcnicas que son utilizados
actualmente en el diagnostico de competencias.
Mtodo Evaluacin 360
Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a travs de un cuestionario, donde pueden
expresarse criterios en relacin a qu le gusta del evaluado en relacin a los aspectos
explorados? qu no le gusta?; qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?,
entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en
el cual pueden tambin incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus
superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como
externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una
fotografa del desempeo de la persona.
Este mtodo se comenz a utilizar con mayor intensidad a mediados de la dcada de los 80,
emplendose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Este,
rompe con el paradigma tradicional de que el jefe es la nica persona que puede evaluar las
competencias de sus subordinados, ya en este caso, tiene en cuenta la opinin de otras personas
que conocen al evaluado y que lo ven actuar.
El mtodo centra su inters en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el
nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De forma annima, tanto los
colaboradores como los directivos ofrecen una visin particular de cmo perciben el trabajo de una
persona, un grupo o un rea en particular.

Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de polticas ms

claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluacin, lo que permite
seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de
capacitacin y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales
obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando,
reconociendo y estimulando as sus resultados; proporciona informacin objetiva y cuantificada
respecto a reas claves del desempeodifciles de medir como son el liderazgo, la comunicacin,
el trabajo en equipos, la administracin del tiempo, la solucin de problemas y las habilidades para
desarrollar otros y por ltimo, posibilita el desarrollo particular de una metodologa informtica para
la aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene.
En cuanto a las experiencias de aplicacin de este mtodo en la evaluacin de directivos, Martha
Williams (1999), socio-directora de The Washintong Quality Group, seala que en muchas
empresas espaolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicacin consecutivas de
360, y destaca adems que esto a contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas
que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos especficos
que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el xito, tanto en el logro de metas
empresariales como individuales.
Mtodo del Assesment Center.
El origen de este mtodo se remonta a los aos 50, cuando la empresa norteamericana AT&T
destin un edificio suyo nicamente para la efectuar procesos evaluacin. Desde entonces, esta
metodologa ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un
procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura.
Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluacin
actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en mltiples estmulos e inputs. La
metodologa que se aplica para esto se basa en la aplicacin de una serie de ejercicios que
pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerrquico determinado, creando en torno a
esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempea el individuo. Algunos de
estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusin (sin y con roles asignados), el fact-find,
ejercicios de organizacin, simulacin de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que tambin
emplean los test psicolgicos, aunque de manera auxiliar.
La evaluacin de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y tcnicos
especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de los evaluados.
A partir de los resultados de la evaluacin se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen
importantes criterios para la evaluacin del desempeo, para la formacin de equipos de trabajo,
entre otros.
Genricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas en condiciones
para lograr la efectividad de mtodo.
1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su xito:
liderazgo, delegacin, anlisis de problemas, comunicacin, entre otros.
2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios.
En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la misma
competencia estar valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar ms
de tres competencias.
La composicin del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades
que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo
se efectan durante uno y tres das. Esto ltimo, referido a la economa del tiempo, entre otros

aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie
de pruebas especficas, se le han sealado al mtodo como inconvenientes, por las implicaciones
de costos econmicos y de tiempo que se necesitan invertir.
Actualmente la utilizacin de este mtodo para la evaluacin de competencias directivas se
encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados satisfactorios.
El Test de Monster
Antes de adentrarnos en los detalles del test, consideramos importante hacer referencia a algunos
datos sobre su origen. La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos,
cuyo propsito es poner en contacto a las mejores compaas con los candidatos ms calificados,
en lo cual es considerada una empleadora lder a nivel mundial. Tiene sucursales en Alemania,
Holanda, Gran Bretaa, Suecia, Canad, Australia, Espaa, entre otros pases.
Monster.com se fund en Maynard (MA) e Indianpolis (IN) y es el buque insignia de TMPW
Worldwide (NAS DAQ: TMPW ; ASX: TMP), compaa fundada en 1967, que en la actualidad
tambin es una publicitaria de pginas amarillas en el mundo y proveedora de servicios de
marketing directo) se lanz en Enero de 1999 como resultado de la fusin entre The Monster Board
(r), (w.w.wMonster.com) y la On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993
respectivamente.
En funcin del referido propsito, se construye el test de Monster on line, con el propsito de
ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la seleccin de candidatos de una manera
eficaz y a bajos costos en el sitio.
A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en un
esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que son
administrados, sino tambin en la forma y el tiempo de aplicacin, el Test de Monster surge como
una alternativa metodolgica que permita evaluar y predecir la conducta laboral.
En funcin de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:
1. Que medir?: determinar que competencias son las ms importantes en cada organizacin en
funcin de su cultura organizacional y sus necesidades.
2. Como medirlo?: Determinar la metodologa a utilizar.
Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Invetario de la
Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepcin y Preferencias de Kostick (1977)
(PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth
(1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre
Psicologa Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto
laboral.
Como consecuencia de este anlisis, surge un listado de competencias (dando respuesta as a la
primera cuestin planteada en relacin a qu medir). Las competencias fueron las siguientes:
Competencias de liderazgo: dirigidas especficamente a directivos, ya que son consideradas solo
para puestos de direccin. Los puntos correspondientes a esta competencia hacen referencia a la
gestin de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en
personas que no tienen experiencia en la gestin de direccin y de equipos de trabajo.
Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formacin, evaluacin y
retroalimentacin, creacin de equipos y toma decisiones.

 Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientacin al cliente, orientacin hacia los

resultados, visin de empresa, capacidad de organizacin y distribucin del tiempo.
Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasin, asertividad, independencia,
diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad
para resolver conflictos.
Competencias de comunicacin: incluye capacidad de escucha, comunicacin oral, escrita y
fluida.
Competencias de estilos de trabajo: incluye intuicin, multifuncionalidad, creatividad, prctica,
mtodo, perseverancia.
Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias,
resistencia a la frustracin, honestidad, integralidad, orientacin a la superacin, pensamiento
crtico, optimismo, energa, creacin de relaciones de confianza.
Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestin del test en relacin
a como medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items que definen cada competencia
para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividi en dos partes:
1. Test de conductas laborales, que incluye la valoracin de la competencias de personalidad
emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relacin con las personas.
2. Test de conductas directivas, que incluye adems de las anteriores, las de capacidad de mando
y capacidad de negocios.
El test en cuestin, trata de abarcar la ms amplia gama de conductas laborales para poder ofrecer
a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo
de las caractersticas del puesto correspondiente. Cada competencia tiene de quince a veinte
preguntas presentadas en una escala tipo Likert.
Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos ltimos meses y este
debe escoger una opcin expresada en trminos de frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o
nunca.
El evaluado elegir dentro del grupo de competencias, aquellas (mxime cinco) que considere
claves para el buen desempeo del puesto a que aspira. Las competencias se encuentran
distribuidas por reas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el
evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende medir.
La valoracin que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las
puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una escala de
desviacin tpica de seis y media cien, obtenindose as el perfil del individuo.
El test de Monster posibilita la aplicacin de un programa informtico, lo cual lo hace
personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a las competencias
elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene adems un informe escrito, que
pretende servir de orientacin para la interpretacin de los resultados, lo cual no sustituye a la
entrevista personal.
El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A.
Es el resultado de la adaptacin de SOSIE/ ECPA y Leonard Gordon, un producto originado en
Francia, que lleva aos funcionando en Europa.

SOSIA integra en un solo instrumento la valoracin de la personalidad (entendida como un

conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposicin a ponerla en funcionamiento
de manera espontnea y constante; y los valores intra e interpersonales, en el sentido de
preferencias y objetivos que guan la conducta, suponen el motor y la fuente de motivacin que
inspiran los comportamientos.
Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y evala 21 competencias genricas,
englobando todas las caractersticas subyacentes de la persona que estn relacionadas con una
actuacin de xito en un puesto de trabajo que se agrupan en cuatro ejes, as como define cuatro
estilos de comportamiento laboral.
Los cuatro ejes son:
Dimensiones personales.
-Ascendencia: comportamientos de las personas en los grupos.
-Estabilidad emocional: estado emocional del individuo.
-Autoestima: imagen que tiene la persona de si misma.
-Vitalidad: ritmo y energa de actividad a la hora de desarrollar las funciones laborales.
-Responsabilidad: grado de implicacin con la tareas.
Aspiraciones.
-Resultado: atencin y comportamientos que se llevan a cabo teniendo en cuenta los resultados
que se plantean en un puesto de trabajo.
-Reconocimiento: nivel de importancia que la persona concede a condiciones como el status, el
elogio, la necesidad y los tipos de refuerzos.
-Independencia: grado de dependencia o independencia que el sujeto precisa para funcionar
correctamente.
-Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene un mayor rendimiento.
-Benevolencia: conductas que emite el individuo respecto a sus compaeros de trabajo.
Trabajo.
-Cautela: nivel de prudencia y reflexin en sus decisiones, relaciones, entre otros.
-Originalidad: creatividad que la persona aporta a su puesto de trabajo.
-Practicidad: orientacin a la hora de proceder y ejecutar sus acciones, exigencias en cuanto a los
resultados esperados.
-Decisin: implicacin y frecuencia de decisin.
-Orden: caractersticas de organizacin y estructuras que la persona precisa para trabajar.
-Metas: conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su puesto de trabajo.
Intercambios.
-Sociabilidad: habilidades y comportamiento social.
-Comprensin: nivel de flexibilidad y adaptacin que posee la persona ante las distintas situaciones
de trabajo.
-Estmulo: grado de dependencia/independencia de refuerzo externo.
-Conformidad: nivel de adaptacin a las normas y culturas.
-Liderazgo: tendencia a ejercer autoridad y tener posiciones elevadas dentro de la jerarqua.
La evaluacin de las respuestas distribuidas dentro de los ejes, definir el estilo de comportamiento
de la persona entre los cuatro ejes existentes:
Organizacin y estructura.
Poder y actividad.
Apertura y estabilidad.
Altruismo y convicciones.
La aplicacin del instrumento puede efectuarse de manera individual, contestando directamente en
el ordenador y obteniendo en el acto los resultados, y de forma colectiva, utilizando hojas de
respuestas destinadas a este efecto. Previo a la aplicacin del mismo debe existir una etapa en la
que se realiza un anlisis de puestos con el objetivo de confeccionar una lista exhaustiva de
competencias requeridas.

Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran aplicabilidad en las reas de seleccin
de personal, formacin, planificacin de carreras, orientacin profesional promocin interna y
externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluacin de desempeo y sistemas de retribucin,
pueden ser de tres tipos:
Informe numrico: perfil cuantitativo que recoge las puntuaciones directas y transformadas de
todas las variables.
Informe grfico: diagrama de barras que redistribuyen grficamente los resultados obtenidos.
Informe personal: informe narrativo que apoya la interpretacin de cada uno de los aspectos
evaluados.
Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) tambin dedican un espacio al tema de la evaluacin
de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnstico de competencias implica
tambin diagnosticar los medios tiles para adquirirlas y por otra parte, considerar el aspecto
desarrollo, ya que este est indisolublemente ligado al concepto de competencias. Por lo tanto,
considera que deben evaluarse tres categoras de caractersticas individuales: las aptitudes, los
rasgos y las competencias al tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser
utilizados con estos fines, los cuales clasifica en tres categoras: los signos, las muestras y las
referencias.
Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones
psicolgicas identificadas en numerosas investigaciones y anlisis factoriales y que permiten medir
aptitudes y describir la personalidad. El autor seala que este tipo de instrumentos se ha utilizado
por ms de sesenta aos, donde han sido controlados una serie de factores como son la
independencia subjetiva del examinador, la coherencia, las claves y el soporte terico para su
interpretacin de forma que demuestre que la evaluacin se ha realizado de manera eficaz.
Siguiendo esta lnea, destaca tres tipos de test:
Test de inteligencia general. Considera que estos tiene un gran valor predictivo en la medicin de
las cualidades intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran importancia en la adquisicin
de nuevas competencias, informaciones, procedimientos, y en la resolucin de problemas y tareas
difciles.
Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numricas, de
razonamiento espacial y el de aptitudes motrices. Seala que estos solo deben utilizarse si se ha
demostrado con el anlisis de puestos que las referidas aptitudes son claves para el desempeo
de la actividad o en la adquisicin de nuevas competencias, necesarias para la actividad.
Test de personalidad. Acorde al autor, el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre y
cuando el instrumento est bien construido, y siempre que no incluya un nmero de preguntas
bastante reducida para evaluar cada dimensin (establece como mnimo 10 items). Refiere que en
investigaciones recientes donde se ha empleado el anlisis factorial, se ha demostrado que la
personalidad puede describirse atendiendo cinco factores: extroversin, estabilidad emocional,
sociabilidad, apertura intelectual y una dimensin con diferentes denominaciones que asocia la
conciencia moral y el control de si mismo.
La segunda categora de instrumentos son las muestras o tambin llamados test de situacin.
Segn Leboyer, estas se definen como situaciones simplificadas que tienen lugar en un
determinado perodo de tiempo y que son semejantes a las actividades profesionales claves que
desempea el individuo. Estas, como en el caso de los test no son el resultado de investigaciones
tericas previas, dirigidas a definir los conceptos que miden, an cuando sean fiables y vlidos.

Siguiendo la caracterizacin que realiza el autor de las muestras, podemos observar que en estas
se hace referencia a una serie de ejercicios ( los juego de roles, el in-basket, las presentaciones
orales, escritas, entre otros) que tambin son utilizados por los Assesment Center, con la diferencia
de que en estos ltimos, estos ejercicios aparecen integrados en una concepcin metodolgica que
se ha fortalecido durante aos.
Y por ltimo se presentan las referencias como tercera categora. Estas constituyen cualquier
informacin sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan describir
comportamientos futuros. No obstante, segn el autor, existen cuatro razones por las que este
instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:
1. Las competencias an cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el
momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a las experiencias
adecuadas.
2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en consecuencia
no ser solicitada, siendo considerada no presente.
3. Todo comportamiento est ciertamente en funcin del propio individuo, pero tambin del
contexto, por lo que resulta difcil saber si los comportamientos que son descritos por las
referencias, son generalizables a otras situaciones.
4. Las precauciones para la construccin y las puntuaciones de los ejercicios de muestra, han
puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores, precauciones que no siempre se toman en
lo que concierne a las referencias. Principalmente esto se refiere al significado preciso del
vocabulario utilizado y a las puntuaciones profesionales, que se ven a menudo afectadas el efecto
de halo (tendencia a puntear a todos los aspectos al mimo nivel) y el de media (tendencia puntuar
a los individuos cerca de la media).
En sntesis, el autor plantea que existe una gran probabilidad de que las referencias ofrecidas por
las distintas personas, sean en consecuencia distintas, aunque seala que el historial del individuo
es una va para obtener informaciones adecuadas sobre sus competencias.
Finalmente, menciona tres variantes de referencias:
Biodata: se evalan las competencias a travs de informaciones biogrficas analizadas
sistemticamente. Raramente se aplica ya que su construccin es trabajosa, pues supone el
acceso a una poblacin de referencia bastante numerosa, donde se requiere reunir datos sobre
una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, as como su de xito profesional.
Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista de competencias requeridas para el
puesto con sus respectivas definiciones, y se les pide que describan siempre que sea posible, uno
de sus logros pasados que pruebe que posee la competencia considerada como requerida.
Seguidamente las respuestas son objeto de un anlisis de contenido y de una valoracin precisa.
La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos preestablecidos sobre el pasado
personal y profesional, as como en casos pequeos en los que se sitan a los candidatos en
situaciones problemticas concretas (semejando un test se situacin), donde se les pregunta que
estrategias seguiran para darle solucin, obtenindose de esta forma una mayor validez.
Como puede observarse, existen a disposicin de cualquier investigador una serie de mtodos y/o
instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar competencias. Algunos responden a
concepciones tradicionales y otros, a partir de estas han ido evolucionando y enriquecindose,
hasta convertirse en sendos cuerpos tericos con una metodologa propia. Considero que sin
dudas, todo esto tiene la ventaja de poder aplicar un mtodo u otro, e incluso de combinarlos, en
funcin de obtener la mayor cantidad de informacin posible y con toda la objetividad posible.

Por otra parte, puede decirse que, si por una parte, el diagnstico es un momento muy importante
(no solo por que en l se revela el nivel de desarrollo de las competencias de los individuos en un
momento determinado, sino tambin por que de los resultados que se obtienen en este se derivan
las futuras acciones de desarrollo), por la otra, tambin puede afirmarse que su efectividad
depende de dos momentos esenciales que lo preceden: primero, la determinacin de las
competencias requeridas y segundo, la definicin operacional de estas, momentos en los cuales
el investigador debe proceder con el mayor rigor posible.
No obstante, pienso que con los mtodos y/o instrumentos descritos anteriormente, no se agotan
todas los vas, pues la creatividad y la prctica nos abren todo un camino de posibilidades, siempre
y cuando no perdamos de vista nuestros propsitos, y los recursos a nuestro alcance.

PROCESO DE EVALUACIN Y SELECCIN DEL TALENTO HUMANO

POR COMPETENCIAS.
OBJETIVO
La seleccin de personal consiste en un proceso mediante el cual a travs del uso de tcnicas
adecuadas, determinamos cules de entre varias personas son las ms idneas por sus
competencias (conocimientos, aptitudes y cualidades personales), para desempear las funciones
y actividades del puesto a cubrir, a satisfaccin tanto del propio trabajador como de la empresa que
lo contrata.

ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIN Y SELECCION DEL T.H.

Considerado la Seleccin del Talento Humano como un proceso tcnico que brindar objetividad y
confiabilidad a sus resultados deber utilizar diferentes tcnicas y mtodos de carcter cientfico
que aseguren dichos objetivos. Al respecto estudiaremos cada una de las etapas que deben
tomarse en cuenta en este proceso, hay que hacer la observacin que las etapas del proceso de
evaluacin y seleccin de personal no son rgidas podrn ser alternas o excluir alguna de ellas en
funcin al puesto que se desea evaluar.
1ra ETAPA: PLANIFICACIN DEL TALENTO HUMANO (PTH)
Es el proceso que sigue una organizacin para garantizar que cuenta con el nmero de
personas, del tipo adecuado, que necesita para suministrar en el futuro determinado nivel de
produccin y servicios.
Responde a la pregunta: La organizacin cuenta con la cantidad de personal
adecuada para cumplir con el plan estratgico: Misin, Visin, Objetivos?
Toda planificacin se sustenta tcnicamente en un diagnstico que nos permita conocer la realidad
en cuanto al personal que labora en la institucin, es anecdtico que cuando se pregunta sobre el
nmero de personal, muchas veces obtenemos informacin diferente de cantidad de personal que
labora en la institucin.
El outsourcing tercerizacin de los servicios, es un aspecto que hay que tener en cuenta, porque
si bien son trabajadores que pertenecen legal y administrativamente a otra empresa,
funcionalmente laboran para la empresa.

Los llamados contratos a plazo determinado, eventuales, mal llamados tambin servicios no
personales, constituyen parte de la fuerza de trabajo de la institucin, en las empresas pblicas se
registran cientos de casos en que personal contratado baja esta modalidad supero el lmite de
tiempo permitido legalmente y que esperan el momento en que la empresa quiera prescindir de sus
servicios, para entablar juicio y hacer respetar sus derechos de ser considerados como personal
estable o nombrado, al respecto hay personal que tienen mas de cinco aos bajo esta modalidad,
privndose de muchos beneficios laborales, como son el seguro de salud, gratificaciones, etc. Para
poder reconocer en forma objetiva la informacin deseada en relacin al nmero de personal,
podemos utilizar el siguiente registro:

REGISTRO DE ASIGNACION DE PERSONAL

A fin de tener una informacin real y objetiva podemos utilizar el cuadro para hacer uno por cada
modalidad de contrato (Indeterminado /nombrados, determinado / eventuales y tercerizacin), As
como tambin por cada unidad orgnica (Gerencias /Departamentos, Sucursales, etc.)

GRUPO
OCUPACIONAL

DIRECTIVO:
Comprende los
cargos
que
tienen funcin
jefatural y de
mando
PROFESIONAL /
TECNICO:
Agrupa cargos
cuyos

DEPENDENCIA
U OFICINA

CATEGORIA

CARGO

GERENTE
SUB
GERENTE

JEFE DPTO
ADMINISTRA
DOR

APODERADO

JEFE DIVISION

FUNCIONARI
O
PROFESIONAL
V
PROFESIONAL
III
PROFESIONAL
I

JEFE SECCION
ABOGADO
MEDICO
INGENIERO

N
PLAZAS CUBIERTO VACANTE DIFERENCIA

TECNICO VI

requisitos
principales son
tener estudios
ADMINISTRATIV
OS:
Comprende
cargos
de
relativa
complejidad y
realizan
funcione
de
apoyo
complementari
as.
SERVICIOS
/
SEGURIDAD:
Incluye cargos
de tipo manual
/
operativo,
servicios
complementari
os

TECNICO V
OFICINISTA V
OFICINISTA II
OFICINISTA I
ADMINISTRAT
IVO II

ADMINISTRAT
IVO I
AGENTE
SEGURIDAD
AUXILIAR
ADMINISTRAT
IVO
AUXILIAR
SERVICIOS
Auxiliar
Mantenimient
o

ESPECIALISTA
PERSONAL

SECRETARIA
GERENCIA
Auxiliar de
Oficina

Cajero
Recepcioni
sta
Telefonista
Auxiliar
Contabilid
ad
Vigilante
Conserje
Agente de
limpieza
Jardinero

La planificacin nos permite conocer las necesidades de personal y dotar oportunamente a la

empresa del personal que sea necesario, una tcnica cualitativa de estimar las necesidades es:

TCNICA DELPHI: Se establece reuniones individuales con el gerente de cada rea y

luego con su equipo jefatural, a fin de que sustenten si cuentan con el nmero necesario
para cumplir eficientemente sus objetivos y misin organizacional. El experto en recursos
humanos, realizar una entrevista semi estructurada y registrar en caso sea necesaria
las nuevas plazas a crear (funciones y competencias).
Estimaciones de Ausentismo de Personal: Consiste en establecer con precisin la fecha en
que por motivos de Vacaciones, Licencia por Maternidad, Licencia por Estudios, Falta por
enfermedad crnica, se requerir de los servicios de personal rotativo o eventual.
Otros mtodos:

METODO
MEDIA MOVIL
PROYECCIN DE
TENDENCIAS
PROGRAMACIN LINEAL
METODOS ACTUARIALES
SIMULACIONES

DESCRIPCION
Datos de medias sobre la demanda de RR:HH. Durante perodos
recientes para inferir los datos futuros.
En un eje se muestra el nmero de personas contratadas o
necesarias; en el otro el tiempo. Se hace una regresin lineal
entre los puntos histricos y los futuros para predecir la demanda
de los RR.HH.
Evala el personal necesario que se ajusta a los niveles deseados
de produccin, sujeto a ciertas restricciones (por ej. Presupuesto,
costos).
Relaciona EL volumen de facturacin con factores como la edad y
la antigedad. (Refleja el pasado)
Utiliza escenarios para comprobar el efecto de diversas polticas
de personal.

MATRICES DE
PROBABILIDAD

Define estados de la organizacin (como niveles de estrategia,

clasificaciones de desempeo). Identifica el periodo temporal.

MODELO DE MARKOV DE
PRIMER ORDEN

Multiplica el nmero de personas en cada categora laboral por la

probabilidad de movimientos entre categoras laborales o cargos.
El modelo supone que la actual categora laboral o cargo es el
principal factor determinante del movimiento.

MTODO DE MEDIA MOVIL

TASA DE ROTACION DE PERSONAL

15
14
13
12
11
10
9
8
N
PERSONAL 7
6
5
4
3
2
1
0

14
12
8

ENERO

FEBRERO

MARZO

LA TASA DE ROTACIN NOS INDICA EL NMERO Y PORCENTAJE DE

DESERCIN MESUAL QUE SE PRODUCE EN LA ORGANIZACIN, EN EL
EJEMPLO ESTABLECEMOS LA MEDIA MOVIL:
Sumatoria De rotacin / 03 meses = 8+14+12 / 3 = 11.33
Este indicador nos permite:
La necesidad de personal que debemos de cubrir en los meses subsiguientes, la tendencia
ser disminuir la tasa de desercin
Realizar el programa de Reclutamiento y Seleccin de Personal

MISIN DE LA ORGANIZACION
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

REQUISITOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

EXPANSION:
NUEVAS
ADMISIONES

AJUSTE:
ADECUACION
AL MERCADO

CAMBIO:
INNOVACIN Y
CREATIVIDAD

RECORTE:
REDUCCIN
DE
PERSONAL

PRONOSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO

1.- Una vez realizado el proceso de planeacin, se establece un pronstico de los recursos
humanos:
de requerimientos // de la oferta
2.- Inventario Actualizado del Capital Humano
3.- Diferencia entre el pronstico y el inventario
4.- aplicaciones del proceso electrnico a la planeacin
administracin del capital humano
planeacin integral y anlisis de la carrera de ejecutivos
sistema de administracin integral de la capacitacin
sueldos y compensaciones
seleccin de personal
5.- seguimiento y evaluacin

2DA ETAPA: DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS: PERFIL DEL

PUESTO PARA EL ALTO DESEMPEO
Consiste en la recopilacin sistemtica y la organizacin de la informacin relativa al puesto de
trabajo. Estudia bsicamente:

Las tareas o funciones del puesto

Las competencias para realizar las tareas
Los requisitos para efectuarlas con xito
Las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

Descripcin del Puesto: Se refiere a las tareas, deberes y responsabilidades del cargo
Las especificaciones del cargo son los requisitos del ocupante del cargo En general la descripcin
del puesto presenta el contenido de forma impersonal y las especificaciones muestran la

percepcin de la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para

ejecutar el trabajo. Por experiencia, educacin, iniciativa, etc. La descripcin del puesto es un
proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones de forma detallada.
Qu hace el ocupante?. La periodicidad de la ejecucin Cundo lo hace? Y los objetivos del
cargo por qu lo hace?

Anlisis del cargo: Se analiza el cargo en relacin con los requisitos que el cargo exige a su
ocupante (aspectos extrnsecos). El anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de
calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeado de manera adecuada.

Estructura del anlisis de puesto: Se refiere a 4 reas de requisitos aplicadas casi

siempre a cualquier tipo o nivel de cargo. Y cada una de estas reas esta dividida en varios
factores:

1) Requisitos
intelectuales

2) Requisitos fsicos

a. Instruccin bsica
b. Experiencia bsica
c. Adaptabilidad al
cargo
d. Iniciativa necesaria
e. Aptitudes
necesarias

a. Esfuerzo fsico
necesario
b. Capacidad visual
c. Destreza o
habilidad
d. Constitucin fsica

3) Responsabilidades
implcitas

a. Supervisin de
personal
b.
Material,
herramientas
o
equipo
c. Dinero, ttulos,
valores
o
documentos
d.
Informacin
confidencial

4) Condiciones
trabajo

de

a. Ambiente de
trabajo
b. Riesgos

Mtodos de descripcin y anlisis son cuatro:

1) Observacin directa
2) Cuestionario
3) Entrevista directa
4) Mtodos mixtos
1) Observacin directa: El mas antiguo y ms utilizado por su eficiencia. Se efecta observando al
ocupante del cargo de manera directa y mecnica. Recomendable para trabajos de tipo manual,
sencillos y repetitivos. El analista recolecta la informacin de forma activa y el ocupante de forma
pasiva.
Ventajas
1) Veracidad de los datos obtenidos
2) El ocupante puede o no dejar de hacer su labor
3) Correspondencia adecuada entre los datos y la formula de anlisis del puesto (Qu hace, cmo
y porque?)
Desventajas

1) Costo elevado
2) La observacin sin contacto con el ocupante del puesto no permite obtener datos importantes
para el anlisis
3) No recomendable para cargos que no sean sencillos ni repetitivos
2) Cuestionario: Se solicita al personal que diligencie un cuestionario de anlisis de puesto y
registre todas las indicaciones del puesto, su contenido y sus caractersticas. Debe realizarse para
que se obtengan respuestas correctas e informacin til. La participacin del analista es pasiva, la
del ocupante activa.
Ventajas
1) Los ocupantes de los puestos o los jefes pueden llenar el cuestionario
2) Es el mtodo mas econmico y al que mas personas abarca
3) Es ideal para analizar cargos de alto nivel sin afectar el tiempo ni las actividades de los
ejecutivos
Desventajas
1) No se recomienda para cargos de bajo nivel
2) Exige planeacin y elaboracin con cuidado
3) Tiende a ser superficial o distorsionado con respecto a la calidad de las respuestas
3) Entrevista directa: Es ms flexible y productivo. Si esta bien estructurada puede obtenerse
informacin acerca de todos los aspectos del puesto, su naturaleza, la secuencia de las tareas, los
porque y los cuando.
Permite intercambiar informacin de otros puestos similares, verificar las incoherencias en los
informes.
Hay interaccin lo que permite la eliminacin de dudas y desconfianzas
Ventajas
1) Se realiza la obtencin de datos por medio de entrevistas
2) La participacin del analista y del ocupante del puesto es activa
3) Los datos se obtienen de quienes lo conocen mejor
4) Es el mtodo de mejor calidad y rendimiento en el anlisis.
Desventajas
1) Una entrevista mal dirigida puede llevar al personal a reaccionar mal.
2) Puede generar confusin entre opiniones y hechos
3) Se pierde demasiado tiempo
4) Costo operativo elevado
4) Mtodos Mixtos
Para contrarrestar las desventajas de cada mtodo de anlisis y obtener mayor provecho de las
ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos.
Los ms utilizados son:
Cuestionario y entrevista con el ocupante del cargo
Cuestionario y entrevista con el superior
Cuestionario y entrevista con los dos

Observacin y entrevista con el superior

Cuestionario y observacin con el ocupante del cargo
Cuestionario con el supervisor y observacin con el ocupante del cargo
PERFIL DEL PUESTO PARA EL ALTO DESEMPEO
Es un cambio de paradigma en la forma como las empresas orientan sus estrategias de direccin,
gestin y desarrollo del talento humano hacia la excelencia en la realizacin de sus labores y
servicios que constituyen su misin y objetivos. Tiene una base filosfica que estara comulgando
con la teora Y de Mac Gregor y en general a la facultad y competencia que tienen las personas
para desarrollar actividades con marcado xito.
Que es el alto desempeo?
Es la conviccin y las acciones, tendientes a lograr la misin, superando las normas y los
estndares fijados as como la expectativa de los asociados, dentro de los valores establecidos,
sin desperdicios y con la mxima repercusin positiva para la calidad de vida de las personas, los
grupos y la sociedad en general.
La filosofa del alto desempeo del factor humano tiene mayor probabilidad de xito, si se toma en
cuenta el entorno y se desarrollar estrategias tendientes a mantener un nivel competitivo.
Principios
no es un lema
no se logra de la noche a la maana
la evaluacin es la piedra angular
mas vale prevenir que curar
es una tarea en equipo
se fundamenta en valores
Para esto es necesario realizar la
FACTOR HUMANO.

PLANEACION ESTRATEGICA DEL AREA RELATIVA AL

A.- FUERZAS Y DEBILIDADES

B.- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
C.- MISION Y OBJETIVOS INTITUCIONALES
D.- PLANES TACTICOS DE LAS AREAS

El xito o fracaso para el alto desempeo se podr graficar bajo el modelo de gestin por
competencias: SABE?, PUEDE? y QUIERE?. En caso sea positiva la respuesta (SI) estaremos
frente a una persona competitiva que llegar a la EXCELENCIA; de ser negativa (NO) puede
predecir que el desempeo podr ser bueno, mediocre o malo.
La administracin del alto desempeo es la aplicacin del proceso administrativo total para lograr el
pleno florecimiento de las potencialidades humanas dentro de la organizacin, a fin de lograr
competitividad y calidad de vida.
El Perfil del Alto Desempeo
A continuacin se incluyen nuevos elementos a ser tenidos en cuenta en el anlisis tradicional de
puestos, a que ahora denominaremos TRABAJO. El PUESTO significa una estructura estable, en
tanto que TRABAJO da idea de flexibilidad.
Elemento agregados al anlisis de puestos TRADICIONAL
Misin
Estndares
Acciones Claves
Redes
Medio Ambiente y Condiciones de Trabajo

Competencias

Pasos para la construccin del PERFIL DE ALTO DESEMPEO

RACIONAL
formar un comit
determinar misin del puesto
determinar comportamientos de alto desempeo
establecer estndares
determinar acciones claves
fijar el modelo
prueba piloto
primera aplicacin de la muestra
emplear el perfil para el reclutamiento
Pasos para la construccin del PERFIL DE ALTO DESEMPEO
DEDUCTIVA (observacin controlada)
determinar ocupantes de un puesto con alto desempeo
analizar sus comportamientos
construir un listado de comportamientos
someterlos a juicio de colegas y superiores
observar a muestras de trabajadores
aplicar pruebas de habilidades y personalidad
aplicar tcnicas estadsticas que encuentren relacin entre perfil y
resultados de las pruebas de habilidad y personalidad
emplear el perfil resultante para reclutar
Mantenimiento del PERFIL DE ALTO DESEMPEO
Revisarlo
Actualizarlo
Proponer soluciones peridicamente
Adelantarse a la presentacin de problemas
Integrarse a otras personas para alcanzar metas previstas
Cada persona de una organizacin en bsqueda del ALTO DESEMPEO debe:
MOVILIZAR
IMPLICAR
ANIMAR Y COMUNICAR
INFORMAR Y COMUNICAR
DOMINAR LO INTERCULTURAL
REDISEAR

TENER UNA VISION ESTRATEGICA DE RR HH

INTEGRAR RR HH A LAS DESICIONES ESTRATEGICAS
DESARROLLAR ACCIONES DE RR HH COHERENTES PARA ANTICIPAR
CAMBIOS

DIALOGAR CON LA DIRECCION DE RR HH

El Perfil del Puesto para el Alto Desempeo se inscribe en el marco de la gestin por competencias
ya que ambas tienen como objetivo principal el comportamiento laboral exitoso.
En sntesis el Perfil del puesto por competencias, se define como un modelo conciso, fiable y
vlido para predecir el xito en un puesto. Las competencias estn estrechamente relacionadas
con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican las caractersticas personales
causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

3RA ETAPA: EL RECLUTAMIENTO

Es todo el conjunto de actividades cuya finalidad es proveer suficientes candidatos potencialmente

vlidos, de entre los cuales se pueda elegir aquellos considerados inicialmente mas adecuados,
para iniciar la seleccin propiamente dicha.
Tipos de Reclutamiento:
Reclutamiento Interno: las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa,
pudindose producir un ascenso o promocin, o bien la rotacin o traslado desde otro
departamento
VENTAJAS
Rpida deteccin de posibles candidatos, por lo que la inversin de tiempo y esfuerzo es menor.
Mayor grado de fiabilidad de la decisin, al tenerse un conocimiento previo de la actuacin del
candidato.
Proceso de integracin ms fcil y rpido.
Motivacin del personal.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Propia bolsa de candidaturas(Base de Datos)
La bolsa de personas reservas (Fueron Serv. Temp.)
Los candidatos seleccionados sin plaza (antes fueron seleccionados, falto vacante)
Reclutamiento Externo: Las personas objeto de reclutamiento son ajenas a la empresa.

VENTAJAS

Fomenta posiciones de apertura al cambio, nuevos enfoques y metodologas de

trabajo y, en definitiva, un ambiente empresarial abierto.
Aprovecha las inversiones en formacin efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos.
Fuentes de Reclutamiento Externo

Avisos Periodsticos: Estos pueden ser Avisos Clasificados, son pequeos, generalmente
son pequeas empresas y son para puestos de tipo manual o de apoyo en otras
actividades de mayor complejidad. De otro lado estn los Avisos Dominicales que salen
especialmente en separatas especiales en los diarios ms importantes de circulacin y
donde se detallan los requisitos y beneficios que otorgan las empresas solicitantes.

Bolsa de Trabajo, los Institutos Tcnicos, Universidades y Colegios Profesionales reciben

los requerimientos de las empresas y comunican o publican las ofertas para que los
egresados de dichas instituciones postulen a los cargos vacantes.

Internet, existen empresas reclutadoras que tiene su pagina Webb para que los
interesados a conseguir un trabajo registres su currculo vital en su base de datos. Citamos
a algunas de ellas:
www/computrabajo.com.pe
abeconsultas@mintra.gob.pe
www.empleosperu.gob.pe
www.contactolaboral.com
www.arkesar.com.pe/
www.asperuweb.com/empleos_trabajo_peru.htm
www.acciontrabajo.com.pe
www.infochamba.com/trabajoextranjero

Ministerio de Trabajo: Es conveniente registrarse en la Bolsa de Trabajo del Ministerio de

Trabajo a travs de su oficina PRO EMPLEO, cuando tienen un requerimiento de personal
que se ajusta a su perfil lo estarn convocando. La inscripcin es totalmente gratuita.

Recomendaciones de Amistades: Recuerde que solamente es el contacto para que Ud.

postule, deber aprovechar la oportunidad de presentarse para ser evaluado.
Una buena recomendacin lo pone en un lugar expectante pero el ingreso ser de acuerdo
a sus PROPIOS MRITOS

4TA ETAPA: EVALUACIN CURRICULAR

Esta fase tiene como objeto llegar a una primera distincin entre candidatos posiblemente
adecuados e inadecuados a base de informacin fcil de obtener (preseleccin en base al currculo
y carta de presentacin).

5TA ETAPA: ENTREVISTA PRELIMINAR O INICIAL

Consiste en la constatacin y/o verificacin de datos o informacin dudosa o incompleta del
postulante que es necesario esclarecerlas, como etapa eliminatoria del proceso de seleccin. Es
una entrevista corta.
Finalidad: Se trata de comprobar en primer lugar que los candidatos que se presentan renen las
condiciones que se han exigido en el anuncio de seleccin (si lo hemos publicado) o en el
profesiograma del puesto.
VENTAJAS
Es rpida y de bajo costo
Despus de la Ev. Curricular nos queda un nmero limitado de candidatos.
CONSIDERACIONES TCNICAS
Deber hacerse de forma meticulosa. Los criterios que en ella se manejan, no son otros que
aquellos que determinan la aptitud definitiva del candidato.
Criterios Mnimos, lo cual quiere decir: las exigencias mnimas que debern cumplir los
candidatos.( De la severidad y el nmero de criterios depender si nos quedan ms o menos
candidatos para la siguiente fase) Un posible riesgo, es que rechacemos injustificadamente
candidatos potencialmente adecuados en una fase demasiado prematura durante el proceso total
de seleccin

6TA ETAPA: PRUEBAS O MEDICION DE COMPETENCIAS PARA EL PUESTO

Objetivizar las competencias reales que posee el candidato constituye un indicador muy importante
en el proceso, es decir en igualdad de condiciones apreciaremos las diversas competencias del
postulante que debern responder al perfil profesiografico previamente establecido
Las pruebas de seleccin debern determinarse en funcin del perfil del puesto y del grupo
ocupacional.
PRUEBA DE CONOCIMIENTOS
Cuanto mas especializado el puesto vacante deber aplicarse una prueba de conocimientos, que
en algunos casos no solamente es de tipo terico (cuestionario) sino tambin de carcter prctico
(manejo de equipos).
EVALUACION PSICOLOGICA
APLICACIN DE TESTS y TECNICAS PSICOLGICAS, ORIENTADOS A EVALUAR LAS
COMPETENCIAS PSICOLOGICAS ESPECIFICADAS EN EL PERFIL DEL PUESTO.

GRUPO
OCUPACIONAL
CARGO
DIRECTIVO:
JEFE DPTO
Comprende
los
ADMINISTRA
cargos que tienen
DOR

CONOCIM
IENTOS

EVALUACION .PSICOLOGICA
INTELIG PERSON
ENCIA ALIDAD

APTIT
UDES

COORD.
MOTRIZ

ENTRE
VISTA
SELEC
C.

EVA
L.
FISI
CA

JEFE
DIVISION
funcin jefatural y JEFE
de mando
SECCION
PROFESIONAL
/ ABOGADO
TECNICO: Agrupa
cargos
cuyos MEDICO
requisitos
principales
son
tener
estudios
superiores
universitarios
o
tcnicos
ADMINISTRATIVOS:
Comprende cargos
de
relativa
complejidad
y
realizan funcione
de
apoyo
complementarias.

INGENIERO
ESPECIALIST
A PERSONAL
SECRETARIA
GERENCIA
Auxiliar de
Oficina
Cajero
Recepcionist
a

Telefonista
Auxiliar
Contabilidad
/ Vigilante

SERVICIOS
SEGURIDAD:
Incluye cargos de
tipo
manual
/
operativo,
servicios
complementarios

Conserje
Agente de
limpieza
Jardinero

En relacin a la evaluacin psicolgica debern utilizarse tests psicolgicos diseados para

seleccin de personal y no utilizar pruebas para evaluaciones clnicas que distorsionan muchas
veces los resultados. Los tets psicometricos y las tcnicas proyectivas brindan valiosa informacin
complementaria sobre las competencias de los postulantes para los puestos a que postulan.
Se recomienda no saturar a los postulantes con una indiscriminada aplicacin de tests psicolgicos
que se tornan repetitivos ya que miden las mismas competencias o evalan algunas
competencias que no corresponden al puesto vacante.
El Assessment Center, o Centro de Evaluacin,
Es una metodologa de seleccin, de tipo cualitativa que tiene por finalidad situar a los candidatos
en interaccin, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciacin y
evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos, a travs de situaciones laborales simuladas.
La Evaluacin en Assessment Center la realiza un Equipo de Evaluadores formado por al menos
dos Consultores y, siempre que sea posible, con el apoyo de un directivo de lnea de la propia
Empresa.
Se suele evaluar a varios candidatos en forma grupal y se los ubica en una situacin idntica, con
las mismas posibilidades y dentro de un marco de tiempo controlado y preciso.
El A.C. combina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las tcnicas creadas a partir de
las ciencias del comportamiento.
Implicancias
La evaluacin no est confiada solamente a los especialistas en RRHH, sino que incluye la
participacin activa de la lnea en todas las etapas del proceso.
Componentes del A.C.
Los A.C. constan de ciertos aspectos comunes, requisitos bsicos para su exitosa
implementacin:

Perfiles de exigencia bien definidos (es preciso llevar a cabo un anlisis de las

conductas esenciales para el puesto)

Presencia de mltiples ejercicios de evaluacin (simulaciones, discusiones en grupo,

entrevistas, evaluaciones recprocas entre los participantes)

Experiencia prctica en la cual se evala el comportamiento
Implica a varios asesores/evaluadores
Agrupamiento e interaccin entre los postulantes
Aproximacin sistemtica al proceso de evaluacin
Supuestos bsicos del A.C.
El A.C. evala al candidato no por su pasado, sino en funcin de lo que se pueda observar y
evaluar sobre el desempeo ante circunstancias y exigencias futuras. Hay dos premisas bsicas:
Es posible identificar las exigencias de una tarea en trminos de comportamiento,
es decir, las conductas pueden ser observadas en forma precisa cuando se realiza
la tarea.
Es posible, y altamente deseable evaluar la capacidad del individuo de poner en
prctica estos comportamientos. El mtodo procura dar informacin sobre
posibilidades concretas de que un candidato haga uso de sus capacidades. El
candidato ya no debe comentar sus destrezas, sino ms bien demostrarlas en
accin.
Simulacin.
Los ejercicios estn diseados para estimular las conductas consideradas esenciales para
desarrollar con xito el trabajo. Los mismos deben reflejar la complejidad de los supuestos de
trabajo y ser llevados a cabo en condiciones semejantes a las de la realidad. De esta forma, en
un tiempo corto, es posible observar la conducta del candidato en su entorno natural.
Cada ejercicio vara a fin de permitir que los participantes exterioricen e instrumenten las
diferentes habilidades y destrezas requeridas; y pueden o no implicar el uso de diferentes
materiales.
Se busca saber del candidato, pero tambin apunta al autoconocimiento de los participantes
sobre sus habilidades.
Los ejercicios pueden ser:
Ejercicios en grupo: se da un tema de conversacin y se observa el debate, o bien se
da un problema. Esto permite evaluar a los candidatos en sus habilidades interpersonales
Ejercicios individuales: Al candidato se le presentan problemas habituales a los niveles
gerenciales
Ejercicios

bipersonales:

se

les

gerente/subordinado, ventas/cliente, etc..

presenta

dos

candidatos

situaciones

de

Otra tcnica es la entrevista, la cual puede aportar una gran informacin y brinda datos del
candidato que las otras pruebas relevaron slo parcialmente.
Procedimiento
La puesta en marcha comienza con la planeacin. Todos los programas tienen un denominador
comn:
Identificacin de las caractersticas de la funcin
Elaboracin de los ejercicios y tcnicas de evaluacin
Preparacin de los evaluadores
Desarrollo de la sesin
Evaluacin del desempeo
Decisin grupal del equipo de evaluadores y devolucin a los candidatos
Participantes
Existen tres tipos de participantes implicados:
Los candidatos: constituyen el objeto de la evaluacin

Los observadores: van a realizar la observacin y la evaluacin (generalmente son los

de la lnea)

Uno o dos consultores: internos o externos, entrenados en el mtodo y en la

observacin de comportamientos. Funcionan como administradores del proceso.

Duracin: El tiempo est determinado por varios aspectos:

El nivel para el cual se va a disear el mtodo y su importancia estratgica para la

empresa

La naturaleza y complejidad de la funcin

El tiempo disponible de los candidatos y evaluadores
El tiempo puede variar entre media jornada y una, y de acuerdo a la finalidad llegar a tres das
Problemas.

1. Costo : el mtodo implica una inversin. Cuanto ms candidatos, menor es el costo

2. Tiempo : ste mtodo lleva ms tiempo que las dems tcnicas de seleccin y promocin.
3. Diseo : muchos problemas estn en un diseo deficiente. En la medida en que las diferentes
etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros comportamientos
aumenta.
Ventajas.
1. Ventajas directas: la posibilidad de elegir a los mejores candidatos, detectar las fortalezas y
debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitacin, etc.
2. Ventajas indirectas: los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre
todo, acceden de manera ms transparente a las exigencias de los puestos.

Validez
Se entiende que todo mtodo es vlido cuando realmente mide lo que se quiere medir y evaluar.
Sin embargo, la validez es un grado y no una propiedad absoluta de todo o nada.
La primera, conocida como interna, comprende los aspectos relativos al contenido y a los
procedimientos.
La segunda, la validez externa, llamada predictiva, hace referencia a la utilidad y calidad de la
informacin recogida para la toma de decisiones, ms all incluso de la finalidad para la que se
haya diseo el A.C
Las actividades que se pueden proponer son muy variadas y pueden incluir:

Hacer una presentacin

Redactar un informe
Ejercicio de bandeja
Comida o cena con directivos
Dinmicas de grupo
Entrevistas

ENTREVISTA DE SELECCIN
Esta orientada a explorar aspectos personales y laborales del postulante, que permitir
reforzar o desechar hiptesis obtenidas durante el proceso de evaluacin. Deber iniciarse
explorando las competencias genricas (conocimientos, experiencia laboral) y luego
fortalezas y debilidades personales para el puesto de trabajo.
CRITERIOS TCNICOS SOBRE LA ENTREVISTA
Es cierto que no podemos eliminar completamente el factor subjetividad de las entrevistas, lo que
si podemos hacer es reducirla al mximo.
CRITERIO GENERAL: El principal objetivo de una entrevista de seleccin es evaluar la capacidad
de cada candidato para desempear el puesto de trabajo, por ello es fundamental que los
entrevistadores conozcan lo mejor posible el puesto a cubrir.
VALIDEZ:
Es la existencia de una alta relacin entre la evaluacin que hace un entrevistador de la capacidad
de un candidato para cumplir bien en un puesto de trabajo y el rendimiento real de dicho candidato
despus de haber sido contratado.
CONFIABILIDAD:
Cuando diferentes entrevistadores coinciden en sus evaluaciones del mismo candidato
PLANIFICACIN: Muchas entrevistas de seleccin fracasan en la consecucin de sus objetivos
porque no estn bien planificadas. La ausencia de planificacin conduce generalmente a una
entrevista poco estructurada, en la que todo lo que se habla se convierte automticamente en tema
de la entrevista.

EFECTOS SUBJETIVOS EN LA ENTREVISTA

El "Efecto Caballo de Batalla": le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia
un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la entrevista. Si un candidato est
bien versado en el "caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una evaluacin
demasiado positiva.
El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento
del candidato en base a un solo rasgo o atributo.
El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evala a varios candidatos en periodos de
tiempo prximos. Consiste en la valoracin de las caractersticas del ltimo de ellos en relacin a
las valoraciones que ha hecho de las caractersticas de los anteriores. Puede ocurrir que los
patrones de evaluacin cambien a lo largo del proceso segn la calidad e idoneidad de los
candidatos examinados. Este sesgo, pone de manifiesto la importancia del lugar que ocupa el
candidato en la agenda de entrevistas.
El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de
experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser
demasiado generosos en sus evaluaciones
El "Efecto de Recencia": el evaluador otorga un mayor peso a la informacin obtenida al final de
la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duracin y sobre todo cuando
el mecanismo de registro de informacin tiene deficiencias manifiestas. Tiene mayores
posibilidades de aparecer cuando el registro se efecta a posteriori de la interaccin
El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que
son altamente apreciadas por l. Si en efecto las encuentra, pronto le dar al entrevistado una
evaluacin positiva.

ESQUEMA GENERAL DE UNA ENTREVISTA DE SELECCION

1.Establezca
una buena
relacin,
cree el
clima
adecuado.

2.- Fije la
agenda u
objetivos

3.Rena
informacin.
Puede
el
candidato
desempear
este puesto
de trabajo?

4.- Describa
el puesto de
trabajo y la
organizacin

5.- D al
candidato la
oportunidad
de preguntar
todo aquello
que considere
oportuno

6.- Termine
la entrevista

TIPOS DE PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA DE SELECCION

CERRADAS: las posibilidades

de contestar estn limitadas a "si" o
"no", la pregunta no induce a
reflexionar ni tampoco a extenderse.
Se lleva usted bien con su jefe?

ABIERTAS: nos da ms informacin que una

pregunta cerrada, ya que se puede contestar con
informacin adicional a un "si" o "no". El problema sigue
siendo que la mayora de las veces se querr dar una
respuesta deseable.
Puede usted contarme algo de la relacin con su jefe?

DE ALTO RENDIMIENTO: es una pregunta abierta que parte de una situacin concreta que
todo el mundo conoce. La pregunta excluye la contestacin deseable ms obvia e induce a
reflexionar.

REDACCIN DE INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS

ELECCIN DE TERNA

Utilizaremos toda la informacin que hemos ido captando de dichos candidatos a lo largo
de todo el proceso (curriculum vitae; resultados de las pruebas psicolgicas, especficas y
grupales; informacin de la/s entrevista/s, etc.).

El objetivo del informe, es que personas que no han intervenido en el proceso de seleccin
y tienen capacidad de decisin acerca del candidato a incorporar, tengan una informacin
lo ms completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes a cubrir el puesto.

La autora francesa Claude Levy-Leboyerm hace un resumen de las competencias y el proceso

de seleccin, que se puede utilizar como gua:

Analizar los perfiles en funcin de las competencias

Elaborar los informes de candidatos finalistas en relacin con las competencias definidas
Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias.
Hacer un diagnstico de aquellas competencias que se pueden desarrollar.
Eliminar parmetros intiles en la prisa por tomar una decisin.
Describir los perfiles de la forma ms confiable y realista para informar a los candidatos
Elaborar casos situacionales y tests de situacin pertinentes.
Planificar la movilidad teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las experiencias
de formacin.