PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL SERVICIO DE

ADMINISTRACIN TRIBUTARIA DE LIMA (2015-2017)

PRESENTACIN:
El Servicio de Administracin Tributaria de Lima durante sus 18 aos de creacin ha logrado
evolucionar dentro de la gestin pblica local, orientando sus funciones a lograr la mayor
eficiencia en las acciones de recaudacin as como buscando siempre satisfacer al ciudadano
por los servicios que ofrece. De la misma forma el SAT de Lima, no slo ha realizado esfuerzos
por incrementar la recaudacin o mejorar el servicio brindado a los ciudadanos, sino tambin
considera importante el capital humano como parte del logro obtenido en cada ao. El presente
documento se elabor teniendo presente los lineamientos dados en la Poltica Nacional de
Modernizacin de la Gestin Pblica al 2021, donde se pone de manifiesto la importancia de
orientar los esfuerzos de todas las instituciones pblicas para servir mejor a los ciudadanos;
asimismo, se tuvo en cuenta la dinmica del entorno actual. En este nuevo contexto, el SAT de
Lima requiere disear un conjunto de estrategias que no slo le permita crecer en recaudacin
de manera sostenida en los prximos aos, sino tambin, atendiendo las mayores demandas de
los ciudadanos por nuevos y mejores servicios, todo ello con un equipo humano de
profesionales altamente capacitados. En ese sentido el Plan Estratgico institucional 2015 2017, tiene por finalidad dotar a la institucin de nuevos lineamientos estratgicos que le
permitan cumplir su nueva visin as como a travs del diseo de estrategias y el planteamiento
de objetivos que deben ser cumplidos para alcanzar la visin anhelada y su misin como razn
de ser.
Consta de:
-

SITUACIN GENERAL.
METODOLOGA DE TRABAJO.
MARCO ESTRATGICO.
DIGNOSTICO.
EL PROCESO ESTRATGICO.
IMPLEMENTACIN ESTRATGICA.
ANEXOS.

DESCRIPCIN DE SITUACIN ACTUAL

A. SITUACIN GENERAL:
I.
HISTORIA
Hasta el ao 1996 la recaudacin de los ingresos tributarios de la Municipalidad
Metropolitana de Lima estuvo a cargo de la Oficina General de Administracin
Tributaria (OGAT) que perteneca a la estructura interna de la misma Municipalidad.
Esta oficina no estuvo preparada para enfrentar los cambios que exigan tanto el
proceso de descentralizacin como las modificaciones que se dieron en la legislacin
municipal vigente en aquel momento. Durante su periodo de gestin, la OGAT present

bajos niveles de recaudacin de los impuestos, tasas y licencias municipales, esto

acompaado a que no tena capacidad para fiscalizar el cumplimiento tributario y
aplicar estrictamente la legislacin vigente, debido a un sistema informtico obsoleto
de registro de contribuyentes, una inadecuada infraestructura y a un personal de bajo
nivel de profesionalizacin, desmotivado y no comprometido, todo lo que, sumado,
origin que afrontara problemas de corrupcin entre sus funcionarios, mala
administracin y un desorden generalizado. Frente a este escenario, la Alta Direccin
de la municipalidad provincial decide llevar a cabo en el ao 1996 una reorganizacin
en el rea de administracin y recaudacin tributaria local, accin similar a la
emprendida por el Gobierno Central al reformar estructuralmente el sistema tributario
nacional. Producto de esta reorganizacin, en reemplazo de la OGAT, se cre el Servicio
de Administracin Tributaria de la Municipalidad Metropolitana de Lima (SAT Lima),
mediante los Edictos N" 225 y 227, publicados el 16 de abril y t7 de mayo de 1996
respectivamente, como una alternativa para modernizar, optimizar, organizar y
ejecutar la administracin, fiscalizacin y recaudacin de los ingresos tributarios y no
tributarios de la Municipalidad Metropolitana de Lima. De esta forma El SAT Lima se
instituy como una alternativa a la administracin tributaria tradicional. Moderniza el
sistema de recaudacin de tributos, no slo al tornar los procesos ms transparentes,
sino al sistematizarlos y auditarlos. Asimismo, incorpor a su equipo de trabajo
personal tcnico capacitado para esta gestin. Este nuevo modelo evidenci una mayor
eficiencia en la recaudacin de los tributos, lo cual est plasmado en los buenos
resultados obtenidos durante los ltimos aos.
II.

FUNCIONES:

Las funciones generales del SAT consideradas en su norma de creacin incluyendo sus
modificaciones a la fecha, son:
. Promover la poltica tributaria de la Municipalidad.
. Individualizar al sujeto pasivo de las obligaciones tributarias municipales.
. Determinar y liquidar la deuda tributaria. . Recaudar los ingresos municipales por concepto de
impuestos, contribuciones y tasas, as como multas de trnsito y multas administrativas.
. Fiscalizar el correcto cumplimiento de las obligaciones tributarias.
. Conceder aplazamiento o fraccionamiento de la deuda tributaria.
. Resolver los reclamos que los contribuyentes presenten contra actos de la administracin
tributaria provincial y de las administraciones tributarias distritales.
. Realizar la ejecucin coactiva para el cobro de las deudas tributarias, considerando todas
aquellas deudas derivadas de obligaciones tributarias municipales, as como el cobro de multas
y otros ingresos de derecho pblico.

. Informar adecuadamente a los contribuyentes sobre las normas y procedimientos que deben
observar para cumplir con sus obligaciones.
. Sancionar el incumplimiento de las obligaciones tributarias.
. Desarrollar labores de consultoras, asesoras u otros similares de apoyo para una eficiente
gestin en la administracin tributaria y/o no tributaria celebrando convenios de cooperacin
tcnica con Municipalidades, Regiones o Entidades Pblicas, con cargo a dar cuenta al Concejo
Metropolitano, entre otras funciones.

III.
-

MARCO LEGAL:
Edicto No 227 que aprueba el Estatuto del SAT "Ley Orgnica del SAT de Lima".
Edicto No 225 que crea el Servicio de Administracin Tributaria - SAT.
DS - 156-2004-EF "Decreto nico Ordenado de Ia Ley de Tributacin Municipal".
Ordenanza N' 1698 que aprueba el Reglamento de Organizacin y Funciones del
Servicio de Administracin Tributaria de la Municipalidad Metropolitana de
Lima.
Resolucin de Alcalda No 332, en el que se aprueba el Plan Estratgico
lnstitucional2OLL - 2OL4 de la MML.
Directivas anuales de programacin, formulacin y ejecucin presupuestaria
para las entidades de tratamiento empresarial.
Ley No 30057 - Ley del Servicio Civil.
Decreto Supremo N" 004-2013 - PCM que aprueba la Poltica Nacional de
Modernizacin de la Gestin Pblica.
Resolucin Ministerial N" 048-2013-PCM que aprueba el Plan Nacional de
Simplificacin Administrativa 20L3-20L6.
Decreto Supremo N'081-2013-PCM, Aprueban la Poltica Nacional de Gobierno
Electrnico 20L3-2017.
Resolucin Ministerial N" 125-2013-PCM, Aprobacin del Plan de
implementacin de la Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica
2OL3-2OL6.
Resolucin Ministerial N" 085-2012-PCM, Aprobacin del Plan de Accin para la
Incorporacin del Per a la Sociedad de Gobierno Abierto (Open Gobernment
Partnership).
Ordenanza No 1659 que aprueba el Plan Regional de Desarrollo Concertado de
Lima Metropolitana 2OL2 - 2025 (PRDC de la MML).
Resolucin de Presidencia del consejo Directivo N' 26-2014-0EPLAN/PCD, que
aprueba la Directiva N" 001-2014-CEPLAN, "Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratgico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico"

IV.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La actual estructura organizacional del SAT fue aprobada el 30 de abril de 2013

mediante Ordenanza N169 de la MML y entra en vigencia el 30 de setiembre del
mismo ao, establecindose as las nuevas unidades orgnicas que ejercern las
funciones para las cuales se cre el SAT. De esta forma el SAT ampla su visin para
trabajar dentro de una poltica innovadora y con enfoque de atencin al ciudadano,
que le permita ser una entidad eficiente respecto del logro de sus objetivos por lo
que es imprescindible que la institucin cuente con los mecanismos necesarios que
le permitan una gestin eficiente, dentro del cual se encuentra el proceso de
rediseo institucional.

V.

PROCESO DE FORMULACIN ESTRATGICA:

La formulacin del Plan Estratgico institucional 2O15 - 2017 del SAT de Lima se realiz
teniendo como punto de partida los lineamientos dados en la Poltica Nacional de
Modernizacin de la Gestin Pblica al 2O21, el mismo que enfatiza la necesidad de
orientar los esfuerzos de todas las instituciones pblicas para servir mejor a los

ciudadanos. De esta misma forma, se tom en cuenta los lineamientos generales dados
por CEPLAN en la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico - Sistema
Nacional de Planeamiento Estratgico En este contexto se destaca la necesidad de
recoger las prioridades y objetivos del pas, definidos en el plan de desarrollo nacional
"Plan Bicentenario: Per al 2021"; y de la regin, "Plan Regional de Desarrollo
Concertado de Lima al 2025"4, para a partir de ellos articular y orientar las actuaciones
institucionales al logro de resultados que beneficien a los ciudadanos. Asimismo, se
recogi los principios orientadores, los pilares centrales y los ejes transversales como
marco para la definicin de estrategias y objetivos de la gestin institucional.

Para llevar de forma integral el proceso de planificacin estratgica se utilizaron

herramientas desarrolladas en el libro "El Proceso Estratgico: Un Enfoque de
Gerencia" de Fernando D'alessio lpinza, elaborado a partir de su experiencia como
docente del MBA y Director General de CENTRUM Catlica, adaptando el procedimiento
y las herramientas a la particularidad de Ia institucin con la finalidad de desarrollar
un proceso coherente que permita proyectar el largo plazo y lograr las metas que se
plantean para el futuro.
Para el proceso de evaluacin interna se utiliz como herramienta para el
levantamiento de informacin, una encuesta adaptada a partir del Modelo Europeo de
Excelencia Empresarial, la misma que fue auto-aplicada por todos los gerentes y

responsables de reas funcionales, y de forma focalizada a especialistas, analistas y tcnicos

(bajo las modalidad de contrato D.L. No 728 y 1O57), de esta forma se obtuvo
informacin valiosa que permiti esbozar los principales desafos que afronta la
institucin. Asimismo, se revisaron los niveles de cumplimiento y avance de los
objetivos e indicadores establecidos en el Plan Estratgico institucional vigente al 2A74,
informacin que permiti identificar las reas de mejora institucional y nuevos retos
que afrontar. Finalmente, a partir de la informacin recopilada del mbito externo e
interno de la institucin la Alta Direccin del SAT defini el marco estratgico para el
periodo 2015 - 2017, en el que se define la visin, misin y valores institucionales, as
como las estrategias, objetivos, indicadores y metas a conseguir que permitan a la
institucin alcanzar el fututo deseado.
VI.

MARCO ESTRATGICO:

El SAT Lima ha definido para el periodo comprendido entre el 2015 - 2Ot7 el siguiente
marco estratgico:
-

VISIN:

Ser la institucin modelo en gestin tributaria municipal a nivel nacional, a partir

de la calidad del servicio al ciudadano, el fomento de la cultura tributaria y la
eficiencia en nuestros procesos
-

MISIN:

Somos el Organismo Pblico Descentralizado responsable de la gestin tributaria y

la recaudacin de conceptos no tributarios encargados por la Municipalidad
Metropolitana de Lima, que facilita al ciudadano el cumplimiento oportuno de sus
obligaciones basando nuestra gestin sobre la innovacin, el buen gobierno, y el
compromiso de nuestros colaboradores para brindar servicios de calidad.
-

VALORES:
TRANSPARENCIA: Actuamos en base a la verdad y las normas, facilitando el
acceso a informacin clara y oportuna.
COMPROMISO: Asumimos con responsabilidad nuestras funciones y nos
caracterizamos por la Perseverancia y firme actitud para alcanzar nuestros
objetivos.
CONFIANZA: Generamos seguridad y credibilidad a travs de nuestros actos
y en la calidad de los servicios que brindamos.
VOCACIN DE SERVICIO: Damos respuesta a las expectativas de los
ciudadanos de forma oportuna y mostrando amabilidad en la atencin.

CULTURA SAT:
"Respeto a los derechos de las personas"; Comprendemos, aceptamos y
valoramos las cualidades y la condicin inherente a las personas. "Bsqueda
constante de la excelencia"; Mejoramos constantemente para la obtencin de
mejores resultados y adaptamos nuestros servicios a las necesidades de los
ciudadanos.
Responsabilidad con nuestro entorno"; Contribuirnos con el desarrollo de
la sociedad y procuramos el cuidado del medio ambiente.

CODIGO DE TICA

El cdigo de tica se constituye como un elemento importante del marco estratgico,

pues al igual que los valores y Ia cultura SAT, inciden al logro de la visin, misin y
objetivos institucionales, para tal fin cada integrante del SAT tiene la obligacin de
cumplir con los principios, deberes y prohibiciones plasmados en la Ley del Cdigo
de tica de Ia Funcin Pblica (Ley N" 27815).

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL OSIPTEL (ORGANISMO

SUPERVISOR DE INVERSIN PRIVADA EN
TELECOMUNICACIONES) 2014-2017
I.

PRESENTACIN:

El Plan Estratgico Institucional del Organismo Supervisin de Inversin Privada en

Telecomunicaciones- OSIPTEL es la herramienta de gestin de mayor importancia para la
institucin. Define la direccin y los objetivos a seguir para fortalecer su rol como la entidad
responsable de la regulacin y supervisin del mercado de telecomunicaciones peruano con el
objeto de promover la competencia, garantizar la calidad de los servicios y la proteccin de los
derechos de los usuarios. El Per constituye actualmente uno de los mercados ms importantes
de la regin. Ello plantea un gran desafo en el diseo e implementacin de las polticas
regulatorias orientadas a facilitar el acceso a mejores servicios de telecomunicaciones en un
marco de competencia y que la poblacin sea partcipe de las oportunidades de desarrollo e
inclusin provenientes del uso de las telecomunicaciones. En ese marco se ha determinado una
serie de medidas a ejecutarse en los prximos cuatro aos con la finalidad de mejorar la
satisfaccin de los usuarios de los servicios de telecomunicaciones, fomentar de manera
efectiva la competencia en los mercados de telecomunicaciones y fortalecer la institucin
buscando niveles de excelencia. Otro reto importante para el OSIPTEL es contribuir al impulso
de la Banda Ancha en el pas, considerado un tema primordial por su impacto en el desarrollo
econmico y social, lo que puede traducirse en la reduccin de los niveles de pobreza y
desigualdad de la poblacin, y facilitando el acceso de manera eficiente a los servicios derivados
como son la telemedicina, la educacin, el gobierno electrnico, el comercio electrnico y el
dinero mvil, entre otros beneficios. En ese contexto, el Plan Estratgico Institucional del

OSIPTEL tiene como finalidad orientar las acciones de mediano plazo de la entidad hacia el
cumplimiento de las grandes prioridades nacionales e institucionales, y alinear a ello, la
asignacin y ejecucin de los recursos, lo que se traducir finalmente en una mejora de la
gestin y la calidad del gasto pblico, en beneficio de los usuarios. El Plan Estratgico del
OSIPTEL por el periodo 2014-2017 responde a las prioridades nacionales recogidas en las
polticas del Acuerdo Nacional aprobado con Acta de Suscripcin de fecha 22 de julio de 2002;
el Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021, aprobado por Decreto Supremo N 054-2011-PCM;
y el Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM) 2010-2015 de la Presidencia del Consejo de
Ministros, aprobado mediante Resolucin Ministerial No 147-201 0-PCM. Finalmente, el
OSIPTEL buscar aportar y participar en los mbitos de discusin de las tendencias para los
prximos aos en el sector de telecomunicaciones, que tendrn un alto impacto social en la
forma de comunicarnos y que constituyen desafos para la institucin.
Consta de:
-

INTRODUCCIN
ANTECEDENTES.
ASPECTOS METODOLGICOS.
ANLISIS ESTRATGICO INSTITUCIONAL.
a. Diagnstico interno.
b. Diagnstico estratgico externo.
c. Determinacin de la Matriz FODA lnstitucional
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL.
a. Rumbo Estratgico
b. Estrategia del OSIPTEL para el periodo 2014-2017
ANEXOS.

DESCRIPCIN DE SITUACIN ACTUAL

I.

INTRODUCCIN

Mediante el liderazgo de la Alta Direccin y la participacin activa de todos los colaboradores

de la institucin, la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto ha elaborado el presente
documento denominado "Plan Estratgico Institucional del OSIPTEL para el periodo 20142017" (PEI 2014-2017). El Plan Estratgico define los objetivos institucionales de mediano
plazo, en funcin de los cuales se establecern los objetivos de los dems documentos de
gestin institucional. El desarrollo del Plan Estratgico del OSIPTEL por el periodo 2014-2017,
ha implicado la revisin de su ambiente interno y del contexto tecnolgico mundial y nacional.
El documento est estructurado en 4 secciones, que permite apreciar la coherencia del proceso
y resultados del mismo:
-

La seccin I, presenta informacin sobre los antecedentes relacionados con el anterior

Plan Estratgico Institucional Ajustado 2011-2014, as como las situaciones que
motivan la generacin del Plan Estratgico 2014-2017.

II.

La seccin II , presenta la metodologa empleada para la determinacin de los Objetivos

Estratgicos Institucionales y la formulacin del plan estratgico, teniendo como base
la realizacin de las siguientes actividades: i) recopilacin de informacin; ii) anlisis
estratgico institucional; y, iii) determinacin del enfoque estratgico de la institucin.
La seccin III, presenta una sntesis del diagnstico interno y externo realizado.
La seccin IV, presenta los resultados del trabajo realizado: el Plan Estratgico
Institucional para el periodo 2014-2017, que consta de la Visin, Misin, Valores,
Objetivos Generales, Objetivos Especficos, indicadores, metas y Planes de accin. El
Plan Estratgico 2014-2017 del OSIPTEL, se constituye en una herramienta flexible, que
debe ser evaluada cada ao a travs de la medicin y evaluacin de los indicadores
propuestos, y la retroalimentacin del proceso, de all su dinamismo. Finalmente, la
ejecucin del Plan Estratgico 2014-2017, es el compromiso de toda la institucin con
la bsqueda de la excelencia en la gestin, para el beneficio de los usuarios de los
servicios de telecomunicaciones.

ANTECEDENTES:

Mediante Resolucin de Presidencia No 036-2011-PD/OSIPTEL se aprob el Plan Estratgico

Institucional Ajustado del OSIPTEL para el periodo 2011-2014.
A partir de julio 2011 como parte de los nuevos lineamientos de gobierno, se orientaron las
prioridades nacionales a consolidar la inclusin social como el camino necesario al desarrollo
y progreso del pas.
Durante el primer semestre del ao 2013, la Alta Direccin del OSIPTEL prioriz en la agenda
institucional la realizacin de acciones concretas en beneficio de los usuarios de
telecomunicaciones, para que la ciudadana reconozca que el regulador protege sus derechos,
haciendo nfasis en la consolidacin y descentralizacin de los servicios del OSIPTEL.
En el mes de marzo 2013, la Alta Direccin del OSIPTEL consider prioritario fortalecer el
planeamiento institucional, para lo cual la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto organiz la
jornada de revisin del Plan Estratgico Institucional Ajustado 2011-2014 vigente a la fecha, en
el cual se actualiz la agenda prioritaria del OSIPTEL para el corto plazo 2013.
Durante los meses de setiembre 2013 a febrero 2014, se llevaron a cabo diversos talleres y
reuniones para la revisin del horizonte a mediano plazo de la institucin, la actualizacin de
los lineamientos de gestin y la formulacin del Plan Estratgico del OSIPTEL para el periodo
2014 - 2017, el cual ha sido validado institucionalmente por las distintas gerencias.
Finalmente, el trabajo y esfuerzo institucional han permitido generar este documento
denominado "Plan Estratgico Institucional del OSIPTEL para el periodo 2014-2017".

III.

ASPECTOS METODOLGICOS

Para explicar la metodologa empleada para la formulacin del Plan Estratgico Institucional
del OSIPTEL para el periodo 2014-2017, en esta seccin se mencionan tanto los enfoques, as
como las actividades por medio de las cuales dichos enfoques fueron aplicados.
a. Enfoques metodolgicos usados en la formulacin del PEI 2014-2017.

El proceso desarrollado tom como base varios enfoques metodolgicos, cada uno de ellos
aplicable a una fase del proceso de Planeamiento Estratgico, tal como se esquematiza en el
Grfico 1.

Anlisis Funcional: Usado como base del diagnstico interno, permite entender el
funcionamiento de la organizacin, partiendo de su propsito fundamental y de las
funciones que se llevan a cabo para el cumplimiento del mismo.
Anlisis de Recursos y Capacidades: Analiza cmo la combinacin de los recursos o
activos de la institucin, junto con sus capacidades organizativas, generan ventajas
competitivas para el desarrollo de la estrategia.
Anlisis PESTEC: Analiza el entorno a travs de sus factores Polticos, Econmicos,
Sociales, Tecnolgicos, Ecolgicos o Ambientales y de Competencia.
Anlisis de principales stakeholders: Para la identificacin de los principales grupos de
inters (roles, impacto y poder}, y la implicancia de la relacin con los mismos en la
estrategia de la organizacin.
Anlisis del mercado: Realizado a travs del anlisis de los actores de la industria,
herramienta elegida en funcin de las caractersticas que se identificaron en el mercado.
Anlisis FODA: Sintetiza el diagnstico estratgico interno y externo a travs de la
identificacin de las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, a
partir de las cuales se extraen estrategias para aprovechar las Fortalezas, revertir las
Debilidades, aprovechar las Oportunidades y prepararse ante las amenazas.

 Balanced Scorecard (BSC): Herramienta de gestin que permite plasmar la estrategia

en un sistema integrado de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, verificando el
balance entre las diferentes perspectivas del negocio: Financiera, del Cliente, de
Procesos y de Aprendizaje. Esta herramienta facilita realizar la comunicacin de la
estrategia y el seguimiento a su implementacin.
b. Principales actividades desarrolladas
La aplicacin de los enfoques descritos en la seccin anterior, se llevaron a cabo a travs de un
conjunto de actividades orientadas a promover la activa participacin de las reas del OSIPTEL
en el proceso. A continuacin se detallan las principales actividades realizadas: i.
Levantamiento, sistematizacin y anlisis de informacin secundaria. Las principales fuentes
secundarias revisadas y analizadas fueron:
Documentos de gestin institucional: Plan Estratgico Ajustado del OSIPTEL para el
periodo 2011-2014 y sus evaluaciones, Plan Operativo Institucional 2013 y 2014 y sus
evaluaciones, Proyecto de Programa Presupuestal, Reglamento de Organizacin y
Funciones, Manual de Organizacin y Funciones, entre otros.
Documentos de poltica nacional y sectorial.
Marco legal vigente y pertinente.
Estudios1 relevantes que hayan sido realizados por el OSIPTEL o alguna otra institucin
del sector TICs, a nivel nacional e internacional. ii. Levantamiento, sistematizacin y
anlisis de informacin primaria. Implica tres tipos de fuentes:
Treinta (30) entrevistas a las unidades orgnicas del OSIPTEL.
Encuesta interna a los colaboradores del OSIPTEL.
Entrevistas y reuniones con expertos del sector y principales stakeholders2 del
OSIPTEL (sector pblico, privado y sociedad civil), con la finalidad de recoger la
percepcin sobre los servicios del OSIPTEL, tendencias de la industria y
recomendaciones para el plan estratgico. iii. Talleres de Planeamiento Estratgico.
Tuvieron por finalidad crear espacios en los que se present a la plana gerencial, los
hallazgos y avances obtenidos a partir de la revisin de fuentes primarias y secundarias,
y se gener a partir de ellos, un proceso de discusin orientado a construir un
pensamiento estratgico compartido. Se realizaron 3 talleres:
Taller 1, realizado el 12 de noviembre de 2013: Diagnstico estratgico e identificacin de
principales incertidumbres futuras que afectarn la industria de las telecomunicaciones.
Taller 2, realizado el13 y 14 de diciembre de 2013: Formulacin del PEI (Misin, Visin,
Objetivos, indicadores, metas, estrategias y planes de accin)
Taller 3, realizado el21 de enero de 2014: Validacin de la propuesta del PEI.
c. ANLISIS ESTRATGICO INSTITUCIONAL
- Diagnstico Interno
En esta seccin se presenta lo ms resaltante del diagnstico estratgico interno, tomando
como base la informacin recogida en cada aspecto del mbito interno, es decir, la organizacin
con sus funciones y productos, y los procesos y procedimientos; considerando adems la
interrelacin que existe entre ellos, tal como se esquematiza en el Grfico 2: El anlisis de la

informacin se ha realizado usando las herramientas siguientes: Anlisis funcional. Anlisis de

recursos y capacidades de la organizacin. Anlisis de la cadena de valor.
-

Funciones del OSIPTEL

Tal como lo establece el Decreto Legislativo N 702, el Organismo Supervisor de Inversin

Privada en Telecomunicaciones - OSIPTEL, es un organismo pblico especializado, regulador y
descentralizado adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros, que cuenta con autonoma
tcnica, administrativa, econmica y financiera.
El OSIPTEL tiene como funciones generales las de supervisar, regular, normar, fiscalizar y
sancionar, solucionar controversias y solucionar reclamos de usuarios. En la Tabla 1 se describe
el alcance general de cada una de estas funciones, segn lo establecido en el: 2do. Reglamento
de Organizacin y Funciones del OSIPTEL.

Estructura Organizacional

Los procesos del OSIPTEL antes descritos, se soportan en la estructura organizacional

esquematizada en el organigrama del Grfico 3.

Se observa que la organizacin adoptada por el OSIPTEL a nivel de gerencias es de tipo

funcional. Esto es, las gerencias se han conformado segn la funcin especfica que
desempean. Este tipo de organizacin permite fortalecer la especializacin de las reas, sin
embargo, ello implica tambin, que un mismo proceso pueda ser desarrollado por ms ejemplo
una gerencia. Por ello toma importancia el desarrollo de mecanismos de coordinacin
adecuados, para evitar que cada una de las reas se convierta en un compartimiento estanco,
perdiendo de vista el objetivo conjunto y generando posibles duplicidades o re procesos.
-

Presupuesto y Recursos Financieros

En relacin al presupuesto del OSIPTEL

Este se ha incrementado en los ltimos aos. Tal como lo seala su ley de creacin3, el
presupuesto de ingresos del OSIPTEL es financiado por el aporte de regulacin, que
corresponde a una tasa de supervisin equivalente al 0.5% de los ingresos brutos (facturados

y percibidos) de los operadores del Servicio Pblico de Telecomunicaciones. Los niveles de

ejecucin presupuestal alcanzados en los seis aos anteriores se encuentran entre 88% y 96%,
estando encima del promedio nacional (que oscila alrededor de 82%) y del promedio del sector
Presidencia de Consejo de Ministros-PCM (aproximadamente el 90%)

Diagnstico Estratgico Externo

La presente seccin contiene una sntesis del diagnstico externo del OSIPTEL referido al macro
ambiente y al entorno directo. Es as que se incluye el anlisis de las polticas nacionales y
sectoriales que constituyen los grandes mandatos para el OSIPTEL como institucin pblica, la
industria nacional y mundial de telecomunicaciones y las tendencias mundiales, con las
correspondientes incertidumbres que afectan al sector.
a. Alineamiento del OSIPTEL con las polticas nacionales y sectoriales
El Acuerdo Nacional y el Plan Bicentenario son considerados como las polticas nacionales y el
Plan Estratgico Sectorial Multianual Reformulado 2007-2015 del Sector Presidencia del
Consejo de Ministros (PESEM PCM) y el Plan Estratgico Sectorial Multianual 2012-2016 del
Sector Transporte y Comunicaciones (PESEM MTC), son considerados como la poltica sectorial,
bajo los cuales se alinea el quehacer del OSIPTEL y la contribucin del mismo al logro de esas
polticas. La presente seccin describir de manera general estos lineamientos nacionales y
sectoriales y el alineamiento de los Objetivos Estratgicos del OSIPTEL contenidos en el Plan
Estratgico Institucional para el periodo 2014-2017, como se resume en el Grfico 7:

IV.
-

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL (2014-2017)

Rumbo Estratgico

El Rumbo Estratgico del OSIPTEL est definido por su Misin, Visin y Valores, que declaran
la razn de ser de la institucin, hacia dnde se dirige y cules son los principios que guiarn su
accionar.
-

Visin.

Lograr que se brinden servicios de telecomunicaciones accesibles y de calidad en un marco de

efectiva competencia, y ser reconocidos por la poblacin como una institucin autnoma,
tcnica e innovadora.
-

Misin:

Regular y supervisar el mercado de las telecomunicaciones para promover la competencia, la

calidad de los servicios y el respeto a los derechos de los usuarios
-

Valores:

A continuacin se presentan los valores institucionales del OSIPTEL vigentes: Compromiso

Actuamos con lealtad, identificacin y responsabilidad, orientados al logro de los objetivos de
nuestra institucin. Integridad Actuamos con transparencia, autonoma y honestidad.
Excelencia Actuamos con eficiencia (hacemos las cosas bien) y eficacia (de manera oportuna).
Orientacin al Atendemos con calidad y oportunidad los requerimientos de los Servicio
usuarios externos e internos. Solidaridad Actuamos con sensibilidad y unidad para ayudar a
superar las dificultades que se presenten dentro o fuera de nuestra institucin.

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL UNIVERSIDAD

NACIONAL DE INGENIERA (2014-2021)
PRESENTACIN
La Universidad Nacional de Ingeniera (UNI) es una Institucin Pblica de Educacin Superior
Universitaria, conformada por Facultades, Escuelas Profesionales, Oficinas Centrales,
Organismos Asociados, Organismos Desconcentrados y Otras Dependencias; que desde su
fundacin en el ao 1876 a la fecha, debe contribuir al desarrollo del pas con la formacin de
profesionales en ingeniera, ciencias y arquitectura. En la actualidad, la UNI requiere adaptarse
a un nuevo contexto y a las nuevas exigencias de la sociedad, el pas y el mundo. Para ello debe
crear, adaptar y aplicar nuevos modelos de enseanza, investigacin, innovacin, organizacin,
gestin y desarrollo, incorporando la filosofa de la calidad, mejora continua, enfoque en
resultados y bsqueda de la excelencia. Como parte de este nuevo enfoque y en respuesta a las
necesidades actuales, presentamos el Plan Estratgico Institucional UNI 2014-2021 como un
instrumento de gestin que permitir establecer un marco para: integrar a la universidad,
facilitar el proceso de reflexin y participacin de la comunidad universitaria, fijar los nuevos
ejes estratgicos institucionales, facilitar la toma de decisiones y orientar las acciones de
quienes forman parte de la Universidad. Estos aspectos, permitirn mejorar nuestra capacidad
para desarrollarnos y mejorar continuamente como organizacin. El Plan Estratgico,
desarrolla los nuevos Ejes Estratgicos Institucionales que representan el compromiso actual y
futuro de la UNI: 1) Formacin Integral y Especializacin; 2) Investigacin, Desarrollo e
Innovacin; 3) Admisin y Bienestar Universitario, 4) Infraestructura y Tecnologa; 5)
Gobernabilidad y Gestin as como 6) Comunicacin, Integracin y Proyeccin Social. Por lo
tanto, el presente Plan Estratgico establece los lineamientos estratgicos, que deber seguir la
comunidad universitaria, en los prximos aos, como gua principal para lograr la Visin de
Futuro de nuestra Universidad. UNI, Ciencia y Tecnologa al servicio del Pas
Consta de:
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La Universidad Nacional de Ingeniera: Misin, Visin, Valores y Rol

Tendencias de Impacto: Construccin del Escenario Futuro de la UNI
Factores Clave de xito

Expectativas de los Grupos de Inters

Oportunidades y Fortalezas de la UNI
Ejes Estratgicos Institucionales
Objetivos Estratgicos
Cuadro de Mando Integral
Anexos

DESCRIPCIN DE SITUACIN ACTUAL

I.

La Universidad Nacional de Ingeniera: Misin, Visin, Valores y Rol

La Universidad Nacional de Ingeniera (UNI) define su Misin, Visin de Futuro y Valores para
orientar las actividades y el compromiso de quienes forman parte de la organizacin.
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MISIN:
Formar lderes en ciencias, ingeniera y arquitectura dotados de competencias para la
investigacin, innovacin y gestin tecnolgicas, capaces de contribuir al bienestar de
la sociedad, al desarrollo del pas, a la defensa del medio ambiente y biodiversidad, as
como a la afirmacin de nuestra identidad nacional.
VISIN:
Ser la Universidad reconocida internacionalmente por la creacin, adaptacin y
aplicacin de ciencia y tecnologa, comprometida con el emprendimiento y el desarrollo
sostenible.
VALORES:
La comunidad universitaria practica los siguientes valores:
Excelencia: Aplica un conjunto de prcticas sobresalientes en calidad y gestin,
con una bsqueda permanente de resultados ptimos en la formacin integral
de profesionales lderes y en la creacin de conocimiento.
Compromiso: Cumple con los objetivos, polticas, normas internas y valores de
la Universidad, para incrementar el desempeo individual y organizacional en
base a la comunicacin, integracin, trabajo en equipo, as como el desarrollo
personal y laboral. Identidad: Est comprometido con la tradicin, cultura
organizacional y propsitos relacionados a la relevancia cientfica, tecnolgica,
acadmica, social, profesional y laboral de la Universidad para responder a las
necesidades o demandas de la sociedad y el pas.
Confianza: Promueve credibilidad, transparencia, seguridad y calidad en las
acciones, decisiones y servicios, para facilitar un adecuado uso de los recursos,
generando confianza en los integrantes de la comunidad universitaria y en la
sociedad. Meritocracia Integral: Construir una estructura de responsabilidad,
direccin y gobierno con base en capacidades y competencias; que reconozca el
esfuerzo, trabajo y talentos demostrados por resultados medibles, con
transparencia y evaluacin permanente.
Innovacin: Aplica creativamente la enseanza, investigacin y el debate para
desarrollar conocimientos, tecnologa, productos o servicios con valor agregado
que contribuyan al desarrollo de la sociedad y el pas.

 Universalidad: Promueve la creacin y aplicacin del conocimiento en ciencia y

tecnologa, sin lmites geogrficos, sociales, ideolgicos, tnicos ni religiosos.
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Rol de la UNI:

La Universidad Nacional de Ingeniera (UNI) es una comunidad socioeducativa nacional,

cientfica y democrtica, integrada por docentes, estudiantes, egresados, autoridades
universitarias y personal administrativo. La UNI se dedica al estudio, la investigacin y la
enseanza; la transmisin, difusin y reproduccin del conocimiento y la cultura
considerando su proyeccin y extensin social; as como a la produccin de bienes o
servicios para servir al desarrollo del pas y al bienestar material y/o espiritual de los
pueblos del Per. La UNI forma ingenieros, arquitectos, fsicos, matemticos, qumicos e
investigadores, en las diversas especialidades de acuerdo con las demandas esenciales del
pas. Por lo tanto, la Universidad Nacional de Ingeniera cumple el rol estratgico de
asegurar la formacin integral acadmica de sus estudiantes, para ser profesionales con
capacidad de liderazgo; as como fomentar el desarrollo de la investigacin en las ciencias,
ingeniera y arquitectura dirigido a incrementar las capacidades demandadas por la
competitividad productiva, el emprendimiento y el desarrollo sostenible del pas, de
manera especial en las reas donde la Universidad puede lograr ventajas competitivas y
comparativas.
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Propsito Estratgico de la UNI al 2021

Para facilitar el trabajo de definicin de las tendencias posibles y factibles de futuro, se

establece un Propsito Estratgico para la UNI al 2021, a donde deben converger las
tendencias deseables que describimos en el acpite anterior:
Contribuir decididamente al crecimiento y desarrollo sostenible, innovativo, competitivo
del Per con el fin de mejorar la calidad de vida de su poblacin, aportando una masa crtica
de lderes de la ms alta calidad profesional y haciendo que la UNI asuma el liderazgo como
Centro de Educacin y Formacin Profesional Universitaria en Ingeniera, Ciencias y
Arquitectura a nivel nacional con estandarizacin latinoamericana y mundial.