Revista Eletrnica Sistemas & Gesto

7 (2012), pp 103-121

FATORES CRTICOS PARA IMPLANTAO DE PROJETOS DE

MELHORIA CONTNUA SEGUNDO LDERES E CONSULTORES
INDUSTRIAIS
Wilson Yoshio Tanakaa
a
Universidade de Taubat (UNITAU), So Paulo, Brasil
Jorge Muniz Jr.b
b
Depto. Produo, Universidade Estadual Paulista (UNESP), Campus de Guaratinguet, So Paulo, Brasil
Antnio Faria Netoc
c
Universidade de Taubat (UNITAU), Universidade Estadual Paulista (UNESP), So Paulo, Brasil

Resumo
Planejar a utilizao de fatores relacionados implantao de projetos de melhoria contnua aumenta
o potencial de sucesso e efetividade dos mesmos. O objetivo deste artigo analisar fatores para a implantao
de projetos no ambiente operrio. Esta pesquisa envolve perspectivas de consultores e lderes de projeto
em diferentes organizaes. Trata-se de pesquisa qualitativa e tem duas etapas de coletas de dados: (a)
entrevistas (questionrios semi-estruturados) com consultores e lderes de projeto de melhorias em indstrias
de diversos setores (agroqumica, automotiva, usinagem, estamparia e aeroespacial) e (b) questionrio
fechado em trs empresas de um grande grupo qumico com tradio em pesquisa e desenvolvimento. Este
trabalho est delimitado a empresas industriais e em empresa de consultoria especializada em projetos de
melhoria contnua. Fatores Crticos como comprometimento da alta direo, liderana, projetos alinhados
com as metas do negcio, cultura de melhoria contnua, metas, comportamento do lder destacaram-se.
Palavras-chave: Melhoria Contnua, Fatores Crticos, Projetos de Melhoria Contnua, Indstria, Ambiente
Operrio.

DOI: 10.7177/sg.2012.v7.n1.a7

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1. INTRODUO
Entre as diversas estratgias adotadas pela indstria na busca de competitividade, encontram-se a
implantao dos projetos de melhoria contnua nos processos produtivos e administrativos.
Observa-se que, ao se falar de projeto de melhoria contnua na indstria, confundem-se mtodos e
ferramentas. Por exemplo, ao se referir Manufatura Enxuta, boa parte das empresas associam esse nome
como sinnimos de mtodos especficos: 5S, kaizen, troca-rpida, poka-yoke, kanban, instruo de trabalho,
mtodos para soluo de problemas, mapeamento de fluxo de valor. Pavnascar et al. (2003 apud HERRON
e BRAIDEN, 2006) declaram que existem mais de 100 ferramentas de Manufatura Enxuta disponveis e
indicam no haver nenhuma maneira sistemtica de ligar um problema de uma organizao uma ferramenta
especfica para elimin-lo.
Muitos projetos de melhoria no atingem bons resultados devido a diversos fatores: gesto inapropriada,
definio incorreta do objetivo, falta de comprometimento da equipe, entre outros. importante, portanto, que
o gestor tenha claro as variveis relativas implantao do projeto de melhoria e concentre esforos para
aumentar a eficcia e efetividade dos mesmos.
O objetivo deste trabalho analisar fatores que influenciam a implantao de projetos de melhoria
no ambiente operrio industrial. Como objetivo especfico, tem-se: (a) identificao de fatores relacionados
implantao de projetos de melhoria e b) avaliao de fatores relacionados implantao de projetos de
melhoria.
Este estudo envolveu as perspectivas de consultores e lderes de projeto em diferentes organizaes.
Para atender este objetivo, utilizou-se de abordagem qualitativa. Este trabalho teve duas etapas principais de
coletas de dados:
a) entrevistas abertas com lderes de projeto de melhorias em indstrias de diversos setores
(agroqumica, automotiva, usinagem e estamparia) e diferentes consultorias para delinear um
panorama de fatores em ambiente real,
b) questionrio fechado em empresas de um grande grupo qumico com tradio em inovao,
pesquisa e desenvolvimento.
A delimitao a estas organizaes tanto permitiu amplitude como aprofundamento na questo de
identificao e avaliao de fatores relativos implantao de projetos de melhoria, ou seja, este trabalho
est delimitado a empresas industriais e a empresas de consultoria especializadas em projetos de melhoria
contnua. Registra-se que este estudo avana no estudo iniciado por Tanaka et al. (2009) ao consolidar os
fatores identificados originalmente e avali-los.
Neste artigo, Melhoria Contnua se refere participao de pessoas em uma atividade organizada
na busca da melhor forma de trabalho e utilizao de recursos em atividades produtivas, independente do
nome de mtodo utilizado (Seis Sigma, Manufatura Enxuta, 5S). Por exemplo, Melhoria Contnua tanto est
relacionada reduo de desperdcio que busca eliminar ou minimizar atividades que no agregam valor ao
produto (WOMACK & JONES, 1998) como filosofia de melhorar constantemente (kaizen).
A literatura existente apresenta fatores crticos para a implantao de projetos de melhoria e reduo
de desperdcio, o presente trabalho busca avanar nessa consolidao ao utilizar a perspectiva de consultores
e lderes de projetos de melhoria.
Dessa forma, o presente trabalho pode contribuir academicamente e orientar os gestores sobre a melhor
conduo dos programas de melhoria contnua de forma a economizar recursos (tempo, dinheiro, mo de
obra).
O presente trabalho est estruturado nos seguintes captulos: a Seo 2 apresenta uma reviso terica
que aborda melhoria contnua e fatores crticos de sucesso; na Seo 3, descrito o procedimento metodolgico

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utilizado para esta pesquisa, bem como o perfil das empresas pesquisadas; a Seo 4 discute os resultados
obtidos e consolida os Fatores Crticos para implantao de projetos de melhoria contnua e a Seo 5 apresenta
as concluses referentes a este trabalho e indica pesquisas futuras.
2. REVISO DA LITERATURA
Esta seo discute aspectos de melhoria contnua e seus fatores crticos de implantao.
2.1 Melhoria contnua
Caffyn & Bessant (1996) conceituam melhoria contnua como o processo focado na inovao
incremental e contnua em toda a empresa. Inovao incremental so mudanas elementares e de implantao
mais gradual, como, por exemplo, o aperfeioamento do layout, as melhorias na prtica de trabalho e na
qualidade do produto (TIGRE, 2006). Essas inovaes so resultantes do processo de aprendizagem interno
e do conhecimento tcito dos envolvidos com a melhoria (MUNIZ Jr., BATISTA Jr. e LOUREIRO, 2010).
Segundo Alves, Souza e Ferraz (2007), o projeto de melhoria contnua uma expresso associada com a
filosofia de melhorar constantemente (kaizen); o processo formal de buscar inovao incremental; a habilidade
de conseguir vantagem competitiva por meio dos membros da organizao; a estratgia organizacional de
melhorar a satisfao do cliente; a atividade para melhorar parmetros produtivos (custo de fabricao, tempo
de produo, qualidade e produtividade); a conduo de atividades inovadoras e a manuteno da cultura para
eliminar desperdcios na organizao.
Imai (1996) menciona que a melhoria contnua (kaizen) implica no envolvimento de todos, do gerente
ao trabalhador, com foco no aperfeioamento de processos e orientao para (a) inovaes incrementais que
demandam menor investimento e tempo de implantao e (b) aspectos humanos como motivao, comunicao,
treinamento, trabalho em equipe, envolvimento e autodisciplina.
H caractersticas distintas de enfoque entre Melhoria Contnua e Inovao (Tabela 1). A Melhoria
Contnua (Kaizen) significa pequenos melhoramentos feitos no estado atual, como resultado dos esforos
contnuos. Por outro lado, Inovao envolve um melhoramento drstico no estado atual, como resultado de
um grande investimento em nova tecnologia e/ou equipamento.
Tabela 1: Comparao entre Melhoria Contnua e Inovao

Descrio
Efeito
Ritmo
Estrutura de Tempo
Mudana
Envolvimento
Enfoque
Mtodo
Estmulo
Exigncias prticas
Orientao do esforo
Critrios de avaliao
Vantagem

Melhoria Contnua

Inovao

Longo prazo e duradoura

Curto prazo

Pequenos progressos
Contnua e incremental
Gradual e constante

Grandes progressos
Intermitente e no incremental
Repentina e passageira

Todos

Poucos defensores selecionados

Coletivismo, esforos em grupo,

enfoque sistmico
Manuteno e melhoramento
Know-how e atualizaes
convencionais

Forte individualismo, ideias e esforos

individuais
Refugo e retrabalho
Avanos tecnolgicos, novas
invenes, novas teorias

Investimento menor, porm maior

esforo de manuteno

Investimento maior, porm maior

esforo de manuteno

Pessoas
Processo e Esforos para busca de
melhores resultados
til na economia de crescimento
gradual

Tecnologia

Fonte: Imai (1996)

Lucro
Adapta-se melhor economia de
crescimento rpido

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Em resumo, existem dois enfoques para o melhoramento: o primeiro gradual, lento, porm contnuo,
e o segundo, de grandes saltos, repentino e de curta durao. Destaca-se que, embora a melhoria contnua
no exija necessariamente um grande investimento para a implantao, ela exige, de fato, muito esforo e
compromissos contnuos (IMAI, 1996).
Estas orientaes so aderentes perspectiva sociotcnica da Gesto da Produo. Segundo Emery
(1959 apud MUNIZ Jr., BATISTA Jr. e LOUREIRO, 2010), esta perspectiva representada por um
sistema aberto que interage com o ambiente, sistema este que capaz de autorregulao e pode alcanar
um mesmo objetivo a partir de diferentes caminhos, usando diferentes recursos. Tal sistema formado pelo
subsistema tcnico, relacionado com a Organizao da Produo, compreendendo especialmente mquinas e
equipamentos e, pelo subsistema social, relacionado com a Organizao do Trabalho, envolvendo indivduos
e grupos de indivduos, seus comportamentos, habilidades, capacidades, sentimentos e tudo de humano que
os acompanham. Apesar dos subsistemas social e tcnico serem identificados separadamente, ambos devem
ser otimizados conjuntamente para assegurar resultados da melhoria contnua ao mesmo tempo em que so
alcanados o desenvolvimento e a integrao dos indivduos.
Slack et al. (2008) descreve que o conceito de melhoria contnua um processo cclico, e a quantidade
de projetos no o mais importante, mas o momentum da melhoria em que, a cada perodo de tempo, alguma
melhoria tenha de fato acontecida. O autor destaca que a melhoria contnua segue regularmente ao ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act). Liker (2005) afirma que a melhoria contnua (kaizen) aprimora habilidades
nos envolvidos, tais como: trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, autogerenciar tarefas, resolver
problemas, documentar e melhorar processos, coletar e analisar dados.
Concorda-se com Marx (2006) quando este afirma que as inovaes no cho de fbrica tornaramse fatores qualificadores para a competitividade e se deve dar ateno semelhante s tradicionais questes
organizacionais de Produo e Trabalho.
Mesquita e Alliprandini (2003) mencionam que vrias organizaes possuem atividades de melhoria
contnua, mas que na maioria dos casos apenas ressaltam a aplicao de tcnicas e ferramentas com pouca
ateno aos comportamentos relacionados cultura da empresa. No se d o devido cuidado com competncias
existentes na organizao para se ter o aperfeioamento regular e sustentado dos processos da produo.
Para Marchiori e Miyake (2001), a melhoria contnua busca sistematicamente oportunidades para
melhor desempenho por meio de iniciativas simples e, muitas vezes, de baixo investimento com engajamento
de toda fora de trabalho (gerncia, staff e operadores).
Segundo Harrington e Harrington (1997), no h consenso sobre como uma organizao deve implantar
um processo de melhoria contnua, os autores citam:
motivar os indivduos, documentar seus compromissos e medir o progresso por meio do uso do
custo da qualidade (Crosby);
valorizar o Conhecimento Profundo, fundamentado nos seus 14 princpios que abrangem a
natureza da variao, a teoria estatstica da falha at a psicologia da mudana (Deming);
atentar aos seus 10 marcos de referncia para o Sucesso da Qualidade que englobam o conceito
de cliente e de melhoria contnua (Feigenbaum);
usar o princpio de Pareto para definir os poucos problemas crticos e designar equipes para
resolver esses problemas e incutir a perspectiva de que um esforo de melhoria impulsionado
por muitas melhorias pequenas, passo a passo (Juran);
desenvolver a autonomia dos colaboradores para gerenciar a organizao, buscar a qualidade e
melhorar o desempenho (Ishikawa).

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Harrington e Harrington (1997) estimam que deve haver mais de 100 diferentes ferramentas, mtodos
e tcnicas de melhoria disponveis. A seguir, sero apresentadas alguns exemplos:
ciclo PDCA uma continuidade do kaizen, age continuamente, logo que se obtm uma melhoria,
e o estado atual resultante torna-se o alvo para maiores melhorias (IMAI, 1996). A norma NBR
ISO 9001:2000 sugere a aplicao da metodologia PDCA para todos os processos dos sistemas
de gesto da qualidade;
5S uma das 3 principais atividades do kaizen e indispensvel para um ambiente eficiente e
enxuto (IMAI, 1996);
Manuteno Produtiva Total (TPM) que uma estratgia ampla, orientada para pessoas,
mquinas e equipamentos, visando maximizar a eficincia do processo e a qualidade do produto;
Manufatura Enxuta busca a reduo dos custos associados aos desperdcios do sistema de
produo para maximizao dos lucros, gerao de maior valor para o cliente final (LIKER,
2005).
A Toyota enfatiza a melhoria contnua dos processos, produtos, mtodos de trabalho, fornecedores e
atividades de apoio produo (PASCAL, 2008). Dentre os diversos aspectos apresentados na literatura,
possvel dividir o modelo Toyota nos seguintes elementos (LIKER, 2005): Filosofia, Processos, Pessoas,
Parceiros e Fornecedores e Soluo de Problemas.
2.2 Fatores crticos para projetos de melhoria contnua
Daniel (1961) abordou o problema do grande volume de informaes que gerentes e executivos
precisavam manipular para controlar o bom funcionamento dos negcios. Alm de volumosas, geralmente
muitas dessas informaes so desestruturadas, inadequadas, incompletas ou irrelevantes para definio de
objetivos, elaborao de alternativas estratgicas e tomada de deciso. Rockart (1979) cunhou o termo Fator
Crtico de Sucesso (FCS) para indicar aqueles fatores que deveriam exigir maior ateno gerencial. Seu estudo
evidenciou que organizaes possuem diferentes FCSs e concluiu que eles so particulares para cada ramo e
empresa, principalmente devido aos seguintes aspectos:
Ambiental, como mudanas polticas, econmicas e populacionais;
Temporal, que so aspectos que afetam a organizao por um perodo determinado;
Estratgia competitiva se relaciona com a posio da organizao com relao aos seus
concorrentes, o mercado que atua, o porte da empresa e a sua localizao geogrfica;
Ramo de negcio, naturalmente cada ramo de negcio possui a sua particularidade na qual se
determina os seus respectivos FCSs.
Seguindo orientao de Rockart (1979), os FCS podem ser internos ou externos. Os FCS internos lidam
com questes e situaes dentro da esfera de influncia e controle do gerente. Os FCS externos referem-se a
situaes fora da esfera de controle do gerente, como a disponibilidade ou o preo de um determinado produto,
imprescindvel ao processo produtivo. Pode-se dizer que FCS monitorveis so aqueles que contemplam as
atividades do dia-a-dia e que precisam ser monitoradas ao longo do tempo. Por outro lado, os FCS de nvel
estratgico, contemplam atividades relacionadas ao planejamento estratgico de mdio e longo prazo.
Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2004), deve-se resistir tentao de incluir fatores de pequena
importncia na lista dos fatores crticos de sucesso, os quais podero anular a concentrao da ateno dos
gerentes nos fatores verdadeiramente cruciais para o sucesso competitivo de longo prazo.
Alves, Souza e Ferraz (2007), baseados em reviso de literatura, indicam 5 fatores crticos (FCA) que
influenciam o sucesso dos projetos de melhoria:

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FCA1. Liderana, que o compromisso da gerncia com a implantao de um programa de melhoria.

Esse compromisso traduzido em comunicao, planejamento, execuo e controle da
mudana.
FCA2. Motivao, que se refere manuteno do engajamento dos envolvidos e se relaciona com o
incentivo participao e responsabilidade dos mesmos;
FCA3. Equipe e Treinamento, que engloba cinco aspectos: lder da equipe; composio da equipe;
existncia de um facilitador; existncia de um grupo externo coordenando e apoiando as equipes
para alcanar os resultados do programa de melhoria;
FCA4. Metas e constncia de propsito, que enfoca a busca de resultados;
FCA5. Disponibilidade, que se refere dedicao dos envolvidos para a realizao das atividades.
Apesar de Alves, Souza e Ferraz (2007) apresentar argumentos bem fundamentados luz do trabalho
de Rochart (1979), apresenta limitaes de generalizao dos fatores crticos de sucesso para programas de
melhoria sem indicar as particularidades dos setores pesquisados pelos autores usados na fundamentao do
seu trabalho, que variam de setor para setor e de atividade para atividade. Tambm se considera a que Equipe
e Treinamento (FCA 3) deveriam ser tratados como dois fatores separados e no em um nico como os autores
apresentam.
Jos Neto (2010) identifica e avalia dez fatores crticos (Tabela 2) que contriburam para a implantao
de projetos de melhoria contnua (PDCA) no ambiente operrio industrial de uma siderrgica. Seu estudo
coletou dados com 50 profissionais, lderes e membros das equipes, envolvidos em 14 projetos de melhoria
que totalizaram ganhos da ordem de R$ 24 milhes no decorrer dos anos de 2007-2009.
O conceito de Fatores Crticos so utilizados no presente trabalho para indicar ao gestor como identificlos e avali-los para implantao de projetos de melhoria contnua. Identificar corretamente, os FC(S)s no
negcio um dos primeiros passos para um bom planejamento. essencial no s para a determinao das
informaes necessrias para o correto gerenciamento, mas tambm para priorizar os critrios para avaliao
dos resultados. Analogamente a esta ideia, Thompson Jr. e Strickland III (2004) afirmam que a utilizao
de FC(S)s uma pedra angular para a estratgia da empresa e que os gerentes que erram no diagnstico
dos fatores realmente cruciais ficam sujeitos a empregar estratgias mal concebidas para perseguir metas
competitivas de menor importncia.
A Tabela 3 apresenta a relao dos fatores crticos de sucesso levantados na literatura pesquisada.

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Tabela 2: Fatores crticos para a implantao de projetos de melhoria contnua numa indstria siderrgica (Fonte: Jos Neto, 2010).

Fator Crtico (FCJN)

Descrio do fator (Refere-se ...)

FCA1

Comprometimento com plano de ao

busca da equipe por atender os prazos

estabelecidos no plano de ao

FCA2

Motivao do lder do grupo

capacidade do lder em motivar os membros

da equipe para alcanar os objetivos (prazos,
realizao das aes) do projeto de melhoria;

FCA3

Envolvimento da equipe

capacidade dos membros da equipe de se

comprometerem para alcanar os objetivos do
projeto de melhoria;

FCA4

Conhecimento do tema pelo lder

ao domnio do lder quanto ao tema do projeto

de melhoria;

FCA5

Conhecimento do tema pelos

membros do grupo

ao domnio dos membros do grupo quanto ao

tema do projeto de melhoria;

FCA6

Conhecimento do mtodo pelo lder

ao domnio do lder para executar (aplicar)

o mtodo PDCA para atingir os objetivos do
projeto de melhoria;

FCA7

Conhecimento do mtodo pelos

membros do grupo

Refere-se ao domnio dos membros do grupo

para executar (aplicar) o mtodo PDCA para
atingir os objetivos do projeto de melhoria;

FCA8

Apoio da alta administrao

participao ativa da alta direo da

empresa no apoio equipe de trabalho, no
acompanhamento da realizao das aes e
incentivo aos envolvidos na busca dos resultados
do projeto de melhoria

FCA9

Entendimento dos objetivos buscados

aos membros da equipe e lder terem

entendimento e alinhamento claro dos objetivos
do projeto de melhoria

Integrao na equipe

ao relacionamento profissional da equipe, na

maneira com que cada membro deve completar
o conhecimento do outro, de como a equipe se
integra e interage.

FCA10

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Tabela 3: Relao entre os Fatores crticos e Autores

Autores
Fatores
Crticos (FC)
FC1) Cultura de melhoria
contnua

Jos Neto,
2010

Ohno,
1997

Liker e Meier,
2007

Womack e
Jones, 1998

Imai,
1996

FC2) Comprometimento
da Alta direo

FC3) Liderana

FC6) Estrutura de trabalho

FC7) Pessoas vivenciando

o problema

FC4) Exemplo do lder

FCS5) Comprometimento
da Equipe

FC8) Sinergia na equipe

FC9) Apoio das reas de

suporte

FC10) Motivo desafiador

FC11) Projetos alinhados

com as metas do negcio
FC12) Escopo do Projeto
FC13) Metas

X
X

FC14) Cronograma (Plano)

das fases do projeto
FC15) Acompanhamento
dos resultados

FC16) Tempo de Respostas

FC17)
Quantidade
excessiva de projetos

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3 PROCEDIMENTO METODOLGICO
O mtodo utilizado teve enfoque qualitativo e contemplou trs fases distintas : (1) Levantamento e
anlise dos fatores crticos de sucesso para implantao de projetos de melhoria contnua no ambiente operrio
industrial utilizando-se de reviso bibliogrfica e trabalho de campo; (2) Delineamento do trabalho de Campo
com a classificao do mtodo e o planejamento do trabalho de campo, ou seja, a construo dos instrumentos
de entrevista que auxiliaram nos dois levantamentos de dados e (3) o Trabalho de campo com a realizao de
duas etapas de pesquisa:
1. Aplicao de questionrio aberto com lderes de projeto de melhoria contnua em empresas de
setores distintos para levantamento dos fatores crticos;
2. Aplicao de um questionrio fechado com uma amostra maior de lderes de projeto e um
grupo de consultores para avaliar os fatores identificados.
O trabalho de campo contribuiu para alimentar o conjunto preliminar de fatores identificados com a
reviso bibliogrfica. A reviso bibliogrfica tambm permitiu o delineamento do trabalho de campo. Nessa
fase, realizou-se a construo do mtodo de pesquisa e a elaborao dos instrumentos de pesquisa utilizados
no trabalho de campo (entrevista aberta e questionrio fechado).
3.1 Mtodo para realizao da entrevista com questionrio aberto
A entrevista aberta consistiu de duas perguntas enviadas por e-mail. As perguntas foram:
a) O que contribui para que um projeto de melhoria d certo? Por qu?
b) O que prejudica a concluso de um projeto de melhoria? Por qu?
As perguntas foram construdas de forma complementar para provocarem respostas com maior riqueza
de elementos. Para que o sentido da resposta do entrevistado ficasse claro para o entrevistador, incluiu-se a
pergunta Por qu? para provocar no entrevistado uma reflexo crtica sobre a sua resposta. Esta medida
contribuiu para estimular respostas baseadas nas experincias profissionais e no na intuio do entrevistado.
As respostas dos entrevistados foram transcritas, tabuladas e classificadas conforme o mtodo de
Anlise de Contedo (BARDIN, 2008). Para anlise das transcries detalhadas vide Tanaka (2010).
Na etapa da entrevista aberta, os fatores que contribuem para que um projeto de melhoria d certo
e o fatores que prejudicam a concluso de um projeto de melhoria foram mapeados e levantados sob as
perspectivas de:
Lderes de Projetos de melhorias em 5 empresas: agroqumica, (2) automotivas, (1) usinagem
e (1) aeroespacial.
5 Consultores de Projetos de melhoria relacionados a prticas de manufatura de 3 empresas de
consultoria.
Os entrevistados selecionados ocupam nvel de superviso (mdia gerncia) nas empresas pesquisadas.
Os profissionais entrevistados lideram projetos de melhoria em tempo integral, tm experincia em trabalhos
com melhoria contnua, formao especfica voltada para rea industrial com nfase em produo e qualidade.
A pesquisa foi realizada em cinco empresas diferentes conforme o perfil apresentado na Tabela 4.

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Tabela 4: Perfil das empresas pesquisadas pesquisa aberta

Empresa

E1

E2

E3

E4

E5

Automotivo

Agroqumico

Automotivo

Usinagem e
estamparia

Aeroespacial

Ano de
Inaugurao

1994

1951

1958

1975

1969

Funcionrios

760

396

350

1400

23000

Ramo de
atividade

Foram entrevistados 5 consultores de 3 empresas, todos possuem larga experincia com programas de
melhoria contnua, possuem formao especfica para a rea industrial, so especialistas em manufatura enxuta
e utilizam mtodos de eliminao de desperdcios na conduo dos seus trabalhos. O perfil das empresas
apresentado na Tabela 6.
Tabela 5: Perfil das empresas de consultoria pesquisadas pesquisa aberta

Empresa
Ano de Inaugurao
Funcionrios (no.)

C1
1998
26

C2
2008
2

C3
2003
8

3.2.2 Mtodo para realizao da entrevista com questionrio fechado

Para avaliar os fatores identificados com o questionrio aberto, foi construdo um questionrio fechado
para lderes e consultores de projetos. O questionrio fechado foi construdo com perguntas relativas ao perfil
do entrevistado (lderes de projeto e consultores) e a solicitao para que o entrevistado indicasse, conforme sua
opinio, a ordem decrescente de importncia para os fatores crticos de sucesso levantados com o questionrio
aberto (para anlise das respostas detalhadas, vide Tanaka (2010).
Os respondentes dos questionrios fechados pertencem a dois grupos de organizao. Os lderes de
projeto pertencem a 3 empresas do mesmo grupo e os consultores a uma mesma empresa de consultoria em
particular. O perfil das empresas descrito na Tabela 6.
Tabela 6: Perfil das empresas pesquisadas pesquisa fechada

Empresa

EA

EB

EC

Ramo de atividade

Qumico

Qumico

Qumico

Consultoria

Ano de
Inaugurao

1981

1977

1975

2001

Funcionrios

700

92

700

23

As empresas pesquisadas pertencem a um grupo qumico de grande porte com tradio em inovao,
pesquisa e desenvolvimento e que comercializa uma ampla variedade de produtos. A empresa foi selecionada
devido constante discusso em cima de projetos de melhoria na produo relacionados aos novos produtos
ou linhas de produtos j existentes. O grupo possui faturamento de US$ 880 milhes (2009), investem
continuamente em programas de melhorias como Seis Sigma e Manufatura Enxuta, com retornos anuais de
mais de US$ 500 mil como resultado destes programas de melhorias.

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A aplicao do questionrio foi feita com 15 lderes de projetos, com retorno de 80% de respostas e
com 8 consultores de projetos com retorno de 100%. O perfil detalhado dos entrevistados apresentado na
Tabela 7, em resumo:
Os lderes de projeto tem, em sua maioria, formao em engenharia (67%), experincia profissional
acima de 6 anos (83%) e idade entre 30 a 40 anos (50%) e participaram em mdia de 24 projetos;
Os consultores tem, em sua totalidade, formao em Engenharia, experincia profissional entre 3 a 5
anos como consultor (62,4%), 50% deles com idade acima de 40 anos e participaram em mdia de 13 projetos
de melhorias.
Tabela 7: Perfil dos entrevistados

Entrevistado

Empresa

Formao

Lder 1

EA

Lder 2

EA

Lder 3

EA

Lder 4
Lder 5
Lder 6
Lder 7
Lder 8
Lder 9
Lder 10
Lder 11
Lder 12
Consultor 1
Consultor 2
Consultor 3
Consultor 4
Consultor 5
Consultor 6
Consultor 7
Consultor 8

EA
EA
EB
EB
EB
EC
EC
EC
EC
C
C
C
C
C
C
C
C

Engenharia
Administrao de
empresas
Administrao de
empresas
Engenharia
Engenharia
Tecnlogo
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Tcnico
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia

Tempo de empresa
(anos)
23

No. de Projetos
desenvolvidos
220

22

6
9
8
3
7
7
2
8
7
7
6
5
5
7
4
3
4

5
10
7
3
4
15
10
7
5
50
23
8
4
6
5
5
3

Para o tratamento dos dados para avaliao e ordenao dos fatores crticos, houve um ajuste dos
dados levantados com os entrevistados a fim de evidenciar os fatores considerados mais importantes. O
procedimento de ajuste adotado foi relacionar cada indicao de importncia atribuda pelo entrevistado com
um peso (Tabela 8), por exemplo, um dado entrevistado indicou o fator crtico 3 (FC3) como sendo o fator
mais importante de todos, ento essa indicao 1 foi ponderada para 100 pontos. Os pontos consolidados para
todos os entrevistados so organizados em grficos.
Tabela 8: Relao entre a indicao de importncia dada pelo entrevistado e o peso atribudo para esta indicao

Indicao de Importncia
1 (1 fator em importncia)
2 (2 fator em importncia)
3 (3 fator em importncia)
4 (4 fator em importncia)
5 a 17 (assim sucessivamente)

Peso atribudo
100
50
25
10
1

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4 ANLISE DOS RESULTADOS

Esta seo apresenta a anlise dos fatores crticos por meio das entrevistas e sua avaliao.
4.1 Fatores crticos para implantao de projetos de melhoria
A anlise das respostas s questes abertas enviadas por e-mail aos lderes e consultores de projetos
permitiu identificar 17 fatores para que a implantao de projeto de melhoria seja bem sucedida no ambiente
operrio industrial. Esta anlise avana no estudo iniciado por Tanaka et al. (2009) ao consolidar os fatores
identificados originalmente e avali-los. Estes Fatores Crticos (FC) so apresentados a seguir:
FC1. Cultura de melhoria contnua, refere-se cultura de sempre melhorar, de se questionar os
mtodos e prticas existentes na empresa.
FC2. Comprometimento da Alta direo, refere-se participao ativa da alta direo da empresa
no apoio equipe de trabalho, no acompanhamento da realizao das aes e incentivo aos
envolvidos na busca dos resultados.
FC3. Liderana, refere-se ao perfil de liderana do responsvel pela conduo dos trabalhos do grupo
(autocrtico, democrtico), do entusiasmo para motivar a equipe a perseguir o objetivo. Liker
e Meier (2007) indicam o papel da liderana como diferencial entre o sucesso e o fracasso do
projeto de melhoria. A liderana influencia a forma de agir de seus funcionrios (WOMACK;
JONES. 1998).
FC4. Exemplo do lder, refere-se efetiva participao, comprometimento e atitude do lder do
grupo. O lder deve motivar e inspirar as pessoas a alcanarem grandes objetivos (LIKER E
MEIER. 2007).
FC5. Comprometimento da Equipe, refere-se ao compromisso que os membros da equipe tm com
o processo de implantao dos projetos de melhorias. Este destaque tambm indicado por
Shingo (1996).
FC6. Estrutura de trabalho, refere-se clareza dos papis e responsabilidades dos membros da equipe
de trabalho.
FC7. Pessoas vivenciando o problema, refere-se ao aproveitamento na equipe do conhecimento e da
experincia dos envolvidos com o problema.
FC8. Sinergia na equipe, refere-se ao relacionamento profissional da equipe, da maneira com que
cada membro deve completar o conhecimento do outro, de como a equipe se integra e interage.
Ohno (1988) destaca os benefcios em se obter melhores resultados com uma equipe com
membros alinhados.
FC9. Apoio das reas de suporte, refere-se ao engajamento das reas para auxiliar ou implantar aes
que necessitam de seu apoio.
FC10. Motivo desafiador, refere-se ao assunto do projeto do grupo de melhorias representar algo que
contribua para o crescimento dos envolvidos.
FC11. Projetos alinhados com as metas do negcio, refere-se a priorizar projetos que impactem nos
resultados globais da organizao, o que pode incentivar e dar foco aos participantes.
FC12. Escopo do Projeto, refere-se a querer fazer alm das possibilidades e da abrangncia do escopo
acordado para o projeto de melhoria.
FC13. Metas, refere-se determinao dos resultados esperados e a exequibilidade das metas buscadas
com o projeto de melhoria.

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FC14. Cronograma (Plano) das fases do projeto, refere-se elaborao adequada do cronograma de
trabalho com a abrangncia de todas as fases do programa. (datas, responsabilidades sobre as
aes).
FC15. Acompanhamento dos resultados, refere-se ao controle regular das metas e evoluo nas
aes.
FC16. Tempo de Respostas, refere-se velocidade para a implantao das aes de melhorias.
FC17. Quantidade de projetos, refere-se a inmeros projetos concorrentes dos mesmos recursos e com
a mesma prioridade.
4.2 Avaliao dos fatores crticos para implantao de projetos de melhoria
A Figura 1 apresenta a avaliao dos fatores crticos realizada pelos lderes de projeto de uma organizao
com tradio no lanamento de produtos inovadores e que ,consequentemente, so acompanhados de projetos
de melhoria no ambiente operrio.

Figura 1: Fatores crticos identificados pelos lderes de projetos

Diante do mtodo adotado para avaliao, os Lderes de Projeto indicam o fator FC2 Comprometimento
da Alta Direo como mais importante (561 pontos), seguido dos fatores FC3 Liderana e FC1 Cultura
de melhoria contnua. Este agrupamento de fatores se relaciona entre si e referem-se a aspectos que o lder de
projeto tem menos controle, ou seja, fazem parte da organizao em si.
Os Consultores de Projeto pesquisados tambm consideraram o fator FC2 Comprometimento da Alta
Direo como mais importante (651 pontos), o segundo mais importante foram os fatores FC3 Liderana
e FC11 Projetos alinhados com as metas do negcio, com o mesmo nmero de pontos e muito abaixo do
mais importante, conforme mostra a Figura 2.

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Figura 2: Fatores crticos identificados pelos consultores de projetos

A Figura 3 permite uma anlise comparativa entre lderes de projeto de uma empresa com tradio
de inovao e consultores experientes. Observa-se que uma percepo de importncia atribuda aos fatores
FC2, FC3 e FC11.

Figura 3: Fatores crticos identificados pelos lderes e consultores de projetos

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Observa-se que os dois principais fatores identificados pelos lderes e consultores de projetos
coincidentemente so os mesmos e referem-se a condies de contorno externas, no esto sob controle dos
lderes e consultores de projetos e fazem parte da organizao, como mencionado anteriormente.
Nota-se divergncia nos demais fatores identificados entre os lderes e os consultores, entre o terceiro
e o quarto fatores crticos, os consultores identificaram fatores direcionados por resultados, itens relacionados
com a metodologia de gerenciamento de projetos, como os fatores FC11 Projetos alinhados com as metas
do negcio, FC15 Acompanhamento dos resultados, que o acompanhamento das metas e a evoluo
das aes.
Para os lderes, o terceiro fator identificado FC1 - Cultura de melhoria contnua sugere uma dificuldade
no gerenciamento dos projetos devido falta deste fator. O quarto fator foi FC13 Metas, que um fator
direcionado por resultados
Apesar de no avaliar fatores prioritrios, encontrou-se alinhamento semelhante ao trabalho de Jos Neto
(2010); os fatores, FC2 - Comprometimento da alta direo, FC3 Liderana, FC5 - Comprometimento
da equipe, FC8 - Sinergia na equipe e FC13 Metas foram mapeadas como fatores importantes para
implantao de projetos de melhorias pelos gestores de nvel mdio e operrios.
Observa-se que os entrevistados no atentaram para a operacionalizao dos projetos, pois no
decorrer da implantao aspectos como os fatores conhecimento do tema do projeto de melhoria pelo lder,
conhecimento do tema do projeto de melhoria pelos membros do grupo, conhecimento do mtodo para se
fazer a melhoria pelo lder e conhecimento do mtodo para se fazer a melhoria pelos membros do grupo
foram identificados por Jos Neto (2010).
Provocados pelos resultados da pesquisa, optou-se por aproveitar a oportunidade de se estabelecer uma
relao com a literatura sobre Qualidade (CARVALHO e PALADINI, 2005), em especial, com os 14 pontos
de Deming (Tabela 9) e com os 14 pontos de Crosby (Tabela 10). Registra-se que os programas de melhoria
mais tradicionais se originaram no movimento da Qualidade.
Tabela 9: Fatores crticos identificados pelos lderes de projetos relacionados com os 14 pontos de Demin

14 pontos de Deming

Fatores crticos de sucesso identificados

pelos lderes de projetos

1- Crie constncia de propsito em torno da melhoria de produtos

e servios buscando tornar-se competitivo, manter-se no negcio e FC1 Cultura de melhoria contnua
gerar empregos.
2- Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica.
Gerentes ocidentais precisam assumir o desafio, aprender suas FC2 Comprometimento da alta direo
responsabilidades e liderar o processo de mudana.
5- Melhore constantemente o sistema de produo e de servios,
aprimorando a qualidade e a produtividade e, assim, sempre FC1 Cultura de melhoria contnua
diminuindo os custos.
7- Estabelea liderana. O objetivo da superviso deve ser ajudar
FC3 Liderana
trabalhadores e mquinas a fazer o trabalho melhor.
8- Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para
FC5 Comprometimento da equipe
a organizao.
9- Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa,
projeto, vendas e produo devem trabalhar juntos, como uma FC8 Sinergia na equipe
equipe.
14- Envolva todos da organizao na tarefa de alcanar a
FC5 Comprometimento da equipe
transformao. A transformao tarefa de todos.

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Tabela 10: Fatores crticos identificados pelos lderes de projetos relacionados com os 14 pontos de Crosby.

14 pontos de Crosby
1-Obter o compromisso da alta gesto com a qualidade.

Fatores crticos de sucesso identificados pelos

lderes de projetos
FC2 Comprometimento da alta direo

2-Instalar equipes de aperfeioamento da qualidade em

FC1 Cultura de melhoria contnua
todos os setores.
3-Mensurar a qualidade na organizao por meio
de indicadores de qualidade que devem indicar as FC13 Metas
necessidades de melhoria.
5-Disseminar nos funcionrios a importncia da qualidade
FC5 Comprometimento da equipe
nos produtos ou servios.
10-Estabelecer os objetivos a serem alcanados.

FC13 Metas

14-Realizar repetidamente os itens listados anteriormente. FC1 Cultura de melhoria contnua

5. CONCLUSO
Este trabalho apresenta dezessete fatores crticos que, na opinio de lderes de projeto e consultores de diferentes
setores e experincia, so relevantes para a implantao de projetos de melhoria de melhoria no ambiente operrio
industrial.
O trabalho tambm avalia os referidos fatores por meio de pesquisa fechada com lideres de projeto de uma
tradicional empresa de desenvolvimento e fabricao de produtos inovadores.
Respondendo a pergunta que gerou este trabalho, pode-se dizer que os principais fatores crticos para a
implantao dos projetos de melhoria so:

FC2 - Comprometimento da alta direo.

FC3 - Liderana.
FC11 Projetos alinhados com as metas do negcio.
FC1 Cultura de melhoria contnua.
FC13 - Metas.
FC4 Exemplo do lder
FC15 Acompanhamento dos resultados
Pode-se observar que o sucesso dos projetos de melhoria depende de certos fatores, os quais foram
classificados como crticos para o sucesso. Atender parte destes fatores no garantia suficiente de que os
projetos de melhorias sejam implantados e mantidos. O sucesso definido quando a empresa capaz de
trabalhar em harmonia com todos eles.
Recomenda-se que as organizaes que buscam sucesso na implantao dos projetos de melhoria
avaliem o processo de implantao tendo em vista os fatores crticos de sucesso identificados e analisados
neste trabalho.
Observou-se que ambas as experincias desses profissionais indicam que fatores como FC2
Comprometimento da Alta Direo, FC3 Liderana e FC11 Projetos alinhados com as metas do
negcio se destacam.

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Analisando os resultados obtidos, observa-se que alguns fatores so igualmente reconhecidos

como fatores de sucesso pelos lideres e consultores. Entre estes fatores, a maioria das citaes remete ao
comprometimento da alta direo e liderana, que na literatura pesquisada (Figura 3) so dois dos trs fatores
que possuem posio unnime pelos autores.
Com relao a trabalhos futuros, algumas sugestes podem ser feitas. Primeiramente, sugere-se repetir
o estudo com amostras maiores para validar tendncias que foram identificadas nesta pesquisa, mas que no
foram estatisticamente testadas.
Com relao aos fatores crticos encontrados, sugere-se diminuir o nmero de fatores crticos
pesquisados, estabelecendo relaes de hierarquia por meio de mtodos de deciso multicritrio, pois alguns
dos FC identificados na entrevista aberta no foram considerados como importantes na pesquisa fechada.
sugerido tambm ampliar a pesquisa para investigar a taxa de concluso dos projetos de melhoria e
o retorno financeiro, bem como delimitar o futuro estudo aos projetos de melhoria que apresentaram eficcia
em sua implementao.
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CRITICAL FACTORS FOR IMPLEMENTATION OF CONTINUOUS

IMPROVEMENT PROJECTS IN THE PERCEPTION OF INDUSTRIAL
LEADERS AND CONSULTANTS
Abstract
Plan the use of factors related to the implementation of continuous improvement projects increases
the potential for success and effectiveness of them. The objective of this paper is to analyze factors for the
implementation of projects in the shop floor environment. This research involves perspectives of consultants
and project leaders in different organizations. It is qualitative research and has two steps of data collection:
(a) interviews (semi-structured questionnaires) with consultants and improvements project leaders in
industries from various sectors (agricultural chemicals, automotive, machining, stamping and aerospace)
and (b) questionnaire in three plants of a large chemical group with a tradition of research and development.
This study is delimited to industrial and consulting firm specializing in continuous improvement projects.
Critical factors as top management commitment, leadership, projects aligned with business goals, culture of
continuous improvement, goals, leaders behaviour highlighted.
Keywords: Continuous improvement; critical factors; continuous improvement projects, industry, shop floor
environment.