Administracin

Caso N 1.- El bueno de Carlos

A. Marco terico:
Conceptos generales de organizacin y administracin.
1. Los valores de la sociedad y la administracin.
2. Organizaciones que logran y mantienen el xito.
3. Organizaciones que fracasan.
4. Importancia de la administracin en las organizaciones.
5. Organizaciones = Empresas.
B. Desarrollo del caso prctico:
El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado. Utilizando todas
las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del curso, debe
realizar en forma individual o en grupo, lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos ms importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema ms importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y sntomas del problema.
4. Elegir la mejor alternativa en opinin del alumno.
5. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.
C. Exposicin del desarrollo del caso prctico:
Exposicin del caso discusin en el aula.
El bueno de Carlos
Carlos Beta empez a trabajar en el equipo de mantenimiento de la cervecera hace
ms de 8 aos. Despus de terminar su secundaria, se alist en la marina por un periodo
de dos aos. Asisti a un instituto tcnico durante 2 aos, especializndose en el trabajo
de metal y sistemas de aire acondicionado. El to de Carlos era gerente de ventas
regional de la cervecera y consigui un trabajo de medio tiempo para Carlos mientras
asista al instituto. Despus de dos aos Carlos empez a trabajar a tiempo completo,
pasando de los servicios de limpieza al equipo de mantenimiento. Aprenda con rapidez
y adquiri una gran variedad de destrezas tcnicas, adems de su capacitacin
especializada. Se adapt con facilidad y se hizo amigo de los otros seis hombres del
equipo. Se integr al equipo de ftbol de la cervecera.
Juan el supervisor de mantenimiento sufri un infarto meses atrs y decidi retirarse
anticipadamente. El gerente de la planta le dijo a Carlos que Juan lo haba recomendado
para ocupar su puesto. Carlos dudaba un poco porque varios miembros del equipo
tenan ms antigedad que l en el trabajo. El puesto de supervisor implicaba un
aumento significativo del sueldo, pero los puestos gerenciales no tenan derecho a ser
pagados por horas extras. Carlos saba que a Juan lo solan llamar a medianoche para
que supervisara reparaciones de emergencia. Varios de sus amigos le aconsejaron que
aceptara el puesto, pero no estaba seguro de que esa fuese la opinin de todo el equipo.
Se preocupaba por Alfredo quin haba reemplazado varias veces a Juan. Cuando Carlos
decidi el nuevo puesto, el gerente de planta le dio la bienvenida al nivel gerencial y le
aconsej que era importante que afirmara su autoridad para que sus antiguos
compaeros entendieran su nuevo papel. Carlos trato de imitar la conducta de Juan, a
quien consideraba un supervisor efectivo. Juan programaba el trabajo pero esperaba que

los hombres supieran que hacer y como hacerlo. Era firme pero justo en sealar los
problemas. Los hombres tenan confianza en su capacidad tcnica y lo respetaban como
gente.
En los primeros meses no haba muchas novedades, excepto que Carlos observaba
demasiado rodeos en el trabajo. Cuando trat de llamar la atencin a los miembros de
su equipo de trabajo, sinti una especie de frialdad en la actitud de ellos. Un problema
ms sorprendente empez a evidenciarse despus de los seis meses. Observaba
resentimiento cada vez que trataba de ayudar a algn miembro con una tarea difcil.
Empez a preguntarse si realmente el puesto de gerente vala la pena despus de todo.
Preguntas:
1. Qu gan Carlos al aceptar el puesto de gerente?. Qu perdi?.
2. Cules son las diferencias ms importantes entre el papel actual de Carlos como
supervisor y su funcin anterior de miembro del equipo de mantenimiento?.
3. Cmo interpreta usted la sugerencia del gerente de planta para que Carlos afirmara
su autoridad y as sus antiguos compaeros pudieran entender su nuevo papel?.
Cules son algunas de las desventajas potenciales?. Qu podra hacer el gerente de
planta para facilitar el cambio?.
4. Los supervisores de primera lnea a menudo se les escribe como estar entre la
espada y la pared. Es esta la situacin de Carlos?. Por qu?.
5. Qu consejo le dara a Carlos?. Qu acciones le sugerira tomar?.

Administracin
Caso N 2.- Sala de Emergencia de Hospital Nacional
A) Marco terico
Enfoque moderno: Concepto de sistemas y de contingencias en las organizaciones.
1. Principios e importancia del enfoque de sistemas y de contingencias en las
organizaciones simples y complejas.
2. Subsistema Metas y Valores
3. Subsistema Tcnico
4. Subsistema Estructura
5. Subsistema Psicosocial
6. Subsistema Administrativo
7. Suprasistema Ambiental.
B) Desarrollo del caso prctico:
El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del
curso, debe realizar en forma individual lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos ms importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema ms importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y sntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solucin del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinin del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.
C) Exposicin del desarrollo del caso prctico:
Exposicin del caso y discusin en el aula.
Sala de emergencia del hospital nacional
El hospital Nacional es un hospital de beneficencia no lucrativo localizado en Trujillo.
Tiene 87 camas y ofrece atencin con servicios completos en perodos agudos o a corto
plazo. El hospital es administrado por un consejo de directores integrado por cinco
personas. El propsito de la organizacin es ofrecer servicios mdicos, quirrgicos y de
salud, tanto al paciente externo como al paciente hospitalizado, entre las personas que
viven en el rea circunvecina. El hospital cuenta con una excelente sala de emergencia,
atendida durante las 24 horas del da, por mdicos bien preparados. Un creciente
nmero de pacientes hacen uso de la sala de emergencia como su primer contacto para
una atencin mdica ms rutinaria.
La estructura de la organizacin del hospital Nacional es similar a la de otros hospitales
generales. El consejo de directores tiene una responsabilidad global, pero delega la
administracin real en manos del Sr. ngel Garca, quien ha ocupado ese cargo durante
diez aos y "tiene un doctorado en administracin hospitalaria. Garca est a cargo de
los servicios de enfermera; historiales mdicos, terapia fsica, laboratorios, farmacia,
servicios domsticos, servicios de alimentos y otras instalaciones del hospital.
No est directamente a cargo de los mdicos que utiliza el hospital. Veinticinco mdicos
tienen aprobacin para practicar en el hospital y estn organizados. Eligen a su comit

ejecutivo y al jefe de personal cuya funcin primordial es asegurar la alta calidad de la

prctica mdica, en el hospital. Este comit ejecutivo aprueba a los mdicos que pueden
practicar en el hospital Nacional.
Las funciones Y relaciones del personal mdico con el consejo de directores y el
administrador de la institucin se basan en la posicin legal de aquel. Como
organizacin, el hospital no puede ejercer la medicina; solamente los mdicos tienen
permiso para ejercerla con el paciente. El personal mdico se maneja
independientemente por lo general, y su atencin principal son los aspectos teraputicos
del tratamiento. Como es comn en la mayora de los hospitales, el personal mdico
tiene una estructura autnoma con su propia organizacin, un jefe de personal, un
comit ejecutivo y varios comits funcionales relacionados con la prctica mdica. El
Dr. Javier Silva, cirujano, fue elegido como jefe de personal durante los 3 ltimos aos.
En muchos aspectos relacionados con las prcticas mdicas y los servicios hospitalarios,
es necesario que el Dr. Silva y el administrador del hospital Sr. Garca, trabajen juntos.
El Dr. Jaime Salvador ha sido mdico en la sala de emergencia del hospital Nacional
durante 5 aos, y es considerado por el resto del personal como muy competente, capaz
de realizar diagnsticos rpidos y precisos y de mantener a la sala de emergencia
funcionando sin contratiempos. A diferencia de los otros profesionales con prctica
privada que utilizan las instalaciones del hospital, los mdicos de la sala de emergencia
son contratados directamente por el hospital y funcionan como empleados a tiempo
completo.
Los mdicos con prctica privada forman parte del personal, pero no son contratados
como empleados del hospital Sin embargo se les exige que respeten las normas
especficas del equipo mdico que determine la naturaleza y calidad de la atencin a los
pacientes. Como jefe de personal, el Dr. Javier Silva tiene la "responsabilidad de aplicar
y ejecutar las normas del personal mdico, reglas y reglamentacin, adems de
supervisar todas las actividades del personal mdico del hospital". En, cualquier asunto
relacionado con las prcticas mdicas, el Dr. Silva funge como intermediario entre la
administracin del hospital y el personal de su rea. Sin embargo, est muy ocupado con
su propia y exitosa prctica privada y deja la mayora de las cuestiones administrativas
rutinarias en manos del administrador del hospital. El Sr. Garca se apoya en el Dr. Silva
para que las prcticas mdicas y la tica se mantengan de acuerdo con el mejor inters
para los pacientes y el hospital.
Durante su ms reciente ao en el hospital Nacional, el Dr. Jaime Salvador enfrent
muchos problemas en su vida personal. Tuvo que pasar por un prolongado proceso de
divorcio y perdi grandes cantidades de dinero en inversiones. Haba rumores que se le
haban pasado un poco los tragos en la fiesta de Navidad y en otras reuniones sociales.
ngel Garca estaba preocupado por su comportamiento y sugiri que el Dr. Silva se
reuniera para conversar con l. Silva respondi, "siempre trato de no inmiscuirme en la
vida privada de nuestro personal. El trabajo del Dr. Salvador en la sala de emergencia
del hospital es muy bueno y no veo motivos para interferir".
Durante el mes siguiente, el Dr. Salvador se report enfermo dos o tres veces por
semana; se presentaron problemas para obtener reemplazantes. La jefa de enfermeras en
la sala de emergencia se quej de que el Dr. Salvador estaba retrasado en sus
documentos internos, y que estaba creando muchas otras "dificultades". Un viernes por

la tarde, la jefa de enfermeras llam al Sr. Garca para informarle que el Dr. Salvador se
haba presentado a trabajar en estado de ebriedad. La enfermera haba intentado
comunicarse con el Dr. Silva pero no pudo. "Esa fue la gota que derram el vaso", dijo
el Sr. Garca al colgar el telfono. Inmediatamente se dirigi a la sala de emergencia y,
al encontrar al Dr. Salvador claramente bebido, lo despidi en ese momento. Le dijo que
recogiera sus cosas y no volviera nunca al hospital.
A la maana siguiente, el consejo de directores recibi una carta de renuncia del Dr.
Silva que deca: "Me enter de la decisin que tom Garca con respecto al Dr.
Salvador. Me molesto que esa accin haya sido tomada sin mi previo consentimiento o
conocimiento. Si esta es la manera en que el hospital Nacional va a enfrentar los
problemas, renuncio como jefe de personal y me llevar a todos mis pacientes al
hospital Valle Hermoso."
Preguntas:
1. Compare la estructura de organizacin del hospital nacional con la de una
organizacin empresarial comn.
2. Cules son las razones para las responsabilidades, al parecer divididas, entre el
administrador del hospital y el personal mdico?
3. Qu factores contribuyeron a los problemas con el Dr. Salvador en la sala de
emergencia? En este caso quin podra haber enfrentado estos problemas ms
eficientemente?
4. Qu piensa usted de fa decisin tomada por ngel Garca de despedir al Dr.
Salvador? Si usted fuera el presidente del consejo de directores del hospital
Nacional y acabara de recibir la carta de renuncia del Dr. Silva, qu hara?

Administracin
Caso N 3.- Compaa de frutas enlatadas
A) Marco terico:
1. Suprasistema ambiental - medio Ambiente Externo.
2. Responsabilidad Social y tica Empresarial.
3. Responsabilidad Social y Etica personal
4. Medio Ambiente general y especfico.
B) Desarrollo del caso prctico:
El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del
curso, debe realizar en forma individual o en grupo, lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos ms importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema ms importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y sntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solucin del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinin del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.
C) Exposicin del desarrollo del caso prctico:
Exposicin del caso y discusin en el aula.
Compaa de frutas enlatadas
Csar Maco estaba muy contento cuando fue seleccionado para ser tcnico de
laboratorio en la Ca. De Frutas Enlatadas, en Lima. Haba trabajado durante los veranos
de los cuatro aos anteriores (a la par que era alumno en la U.N.M.S.M.), en diversos
empleos, la mayora de ellos malos. La Ca F.E. tena varios productos, incluyendo
albaricoque, duraznos, peras y cocteles de fruta enlatados, con el nombre de la
compaa o para marcas privadas. Csar haba descargado frutas, latas y trabajado en la
lnea de etiquetado y empacado. El trabajo generalmente era difcil y aburrido y requera
largas horas, pero el salario era bueno. En pocas de alta produccin de enlatado,
trabajaba 12 horas al da, 6 das a la semana, y 8 horas el domingo con un grupo de
limpieza. Ochenta horas a la semana eran muy fatigantes, pero haba mucho tiempo
extra y ganaba buen dinero: Este verano estaba particularmente interesado en un cambio
debido a que haba sido aceptado para el programa de maestra en la Facultad de
Farmacia y Bioqumica.
El empleo de tcnico de laboratorio era muy ventajoso. No se trataba de un trabajo
pesado y podra desplazarse por toda la planta. Nadie lo presionaba para que tuviera una
produccin especfica y poda trabajar a su propio ritmo. Adems la paga era
ligeramente superior a la de sus empleos previos.
Csar estaba muy entusiasmado con su empleo y trataba de responder como era debido.
El trabajo inclua una serie de actividades, esencialmente pruebas para el control de
calidad de los productos. Se haba establecido un programa por horas que especificaba
los procedimientos de pruebas. Tena que anotar los resultados de las diversas pruebas,
inclua un procedimiento de toma de muestras en el que deba tomar el producto en la
lnea de produccin y analizarlo. Las pruebas eran todas muy sencillas. Por ejemplo,

cada hora tena que tomar varias latas de cada lnea de ccteles de fruta y la revisaba
para ver si contenan las cantidades apropiadas de cerezas, pia, durazno, peras y uvas,
y s el contenido de azcar estaba dentro del margen correcto. Tambin revisaba las
materias extraas en el producto. Este era uno de sus empleos ms sencillos.
Sin embargo, haba varias actividades que no le gustaban. Cada dos horas tena que
tomar la temperatura a las latas de una mezcla de durazno y albaricoque para pasteles, al
salir de las calderas. Las latas estaban calientes y Csar tena que utilizar guantes y un
instrumento con un largo termmetro de cristal para determinar la temperatura, que se
supona deba ser cuando menos 90C. Tomar la temperatura no era fcil. El
instrumento abra un agujero en la lata, por donde los jugos calientes con frecuencia le
salpicaban todo, y si no tena cuidado, los jugos que salan se proyectaban al
termmetro de cristal, que generalmente volaba por el aire y caa al piso, donde se
rompa estrepitosamente. Eso le ocurri varias veces durante la primera semana, y no
pas mucho tiempo antes de que su jefe le recordara que los termmetros costaban US $
10.50 cada uno y que deba ser ms cuidadoso. A la segunda semana, Csar rompi otro
el primer da y se sinti muy incmodo al tener que pedir otro a su jefe. Entonces
desarroll su propio sistema de inspeccin. En lugar de cada dos horas tomaba la
muestra solamente una vez por la maana y una vez en la tarde, y analizaba solamente
una lata en lugar de las tres requeridas. Por supuesto, tena que entregar un conjunto
completo de cifras, as que recurra a estimaciones y falseaba los datos. En lugar de
utilizar el termmetro, lleg a tener la habilidad suficiente para solamente tocar las latas
y calcular las temperaturas. Su cuidado de los termmetros mejor sustancialmente y el
trabajo se facilit mucho.
Otra rea problemtica para Csar era analizar las latas llenas de fruta cuando salan de
la mquina de vaco, donde se les eliminaba el exceso de aire, se les ponan las tapas y
se las sellaba. Cada hora tena que tomar una muestra de 6 latas de cada una de las 7
mquinas selladoras para asegurarse de que las latas tenan el suficiente vaco. Csar
lleg a conocer muy bien cada una de las 7 mquinas selladoras. Algunas de ellas
funcionaban perfectamente todo el tiempo, otras eran impredecibles, y varias nunca
parecan funcionar bien. Csar vari su procedimiento de acuerdo con eso. Para las
mquinas en buen estado, solamente realizaba pruebas ocasionales; las que daban
mayores problemas eran revisadas con ms frecuencia. Pero cada vez que encontraba
latas con un vaco insuficiente, se producan muchos problemas. Haba que detener la
mquina, los encargados de mantenimiento tenan que desarmarla y se retrasaba toda la
lnea. A todos les molestaba y al parecer sentan recelo hacia Csar y sus pruebas. Por
tanto, ste empez a mentir un poco y a conceder a la mquina e1 beneficio de la duda.
Informaba solamente de los defectos ms graves que eran obvios y que no podan
discutirse. Todos estaban al parecer ms felices y Csar poda alterar datos de las
pruebas para que las cosas parecieran marchar bien.
Estos son solo dos ejemplos de lugares en los que Csar realizaba sus propios ajustes en
el procedimiento de toma de muestras y pruebas. Sus mtodos le ahorraban tiempo y
hacan que todos los dems estuvieran ms contentos. Al principio, Csar se senta
culpable por no realizar todas las pruebas requeridas y por alterar los datos. Justific sus
acciones al pensar que los procedimientos de toma de muestras y pruebas no eran de
todas maneras muy cientficos. Haba tomado cursos de estadstica y muestreo, y le
pareca que los procedimientos de pruebas de latas se basaban en prcticas histricas
ms que en cualquier evaluacin cientfica. Adems, no saba de ningn resultado

adverso por sus propios procedimientos de pruebas. Haba escuchado rumores de que
algunas de las latas de fruta haban "estallado" debido al vaco insuficiente en la
atmsfera enrarecida cuando eran enviadas a la Sierra, pero nadie le mencion eso
directamente. Haca mediados del verano, Csar ya no senta preocupacin por los
atajos que haba tornado. Su trabajo era ms fcil; todos estaban ms contentos y l no
haba recibido ninguna queja. En realidad no se consideraba deshonesto, sino que
simplemente realizaba su trabajo. Sigui trabajando durante los dos veranos siguientes
en el mismo empleo mientras obtena su maestra en Biotecnologa. Una de sus materias
favoritas era tica y responsabilidad social de las empresas.
Preguntas:
1. Por qu piensa que a Csar Maco le gustaba ms su empleo en el laboratorio que
los otros trabajos que haba desempeado en la enlatadora?
2. Qu factores contribuyeron a la acciones de Csar en este caso?
3. Cree que Csar haya actuado con tica? Por qu s o por qu no?
4. Si usted hubiera estado en la misma posicin de Csar, qu habra hecho?
5. Suponga que usted es el gerente general de la Ca. F.E. y se entera de las prcticas
de Csar. Qu hara?
6. Ha tenido alguna experiencia similar a la de este caso? Est preparado para
compartir sus respuestas con el resto de su grupo.

Administracin
Caso N 4.- La suma es menos que el total.
A) Marco terico:
1. Subsistema Metas y Valores en las organizaciones.
2. Objetivos organizacionales e individuales.
3. Valores organizacionales e individuales.
4. Coherencia entre los valores y objetivos organizacionales con los valores y
objetivos individuales.
B) Desarrollo del caso prctico:
El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del
curso, debe realizar en forma individual o en grupo, lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos ms importantes del caso.
2. Definir y planteas el problema ms importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y sntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solucin del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinin del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.
C) Exposicin del desarrollo del caso prctico:
Exposicin del caso y discusin en el aula.
La suma es menos que el total
La Qumica Francesa S.A. es una importante distribuidora de productos farmacuticos y
artculos relacionados a nivel nacional. La compaa fue creada en Lima, en 1960 y se
extendi a todo el pas en la dcada de 1970. QFSA compraba todos sus productos
directamente a los fabricantes. Estaba organizada en cuatro regiones geogrficas! y cada
regin estaba a su vez dividida en oficinas filiales localizadas en las principales
ciudades. El nmero de oficinas filiales en cada regin variaba de cuatro a siete. Los
representantes de ventas funcionaban desde cada una de las filiales y realizaban visitas
frecuentes a establecimientos farmacuticos! hospitales! clnicas! instituciones del
gobierno! IPSS y otras organizaciones.
Durante varios aos, QFSA haba gozado de incrementos anuales de 17 a 19% en sus
ventas. En 1997, John Gfeller presidente de la compaa, quera que esa cifra llegara a
un 20%. Sin embarqo, enfrentaba un dilema. En el pasado, las proyecciones de ventas y
las premisas de planeacin de la compaa en conjunto se basaban en los clculos
regionales y de las filiales. Estaba consciente de que para motivar a los empleados eran
tiles las metas claras y difciles. Tenan que ser un reto, pero posibles y aceptadas. Si
no fueran realistas y se impusieran, podran provocar una baja en el esfuerzo y aumentar
el descontento.
Carla Sosa, gerente regional de la zona norte, recibi la noticia de que se esperaba un
incremento de 20% durante el prximo ao. La interpreto como una cuota, ms que un
deseo. Y cuando sum la proyeccin de sus siete filiales, los aumentos promediaban un
poco menos de 17%. Los pronsticos reflejaban el consenso entre los gerentes de

filiales, de que los elevados niveles de crecimiento no podan ser sostenidos

indefinidamente. Era importante tener un grado considerable de acuerdo en la
proyeccin, en todos los niveles de organizacin, porque eso representaba la base para
la planeacin operativa y estratgica.
Carla se pregunt qu deba hacer. Deba hablar con Gfeller sobre lo poco realista que
resultara la meta de 20%? o, debera hablar con sus siete gerentes de filial y alentarlos
(ordenarles?) que elevaran sus estimaciones?
Preguntas:
1. Cul es su reaccin a la desicin de Gfeller de fijar 20% como meta para el
incremento de ventas anuales? Parece eso poco realista de acuerdo con el
desempeo pasado?
2. Piensa que Carla Sosa tuvo razn al interpretar esta meta como una cuota?
3. Cules son las alternativas para Carla? Haga una lista con los pro y los contras.
4. Si usted fuera Carla, qu hara?

Administracin
Caso N 5.- Compaa de llantas y frenos S.A.
A) Marco terico:
1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones y su importancia
2. Comportamiento individual
3. Motivacin y factores involucrados
4. Jerarqua de necesidades (Maslow)
5. Factores de higiene (Herzberg)
B) Desarrollo del caso prctico:
El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del
curso, debe realizar en forma individual lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos ms importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema ms importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y sntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solucin del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinin del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.
C) Exposicin del desarrollo del caso prctico:
Exposicin del caso y discusin en el aula.
Compaa de llantas y frenos S.A.
Enrique Bartolli acababa de ingresar a Llantas y Frenos S.A. Haba trabajado durante 10
aos en un empleo similar, en una unidad de una cadena ms grande. Sin embargo, esa
compaa haba cerrado su taller de servicios. Enrique tuvo la oportunidad de pasarse a
otro taller de servicio en Trujillo, pero no quera cambiar de residencia y sacar a su
familia del medio al que estaba habituada. Previamente haba conocido a varios
compaeros de Llantas y Frenos S.A. y ellos lo recomendaron con el dueo. Enrique
estaba muy contento por haber sido contratado en un lugar donde poda seguir
trabajando en lo mismo con un ligero aumento en sus ingresos. Enrique era un buen
trabajador. Estaba orgulloso de su trabajo rpido y de gran calidad. Se especializaba en
la reparacin de trenos, pero tambin poda realizar un buen trabajo en el taller, como la
alimentacin de direccin, cambio de silenciador e instalacin de amortiguadores.
Afortunadamente, la compaa necesitaba un buen especialista en frenos, as que pasaba
la mayor parte de su tiempo en ese trabajo. En su compaa haba recibido un salario
base ms un pequeo incentivo por el nmero de trabajos que realizara. Eso
normalmente representaba aproximadamente 10% de su salario en forma de un bono.
Sin embargo era responsable de que el trabajo se hiciera bien. Si haba quejas
justificadas de los clientes, hacia las correcciones necesarias en su propio tiempo.
Siempre hubo pocas quejas. En llantas y frenos, todos los trabajadores reciban una paga
por hora. Al final del ao, haba un pequeo bono de Navidad, determinado en cierta
forma por lo bien que le hubiera ido al negocio durante el ao. En su primer da de
trabajo, las cosa eran nuevas y Enrique no pudo desempearse de acuerdo con sus
estndares normales. El equipo y los procedimientos del trabajo eran suficientemente
diferentes como para hacer descender su ritmo. Sin embargo, hacia fnales de la semana

pasada ya estaba trabajando normalmente y poda terminar de cuatro a cinco trabajos de

frenos cada da. Se dio cuenta que los otros dos especialistas en frenos trabajaban un
poco menos. Sigui trabajando igual durante la segunda semana, pero se dio cuenta de
que los otros compaeros de trabajo lo miraban con cierta extraeza y ya no eran tan
amistosos con el como el primer da. El viernes de su segunda semana, Beto casa, uno
de los otros especialistas en frenos, se le acerco y le dijo: "estas creando un ritmo de
trabajo bastante rpido por qu trabajar tan duro? Siempre hemos realizado de tres a
cuatro trabajos al da. El jefe esta contento y gana mucho dinero. Vamos a descansar por
un rato y l tomar caf". Enrique explico que en realiza no se estaba esforzando
demasiado y que siempre haba hecho de cuarto a cinco trabajos al da durante sus diez
aos en este negocio.
Beto Casas respondi: "si, pero ese era un negocio barato; all no hacen trabajos de
calidad como el de nosotros". Enrique se sinti un poco molesto, pero no dijo nada y
sigui trabajando. A la tercera semana, empezaron a ocurrir incidentes. Ninguno serio,
solo pequeos incidentes. Las herramientas de Enrique desaparecan y las encontraba en
lugares raros. Pareca que todos los trabajos difciles se los pasaban a el, particularmente
los automviles extranjeros. Un da alguien derramo liquido de frenos usado en su
lonchera. Los otros compaeros se mostraban notablemente menos agradables; inclusive
el dueo pareca menos amistoso. Era una costumbre ir al bar despus del trabajo los
viernes, pero ya no invitaban a Enrique. El y su esposa fueron excluidos de los das de
paseo los domingos, con las familias de los otros trabajadores. Este ambiente general
continu durante varias semanas y la productividad de Enrique empez a disminuir.
Debido a las distracciones y pequeas hostilidades, tena problemas para mantener su
nivel de cuatro a cinco trabajos de frenos al da. Su produccin fue gradualmente
reducida a no mas de cuatro y frecuentemente menos. Despus de dos meses estaba
produciendo apenas ms que los otros dos especialistas en frenos. Las cosas empezaron
a cambiar entonces. Los otros compaeros le invitaban caf y galletas durante los
descansos y el responda quedndose all de 20 a 25 minutos en lugar de 15 sealados.
Despus de terminar cuatro trabajos, empez a ayudar a los otros especialistas a
terminar los suyos, e inclusive ayudaba en otros trabajos de reparacin.
Despus de tres meses en el trabajo, Enrique era uno de los empleados que tenia massimpatizantes en el taller. Realizaba de tres a cuatro trabajos de frenos al da y tenia
suficiente tiempo para conversas con los clientes y compaeros y ayudantes de vez en
cuando Su jefe le dijo lo contento que estaba y le anuncio que su bono de Navidad sena
muy bueno. Enrique era un trabajador feliz y "uno de los muchachos"
Preguntas:
1. Haga una lista de todos los factores que crea que afectan la conducta de Enrique
Bartelli en el empleo durante sus tres meses en la compaa de llantas y frenos.
Marque cada factor con una P (positivo) o una N (negativo) en trminos de si
alentaban o desalentaban a Enrique a ser productivo.
2. Qu factores afectaron la conducta del grupo de trabajo? Qu efecto tiene el grupo
en sus miembros? Por qu?
3. Usted se habra comportado de la misma manera que lo hizo Enrique? Por qu si o
por qu no?
4. Suponga que usted es el propietario. Qu siente con respecto a Enrique? Por qu?
5. Si el dueo lo contrata a usted como consultor de administracin Qu consejo le
dara?

Administracin
Caso N 06.- Laboratorio farmacutico moderno
A) Marco terico:
1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones.
2. Dinmica de grupos - Comportamiento de grupos.
3. Inters social por los trabajadores V s. Inters por los objetivos organizacionales.
4. Conflictos organizacionales y su importancia.
B) Desarrollo del caso prctico:
El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del
curso, debe de realizar en forma individual en grupo, lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos ms importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema ms importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y sntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solucin del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinin del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.
C) Exposicin del desarrollo del caso:
Exposicin del caso y discusin en el aula.
Laboratorio farmacutico moderno
Carlos Robson se aleja impacientemente de la ventana de su oficina. La vista del equipo
de construccin que limpia el terreno para una nueva extensin de la planta es un
molesto recordatorio de que pronto debe tomar su decisin mas difcil como director
administrativo del Lab. Farmacutico Moderno. El ao pasado, la compaa decidi
ampliar su nica fabrica 100% para responder a la creciente demanda. Conforme se
desarrolla los planes para construir la ampliacin, el director de personal, Pedro Alfaro,
decidi que antes de disear una campaa de reclutamiento para loS nuevos
trabajadores, deba analizar la fuerza de trabajo con que contaba.
Hasta hacia poco, la mayora de los empleados eran mujeres casadas, ya entradas en
edad, que haban ingresado a la compaa hacia 25 o 3 O aos. Cuando se retiraban, sus
lugares eran ocupados por jovencitas sin experiencia.
Las muchachas aprendan rpidamente el trabajo de acondicionamiento
semiespecia1izado. Cada chica realizaba repetitivamente una operacin. Los productos
envasados se colocaban en una seccin de salida, donde eran reunidos y llevados al
trabajador que realizaba el siguiente paso. Despus de uno o dos meses en el empleo, el
desempeo de las chicas empezaba a bajar. Casi la mitad de ellas renunciaba durante su
primer ao. Alfaro seala estos hechos a Robson. El director de personal sostena que la
productividad era baja debido a que las trabajadoras carecan de una motivacin
adecuada; estn aburridas por el alcance limitado de su trabajo repetitivo. Alfaro sugera
utilizar a asesores en materia de comportamiento para encontrar formas de hacer que el
trabajo fuera ms satisfactorio para las empleadas de la empresa. Robson accedi e
inmediatamente se dirigi al director de produccin Alan Duran para explicarle la
situacin. Subrayo que el experimento, s tena xito, beneficiaria al departamento de
produccin y, por ende, al mismo Duran. Duran escucho sin inmutarse. Luego le dijo a

Robson que tenia serias dudas personales en cuanto a que "un par de extraos puedan
venir y resolver nuestros problemas en unos cuantos das".
Sin embargo, cuando los asesores llegaron Duran se mostr amable y los apoyo.
Despus de tres semanas de estudio, los asesores sugirieron romper con la estructura la
lnea de empaque. Cada miembro del equipo seria adiestrada para realizar diversas
tareas, y el equipo seria responsable del producto terminado, que luego seria
inspeccionado
Cuando escuch las propuestas, Durn estall: "No dirn en serio que esperan aumentar
la productividad incrementando la complejidad de las labores". Posteriormente produjo
su propio plan.
Las tareas seran ms simples, no ms sencillas, sostuvo el nuevo edificio deba
incorporar ms equipo automatizado, como una banda sin fin en la lnea de empaque. El
nmero de empleados total podra ser reducido, y la inversin adicional de un milln de
dlares se recuperara en dos aos. Dijo que Alfaro haba hecho un gran servicio al
identificar el cambio en la fuerza de trabajo. Las jovencitas carecan de la
responsabilidad slida de las generaciones de mayor edad. Por esta razn, se necesitaba
ms supervisin y no menos. Se contara a dos nuevos inspectores de la calidad y se
llevara un registro de los individuos responsables por las unidades rechazadas. Robson
decidi experimentar con el esquema de trabajo en equipo durante tres meses en una de
las principales lneas de produccin. Despus de una baja en el primer mes, la
produccin por empleado aument. La incidencia de fallas baj. Los empleados se
sentan muy entusiasmados.
Robson anunci que toda la fbrica pasara a funcionar inmediatamente con el nuevo
sistema y que ampliacin se diseara para permitir su aplicacin. Durn insista en que
el desempeo de las empleadas mejor solamente debido a que todas estaban
observando muy de cerca el experimento.
Pidi a Robson que postergara la produccin hasta que se tuvieran ms resultados.
Robson respondi: "Tenemos que iniciar la planta. Pero no habr que finalizar el diseo
de interiores durante otros meses. Podemos cambiar las cosas inclusive en el momento
en que pongan los cimientos, si es necesario". Ahora, justo cuando se iban a colocar los
cimientos, llegaron las segundas cifras de los tres meses.
Los avances en la productividad en la lnea original se haban desvanecido, aunque la
calidad se mantena en buen nivel. La segunda lnea mostr un ligero aumento en la
produccin por empleado, con una tasa de fallas ms baja y menos movimientos de los
empleados. Sin embargo, la lnea de acondicionamiento que ms xito mostr tuvo una
preocupante baja de 20% en la produccin con respecto al trimestre anterior. No hubo
cambio cambios en el porcentaje de fallas. Durn insista en que se realizara
urgentemente una sesin de emergencia con los contratistas para cambiar los planes. La
lnea de produccin automatizada costara 50% menos si se instalaba al mismo tiempo
que se realizaba la construccin. Alfaro insista en que los problemas eran temporales y
urga a Robson a apegarse al plan original.
Preguntas:
1. Esta usted de acuerdo con Alan Durn en que "los jvenes carecen de la
responsabilidad slida propia de las personas de mayor edad" Porqu s o porqu
no?
2. Qu es lo que provoca la elevada movilidad de personal en Laboratorio
Farmacutico Moderno?

3. Que tan efectivos sern los siguientes sistemas para aumentar la productividad?
Ms supervisin
Ms inspectores
Grupos de trabajo autnomos
Otros
4. Cree que la baja de productividad es temporal? Porqu s o porqu no?
5. Si usted fuera Carlos Robson, qu hara?

Administracin
Caso N 7.- Grupo de trabajo para la computadora.
A) Marco terico:
1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones.
2. Sistemas de Influencia y Liderazgo.
3. Caractersticas del Lder.
4. Tipos de Liderazgo.
5. Interdependencia del Sistema Psicosocial con los sistemas Metas/Valores,
Tcnico y Estructura.
B) Desarrollo del caso prctico:
El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del
curso, debe realizar en forma individual lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos ms importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema ms importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y sntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solucin del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinin del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.
C) Exposicin del desarrollo del caso prctico:
Exposicin del caso y discusin en el aula.
Grupo de trabajo para la computadora
La compaa de seguros El Sol tena previsto recibir su nueva computadora a mediados
de Julio. En enero, el gerente general nombra un grupo de trabajo para disear el nuevo
sistema y coordinar la transicin de los mtodos actuales de procesamiento de datos, a
un nuevo sistema que aprovechara la mayor capacidad para desarrollar informacin
para la toma de decisiones a nivel administrativo. Fredy Quispe, gerente de
administracin, fue nombrado presidente del grupo de trabajo: Ana Prez representaba
al personal de diseo de sistemas en el grupo. Otros cinco miembros representaban a los
diversos departamentos de la compaa.
Despus de varias reuniones quedo claro que el xito del grupo de trabajo dependera en
gran medida de la experiencia tcnica de Ana y de su plena conciencia de las
necesidades de los diversos gerentes funcionales. Tambin fue obvio que Fredy tenda a
limitar los avances del grupo debido a que no poda pensar mucho ms adelante del
sistema actual y en la necesidad de generar informes formales para diversas agencias
reguladoras de la compaa. El grupo de trabajo realizaba avances a pesar de Fredy, y l
empez a consentir ms y ms en el juicio de Ana con respecto a los principales puntos
de diseo. Aunque Fredy convocaba a las juntas la que "diriga la orquesta" era Ana.
Ella escribi un informe final y desarroll una presentacin sucinta para los principales
ejecutivos.

Despus de que Fredy hizo la presentacin al comit ejecutivo, el presidente le

comento, "Fredy, este es un informe extraordinario. Mereces una felicitacin por esta
amplia en innovadora propuesta. Me siento orgulloso de ti"
Preguntas:
1. Qu problemas aprecia en el caso del grupo de trabajo para la computadora?
2. De que manera se cumpli la funcin de liderazgo?
3. Qu piensa de?
- La conducta de Fredy
- La conducta de Ana durante las reuniones del grupo.
4. Si usted fuera Fredy. Qu hara o dira despus de que el presidente lo felicita por
su propuesta del grupo de trabajo?
5. Si usted fuera Ana. Qu hara o dira despus de que el presidente felicita a Fredy
por la propuesta del grupo de trabajo?