Diagnostico Empresarial ERP

MODELO INTEGRAL 5D`S, DIAGNSTICO EMPRESARIAL Y
TECNOLGICO PARA EVALUAR LA PERTINENCIA Y

SELECCIN DE UN SISTEMA ERP
Jenny Paola Mancera Fandio1 & Cristian Fabian Hernndez Guevara2
agosto de 2012
Palabras Clave:
Sistema ERP,
Metodologas de
Evaluacin,
Factores crticos
para el xito.
Keywords:
ERP System,
Evaluation
Methods, Critical
Success Factors
Resumen:
Actualmente las organizaciones tienen la necesidad de contar con la
informacin integrada de su compaa para tener una visin clara y estratgica
de su negocio y tomar las mejores decisiones que fortalezcan su nivel
competitivo y la permanencia en el mercado, por esta razn se hace
indispensable la implementacin de Sistemas de planificacin de los recursos
empresariales (ERP) que
permita la integracin de los diferentes
departamentos de la empresa con el fin de optimizar tiempos en cada uno de
los procesos de intercambio de informacin y reducir costos para la misma.
Este artculo expone la metodologa a seguir para evaluar la seleccin de un
Software ERP, de tal forma que la implementacin que se lleve a cabo sea la
ms pertinente y se ajuste exactamente a las necesidades de la Organizacin.
Abstract:
Currently, organizations have the need for integrated information from your
company to have a clear vision and strategy of your business and make the
best decisions that strengthen their competitive edge and stay on the market,
therefore it is essential to the implementation Systems enterprise resource
planning (ERP) that enables integration of different company departments in
order to optimize time in each of the processes of information exchange and
reduce costs for the same. This article describes the methodology for
evaluating the selection of ERP software, so that implementation is carried
out is the most relevant and exactly fits the needs of the Organization.
JEL: L86 - Servicios de Informacin y de Internet; software.
Estudiante de Administracin de Empresas de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional

de Colombia, y monitor de la Unidad de Informtica y Comunicaciones de la Facultad de Ciencias Econmicas.
Correo Electrnico: jpmanceraf@unal.edu.co
2 Estudiante de Ingeniera Industrial de la Facultad de ingeniera de la Universidad Nacional de Colombia, y
monitor de la Unidad de Informtica y Comunicaciones de la Facultad de Ciencias Econmicas. Correo
Electrnico: Cfhernandezg@unal.edu.co
1
INV- Modelo Integral 5D`s, Diagnstico empresarial y tecnolgico para evaluar la

pertinencia y seleccin de un Sistema ERP
/2012-I
CONTENIDO _______________________________________ Error! Marcador no definido.

1.
INTRODUCCIN ___________________________________________________ 3
2.
Marco terico y revisin de literatura _____________________________________ 3

2.1. Revisin Literaria __________________________________________________________ 3
2.2 Marco Terico _____________________________________________________________ 4
3.
Metodologa _________________________________________________________18
3.1.
Empresa: _____________________________________________________________ 19
4.
RESULTADOS _____________________________________________________ 22
5.
Conclusiones y discusin _____________________________________________ 22
6.
Recomendaciones para futuras investigaciones ___________________________ 23
7.
Referencias _________________________________________________________ 23
8.
Anexos ____________________________________________________________ 26
9.
Tabla de ilustraciones ________________________________________________ 30

/2012-I
METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE UN SOFTWARE ERP
1.
INTRODUCCIN
(CHEN & CHEN & TSAI, 2009). Las

empresas que hacen uso de las tecnologas de
informacin obtienen amplios beneficios,
Crowston y Myers (2004) exponen que el uso
de las tecnologas de la informacin puede tener
diversos efectos (principalmente econmicos)
sobre las organizaciones: 1) Reduccin del costo
de insumos al permitir interactuar de forma
directa con proveedores y eliminar procesos de
intermediacin del producto o servicio a
adquirir. 2) El uso de TI puede cambiar la
posicin competitiva de compradores y
proveedores al ofrecerles mayor poder de
negociacin. 3) Las TI propician la reduccin de
los costos de transaccin y 4) El uso de TI
puede cambiar la naturaleza del producto en s,
conllevando a cambios en la base de la
competencia entre empresas y posible cambios
en la estructura de la industria. Por la gran
importancia que representa este tema
actualmente en las organizaciones, se plantea
entonces, una metodologa completa, los pasos
a seguir para realizar un buen y completo
proceso de evaluacin y seleccin de un
software ERP en una empresa.
La Tecnologa y los Sistemas de Informacin

(SI) se han convertido en un eslabn fuerte y
determinante en los diferentes modelos de
gestin empresarial y ha sido un factor clave de
estudio que ha generado mltiples herramientas
y propuestas de implementaciones para generar
competencias a nivel interno y externo en las
empresas. Todas las organizaciones se
encuentran inmersas en un escenario cambiante,
en el cual, la organizacin que no se alinee con
la tecnologa ir perdiendo clientes y no
lentamente, sino, de manera radical y como
consecuencia saldrn del mercado, porque la
competencia estar un escaln adelante (Daz &
Gonzales & Ruiz, 2005).
El uso y la
implementacin de diferentes herramientas
como los Sistemas de Planificacin de los
recursos empresariales (ERP), junto con
sistemas de Gestin de la Cadena de
Suministros (SCM) y Administracin de
Relaciones con los Clientes (CRM) son los ms
sobresalientes y se concentran en integrar tanto
las reas de la organizacin como los diferentes
clientes y proveedores que tienen acceso y se
vinculan con ella.
2.
MARCO TERICO Y
REVISIN DE LITERATURA
Desde principios de la dcada de los 90, muchas

organizaciones en todo el mundo han venido
cambiando sus tecnologas de la informacin
(TI) como parte de sus estrategias de desarrollo
(Hong y Kim, 2002). Sin embargo, la
implementacin de un sistema ERP no es una
tarea sencilla, pues contempla diferentes
limitaciones y consecuencias para la
organizacin, esto debido a que puede causar la
alteracin de los procesos de negocio,
asignacin de la responsabilidad, e incluso la
adaptacin de estructura de la organizacin
2.1. REVISIN LITERARIA

Un sistema ERP puede ser pensado como un
sistema de informacin a nivel empresarial que
integra todos los aspectos de un negocio.
Promete una base de datos, una aplicacin, y
una interfaz unificada de toda la empresa (Bingi,
Sharma, & Godla, 1999), se refiere a toda la
empresa porque incluye las reas de

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Recursos humanos, contabilidad, ventas,
fabricacin, distribucin y gestin de cadenas de
suministro, todas plenamente integradas. Las
empresas que han implementado este software
en sus compaas desarrollan grandes beneficios
y ventajas competitivas en el mercado, logrando
mayor eficiencia, flexibilidad, manejo rpido y
claro de la informacin y las comunicaciones en
el sistema.
trabajo, recursos y un seguimiento cuidadoso

del progreso del proyecto.
- Gestin del Cambio Organizacional: Cada
sistema ERP impone una lgica estratgica
para la empresa a pesar de su flexibilidad.
- Buen equipo de implementacin: Personal
hbil, de altos logros, de excelente reputacin
y flexible, encargado de la toma de decisiones
crticas y responsables.
- Exactitud de los Datos: Es absolutamente
necesario para la implementacin de un
sistema ERO la exactitud en los datos, ya que
un error puede tener dominio en toda la
empresa.
- Amplia educacin y formacin: Es el factor
ms reconocido y crtico para el xito. Todos
los usuarios deben relacionarse bien con el
sistema, por ellos los ejecutivos deben
proporcionar la formacin y capacitacin
necesaria.
- Entre las medidas de Rendimiento: Buena
construccin de las medidas que indicaran
como se est realizando el sistema, las cuales
deben incluirse desde el inicio. Medidas como
entregas a tiempo, margen de utilidad bruta,
rotacin de inventarios, rendimiento de los
proveedores, entre otros.
- Cuestiones Multi-sitio: Puede tener dos
orientaciones, la primero que busque permitir
mayor autonoma o de lo contrario centralizar
ms el control y estandarizar. Las diferentes
culturas tambin son otro inconveniente para
implementar el sistema en diferentes sitios.
Debido a la globalizacin y los amplios avances

de las Tics (Tecnologas de Informacin y
comunicacin),
las
empresas
tienden
implementar estrategias de crecimiento por
medio de fusiones y adquisiciones para crecer
en el mercado, en este campo los programas
ERP se han vuelto populares y vanguardistas,
debido a su efectividad y xito en el manejo
preciso de la informacin en tiempo real.
2.1.1. Estudios de Caso de la
Implementacin de ERP
La implementacin de un sistema ERP puede
traer consigo a la empresa, altos costos debido
al problema de aplicacin. Es por ello que
deben examinarse diversos factores para
determinar s su ejecucin ser un xito, de
acuerdo con la recopilacin de diversos autores
se destacan los siguientes (Umble, Haft, &
Umble, 2003):
- La comprensin clara de los objetivos
estratgicos de la organizacin: Todas las
personas deben tener claro cmo deben
operar para alcanzar la satisfaccin de los
clientes y capacitar a sus empleados y
proveedores.
- Compromiso de la Alta Direccin: Fuerte
liderazgo, compromiso y participacin de los
altos ejecutivos.
- Excelente gestin de proyectos: Definicin
clara de los objetivos, desarrollo de un plan de
2.2 MARCO TERICO

2.2.1.
Sistemas de Informacin y
Comunicacin
Segn Laudon & Laudon (2004) un sistema de
informacin se puede definir como un conjunto
de
componentes
interrelacionados
que
recolectan, procesan, almacenan, y distribuyen
informacin para apoyar la toma de
4

/2012-I
decisiones.(p.8) Para Kendall & Kendall
(2005), hay distintos tipos de sistemas de
informacin, cada uno desarrollado para un
propsito especfico, entre los estos se destacan
los siguientes:
proceso, con el fin de obtener un producto

acabado y listo para su comercializacin.
Para propsitos prcticos de este trabajo, se
toma como concepto de sistema ERP la
siguiente definicin conjunta:
- TPS: los sistemas de procesamiento de

transacciones que funcionan a nivel
operativo.
- KWS: los sistemas de trabajo de
conocimiento.
- MIS: sistema de informacin gerencial.
- DSS: Sistema de apoyo a las decisiones.
- ESS: Sistema de apoyo a ejecutivos.
Los ERP son sistemas de informacin empresariales,

que permiten automatizar e integrar informacin
organizacional, con el fin de coordinar y administrar de
mejor manera, los recursos y la informacin disponible de
cualquiera de los componentes organizacionales
(Chapman y Kihn, 2009) de tal forma que est
disponible para toda la organizacin, clientes y sujetos
interesados, en tiempo real.
La integracin de los diversos sistemas de

informacin da como origen al sistema de
planeacin de recursos empresariales (ERP).
2.2.2. ERP
Aladwani (2001) define a los Sistemas de
Planificacin de Recursos Empresariales (ERP)
como un conjunto integrado de programas que
proporcionan soporte para las principales
actividades organizacionales, tales como:
fabricacin y logstica, finanzas y contabilidad,
ventas y marketing y recursos humanos.
Gattiker y Goodhuez (2002, 2005) consideran a
los sistemas ERP, como un software
empaquetado que permite a una compaa
automatizar e integrar la mayora de sus
procesos de negocio, compartir datos y
prcticas comunes en toda la empresa y un
acceso a la informacin en tiempo real.
ILUSTRACIN 1 ERP-(ELABORACION PROPIA)
2.2.3. Mdulos de Sistema ERP

Un Sistema del tipo ERP, est formado por un
conjunto finito de mdulos que pueden
adquirirse total o parcialmente. Hay en general
tres grandes grupos, el primero corresponde al
rea financiera, un segundo grupo rea logstica
y finalmente un grupo del rea Recursos
Humanos. Adicionalmente a los anteriores
existen soluciones especficas para sectores
industriales particulares y de acuerdo con los
requerimientos de la empresa se pueden
implementar parcialmente.
Los principales
mdulos de acuerdo con Benvenuto Vera
(2006) son los siguientes:
Por otra parte, Jacobs y Weston (2007) definen

a los sistemas ERP como elementos de
integracin entre las diversas funciones de la
empresa, que tienen implicaciones contables
tanto de entrada como de salida; propiciadas
por el movimiento de inventarios y todos
aquellos
conceptos
implcitos
en
la
transformacin de materias primas durante el
5

/2012-I
ventas y compras, automatizacin de tareas,
campaas de marketing, ayuda tcnica
(Helpdesk) y punto de venta. Es totalmente
modular, es un software libre bajo una licencia
AGPL y una propietaria. Es multiplataforma y
tiene una interfaz de usuario web. OpenERP se
describe as mismo como el ERP de Cdigo
abierto ms destacado y sencillo que existe hasta
el momento. Emplea a Postgresql como
Sistema manejador de bases de datos y ha sido
programado con Python.
- Mdulos del rea financiera.

- Mdulo FI. Gestin Financiera
- Mdulo CO. Contabilidad de Costos.
- Mdulo EC. Corporativo
- Mdulo IM. Gestin de Inversiones.
- Mdulo TR. Tesorera.
- Mdulos del rea Logstica.
- Mdulo LO. Logstica General.
- Mdulo MM. Gestin de Materiales.
- Mdulo PM. Mantenimiento.
- Mdulo PP. Planificacin y Control de la
Produccin.
- Mdulo QM. Control de calidad.
- Mdulo SD. Ventas y distribucin.
- Mdulos PS. Sistemas de gestin de
proyectos.
- Mdulos de Recursos Humanos.
2.2.4.2. OpenBravo
OpenBravo ERP ha sido especficamente
diseado para ayudar a las empresas a mejorar
su rendimiento. La cobertura funcional del
producto incluye todas las reas tpicas de un
sistema de gestin integrado. Adicionalmente, la
misma aplicacin se integra de manera natural
con otras reas como la gestin de relaciones
con clientes o CRM, BI y terminales punto de
venta o POS32. Tiene arquitectura de
desarrollo basada en modelos permite adaptar
la funcionalidad existente a las reglas de
negocio e incorporar nuevas funcionalidades sin
programacin adicional. OpenBravo ERP se ha
diseado de forma que su interfaz natural es un
navegador web. Los usuarios pueden acceder
desde cualquier registro de la aplicacin a
cualquier otro registro vinculado a l, siempre
cuando tengan los permisos necesarios para
ello.
Los mdulos se pueden clasificar segn su

importancia dentro del sistema ERP, existen
tres categoras (Pic, 2012):
1. Mdulos bsicos: Son los mdulos
imprescindibles en el funcionamiento de
cualquier sistema ERP.
2. Mdulos opcionales: Son mdulos que
aportaran nuevas funcionalidades al ERP.
3. Mdulos verticales: Este tipo de mdulo es
aquel que se ha desarrollado a medida para un
sector especfico empresarial. Slo las
empresas de ese sector podrn aprovecharse
de l al tener unas caractersticas propias.
2.2.4.3. OASIS ERP

Oasis es un proveedor de ERP creado y
probado en el mercado latinoamericano, que
cubre algunas reas de la organizacin mediante
sus soluciones Financiera ERP, Recursos
Humanos HRM, Comercial CRM, Manufactura
MRP, Logstica SCM, Punto de Venta POS,
Procesos BPM y Decisiones DSS.
2.2.4. Sistemas ERP
2.2.4.1. OpenERP
Sistema ERP, tiene componentes ClienteServidor. Dispone de interfaces XML-RPC, y
SOAP. Entre sus caractersticas estn la
contabilidad analtica, contabilidad financiera,
gestin de almacenes/inventario, gestin de
- Sistema de Informacin Gerencial integrado.

/2012-I
tecnolgico que la rodea y el lugar que ocupa en
este mercado, es importante evaluar las
oportunidades y amenazas del ambiente
tecnolgico de la compaa. La tercera
actividad, analiza aquellas tecnologas que
proporcionan a la organizacin una ventaja
competitiva y que pueden implicar acciones
imprevistas ante posibles eventualidades.
- Sistema de Gestin de Calidad integrado.

- Gestin Documental integrada.
- Workflow (flujo de tareas) integrado.
- Multiempresa, Multimoneda, Multilenguaje.
- Herramienta de creacin de reportes para el
usuario.
- Integracin nativa con Excel, Word,
Outlook.
- Conectividad total (Bases de datos
centralizadas o distribuidas, aplicaciones
mviles, operacin Web).
- ltimas tecnologas de informacin: cdigo
de barras, terminales porttiles, exportacin
e importacin de archivos, correo
electrnico, herramientas de productividad.
- Integrado a sistemas de informacin de
clientes, proveedores y bancos (EDI, XML y
WSDL).
ILUSTRACIN 2 DIAGNOSTICO TECNOLOGICO(ELABORACION PROPIA)
Existen diferentes herramientas para realizar la

evaluacin de las tres actividades de diagnstico
tecnolgico, de acuerdo con el profesor Mario
Armando Rosero Muoz, por tanto elegimos
las ms pertinentes para el caso:
2.2.5. Diagnstico Tecnolgico

El proceso de diagnstico tecnolgico, tiene el
objetivo de identificar la tecnologa actual
disponible de la organizacin y analizar qu tan
efectivamente est siendo usada (Hopey &
Harvey, 1995), este anlisis consiste en tres
actividades
bsicas,
que
permiten
conjuntamente una relacin de la situacin
actual y potencial de la organizacin con su
entorno (Pino, 2008) y la vulnerabilidad de las
tecnologas (Garca, 1990).
2.2.5.1. Inventario Tecnolgico

Es una herramienta general para el diagnstico
tecnolgico, consiste en el registro de insumos,
procesos
y
productos
asociados
al
conocimiento, tcnicas y tecnologas, mediante
el cual se describen, evalan y seleccionan las
tecnologas de la empresa (Saenz, 2000). A
continuacin se plantea la metodologa para
elaborar un inventario tecnolgico. (Ver Figura
3).
El diagnstico interno, hace nfasis en las

operaciones tecnolgicas propias de la empresa,
que resultan potenciales para el cumplimiento
de la misin, objetivos, estrategias y
funcionamiento organizacional, estas
habilidades se pueden clasificar en cuanto a
produccin,
innovacin,
inversin
y
eslabonamiento.
2.2.5.2. DOFA Tecnolgico

Es una herramienta que permite analizar la
situacin actual de una organizacin
tecnolgicamente, con el objeto de conocer el
entorno, conjunto de oportunidades y de
amenazas que ofrece el mercado. Establece
cules son los puntos fuertes y dbiles en
relacin con la competencia. (Ver Figura 4).
El anlisis externo, se enfoca en la evaluacin

de la organizacin respecto al entorno

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ILUSTRACIN 3 METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DEL INVENTARIO

TECNOLOGICO (SAENZ 2000)
ILUSTRACIN 4 DOFA TECNOLOGICO (ELABORACION PROPIA)

/2012-I
2.2.5.3. Anlisis de Brechas

Herramienta para el diagnstico interno,
consiste
en
analizar
los
elementos
fundamentales de competencia en el mercado:
costos, calidad, oportunidad y flexibilidad
(Garca, 1990).El resultado de este anlisis
establece la diferencia entre el desempeo actual
y el esperado (BSI), es decir lo que est
ofreciendo la compaa respecto a lo que estn
demandando los clientes y/o que est
ofreciendo la competencia en el mercado.
ILUSTRACIN 6 ANLISIS INDUSTRIAL (ELABORACIN PROPIA)
2.2.6. Transferencia Tecnolgica

ILUSTRACIN 5 ANLISIS DE BRECHAS (ELABORACIN PROPIA)
La Transferencia de Tecnologa es el proceso

de incorporacin a una unidad productiva de un
conocimiento desarrollado fuera de ella, por lo
tanto es el traslado del conocimiento de quien
lo tiene a quien lo quiere tener o comprar;
implica la transferencia de una capacidad
tecnolgica para usar adecuadamente, adaptar y
mejorar la tecnologa que se tiene.(Rosero
Muoz, 2004)
2.2.5.4. Anlisis de Atractividad de la Industria

Es una herramienta utilizada para entender los
cambios que estn sucediendo en el entorno
tecnolgico donde se opera (oportunidades y
amenazas), se realiza a travs de la identificacin
y evaluacin de los factores de xito que
determinan que la organizacin domine los
mercados en los que participa (Garca, 1990).
Se debe entender la transferencia de tecnologa

como el movimiento de una tecnologa o
producto desde el contexto de su invencin
original y difusin, a un contexto
socioeconmico distinto. (Becerra, 2004).
2.2.5.4. Anlisis Industrial

Consiste en evaluar las fuerzas que determinan
el mercado e interactan entre la empresa y el
entorno tecnolgico, son las cinco fuerzas de
Porter.
Se define a la transferencia de tecnologa,

como el conjunto de elementos que
ordenadamente
relacionados
entre
s,
contribuyen a la aplicacin de la tecnologa en el
proceso
de
produccin.
(Instituto
Interamericano de Cooperacin para la
Agricultura, 1977).
1. Competidores
2. Clientes
3. Proveedores
4. Productos sustitutos
5. Nuevos competidores

/2012-I
2.2.6.1 Tipos de Transferencia Tecnolgica
2.2.6.3 Actividades de Transferencia Tecnolgica
Dependiendo de la participacin de la
infraestructura
del
sistema
cientficotecnolgico en el proceso de transferencia, esta
puede ser (Becerra, 2004):
Para iniciar un proceso de Transferencia

Tecnolgica se debe realizar con anterioridad el
diagnstico de necesidades tecnolgicas de la
empresa y verificar que ellas cumplen con los
objetivos planteados en el Plan Estratgico. La
Transferencia Tecnolgica incluye actividades
como:
- Adaptiva: Cuando se adecua la tecnologa por

medio de la infraestructura antes de ser
incorporada a las actividades productivas.
- Transferencia plena: Cuando simultneamente se adopta en el sistema productivo y
se investiga para mejorar su asimilacin e
innovacin incremental.
- Pseudo
transferencia:
Cuando
la
infraestructura cientficotecnolgica no
participa en el proceso. De acuerdo al origen
puede clasificarse como vertical si proviene de
unidades de investigacin y desarrollo y
horizontal si la tecnologa es diseada para un
determinado sector econmico industrial pero
se utiliza en otro diferente.
1. Bsqueda de alternativas.
2. Evaluacin.
3. Seleccin.
4. Negociacin.
5. Desagregacin.
6. Adaptacin.
7. Asimilacin de Tecnologa.
2.2.6.4 Relacin entre el diagnstico, transferencia y

evaluacin tecnolgica
2.2.6.2 Mecanismos de Transferencia Tecnolgica

Los mecanismos de Transferencia de
Tecnologa son los medios a travs de los cuales
se materializan los procesos de transferencia.
En los pases en va de desarrollo se encuentran
mecanismos como investigacin interna,
contratacin con Universidades entre otros.
(Rosero Muoz, 2004)
ILUSTRACIN 7 RELACIN ENTRE EL

DIAGNSTICO, TRANSFERENCIA Y
EVALUACIN TECNOLGICA - (ROSERO
MUOS, 2004)
Los mecanismos comnmente tratados son:

- Informacin libre.
- El know-how de personas.
- Informacin no-libre.
- Joint-ventures.
- Inversin extranjera directa.
- Contratos externos de I&D.
- Licencias.
- Franquicias.
En la grfica anterior, se entiende

la
dependencia de la transferencia del diagnstico
tecnolgico; esto es lgico, ya que sin haber
hecho una evaluacin de lo que se tiene, no se
puede pensar en obtener una nueva tecnologa,
ya que por desconocimiento se puede comprar
tecnologa que ya est en la empresa o que fue
implementada sin xito. Tambin, es de suma
importancia su dependencia porque en el
10

/2012-I
diagnostico se puede hacer una evaluacin de la
estrategia competitiva y si es el caso un redireccionamiento que puede influir en la
compra de tecnologa que no se haba
contemplado.
El trmino FCE surge hacia 1981, cuando John

F. Rockart publica en la revista Harvard
Business Review
un nuevo mtodo
desarrollado por un equipo de investigacin
aplicada de la Sloan School of Management del
MIT (Instituto Tecnolgico de Massachussets)
llamado Mtodo de los Factores Crticos de
xito (FCE). Rockart lo define como el
Nmero limitado de reas en las cuales la
obtencin
de
resultados
satisfactorios
asegurarn un rendimiento competitivo para el
individuo, el departamento o la organizacin.
Son reas donde las "cosas deben ir bien" para
que el negocio pueda alcanzar y mantener sus
metas establecidas. Estas reas son particulares
para cada situacin y se tienen en cuenta
factores tanto externos como internos, por esta
razn, tomamos diferentes fuentes para
construir nuestras variables y las escalas de
evaluacin correspondientes.
En cuanto a la evaluacin, se observa que est

contenida en la transferencia tecnolgica, esta
actividad es de suma importancia ya que una
mala decisin podra llevar incluso al cierre de la
organizacin, se tienen varios modelos para
tener una evaluacin objetiva y que minimiza
errores, algunos de estos modelos se presentan
a continuacin.
2.2.7. Evaluacin Tecnolgica
La evaluacin es definida como un proceso que
intenta determinar la pertinencia, eficacia,
eficiencia e impacto de las actividades con
respecto a objetivos especficos (UNICEF,
1991). La investigacin consiste en realizar una
valoracin de la pertinencia de implementar uno
u otro software en una empresa, la pertinencia
de una prueba es la adecuacin entre los datos
que sta tiende a proporcionar y los hechos
sobre los que versa el objeto probatorio. Es
decir, una relacin lgica o jurdica entre el
hecho y el medio por probar (Fassi & Maurino),
lo que significa evaluar en qu medida son
correspondientes los criterios de calificacin
con las caractersticas que tienen cada uno de
estos software ERP con el fin de encontrar el
que mejor se ajuste a las especificaciones de
pequeas empresas.
2.2.7.1 Mtodos de Evaluacin

La Evaluacin es el proceso de valoracin, que
debe realizar una empresa cuando va a adquirir
tecnologa a partir de factores de rentabilidad
(costo) y conveniencia (mejoramiento) Debe
incluir variables como la compatibilidad con la
tecnologa actual y la dependencia del
proveedor, entre otros.
Para la seleccin de los modelos de evaluacin
se tuvo en cuenta factores como la relevancia,
integralidad, consistencia, facilidad y claridad.
Las siguientes son algunas herramientas para la
evaluacin del software:
1. EL modelo de Delone and Mc lean
2. Las variables propuestas por Kendall
3. Modelo Balanced Scorecard
Para evaluar la pertinencia de un software ERP,

se tendrn en cuenta una serie de criterios, con
base en diferentes autores que han tratado
acerca de los Factores Crticos para el xito
(FCE), elementos sobre los cuales es puntual
conseguir resultados favorables de acuerdo
con los objetivos trazados.
2.2.7.1.1 Mtodo de DeLone & McLean

Segn el D&M no existe una variable
independiente a la que se le pueda deber todo el
11

/2012-I
xito de la implementacin del sistema de
informacin, sin embargo, el xito parece
deberse a la interaccin entre todas las variables
expuestas en el anterior modelo (1993), esta
afirmacin esta soportada en 16 estudios.
Los empleados tienen el conocimiento

para hacer bien su trabajo
Tiene los usuarios realmente inters por

el sistema
Beneficios netos: es el resultado final de los

impactos
tanto
organizacionales
como
individuales del sistema de informacin.
Depende en gran medida de esta dimensin si el
sistema contina o si por el contrario se opta
por tomar decisiones que pueden ser un cambio
en la estrategia de implementacin o la
definitiva eliminacin del sistema
ILUSTRACIN 8 SISTEMA DE INFORMACION EXITOSO,

ACTUALIZACION DE LOS DIEZ AOS
A partir de su anlisis se cre un nuevo modelo

de evaluacin, en este modelo la calidad tiene
tres dimensiones que se deben analizar
individualmente.
Tambin se ratifica la relacin entre usar,
intencin de usar y la satisfaccin del usuario ya
que el usar es antecesor de la satisfaccin del
usuario, y la satisfaccin del usuario se da por
una experiencia positiva de su uso lo que
conllevar a aumentar la intensin de uso.
2.2.6.1.2 Balance Scorecard (BSC)

El Balance Scorecard es una sigla que se traduce
al espaol como Indicadores Balanceados de
Desempeo, se ha posicionado como el
desafo para la medicin del desempeo (Niven,
2005) y ofrece una visin integrada de la
empresa a travs de cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes, Aprendizaje y Crecimiento
y Procesos Internos. (Ver Figura 9)
El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por
los profesores de Harvard Business School,
Rober Kaplan y David Norton y, desde
entonces, ha sido aplicado con xito alrededor
del mundo, tanto en centenares de
organizaciones del sector privado como en el
mbito pblico y organismos gubernamentales
(Symnetics).
Las mediciones de cada dimensin se mostraran

a continuacin:
Calidad de informacin: se mide en trminos
de exactitud, la puntualidad, exhaustividad,
pertinencia y consistencia.
Calidad del sistema: se mide en trminos de
facilidad de uso, funcionalidad, fiabilidad,
flexibilidad, calidad de los datos, la
portabilidad, la integracin, y la importancia
Calidad del servicio: se mide en:
o Tener al da el hardware y software
(Tangible)
o Es confiable
o Los empleados dan servicios a los
usuarios
En trminos generales y a grandes rasgos, el

primer paso sera la definicin de los objetivos
financieros, siendo precisos para alcanzar la
Visin. Estos objetivos encaminan en efecto, la
forma de actuar con los clientes y, a su vez, el
logro de estos objetivos depender de cmo se
hayan programado y planificado los procesos
internos. Por ltimo, el BSC plantea que el
logro unificado de todos estos objetivos pasa lgicamente- por una Formacin- Aprendizaje y
Crecimiento continuos. (Ver Figura 10)
12

/2012-I
2.2.8. Definicin de Variables para analizar
los Sistemas ERP
que produce el sistema, primariamente en forma

de informes o reportes. La evaluacin de la
calidad de esta informacin se asocia a que sea
utilizable, concisa, comprensible, pertinente,
este disponible, y en un formato correcto.
2.2.8.1 Maldonado, 2008

El tiempo de implementacin del software: El
proceso de implementacin del ERP
compromete las operaciones normales del
negocio y los recursos disponibles, por tanto, el
tiempo de implementacin es un factor crtico a
considerar (Bajwa, 2004).
Calidad del Sistema: Esta dimensin se centra

en las caractersticas del sistema de
procesamiento de informacin en s mismo. Las
caractersticas que se evalan del sistema de
procesamiento se asocian a su grado de
productividad, portabilidad, fiabilidad y
facilidad de uso.
Adiestramiento durante la implementacin:

Este adiestramiento los ayudar a los usuarios
finales a entender el sistema y tambin a
comprender cmo sus tareas deben ser
adaptadas y llevadas a cabo en el mismo.
2.2.8.3 Kendall & Kendall, 2006

(Ver Figura 11)
2.2.8.4 Mora, 2011
Habilidades de tecnologas de la informacin

presentes en la empresa: El ERP requiere de un
equipo dedicado de soporte en la organizacin
que permita controlar los aspectos de eficiencia
tcnica del sistema y atienda tambin a las
inquietudes de los usuarios finales.
(Ver Figura 12)

2.2.9. Metodologa para la obtencin de
requerimientos
Tambin llamado diagnstico de la situacin
actual, tiene el objetivo de valorar la
problemtica del cliente y sus expectativas
dentro del alcance del proyecto, durante esta
fase el implementador realiza una primera toma
de contactos con la empresa, trabajadores, y con
la forma de trabajar del cliente
2.2.8.2 DeLone & McLean, 1992, 2003

Calidad del servicio: Factores de tangibilidad,
fiabilidad, capacidad de respuesta, y seguridad se
consideran determinantes de esta calidad de
servicio.
Calidad de la informacin: Esta dimensin se
centra en las caractersticas de la informacin
13

/2012-I
ILUSTRACIN 9 BALANCE SCORECARD - (NIVEN, 2005)
ILUSTRACIN 10 OBJETIVOS UNIFICADOS BALANCE SCORECARD - (ROSERO, 2004)
14

/2012-I
ILUSTRACIN 11 VARIABLES KENDALL & KENDALL
ILUSTRACIN 12 VARIABLES MORA (2011)
15

/2012-I
El equipo de trabajo analiza el modelo
productivo, administrativo y comercial de la
empresa, y se comprueba si el alcance definido
en la organizacin del proyecto es el adecuado o
debe corregirse.
En la Figura 13 se puede visualizar las

actividades que se deben realizar para obtener
un alto conocimiento de la empresa, y de las
necesidades que espera satisfacer.
Para lograr ese nivel de conocimiento es de gran
importancia la actividad 2, la cual hace
referencia a definir la estrategia de recoleccin
de requerimientos, para el cumplimiento de esta
actividad se cuenta con varias herramientas, las
cuales son:
Tambin, esta fase da conocimiento al

implementador de los puntos prioritarios,
bsicos o fundamentales de la situacin y los
aspectos accesorios de la misma. Esto con el fin
de concentrarse en los puntos fundamentales y
dejar para luego los aspectos accesorios.
2.2.9.1 JAD (Joint Application Design):

Desarrollada por IBM en 1977, es una
alternativa a las entrevistas individuales que se
desarrolla a lo largo de un conjunto de
reuniones en grupo durante un periodo de 2 a 4
das.
Las actividades requeridas para cumplir con el

diagnstico de la situacin actual se muestran a
continuacin:
ILUSTRACIN 13 METODOLOGA REQUERIMIENTOS- (UNIVERSIDAD DE SAN

BUENAVENTURA, 2008)
16

/2012-I
En estas reuniones se ayuda a los clientes y
usuarios a formular problemas y explorar
posibles
soluciones,
involucrndolos
y
hacindolos sentirse partcipes del desarrollo.
(Durn Toro & Bernrdez Jimnez, 2002)
preparacin, realizacin y anlisis (Durn Toro

& Bernrdez Jimnez, 2002)
Las razones para usar JAD son reducir el

tiempo (y el costo) requerido por las entrevistas
personales, mejorar la calidad de los resultados
de la evaluacin de los requerimientos de
informacin y generar una mayor identificacin
del usuario con los nuevos sistemas de
informacin como resultado de los procesos
participativos. La siguiente lista de condiciones
le ayudar a decidir cundo puede ser
provechoso el uso de JAD (Kendall & Kendall,
2005).
1) Los grupos de usuarios estn intranquilos y
quieren algo nuevo, no a solucin comn a un
problema tpico. 2) La cultura organizacional
apoya los mtodos conjuntos de resolucin de
problemas entre diversos niveles de empleados.
3) Los analistas prevn que la cantidad de ideas
generadas por medio de las entrevistas uno a
uno no ser tan abundante como la cantidad de
ideas que se podran obtener de un ejercicio en
grupo. 4) El flujo de trabajo de la organizacin
permite la ausencia de personal importante
durante un periodo de dos a cuatro das.
ILUSTRACIN 14 ENTREVISTA - (ELABORACIN

PROPIA A BASE DE (KENDALL & KENDALL, 2005),
(DURN TORO & BERNRDEZ JIMNEZ, 2002))
Al comienzo se habl de los conocimientos que

se deben tener para implementar de forma
exitosa un sistema ERP, ahora que se tiene la
metodologa que se aplicar, se har nfasis en
las categoras de preguntas que se deben realizar
y en algunas preguntas que son indispensables,
esto nos dar un bosquejo de lo que ser la
entrevista. (Ver Figura 15)
2.2.9.2 Entrevista
Una entrevista es una conversacin dirigida con
un propsito especfico que utiliza un formato
de preguntas y respuestas. En la entrevista se
necesita obtener las opiniones de los
entrevistados y su parecer acerca del estado
actual del sistema, metas organizacionales y
personales y procedimientos informales.
(Kendall & Kendall, 2005).
En las entrevistas, y en otras tcnicas de
interaccin, se pueden identificar tres fases:
17

/2012-I
ILUSTRACIN 15 PREGUNTAS ENTREVISTA (ELABORACIN PROPIA CON BASE A (PRESSMAN) (UNIVERSIDAD DE

SAN BUENAVENTURA, 2008))
3.
METODOLOGA
Teniendo en cuenta las metodologas

anteriormente descritas, se elabora un modelo
que tiene como objetivo el integrar los modelos
anteriores, obteniendo de ellos los rasgos ms
importantes que pueden afectar de forma
significativa el xito de la implementacin,
tambin, se simplifica el proceso logrando que
casi cualquier persona pueda elaborar la
evaluacin. De esta forma se construye un
modelo estructurado en forma de diagrama de
actividad.
Despus de la revisin bibliogrfica se ha

observado que el xito de una implementacin
est dado por tres factores importantes, estos
son: 1. La empresa 2. El software 3. La
sincronizacin entre caractersticas del software
y las necesidades de la empresa.
El orden seguido por el modelo es, primero
evaluar la empresa, luego con base a esta
evaluacin se buscan software que puedan
cumplir con las necesidades, los software
tambin son evaluados en sus caractersticas
18

/2012-I
primarias y en paralelo se evala como suple las
necesidad de la empresa.
indispensable para el funcionamiento de la

empresa?.
La
indispensabilidad
est
relacionada con las metas propuestas, (es decir,
son los proceso que ayudan en el cumplimiento
de los objetivos establecidos), y con los factores
crticos de xito (son los procesos que le dan
valor a la empresa, la diferenciacin entre su
competencia, la razn por la que los
compradores la prefieren.).
A continuacin, se describe cada factor junto

con su estructura.
3.1.
Empresa:
El concepto de evaluar empresa, se refiere a

medir la necesidad real de la adquisicin del
software, limitaciones de capital, limitaciones de
personal, y entendimiento de los procesos
genricos y especiales. Estas mediciones se
explican detalladamente a continuacin. (Ver
anexo 2)
3.1.1.
Luego de identificado el proceso, se hace una

lista de los elementos tecnolgicos que
participan en el proceso. Posteriormente se
especifica cada elemento teniendo en cuenta
aspectos como:
Diagnostico tecnolgico
Para comprender la necesidad real de

adquisicin de tecnologa, se compara
diagnostico interno con el diagnstico
mercado actual o si es posible con
diagnstico de la competencia.
Nombre del elemento

Ao de adquisicin
Porcentaje de importancia en el
proceso
Utilidad dentro del proceso
Hoja de vida del elemento
Especificacin tcnica del elemento
la
el
del
el
Diagnostico Interno:
El primer paso a la hora de realizar el
diagnostico interno es Evaluar los objetivos,
visin y misin de la empresa, esto ayudara a
entender las ambiciones de la empresa, y ms
tarde calificar si la tecnologa adquirida
realmente cumple con esas ambiciones. De igual
forma, mediante estas ambiciones se conocer
el grado de experiencia de la empresa en
sistemas ERP.
Este mismo procedimiento se realiza con cada

uno de los procesos de la lista del segundo paso.
Luego de culminar esta lista se debe realizar un
consolidado con los datos obtenidos.
El proceso anteriormente descrito va enfocado
a elementos distintos al software ERP, ya que
este ser evaluado un tanto diferente. Luego de
evaluar los objetivos, misin y visin de la
empresa se pregunta Dentro de los objetivos
est el implementar sistemas para la gestin de
la informacin?. Si la respuesta es No se
tendr que re-evaluar los objetivos de la
empresa. Si por el contrario la respuesta es Si,
se debe cuestionar si se ha implementado antes
algn ERP, si la respuesta es No se deben
sealar la causas porque no se ha realizado si se
est dentro de las metas, una vez realizado esto
se debe adjuntar los resultados al consolidado
El segundo paso es realizar un lista de procesos

de la empresa, est ayudar a evitar que algn
proceso quede sin ser examinado. Se
recomienda que se elabore una simulacin del
proceso productivo para minimizar los errores
de omitir algunos pasos.
El tercer paso es tomar segn el orden de la
lista anterior cada proceso y posteriormente
realizar un filtro con la pregunta Es
19

/2012-I
de los elementos tecnolgicos. Si la respuesta es
Si se debe revisar los historiales para conocer
pasadas y/o fracasadas implementaciones.
empresa para realizar una transferencia

tecnolgica en trminos de presupuesto,
conocimiento del personal y necesidades de la
empresa.
Otra pregunta fundamental es Actualmente

est en uso?, si la respuesta es Si se acabar
el procedimiento, ya que se evaluar en la etapa
de evaluacin de software, si la respuesta es
No se debe realizar una lista de las causas por
las cuales se dej de utilizar y finalmente,
concluir con la descripcin de la experiencia y
conocimiento
adquirido luego de la
implementacin fallida. Esta informacin
tambin ira dentro del consolidado.
3.1.2.
Diagnstico del presupuesto
Aunque esta es una decisin que depende de la

empresa en la que este, Se plantea un modelo
que puede ayudar a tomar la decisin. Este
modelo es el de Definicin de presupuesto
segn objetivos y tareas y consiste en que la
empresa define el presupuesto para el proyecto
en funcin de lo que puede conseguir del
mismo. (Kotler, 2008).
Diagnostico Externo:
El primer paso es retomar la lista de elementos
tecnolgicos obtenida en el diagnostico interno,
luego se busca en el mercado las nuevas
tecnologas empleada para el mismo fin, al
mismo tiempo se indaga acerca del
conocimiento de la tecnologa usada por la
competencia, de los dos actores (Mercado y
competencia)
se
deben
realizar
las
especificaciones tal como se hicieron en el
diagnostico interno pero sumando la
especificacin de precio en la parte del
mercado. Finalmente se realiza un cuadro
comparativo entre los dos elementos
tecnolgicos (Competencia y Mercado) y el
consolidado de elementos tecnolgicos del
diagnstico interno, de esta comparacin se
realiza la siguiente pregunta Se cumple con las
metas pactadas por la empresa? Si la respuesta
es Si entonces se dar por culminado el
proceso pero se invitara a realizar esta
evaluacin con cierta periodicidad. Si la
respuesta es No se debe realizar un informe
con las falencias encontradas.
La estructura de esta etapa est dada de la

siguiente manera:
Primero se toma el reporte de las falencias
encontradas, luego se pregunta Las falencias
encontradas impiden las metas?, Si la respuesta
es no, entonces se invita a realizar de nuevo el
diagnostico interno, si por el contrario la
respuesta es Si, se debe identificar las
falencias que se van a cubrir, para realizar este
paso se necesita clasificar las falencias en lo
urgente (significa inmediata accin a cumplir),
lo importante (actividades planificadas que
implican decisiones o acciones acorde a un plan
de accin predeterminado), y lo necesario (lo
que hace falta hacer en algn momento)
A continuacin se procede a delegar un grupo
de la empresa el cual estar a cargo de realizar
las cotizaciones, despus de esto, se procede a
consolidar las cotizaciones, en este paso se debe
establecer los requerimientos de capital,
personal y de tiempo necesarios para poder
lograr la transferencia, al mismo tiempo se debe
realizar un anlisis de la tasa de retorno que se
espera obtener de dicha inversin. Luego se
realiza un cuadro comparativo entre los costos
que implicara versus el retorno que se espera
obtener de la transferencia, se decide si la
cotizacin es aprobada o no; Si no es aprobada
se debe realizar nuevas cotizaciones, pero si por
el contrario la cotizacin es aprobada se debe
Al finalizar el diagnostico tecnolgico la

empresa debe estar consciente de la necesidad
que tiene, y por ende, se procede a las siguientes
etapas donde se evaluar la disposicin de la
20

/2012-I
realizar un acta que haga constar el compromiso
de desembolsar el presupuesto.
3.1.3.
mismo que se escogi en el diagnstico del

personal.
Luego, se debe planificar las fechas de reunin
para la elicitacion de requerimientos, una vez
llegue la fecha se debe obtener la especificacin
de los procesos, los requerimientos funcionales
y los requerimientos no funcionales (como por
ejemplo la interfaz). A dems de esto, se debe
tener en cuenta otras consideraciones como el
compilado final realizado en el diagnstico del
personal.
A continuacin se procede a evaluar los
requerimientos dados para establecer si
realmente aportaran a la solucin que se espera,
el siguiente paso es establecer la prioridad de los
requerimientos, esta prctica permite realizar
una
organizacin de la construccin o
desarrollo de los requerimientos de acuerdo con
las necesidades del cliente o la importancia que
tienen los requerimientos para l.
Diagnstico del Personal
Lo primero que se debe realizar es la definicin

del mtodo de obtencin de informacin, como
ya se expuso anteriormente por motivo de
disponibilidad de tiempo en las organizaciones,
se opta por los mtodos de entrevista o
cuestionario y se descarta el mtodo de Jad, la
eleccin ente estos mtodos la tiene la empresa.
Una vez elegido el mtodo se formulan las
preguntas las cuales tienen como objetivo
conocer la experiencia, conocimientos tericos
y opiniones del personal dentro de la empresa.
Una vez formuladas las preguntas se procede a
planear lo que ser la agenda de la aplicacin,
luego de realizada se compila la informacin y
se analizan las actitudes para finalmente realizar
un informe estadstico de los perfiles.
Finalmente se realiza la lista final de

requerimientos resaltando los que son ms
importantes para la empresa.
Dentro del informe se determina el grado de

conocimiento del personal, Si se concluye que el
conocimiento es bajo se deber realizar talleres
de acercamiento al tema, tambin se debe
compartir la informacin de los planes a
implementar en la empresa y luego de esto se
realiza algunas jornadas de dudas en las que el
personal expresar las dudas, opiniones y
miedos sobre el cambio; Por el otro lado, si se
encuentra que el personal tiene un grado
considerable de conocimiento se deber abrir
un espacio para dar sugerencia.
Tanto las sugerencias como las opiniones,
miedos y dudas se deben compilar para el
posterior uso.
3.1.4.
3.2.
Software
3.2.1. Diagnstico del software
El proceso empieza con la consulta de los
software potenciales, estos son todos aquellos a
los que se tenga acceso, luego hay un proceso
de filtrado donde por caractersticas como tipo
de licencia, ubicacin geogrfica, experiencias,
recomendacin empresarial, o por mdulos
donde se desenvuelve se obtiene un nuevo
listado, se recomienda no tener ms de 3
opciones ya que entre ms software la
evaluacin es ms compleja.
Seguido de esto se llevan los software a la
matriz de variables
Diagnostico funcional
El primer paso a realizar es retomar la lista de

procesos de la empresa, inmediatamente
despus se debe identificar los responsable de
cada rea, estos sern los que respondern las
preguntas especficas, para esto se debe
identificar el mtodo de obtencin de
informacin que en la mayora de casos ser el
Teniendo en cuenta las variables anteriormente

citadas de Mora (2011), Kendall & Kendall
(2006), DeLone &McLean (1993,2003),
21

/2012-I
Maldonado 2008 y la metodologa para la
seleccin de sistemas ERP MSEE (Chiesa,
2004) en el cual, para seleccionar el ERP, se
debe armar un listado de criterios y evaluar los
posibles candidatos. Recolectando y depurando
diferentes criterios encontrados, y con base en
la rigurosidad de anlisis y el contexto que se
est analizando, se presentan a continuacin un
listado de diferentes factores a comparar
mediante puntos de ponderacin, agrupados de
la siguiente manera:
-Criterios Funcionales: Relacionados con las
funciones que cumple y procesos que ejecuta.
-Criterios Tcnicos: En base a las necesidades
de hardware y equipamiento tcnico necesarios
para la utilizacin del software.
-Criterios del proveedor: Permiten evaluar con
trascendencia y experiencia.
-Criterios del Servicio: Que ofrece el ERP,
diferentes especificaciones importantes a tener
en cuenta. (Licencias, soporte, consultora, entre
otros).
Para completar cada uno de los criterios de la
lista en la columna de los valores para cada ERP
(Valores de Y), se tendr en cuenta la siguiente
clasificacin de valores:
de evaluacin la cual incluye los tres software

ERP.
4.
RESULTADOS
Teniendo en cuenta el diagnstico del software,

se evalu la matriz de variables por medio de
tres software, estos software fueron Open Erp,
OpenBravo, Oasis.
(Vea Resultados aplicados a la evaluacin de
OpenERP, OpenBravo y OASIS ERP en
Anexos)
De acuerdo con las tablas anteriores se obtiene:
Por lo tanto, evaluando los factores copilados
anteriormente se percibe que la diferencia entre

uno u otro software no es mayor, se debe
resaltar que para la evaluacin de OpenERP y
OpenBravo se tuvieron en cuenta las versiones
gratuitas y estas cuentan con algunas
limitaciones; respecto a OASIS cabe recordar
que no es gratuito sin embargo es una buena
opcin para la implementacin.
5.
CONCLUSIONES Y
DISCUSIN
Los diferentes cambios en el entorno de las
organizaciones y por ende de la Economa, han
conducido a las empresas hacia la bsqueda y
aplicacin de nuevas tecnologas
de
informacin y herramientas de gestin
empresarial que les permitan alcanzar ventajas
competitivas, posicionamiento y permanencia
en el mercado. Entre las herramientas ms
Luego se multiplica el valor dado por la

ponderacin del criterio (x). Se suma el valor
obtenido de todos los criterios de cada una de
las categoras y se multiplica por la ponderacin
de la respectiva tabla y se divide por 100. As se
obtendr la ponderacin de la categora en
general. Repetir esta operacin para las 4 tablas
22

/2012-I
desarrolladas e implementadas en los ltimos
aos se encuentran los Sistemas
de
Planificacin de Recursos Empresariales o
Sistemas ERP, los cuales fueron nuestro centro
de estudio en esta investigacin.
fines y necesidades propios de un caso de

empresa en especfico.
Finalmente y teniendo en cuenta el grado de
importancia y los beneficios que se obtienen
con la adopcin de un Sistema ERP en las
Organizaciones sean grandes o pequeas, a
travs de esta investigacin no solo se logr
proponer una metodologa de estudio y
aplicacin sino que se pretende a futuro poder
realizar diferentes casos de estudio y crear un
eslabn fuerte e integral con dependencias
orientadas al emprendimiento, como es el caso
de la Unidad de Emprendimiento de la Facultad
de Ciencias Econmicas de la Universidad
Nacional Sede Bogot, con el fin de fortalecer
y apoyar la creacin de nuevas pymes por parte
de los estudiantes y futuros egresados de la
misma de tal forma que entren al mercado con
ventajas competitivas y estando a la vanguardia
de los crecientes desarrollos en Sistemas de
Informacin.
Inicialmente se desarroll un acercamiento

conceptual y evolutivo de los Sistemas ERP
junto con los mdulos que principalmente stos
contienen, los cuales permiten la integracin de
la informacin de las diferentes reas
funcionales de la Organizacin.
Tras una amplia revisin bibliogrfica de
diferentes mtodos y herramientas para el
diagnstico tecnolgico, la transferencia
tecnolgica, la evaluacin tecnolgica y los
requerimientos tecnolgicos de una compaa,
se propone un nuevo modelo integral creado y
apoyado por el trabajo de un conjunto de
diferentes autores reconocidos en este campo
de estudio como: Maldonado, Kendall &
Kendall, DeLone y McLean, entre otros.
La identificacin de las variables o factores
crticos para el xito (FCE) permiti el diseo
de cuatro tablas evaluativas de acuerdo a:
Aspectos funcionales, tcnicos, del proveedor y
del servicio. Estos fueron aplicados a tres
sistemas ERP: OpenERP, OpenBravo y OASIS
ERP, dando como resultado que OpenBravo es
el ms calificado, sin embargo las diferencias no
son amplias.
6.
RECOMENDACIONES
PARA FUTURAS
INVESTIGACIONES
Aplicacin de la Metodologa propuesta en
diferentes estudios de caso en los diferentes
sectores de la Economa.
7.
La metodologa propuesta es flexible y puede

aplicarse para cualquier tipo de empresa con el
fin de determinar el tipo de tecnologa tiene
actualmente y el que requiere implementar,
adems se evalan las ventajas competitivas a
alcanzar, el tipo de transferencia tecnolgica
que est buscando, entre otros. Asimismo la
aplicacin de los FCE es adaptable a todo tipo
de sistema ERP que se desee evaluar para los
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htm
25

/2012-I
8. ANEXOS
Anexo 1: Matriz de variables
26

/2012-I
27

/2012-I
28

/2012-I
29

/2012-I
Anexo 2: Diagrama de actividades para el Modelo 5Ds
30

/2012-I
31

/2012-I
9. TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1 ERP-(eLaboracion propia) ................................................................................................................ 5
Ilustracin 2 DIAGNOSTICO TECNOLOGICO-(eLABORACION PROPIA)........................................ 7
Ilustracin 3 METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DEL INVENTARIO TECNOLOGICO
(SAENZ 2000) ............................................................................................................................................................ 8
Ilustracin 4 DOFA TECNOLOGICO (ELABORACION PROPIA) .......................................................... 8
Ilustracin 5 Anlisis de Brechas - (Elaboracin Propia) ................................................................................... 9
Ilustracin 6 Anlisis Industrial - (Elaboracin Propia) ...................................................................................... 9
Ilustracin 7 Relacin entre el diagnstico, transferencia y evaluacin tecnolgica - (Rosero Muos,
2004) ...........................................................................................................................................................................10
Ilustracin 8 sistema de informacion exitoso, actualizacion de los diez aos ................................................12
Ilustracin 9 Balance Scorecard - (Niven, 2005) .................................................................................................14
Ilustracin 10 Objetivos Unificados Balance Scorecard - (Rosero, 2004) ......................................................14
Ilustracin 11 Variables kendall & kendall ...........................................................................................................15
Ilustracin 12 Variables mora (2011) ....................................................................................................................15
Ilustracin 13 Metodologa Requerimientos- (Universidad de San buenaventura, 2008).............................16
Ilustracin 14 Entrevista - (Elaboracin propia a base de (Kendall & Kendall, 2005), (Durn Toro &
Bernrdez Jimnez, 2002)) ......................................................................................................................................17
Ilustracin 15 Preguntas Entrevista (Elaboracin propia con base a (Pressman) (Universidad de San
buenaventura, 2008))................................................................................................................................................18
32

Diagnostico Empresarial ERP

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MODELO INTEGRAL 5D`S, DIAGNSTICO EMPRESARIAL Y

TECNOLGICO PARA EVALUAR LA PERTINENCIA Y

JEL: L86 - Servicios de Informacin y de Internet; software.

Estudiante de Administracin de Empresas de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional

INV- Modelo Integral 5D`s, Diagnstico empresarial y tecnolgico para evaluar la

CONTENIDO _______________________________________ Error! Marcador no definido.

Marco terico y revisin de literatura _____________________________________ 3

Conclusiones y discusin _____________________________________________ 22

Recomendaciones para futuras investigaciones ___________________________ 23

Tabla de ilustraciones ________________________________________________ 30

INV- Modelo Integral 5D`s, Diagnstico empresarial y tecnolgico para evaluar la

METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE UN SOFTWARE ERP

(CHEN & CHEN & TSAI, 2009). Las

La Tecnologa y los Sistemas de Informacin

Desde principios de la dcada de los 90, muchas

2.1. REVISIN LITERARIA

INV- Modelo Integral 5D`s, Diagnstico empresarial y tecnolgico para evaluar la

trabajo, recursos y un seguimiento cuidadoso

Debido a la globalizacin y los amplios avances

2.2 MARCO TERICO

INV- Modelo Integral 5D`s, Diagnstico empresarial y tecnolgico para evaluar la

proceso, con el fin de obtener un producto

- TPS: los sistemas de procesamiento de

Los ERP son sistemas de informacin empresariales,

La integracin de los diversos sistemas de

ILUSTRACIN 1 ERP-(ELABORACION PROPIA)

2.2.3. Mdulos de Sistema ERP

Por otra parte, Jacobs y Weston (2007) definen

INV- Modelo Integral 5D`s, Diagnstico empresarial y tecnolgico para evaluar la

- Mdulos del rea financiera.

Los mdulos se pueden clasificar segn su

2.2.4.3. OASIS ERP

2.2.4. Sistemas ERP

- Sistema de Informacin Gerencial integrado.

INV- Modelo Integral 5D`s, Diagnstico empresarial y tecnolgico para evaluar la

- Sistema de Gestin de Calidad integrado.

ILUSTRACIN 2 DIAGNOSTICO TECNOLOGICO(ELABORACION PROPIA)

Existen diferentes herramientas para realizar la

2.2.5. Diagnstico Tecnolgico

2.2.5.1. Inventario Tecnolgico

El diagnstico interno, hace nfasis en las

2.2.5.2. DOFA Tecnolgico

El anlisis externo, se enfoca en la evaluacin

INV- Modelo Integral 5D`s, Diagnstico empresarial y tecnolgico para evaluar la

ILUSTRACIN 3 METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DEL INVENTARIO

ILUSTRACIN 4 DOFA TECNOLOGICO (ELABORACION PROPIA)

INV- Modelo Integral 5D`s, Diagnstico empresarial y tecnolgico para evaluar la

2.2.5.3. Anlisis de Brechas

ILUSTRACIN 6 ANLISIS INDUSTRIAL (ELABORACIN PROPIA)

2.2.6. Transferencia Tecnolgica

La Transferencia de Tecnologa es el proceso

2.2.5.4. Anlisis de Atractividad de la Industria

Se debe entender la transferencia de tecnologa

2.2.5.4. Anlisis Industrial

Se define a la transferencia de tecnologa,

INV- Modelo Integral 5D`s, Diagnstico empresarial y tecnolgico para evaluar la

2.2.6.1 Tipos de Transferencia Tecnolgica

2.2.6.3 Actividades de Transferencia Tecnolgica

Para iniciar un proceso de Transferencia

- Adaptiva: Cuando se adecua la tecnologa por

2.2.6.4 Relacin entre el diagnstico, transferencia y

2.2.6.2 Mecanismos de Transferencia Tecnolgica

ILUSTRACIN 7 RELACIN ENTRE EL

Los mecanismos comnmente tratados son: