1 - Principal entrada para o 1 processo de gerenciamento do escopo

Juntamente com o plano de gerenciamento do projeto, o Termo de Abertura do Projeto possui

informaes importantes sobre o escopo do projeto e sobre a forma como o mesmo deve ser
gerenciado, objetivo do primeiro processo dessa rea de conhecimento: Planejar o Gerenciamento do
Escopo.
2 - Diferena entre verificar e controlar o escopo
Verificar o Escopo consiste formalizar a aceitao das entregas.
Controlar o Escopo est relacionado ao gerenciamento de mudanas e o monitoramento das linhas de
base do escopo.
3 - Importncia da matriz de requisitos
A matriz de requisitos importante, pois liga os requisitos s suas origens e os rastreia durante todo o
ciclo de vida do projeto. Seu uso ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negcio atravs da
sua ligao aos objetivos do projeto, alm de fornecer um meio de rastreamento do incio ao fim do
ciclo de vida do projeto, ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentao sejam
entregues no final do projeto. Finalmente, fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanas do
escopo do produto.
4 - Fale sobre a EAP ou WBS
E acerca da WBS ou EAP, Estrutura Analtica do Projeto, que a subdiviso das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. Ela pode ser feita de baixo pra
cima ou de cima pra baixo, com decomposio at o nvel de pacotes de trabalho, ou organizada por
fases do ciclo de vida do projeto, com as entregas principais como primeiro nvel de decomposio, ou
usando subprojetos que podem ser desenvolvidos por organizaes externas.
5 - Como definido o escopo
Para se definir o escopo deve-se lanar mo do termo de abertura como contedo necessrio para o
planejamento do escopo. Alm disso, ferramentas e tcnicas podem ser utilizadas para se obter
melhores condies de "cercar" o que ser feito no projeto como, por exemplo, consultas a
especialistas, partes interessadas (clientes e patrocinadores), consultores, brainstorming, anlise de
alternativas, dentre outras.
A especificao do escopo do projeto descrever as entregas do projeto e o trabalho para entreg-las.
Por tanto, ela deve ser elaborada atravs dos critrios de aceitao, entregas do projeto, excluses do
projeto, restries do projeto e premissas do projeto.
6 - Em que consiste planejar o desenvolvimento do RH
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos ou desenvolver o plano de recursos humanos tem
como objetivo identificar e documentar as funes, responsabilidades, competncias necessrias e
relaes hierrquicas.
7 - Desenvolvimento de equipe - Escala de Tuckman
Formao: nessa fase os membros da equipe recebem muitas informaes novas, principalmente sobre
o projeto e suas responsabilidades - BAIXO DESEMPENHO;
Conflito: primeiras decises tcnicas so tomadas e os membros ainda no encontraram seu espao, o
que potencializa os conflitos - AMBIENTE CONTRAPRODUTIVO;
Acordo: momento de aceitao e estabelecimento de regras de convivncia; os membros comeam a
confiar uns nos outros - PRIMEIROS SINAIS DE PRODUTIVIDADE;
Desempenho: a equipe funciona como uma unidade bem organizada com capacidade para tomar
decises consensuais do dia a dia - FASE DE ALTA PRODUTIVIDADE;
Disperso: o trabalho concludo e a equipe desligada do projeto.
8 - Tecnica Delphi, Brainstorming
No primeiro modelo de brainstorming, os participantes retiram as questes principais do problema e
para cada questo realizam um brainstorming. Com isso possvel uma viso sistmica a cerca do
problema e no somente de parte dele.

A outra variao do brainstorming, tcnica da flor de ltus, possui como base a ideia central do
problema, onde atravs dela outras ideias so expandidas. Uma vez apresentado o problema central,
os participantes apresentam oito ideias, cada uma delas recebe mais 8 ideias at se esgotem as
possibilidades de gerao de novas ideias.
Na Tcnica Delphi no existe contato entre os participantes. Previamente, so preparados
questionrios e entregues aos participantes. Posteriormente, identifica--se o problema e solicita--se
aos participantes que forneam sugestes para solucion--lo respondendo anonimamente as questes
dos questionrios que foram elaborados em funo dos problemas propostos. Os dados so reunidos e
todos os participantes recebem uma cpia desse resultado, uma vez conhecidos os resultados, so
solicitadas novas solues at que o grupo chegue a um denominador.
9 - O que caminho critico? Por que ele importante?
a sequncia de atividade que representam o caminho mais longo do projeto e de menor folga. A
identificao importante para maior controle sobre as atividades crticas do projeto e determinar as
datas de incio e trmino mais cedo e mais tarde de cada atividade, possibilitando a obteno do total
de folgas do projeto.
10 - Estimativa Paramtrica e dos 3 pontos
As estimativas paramtricas consistem na tcnica que utiliza como base a relao estatstica que existe
entre os dados histricos e outras variveis, com objetivo de calcular uma estimativa de custo de
recurso destinado a uma determinada atividade do cronograma.
A estimativa dos trs pontos estima apresenta trs duraes para cada atividade do cronograma,
considerando um cenrio otimista (melhor caso), mais provvel (acontecimento comum) e Pessimista
(pior situao que pode vir a ocorrer)
11 - Tcnicas para gerenciamento do tempo
Modelos, Planejamento em ondas sucessivas, Mtodo do diagrama de precedncia, Determinao de
Dependncias, Aplicao de antecipaes e esperas, Modelos de diagrama de rede de cronograma,
Anlise de alternativas, Dados publicados para auxlio a estimativas, Estimativa bottom-up, Software de
gerenciamento de projetos, Estimativa anloga, Estimativa paramtrica, Estimativas de trs pontos,
Anlise de rede do cronograma, Mtodo do caminho crtico, Mtodo da corrente crtica, Tcnicas de
otimizao de recursos, Tcnicas de criao de modelos, Compresso de cronograma, Ferramenta de
cronograma, Anlise de desempenho
12 Tcnicas para gerenciamento de Tempo
- Paralelismo (Fast tracking): Realizar atividades em paralelo que normalmente seriam feitas em
sequncia, e frequentemente gera aumento de risco e concentrao de recursos e custo.
- Nivelamento de Recursos: Adequao do cronograma s limitaes de recursos porventura
extrapolados em certos perodos deste (superalocao).
- Compresso (Crashing): Busca obter a maior compresso para o mnimo aumento de custo, e
frequentemente resultam em aumento de custo.
13 Planejamento ondas Sucessivas
Atravs dessa tcnica as atividades mais prximas ao tempo atual so definidas de forma mais
detalhada enquanto as atividades que sero realizadas num futuro mais distante so definidas de forma
menos especfica, importante salientar aqui que apesar das atividades a serem executadas num futuro
mais distantes serem menos detalhadas elas no podem ser deixadas de lado nem muito menos ter seu
valor diminudo em conseqncia do desconhecimento dos detalhes dessa atividade, comum que uma
atividade no detalhada passe a sensao de ser mais fcil de ser executado do que aps ocorrer seu
detalhamento, se isso ocorrer uma previso de tempo no suficiente para seu desenvolvimento ser
destinada a essa atividade e somente quando a mesma for detalhada esse erro ser constatado, mas
quando isso ocorrer o projeto j estar em fase avanada e ser muito mais difcil corrigir essa
impreciso.
14 Com que consiste Planejar Custos
Planejar o gerenciamento dos custos estabelece as polticas, procedimentos e documentao para
planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do projeto.

15 Tcnica efetiva para custo

Curva S A curva S um tipo de curva de acumulao, instrumento destinado ao acompanhamento
peridico da evoluo de uma varivel, sejam elas: faturamento, custos, quantidade de produo, etc.
Sua aplicao a projetos permite, facilmente, comparar o acumulado dos desembolsos realizados com
os orados.
EVM - A gesto de valor agregado (portugus europeu) ou gerenciamento do valor agregado (GVA ou
EVM) uma metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos em gerncia de
projetos, que consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando
custos (real e planejado) e valor agregado.
16 O que EVM?
EVM - A gesto de valor agregado (portugus europeu) ou gerenciamento do valor agregado (GVA ou
EVM) uma metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos em gerncia de
projetos, que consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando
custos (real e planejado) e valor agregado. VA = Valor Agregado; VP= Valor Planejado; CR = Custo Real
Variao de Custo VC ou CV (Cost Variance): VC = VA - CR
uma medida do desempenho, em termos de custo, em um projeto. a diferena algbrica entre o
valor agregado (earned value) e o custo real (actual cost). Um valor positivo indica um bom
desempenho.
Variao de Cronograma ou Prazos VPR ou SV (Schedule Variance): VPR = VA - VP
uma medida do desempenho ao atender o cronograma de um projeto. a diferena algbrica entre o
valor agregado (earned value) e o valor planejado (planned value). Um valor positivo demonstra que a
entrega do valor antecipado. Vale observar que isto no significa necessariamente que haja
antecipao do marco final do projeto, pois para que se possa afirmar uma antecipao efetiva, todas as
variaes observadas devem ser no caminho crtico do projeto.
ndice de Desempenho de Custo - IDC - ou CPI (Cost Performance Index): CPI = VA/CR
uma medida da eficincia, em termos de custo, em um projeto. a razo entre o valor agregado
(earned value) e o custo real (actual cost). ndice de Desempenho de Custo maior ou igual a 1 indica que
os recursos do projeto esto sendo utilizados de forma eficiente.
ndice de Desempenho de Prazos - IDP - ou SPI (Schedule Performance Index): IDP = VA/VP
uma medida da eficincia ao atender o cronograma de um projeto. a razo entre o valor agregado
(earned value) e o valor planejado (planned value). ndice de Performance de Cronograma maior ou
igual a 1 indica ritmo eficiente de avano no cronograma.
17 O que so custos afundados?
So recursos empregados na construo de ativos que, uma vez realizados, no podem ser recuperados
em qualquer grau significante. Ou seja, o custo de oportunidade desses recursos, uma vez empregados,
prximo de zero.
18 Diferena entre realizar garantia de qualidade e controlar a qualidade.
Garantia da Qualidade
Consiste de um conjunto sistemtico e planejado de aes para determinar se as atividades esto de
acordo com as polticas e processos planejados. Se o planejamento for seguido, o cliente adquire
confiana nos produtos e servios, os quais provavelmente estaro de acordo com suas necessidades
(requisitos). A responsabilidade pela garantia da qualidade em uma empresa ou empreendimento deve
ser atribuda aos funcionrios envolvidos com a implantao da poltica de qualidade.
Controle de Qualidade

Envolve a comparao de resultados com os padres aplicveis. Qualquer desvio identificado na

comparao e avaliao passvel de registro de no conformidade. A no conformidade, assim que for
identificada, deve seguir os passos descritos no plano para seu devido tratamento. O controle de
qualidade permite assegurar que o produto funcione de forma correta (dentro dos padres) e os
requisitos sejam atendidos.
19 Custo de conformidade.
Custos incorridos para a busca da conformidade aos requisitos de clientes e na preveno de defeitos ou
no-conformidades. Exemplo de Custo da Conformidade: Planejamento, Treinamento, Controle de
Processo, Testes, Auditoria da Qualidade, Manuteno.
20 Quais as 7 ferramentas da Qualidade?
Fluxograma - O Fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um
produto ou servio com o objetivo de identificar os desvios.
Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe) - Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalidade
explorar e indicar todas as causas possveis de uma condio ou um problema especfico.
Folhas de Verificao - As folhas de verificao so tabelas ou planilhas simples usadas para
facilitar a coleta e anlise de dados. O uso das folhas de verificao economiza tempo, eliminando o
trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos.
Diagrama de Pareto - O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importncia de
todas as condies, a fim de: escolher o ponto de partida para soluo do problema; identificar a causa
bsica do problema e monitorar o sucesso.
Histograma - O histograma tem como finalidade mostrar a distribuio dos dados atravs de
um grfico de barras indicando o nmero de unidades em cada categoria. Um histograma um grfico
de representao de uma srie de dados.
Diagrama de Disperso - O Diagrama de Disperso mostra o que acontece com uma varivel
quando a outra muda, para testar possveis relaes de causa e efeito.
Cartas de Controle - As Cartas de Controle so usadas para mostrar as tendncias dos pontos de
observao em um perodo de tempo.
21 O que PDCA
O Mtodo de Melhorias, hoje conhecido como PDCA foi criado na dcada de 30 por Walter A. Shewart.
Contudo, esse mtodo foi popularizado por William Edward Deming na dcada de 50, o que o tornou
mundialmente reconhecido por aplic-lo no Japo. A sigla PDCA significa: Plan, Do, Check, Act, que
significam: Planejar, Executar (Desenvolver, Fazer), Verificar (Checar) e Agir (Atuar). Essa forma de agir
serve tanto para implantao de novas ideias como para soluo de problemas.
23 - Riscos Positivos e Riscos Negativos:
Estratgias para riscos negativos ou ameaas:
Eliminar: remover em 100% a probabilidade que a ameaa ocorra. Exemplo: cancelar o projeto;
Transferir: transferir total ou parcial o impacto em relao a uma ameaa para um terceiro. Exemplo:
fazer um seguro;
Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou impacto de um risco. Exemplo: Redundncia de recursos;
Aceitar: de forma ativa, estabelecendo plano de contingncia caso o evento ocorra, ou de forma
passiva, o risco ser tratado quando ocorrer.
Estratgias para riscos positivos ou oportunidades:
Explorar: Garantir que a oportunidade ocorra para explorar seus benefcios;
Compartilhar: Transferir total ou parcial a propriedade da oportunidade para um terceiro que tem maior
capacidade de explor-la;
Melhorar: Aumentar probabilidade e/ou impacto de uma oportunidade;
Aceitar: Tirar proveito caso a oportunidade ocorra.