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7 (2012), pp 103-121
Resumo
Planejar a utilizao de fatores relacionados implantao de projetos de melhoria contnua aumenta
o potencial de sucesso e efetividade dos mesmos. O objetivo deste artigo analisar fatores para a implantao
de projetos no ambiente operrio. Esta pesquisa envolve perspectivas de consultores e lderes de projeto
em diferentes organizaes. Trata-se de pesquisa qualitativa e tem duas etapas de coletas de dados: (a)
entrevistas (questionrios semi-estruturados) com consultores e lderes de projeto de melhorias em indstrias
de diversos setores (agroqumica, automotiva, usinagem, estamparia e aeroespacial) e (b) questionrio
fechado em trs empresas de um grande grupo qumico com tradio em pesquisa e desenvolvimento. Este
trabalho est delimitado a empresas industriais e em empresa de consultoria especializada em projetos de
melhoria contnua. Fatores Crticos como comprometimento da alta direo, liderana, projetos alinhados
com as metas do negcio, cultura de melhoria contnua, metas, comportamento do lder destacaram-se.
Palavras-chave: Melhoria Contnua, Fatores Crticos, Projetos de Melhoria Contnua, Indstria, Ambiente
Operrio.
DOI: 10.7177/sg.2012.v7.n1.a7
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1. INTRODUO
Entre as diversas estratgias adotadas pela indstria na busca de competitividade, encontram-se a
implantao dos projetos de melhoria contnua nos processos produtivos e administrativos.
Observa-se que, ao se falar de projeto de melhoria contnua na indstria, confundem-se mtodos e
ferramentas. Por exemplo, ao se referir Manufatura Enxuta, boa parte das empresas associam esse nome
como sinnimos de mtodos especficos: 5S, kaizen, troca-rpida, poka-yoke, kanban, instruo de trabalho,
mtodos para soluo de problemas, mapeamento de fluxo de valor. Pavnascar et al. (2003 apud HERRON
e BRAIDEN, 2006) declaram que existem mais de 100 ferramentas de Manufatura Enxuta disponveis e
indicam no haver nenhuma maneira sistemtica de ligar um problema de uma organizao uma ferramenta
especfica para elimin-lo.
Muitos projetos de melhoria no atingem bons resultados devido a diversos fatores: gesto inapropriada,
definio incorreta do objetivo, falta de comprometimento da equipe, entre outros. importante, portanto, que
o gestor tenha claro as variveis relativas implantao do projeto de melhoria e concentre esforos para
aumentar a eficcia e efetividade dos mesmos.
O objetivo deste trabalho analisar fatores que influenciam a implantao de projetos de melhoria
no ambiente operrio industrial. Como objetivo especfico, tem-se: (a) identificao de fatores relacionados
implantao de projetos de melhoria e b) avaliao de fatores relacionados implantao de projetos de
melhoria.
Este estudo envolveu as perspectivas de consultores e lderes de projeto em diferentes organizaes.
Para atender este objetivo, utilizou-se de abordagem qualitativa. Este trabalho teve duas etapas principais de
coletas de dados:
a) entrevistas abertas com lderes de projeto de melhorias em indstrias de diversos setores
(agroqumica, automotiva, usinagem e estamparia) e diferentes consultorias para delinear um
panorama de fatores em ambiente real,
b) questionrio fechado em empresas de um grande grupo qumico com tradio em inovao,
pesquisa e desenvolvimento.
A delimitao a estas organizaes tanto permitiu amplitude como aprofundamento na questo de
identificao e avaliao de fatores relativos implantao de projetos de melhoria, ou seja, este trabalho
est delimitado a empresas industriais e a empresas de consultoria especializadas em projetos de melhoria
contnua. Registra-se que este estudo avana no estudo iniciado por Tanaka et al. (2009) ao consolidar os
fatores identificados originalmente e avali-los.
Neste artigo, Melhoria Contnua se refere participao de pessoas em uma atividade organizada
na busca da melhor forma de trabalho e utilizao de recursos em atividades produtivas, independente do
nome de mtodo utilizado (Seis Sigma, Manufatura Enxuta, 5S). Por exemplo, Melhoria Contnua tanto est
relacionada reduo de desperdcio que busca eliminar ou minimizar atividades que no agregam valor ao
produto (WOMACK & JONES, 1998) como filosofia de melhorar constantemente (kaizen).
A literatura existente apresenta fatores crticos para a implantao de projetos de melhoria e reduo
de desperdcio, o presente trabalho busca avanar nessa consolidao ao utilizar a perspectiva de consultores
e lderes de projetos de melhoria.
Dessa forma, o presente trabalho pode contribuir academicamente e orientar os gestores sobre a melhor
conduo dos programas de melhoria contnua de forma a economizar recursos (tempo, dinheiro, mo de
obra).
O presente trabalho est estruturado nos seguintes captulos: a Seo 2 apresenta uma reviso terica
que aborda melhoria contnua e fatores crticos de sucesso; na Seo 3, descrito o procedimento metodolgico
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utilizado para esta pesquisa, bem como o perfil das empresas pesquisadas; a Seo 4 discute os resultados
obtidos e consolida os Fatores Crticos para implantao de projetos de melhoria contnua e a Seo 5 apresenta
as concluses referentes a este trabalho e indica pesquisas futuras.
2. REVISO DA LITERATURA
Esta seo discute aspectos de melhoria contnua e seus fatores crticos de implantao.
2.1 Melhoria contnua
Caffyn & Bessant (1996) conceituam melhoria contnua como o processo focado na inovao
incremental e contnua em toda a empresa. Inovao incremental so mudanas elementares e de implantao
mais gradual, como, por exemplo, o aperfeioamento do layout, as melhorias na prtica de trabalho e na
qualidade do produto (TIGRE, 2006). Essas inovaes so resultantes do processo de aprendizagem interno
e do conhecimento tcito dos envolvidos com a melhoria (MUNIZ Jr., BATISTA Jr. e LOUREIRO, 2010).
Segundo Alves, Souza e Ferraz (2007), o projeto de melhoria contnua uma expresso associada com a
filosofia de melhorar constantemente (kaizen); o processo formal de buscar inovao incremental; a habilidade
de conseguir vantagem competitiva por meio dos membros da organizao; a estratgia organizacional de
melhorar a satisfao do cliente; a atividade para melhorar parmetros produtivos (custo de fabricao, tempo
de produo, qualidade e produtividade); a conduo de atividades inovadoras e a manuteno da cultura para
eliminar desperdcios na organizao.
Imai (1996) menciona que a melhoria contnua (kaizen) implica no envolvimento de todos, do gerente
ao trabalhador, com foco no aperfeioamento de processos e orientao para (a) inovaes incrementais que
demandam menor investimento e tempo de implantao e (b) aspectos humanos como motivao, comunicao,
treinamento, trabalho em equipe, envolvimento e autodisciplina.
H caractersticas distintas de enfoque entre Melhoria Contnua e Inovao (Tabela 1). A Melhoria
Contnua (Kaizen) significa pequenos melhoramentos feitos no estado atual, como resultado dos esforos
contnuos. Por outro lado, Inovao envolve um melhoramento drstico no estado atual, como resultado de
um grande investimento em nova tecnologia e/ou equipamento.
Tabela 1: Comparao entre Melhoria Contnua e Inovao
Descrio
Efeito
Ritmo
Estrutura de Tempo
Mudana
Envolvimento
Enfoque
Mtodo
Estmulo
Exigncias prticas
Orientao do esforo
Critrios de avaliao
Vantagem
Melhoria Contnua
Inovao
Curto prazo
Pequenos progressos
Contnua e incremental
Gradual e constante
Grandes progressos
Intermitente e no incremental
Repentina e passageira
Todos
Pessoas
Processo e Esforos para busca de
melhores resultados
til na economia de crescimento
gradual
Tecnologia
Lucro
Adapta-se melhor economia de
crescimento rpido
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Em resumo, existem dois enfoques para o melhoramento: o primeiro gradual, lento, porm contnuo,
e o segundo, de grandes saltos, repentino e de curta durao. Destaca-se que, embora a melhoria contnua
no exija necessariamente um grande investimento para a implantao, ela exige, de fato, muito esforo e
compromissos contnuos (IMAI, 1996).
Estas orientaes so aderentes perspectiva sociotcnica da Gesto da Produo. Segundo Emery
(1959 apud MUNIZ Jr., BATISTA Jr. e LOUREIRO, 2010), esta perspectiva representada por um
sistema aberto que interage com o ambiente, sistema este que capaz de autorregulao e pode alcanar
um mesmo objetivo a partir de diferentes caminhos, usando diferentes recursos. Tal sistema formado pelo
subsistema tcnico, relacionado com a Organizao da Produo, compreendendo especialmente mquinas e
equipamentos e, pelo subsistema social, relacionado com a Organizao do Trabalho, envolvendo indivduos
e grupos de indivduos, seus comportamentos, habilidades, capacidades, sentimentos e tudo de humano que
os acompanham. Apesar dos subsistemas social e tcnico serem identificados separadamente, ambos devem
ser otimizados conjuntamente para assegurar resultados da melhoria contnua ao mesmo tempo em que so
alcanados o desenvolvimento e a integrao dos indivduos.
Slack et al. (2008) descreve que o conceito de melhoria contnua um processo cclico, e a quantidade
de projetos no o mais importante, mas o momentum da melhoria em que, a cada perodo de tempo, alguma
melhoria tenha de fato acontecida. O autor destaca que a melhoria contnua segue regularmente ao ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act). Liker (2005) afirma que a melhoria contnua (kaizen) aprimora habilidades
nos envolvidos, tais como: trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, autogerenciar tarefas, resolver
problemas, documentar e melhorar processos, coletar e analisar dados.
Concorda-se com Marx (2006) quando este afirma que as inovaes no cho de fbrica tornaramse fatores qualificadores para a competitividade e se deve dar ateno semelhante s tradicionais questes
organizacionais de Produo e Trabalho.
Mesquita e Alliprandini (2003) mencionam que vrias organizaes possuem atividades de melhoria
contnua, mas que na maioria dos casos apenas ressaltam a aplicao de tcnicas e ferramentas com pouca
ateno aos comportamentos relacionados cultura da empresa. No se d o devido cuidado com competncias
existentes na organizao para se ter o aperfeioamento regular e sustentado dos processos da produo.
Para Marchiori e Miyake (2001), a melhoria contnua busca sistematicamente oportunidades para
melhor desempenho por meio de iniciativas simples e, muitas vezes, de baixo investimento com engajamento
de toda fora de trabalho (gerncia, staff e operadores).
Segundo Harrington e Harrington (1997), no h consenso sobre como uma organizao deve implantar
um processo de melhoria contnua, os autores citam:
motivar os indivduos, documentar seus compromissos e medir o progresso por meio do uso do
custo da qualidade (Crosby);
valorizar o Conhecimento Profundo, fundamentado nos seus 14 princpios que abrangem a
natureza da variao, a teoria estatstica da falha at a psicologia da mudana (Deming);
atentar aos seus 10 marcos de referncia para o Sucesso da Qualidade que englobam o conceito
de cliente e de melhoria contnua (Feigenbaum);
usar o princpio de Pareto para definir os poucos problemas crticos e designar equipes para
resolver esses problemas e incutir a perspectiva de que um esforo de melhoria impulsionado
por muitas melhorias pequenas, passo a passo (Juran);
desenvolver a autonomia dos colaboradores para gerenciar a organizao, buscar a qualidade e
melhorar o desempenho (Ishikawa).
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Harrington e Harrington (1997) estimam que deve haver mais de 100 diferentes ferramentas, mtodos
e tcnicas de melhoria disponveis. A seguir, sero apresentadas alguns exemplos:
ciclo PDCA uma continuidade do kaizen, age continuamente, logo que se obtm uma melhoria,
e o estado atual resultante torna-se o alvo para maiores melhorias (IMAI, 1996). A norma NBR
ISO 9001:2000 sugere a aplicao da metodologia PDCA para todos os processos dos sistemas
de gesto da qualidade;
5S uma das 3 principais atividades do kaizen e indispensvel para um ambiente eficiente e
enxuto (IMAI, 1996);
Manuteno Produtiva Total (TPM) que uma estratgia ampla, orientada para pessoas,
mquinas e equipamentos, visando maximizar a eficincia do processo e a qualidade do produto;
Manufatura Enxuta busca a reduo dos custos associados aos desperdcios do sistema de
produo para maximizao dos lucros, gerao de maior valor para o cliente final (LIKER,
2005).
A Toyota enfatiza a melhoria contnua dos processos, produtos, mtodos de trabalho, fornecedores e
atividades de apoio produo (PASCAL, 2008). Dentre os diversos aspectos apresentados na literatura,
possvel dividir o modelo Toyota nos seguintes elementos (LIKER, 2005): Filosofia, Processos, Pessoas,
Parceiros e Fornecedores e Soluo de Problemas.
2.2 Fatores crticos para projetos de melhoria contnua
Daniel (1961) abordou o problema do grande volume de informaes que gerentes e executivos
precisavam manipular para controlar o bom funcionamento dos negcios. Alm de volumosas, geralmente
muitas dessas informaes so desestruturadas, inadequadas, incompletas ou irrelevantes para definio de
objetivos, elaborao de alternativas estratgicas e tomada de deciso. Rockart (1979) cunhou o termo Fator
Crtico de Sucesso (FCS) para indicar aqueles fatores que deveriam exigir maior ateno gerencial. Seu estudo
evidenciou que organizaes possuem diferentes FCSs e concluiu que eles so particulares para cada ramo e
empresa, principalmente devido aos seguintes aspectos:
Ambiental, como mudanas polticas, econmicas e populacionais;
Temporal, que so aspectos que afetam a organizao por um perodo determinado;
Estratgia competitiva se relaciona com a posio da organizao com relao aos seus
concorrentes, o mercado que atua, o porte da empresa e a sua localizao geogrfica;
Ramo de negcio, naturalmente cada ramo de negcio possui a sua particularidade na qual se
determina os seus respectivos FCSs.
Seguindo orientao de Rockart (1979), os FCS podem ser internos ou externos. Os FCS internos lidam
com questes e situaes dentro da esfera de influncia e controle do gerente. Os FCS externos referem-se a
situaes fora da esfera de controle do gerente, como a disponibilidade ou o preo de um determinado produto,
imprescindvel ao processo produtivo. Pode-se dizer que FCS monitorveis so aqueles que contemplam as
atividades do dia-a-dia e que precisam ser monitoradas ao longo do tempo. Por outro lado, os FCS de nvel
estratgico, contemplam atividades relacionadas ao planejamento estratgico de mdio e longo prazo.
Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2004), deve-se resistir tentao de incluir fatores de pequena
importncia na lista dos fatores crticos de sucesso, os quais podero anular a concentrao da ateno dos
gerentes nos fatores verdadeiramente cruciais para o sucesso competitivo de longo prazo.
Alves, Souza e Ferraz (2007), baseados em reviso de literatura, indicam 5 fatores crticos (FCA) que
influenciam o sucesso dos projetos de melhoria:
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Tabela 2: Fatores crticos para a implantao de projetos de melhoria contnua numa indstria siderrgica (Fonte: Jos Neto, 2010).
FCA1
FCA2
FCA3
Envolvimento da equipe
FCA4
FCA5
FCA6
FCA7
FCA8
FCA9
Integrao na equipe
FCA10
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Autores
Fatores
Crticos (FC)
FC1) Cultura de melhoria
contnua
Jos Neto,
2010
Ohno,
1997
Liker e Meier,
2007
Womack e
Jones, 1998
Imai,
1996
FC2) Comprometimento
da Alta direo
FC3) Liderana
X
X
FC17)
Quantidade
excessiva de projetos
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3 PROCEDIMENTO METODOLGICO
O mtodo utilizado teve enfoque qualitativo e contemplou trs fases distintas : (1) Levantamento e
anlise dos fatores crticos de sucesso para implantao de projetos de melhoria contnua no ambiente operrio
industrial utilizando-se de reviso bibliogrfica e trabalho de campo; (2) Delineamento do trabalho de Campo
com a classificao do mtodo e o planejamento do trabalho de campo, ou seja, a construo dos instrumentos
de entrevista que auxiliaram nos dois levantamentos de dados e (3) o Trabalho de campo com a realizao de
duas etapas de pesquisa:
1. Aplicao de questionrio aberto com lderes de projeto de melhoria contnua em empresas de
setores distintos para levantamento dos fatores crticos;
2. Aplicao de um questionrio fechado com uma amostra maior de lderes de projeto e um
grupo de consultores para avaliar os fatores identificados.
O trabalho de campo contribuiu para alimentar o conjunto preliminar de fatores identificados com a
reviso bibliogrfica. A reviso bibliogrfica tambm permitiu o delineamento do trabalho de campo. Nessa
fase, realizou-se a construo do mtodo de pesquisa e a elaborao dos instrumentos de pesquisa utilizados
no trabalho de campo (entrevista aberta e questionrio fechado).
3.1 Mtodo para realizao da entrevista com questionrio aberto
A entrevista aberta consistiu de duas perguntas enviadas por e-mail. As perguntas foram:
a) O que contribui para que um projeto de melhoria d certo? Por qu?
b) O que prejudica a concluso de um projeto de melhoria? Por qu?
As perguntas foram construdas de forma complementar para provocarem respostas com maior riqueza
de elementos. Para que o sentido da resposta do entrevistado ficasse claro para o entrevistador, incluiu-se a
pergunta Por qu? para provocar no entrevistado uma reflexo crtica sobre a sua resposta. Esta medida
contribuiu para estimular respostas baseadas nas experincias profissionais e no na intuio do entrevistado.
As respostas dos entrevistados foram transcritas, tabuladas e classificadas conforme o mtodo de
Anlise de Contedo (BARDIN, 2008). Para anlise das transcries detalhadas vide Tanaka (2010).
Na etapa da entrevista aberta, os fatores que contribuem para que um projeto de melhoria d certo
e o fatores que prejudicam a concluso de um projeto de melhoria foram mapeados e levantados sob as
perspectivas de:
Lderes de Projetos de melhorias em 5 empresas: agroqumica, (2) automotivas, (1) usinagem
e (1) aeroespacial.
5 Consultores de Projetos de melhoria relacionados a prticas de manufatura de 3 empresas de
consultoria.
Os entrevistados selecionados ocupam nvel de superviso (mdia gerncia) nas empresas pesquisadas.
Os profissionais entrevistados lideram projetos de melhoria em tempo integral, tm experincia em trabalhos
com melhoria contnua, formao especfica voltada para rea industrial com nfase em produo e qualidade.
A pesquisa foi realizada em cinco empresas diferentes conforme o perfil apresentado na Tabela 4.
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Empresa
E1
E2
E3
E4
E5
Automotivo
Agroqumico
Automotivo
Usinagem e
estamparia
Aeroespacial
Ano de
Inaugurao
1994
1951
1958
1975
1969
Funcionrios
760
396
350
1400
23000
Ramo de
atividade
Foram entrevistados 5 consultores de 3 empresas, todos possuem larga experincia com programas de
melhoria contnua, possuem formao especfica para a rea industrial, so especialistas em manufatura enxuta
e utilizam mtodos de eliminao de desperdcios na conduo dos seus trabalhos. O perfil das empresas
apresentado na Tabela 6.
Tabela 5: Perfil das empresas de consultoria pesquisadas pesquisa aberta
Empresa
Ano de Inaugurao
Funcionrios (no.)
C1
1998
26
C2
2008
2
C3
2003
8
Empresa
EA
EB
EC
Ramo de atividade
Qumico
Qumico
Qumico
Consultoria
Ano de
Inaugurao
1981
1977
1975
2001
Funcionrios
700
92
700
23
As empresas pesquisadas pertencem a um grupo qumico de grande porte com tradio em inovao,
pesquisa e desenvolvimento e que comercializa uma ampla variedade de produtos. A empresa foi selecionada
devido constante discusso em cima de projetos de melhoria na produo relacionados aos novos produtos
ou linhas de produtos j existentes. O grupo possui faturamento de US$ 880 milhes (2009), investem
continuamente em programas de melhorias como Seis Sigma e Manufatura Enxuta, com retornos anuais de
mais de US$ 500 mil como resultado destes programas de melhorias.
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A aplicao do questionrio foi feita com 15 lderes de projetos, com retorno de 80% de respostas e
com 8 consultores de projetos com retorno de 100%. O perfil detalhado dos entrevistados apresentado na
Tabela 7, em resumo:
Os lderes de projeto tem, em sua maioria, formao em engenharia (67%), experincia profissional
acima de 6 anos (83%) e idade entre 30 a 40 anos (50%) e participaram em mdia de 24 projetos;
Os consultores tem, em sua totalidade, formao em Engenharia, experincia profissional entre 3 a 5
anos como consultor (62,4%), 50% deles com idade acima de 40 anos e participaram em mdia de 13 projetos
de melhorias.
Tabela 7: Perfil dos entrevistados
Entrevistado
Empresa
Formao
Lder 1
EA
Lder 2
EA
Lder 3
EA
Lder 4
Lder 5
Lder 6
Lder 7
Lder 8
Lder 9
Lder 10
Lder 11
Lder 12
Consultor 1
Consultor 2
Consultor 3
Consultor 4
Consultor 5
Consultor 6
Consultor 7
Consultor 8
EA
EA
EB
EB
EB
EC
EC
EC
EC
C
C
C
C
C
C
C
C
Engenharia
Administrao de
empresas
Administrao de
empresas
Engenharia
Engenharia
Tecnlogo
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Tcnico
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Tempo de empresa
(anos)
23
No. de Projetos
desenvolvidos
220
22
6
9
8
3
7
7
2
8
7
7
6
5
5
7
4
3
4
5
10
7
3
4
15
10
7
5
50
23
8
4
6
5
5
3
Para o tratamento dos dados para avaliao e ordenao dos fatores crticos, houve um ajuste dos
dados levantados com os entrevistados a fim de evidenciar os fatores considerados mais importantes. O
procedimento de ajuste adotado foi relacionar cada indicao de importncia atribuda pelo entrevistado com
um peso (Tabela 8), por exemplo, um dado entrevistado indicou o fator crtico 3 (FC3) como sendo o fator
mais importante de todos, ento essa indicao 1 foi ponderada para 100 pontos. Os pontos consolidados para
todos os entrevistados so organizados em grficos.
Tabela 8: Relao entre a indicao de importncia dada pelo entrevistado e o peso atribudo para esta indicao
Indicao de Importncia
1 (1 fator em importncia)
2 (2 fator em importncia)
3 (3 fator em importncia)
4 (4 fator em importncia)
5 a 17 (assim sucessivamente)
Peso atribudo
100
50
25
10
1
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FC14. Cronograma (Plano) das fases do projeto, refere-se elaborao adequada do cronograma de
trabalho com a abrangncia de todas as fases do programa. (datas, responsabilidades sobre as
aes).
FC15. Acompanhamento dos resultados, refere-se ao controle regular das metas e evoluo nas
aes.
FC16. Tempo de Respostas, refere-se velocidade para a implantao das aes de melhorias.
FC17. Quantidade de projetos, refere-se a inmeros projetos concorrentes dos mesmos recursos e com
a mesma prioridade.
4.2 Avaliao dos fatores crticos para implantao de projetos de melhoria
A Figura 1 apresenta a avaliao dos fatores crticos realizada pelos lderes de projeto de uma organizao
com tradio no lanamento de produtos inovadores e que ,consequentemente, so acompanhados de projetos
de melhoria no ambiente operrio.
Diante do mtodo adotado para avaliao, os Lderes de Projeto indicam o fator FC2 Comprometimento
da Alta Direo como mais importante (561 pontos), seguido dos fatores FC3 Liderana e FC1 Cultura
de melhoria contnua. Este agrupamento de fatores se relaciona entre si e referem-se a aspectos que o lder de
projeto tem menos controle, ou seja, fazem parte da organizao em si.
Os Consultores de Projeto pesquisados tambm consideraram o fator FC2 Comprometimento da Alta
Direo como mais importante (651 pontos), o segundo mais importante foram os fatores FC3 Liderana
e FC11 Projetos alinhados com as metas do negcio, com o mesmo nmero de pontos e muito abaixo do
mais importante, conforme mostra a Figura 2.
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A Figura 3 permite uma anlise comparativa entre lderes de projeto de uma empresa com tradio
de inovao e consultores experientes. Observa-se que uma percepo de importncia atribuda aos fatores
FC2, FC3 e FC11.
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Observa-se que os dois principais fatores identificados pelos lderes e consultores de projetos
coincidentemente so os mesmos e referem-se a condies de contorno externas, no esto sob controle dos
lderes e consultores de projetos e fazem parte da organizao, como mencionado anteriormente.
Nota-se divergncia nos demais fatores identificados entre os lderes e os consultores, entre o terceiro
e o quarto fatores crticos, os consultores identificaram fatores direcionados por resultados, itens relacionados
com a metodologia de gerenciamento de projetos, como os fatores FC11 Projetos alinhados com as metas
do negcio, FC15 Acompanhamento dos resultados, que o acompanhamento das metas e a evoluo
das aes.
Para os lderes, o terceiro fator identificado FC1 - Cultura de melhoria contnua sugere uma dificuldade
no gerenciamento dos projetos devido falta deste fator. O quarto fator foi FC13 Metas, que um fator
direcionado por resultados
Apesar de no avaliar fatores prioritrios, encontrou-se alinhamento semelhante ao trabalho de Jos Neto
(2010); os fatores, FC2 - Comprometimento da alta direo, FC3 Liderana, FC5 - Comprometimento
da equipe, FC8 - Sinergia na equipe e FC13 Metas foram mapeadas como fatores importantes para
implantao de projetos de melhorias pelos gestores de nvel mdio e operrios.
Observa-se que os entrevistados no atentaram para a operacionalizao dos projetos, pois no
decorrer da implantao aspectos como os fatores conhecimento do tema do projeto de melhoria pelo lder,
conhecimento do tema do projeto de melhoria pelos membros do grupo, conhecimento do mtodo para se
fazer a melhoria pelo lder e conhecimento do mtodo para se fazer a melhoria pelos membros do grupo
foram identificados por Jos Neto (2010).
Provocados pelos resultados da pesquisa, optou-se por aproveitar a oportunidade de se estabelecer uma
relao com a literatura sobre Qualidade (CARVALHO e PALADINI, 2005), em especial, com os 14 pontos
de Deming (Tabela 9) e com os 14 pontos de Crosby (Tabela 10). Registra-se que os programas de melhoria
mais tradicionais se originaram no movimento da Qualidade.
Tabela 9: Fatores crticos identificados pelos lderes de projetos relacionados com os 14 pontos de Demin
14 pontos de Deming
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Tabela 10: Fatores crticos identificados pelos lderes de projetos relacionados com os 14 pontos de Crosby.
14 pontos de Crosby
1-Obter o compromisso da alta gesto com a qualidade.
FC13 Metas
5. CONCLUSO
Este trabalho apresenta dezessete fatores crticos que, na opinio de lderes de projeto e consultores de diferentes
setores e experincia, so relevantes para a implantao de projetos de melhoria de melhoria no ambiente operrio
industrial.
O trabalho tambm avalia os referidos fatores por meio de pesquisa fechada com lideres de projeto de uma
tradicional empresa de desenvolvimento e fabricao de produtos inovadores.
Respondendo a pergunta que gerou este trabalho, pode-se dizer que os principais fatores crticos para a
implantao dos projetos de melhoria so:
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