Metodologia de Soluo de Problema

Metodologia de Soluo de Problema

1 Plan

CARACTERIZAO DO PROBLEMA
Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia

Fluxo de tarefas

Ferramentas empregadas

Identificao do problema
mais prioritrio

Histrico do Problema

Diretrizes e Itens de Controle Gerenciais (do chefe, do gerente de

dpto., gerente div., etc) da rea de trabalho, referentes s
dimenses da qualidade total (qualidade intrnseca, custo, entrega,
moral e segurana).

O que um problema?
Um problema o resultado indesejvel de um trabalho.
Atravs de fatos e dados (diretriz + resultados dos itens de controle gerenciais)
identifique o problema mais prioritrio de sua rea de trabalho (diretoria, diviso,
dpto., etc).

Grficos
Filmes
Fotografias

Qual a frequncia do problema?

Como ocorre?
Alerta no procure causas, levante apenas as consequncias do problema.

FATOS HISTRICOS

Definir TEMA (e subtemas)

Qualificar GANHOS possveis
Estabelecer META

Observao

Anlise de Pareto de resultados

indesejveis

Obs.: caso o problema no tenha histrico registrado, criar uma planilha de coleta de
dados para se levantar um breve histrico (isto vlido para problemas de alta
frequncia).

Neste passo, no caso de uma seo, o chefe dever realizar uma anlise de Pareto
sobre o problema gerencial prioritrio identificado, com o objetivo de:
- priorizar TEMAS (e subtemas);
- quantificar GANHOS possveis;
- estabelecer uma META.

Obs.: no se procuram causas aqui, s resultados indesejveis. As causas sero

procuradas no processo 3.

Mostrar PERDAS ATUAIS e

GANHOS VIVEIS em relao

a meta estabelecida.

Grfico seqencial das perdas (U$)

Listagem das perdas

Relacione todas as perdas (conseqncias indesejveis);

Quantifique (U$) essas perdas, se possvel (esforce-se para isso!);
Quantifique (U$) os ganhos possveis.

Nomear responsveis

Nomear

Formar grupo de trabalho e nomear lder

Elaborar Cronograma

Obs.: daqui por diante as tarefas sero realizadas pelo grupo de trabalho

Elabore um cronograma para referncia. Este cronograma DEVE SER

ATUALIZADO ao final de cada processo.

Obs.: comece o cronograma estipulando a data para concluso dos trabalhos e procure
mant-la

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2 Plan

OBSERVAO
Investigar o problema sob vrios pontos de vista com base em fatos e dados para conhecer suas caractersticas

Fluxo de tarefas

Ferramentas empregadas

Formar uma viso inicial das

possveis causas do problema

Investigao do problema atravs

de OBSERVAO NO LOCAL.

Observao

Brainstorming
Diagrama causa e
efeito

Obs.: neste passo, busca-se por

todas as
informaes no
quantificveis.

Visita ao local do problema Deve ser contnua ou

freqente (para auxiliar pode-se fazer filmes de vdeo e/ou
fotografar).
Entrevistas com as pessoas envolvidas com o problema:
- Como ocorre o problema?
- Porque ocorre o problema?
- O que o problema ocasiona? (saber a importncia
dada ao problema e como ele afeta os colaboradores)

Fazer fluxograma do processo

com problema

Fluxograma

Esta causa e efeito tm por objetivo fornecer uma viso inicial de possveis causas
do problema, a fim de clarear ao grupo quais informaes dever coletar na
OBSERVAO.

Investigadores criminais e detetives particulares experientes sempre, antes de

fazerem qualquer outra coisa, investigam amplamente o local do crime. Vale o
mesmo para a resoluo de problemas.

Se possvel, as pessoas envolvidas na investigao devem se transferir (ou visitar

continuamente) para o local de ocorrncia do problema, para obter mais
facilmente informaes que no podem ser registradas na forma de dados.
Obs.: a observao no local no deve parar em nenhum momento at o final do
processo VERIFICAO.
Fazer um fluxograma do processo com problema, para ajudar a conhecer melhor o
problema e auxiliar na elaborao do plano de coleta de dados.

Obs.: esta etapa nem sempre se realiza, dependendo do tipo de problema sendo
atacado.

Investigao do problema atravs

de COLETA DE DADOS.
Importante:
Quanto mais tempo se gastar
aqui, mais fcil ser para se
resolver o problema.

Anlise de Pareto

Estratificao observar o problema sob vrios pontos de vista. Sugestes:

A) Tempo os resultados diferem por perodo, por dia, por ms?
B) Local os resultados diferem em partes diferentes de uma pea? Em locais
diferentes? (mq. A sim e mq. B no?
C) Tipo os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do
material usado?
D) Sintonia o absentesmo por falta ou por licena mdica? Parada por queima de
motor ou falha mecnica?
E) Indivduo os resultados diferem por turno, por operados?
Obs.: alm destes pontos de vista necessrio investigar outros. Use a cauda e efeito e
o fluxograma para achar novos pontos de vista.
Coleta de Dados importante gastar tempo com a definio de quais informaes
coletar, com o projeto de planilha e com a elaborao do plano para coleta de dados
(use o 5W1H). Isso garantir uma coleta de dados confiveis e consequentemente uma
anlise confivel.
Grficos de Pareto para cada ponto de vista fazer um pareto geral com o total dos
dados do problema.
Desdobramento dos Grficos de Pareto analisar cada grfico geral e desdobrar os
estratos que apresentam predominncia (priorizao) aqui que se comea a chegar
prximo das causas fundamentais do problema.
Obs.: nesta altura se for percebido que ainda faltam informaes sobre o problema, volte
ao passo 1, e procure incrementar o diagrama causa e efeito, identificando novos pontos
de vista a observar.

Metodologia de Soluo de Problema

ANLISE

3 Plan
#

Definir as causas fundamentais

Fluxo de tarefas

Ferramentas empregadas

Reviso e incremento do

Diagrama de causa e
efeito

Com base nas informaes e dados obtidos no processo 2, OBSERVAO, faa

uma reviso na causa e efeito do problema, eliminando as causas menos provveis
e acrescente novas causas no percebidas anteriormente.

Indique no Diagrama
de Causa e Efeito

Atravs do consenso e com base nas informaes de dados obtidos na observao,

escolha e priorize as causas mais provveis.

No: voltar para a OBERVAO. Visite o local onde atuam as hipteses para
coletar informaes e faa um outro plano para coleta de novos dados (5W1H).
Sim: passe para o prximo passo

de Causa e Efeito
1 diagrama
direcionado com as

Observaes

caractersticas que mais tem

relao com o problema

Escolha das causas mais

provveis (candidatas a causa
fundamental)

2
?

No

Sim

No

Teste das causas mais provveis

Tem-se dados
suficientes sobre
todas as causas mais
provveis escolhidas?

Fazer experincias.

?
Sim

?
No
Sim

Analisar dados referentes as causas mais provveis usando

Pareto, Diagramas de Correlao, Histogramas e Grficos

Houve confirmao
de alguma causa
mais provvel?

Tese de consistncia da
causa fundamental.

Mtodo dos 5 porqus

Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?
O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

Use o Pareto para priorizar

Diagrama de Correlao para testar correlao entre hiptese e o efeito
Histograma para avaliar a disperso
Grficos para verificar a evoluo
Fazer experincias para comprovao de causas fundamentais (se for possvel
fazer a reproduo intencional do problema, para evidenciar causas fundamentais).

Com base nos dados coletados e nos resultados das experincias ser confirmada
ou no a existncia de relao entre o problema 0(efeito) e as causas mais
provveis (hipteses)

Pegue a causa (ou causas) fundamental e aplique o mtodo dos 5 porqus para
verificar se no h uma outra causa que seja fundamental.
Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis
(sucateamento, alto custo, retrabalho, etc.) pode ser que a causa determinada ainda
no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Neste caso, pergunte outro POR
QUE para este efeito, a fim de achar a verdadeira causa fundamental.

Metodologia de Soluo de Problema

4 Plan

PLANO DE AO
Criar um plano para bloquear as causas fundamentais

Fluxo de tarefas

Ferramentas empregadas

Elaborao da estratgia de
ao

Observao

Discusso com o grupo envolvido

Tabela de aes propostas

Aes propostas
Ao proposta

Elaborao do plano de ao
para o bloqueio da causa

H garantia
contra
reincidncia?

*Insignificantes, Inconveniente, Significativo ou Excessivo.

Ao sobre o
Implantao
(*) ordem de
efeito ou sobre
rpida ou
grandeza do
a causa?
demorada?
custo de
implantao

Discusso com o grupo envolvido

Planilha 5W1H das atividades de cada ao de bloqueio

Identificao das atividades

que necessitam treinamento e
Elaborao de um Plano de
Treinamento

Prazo
(Quando)
Imediato,
durante a
troca de
turno.

Controle de
Pontos Importantes Local
(Como)
(Onde)
Atividade
Contagem de voltas Junto aos Conhecimento
dadas no registro registros e registro nos
avisos das
do tanque 6 com a dos
mesma quantidade tanques 5 voltas a serem
e 6.
dadas.
de voltas

1 dia.

Escrito com letras

pretas em fundo
amarelo:
ABRIR_VOLTAS
Colocao em local
visvel

Planejamento do Treinamento
Objetivo
(Por que)

Respons Prazo
Contedo
vel
(Quando)
(Como)
(Quem)
Treinamento dos Evitar pinos Augusto Dia
Conceitos sobre o
operadores de
(lder de seguinte processo de tmpera.
com baixa
produ ao da
tratamento trmico dureza
Fatos e dados sobre o
no processo de
devido a
o)
colocao problema obtido at
tmpera em geral e tmpera
dos avisos aqui. Quantidade de
na abertura dos
insuficiente.
no incio voltas para aberturados
registros de gua.
dos turnos. registros.

Desdobre cada ao escolhida em atividades a serem executadas.

Para cada ao e suas atividades faa uma planilha 5W1H.
Estabelea uma forma de controle para cada ao e uma forma de
controle para cada atividade.

Junto aos Facilidade e

registros percepo
dos
pelos
tanques 5 operadores ao
e 6.
abrirem os
registros

Planilha 5W1H
Atividade
(O Que)

Obs.: nesta etapa fundamental que haja a participao do nvel

hierrquico superior (chefe,...) ao lder de grupo, a fim de garantir que
estas aes no firam o Plano de Ao Anual nem o planejamento
Estratgico da empresa.

Plano de ao
Primeira ao: Abrir o registro de gua do Tanque 6.
Responsvel: Augusto (Lder do Grupo de Trabalho)
Controle de ao: Jato de gua do Tanque 6 ao Tanque 5.
Atividade
Objetivo Responsvel
(O Que)
(Por que)
(Quem)
1. Levantamento Obter, no - Edson
da quantidade
Tanque 6, (Operador de
voltasnecessrias a mesma Tratamento
para abertura do
vazo de Trmico Turma
registro de gua do gua do A Rota 6)
tanque 6.
tanque 5.
2. Colocao de
Alertar os Edson
operadore
avisos
s quanto
as voltas a
serem
dadas

Em grupo, gere possveis aes de bloqueio das causas

fundamentais.
As aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre
seus efeitos.
As aes propostas no devem produzir efeitos colaterais. Se
ocorrerem, analise a eficcia e custo de cada uma e escolha a
melhor.
Escolher as aes a serem implementadas.

Forma
(Como)

Local
(Onde)

Reunio com
os dois
operadores de
cada turma e
com os
substitutos
eventuais

Junto
aos
tanques
de
tmpera.

Avaliar as atividades descritas no Plano de ao, identificando

aquelas que necessitam treinamento para implementao e
desenvolver um plano de treinamento.

Metodologia de Soluo de Problema

5 Do

AO
Agir para bloquear as causas fundamentais

Fluxo de tarefas

Ferramentas empregadas

Treinamento de todos os
envolvidos na ao de
bloqueio

Observao

Divulgao do plano a todos.

Reunies participativas.
Tcnicas de treinamento.
Seguir o plano de treinamento.

Identifique quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. D

especial ateno a estas aes.
Apresente claramente as tarefas e razo delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas
propostas.

Reunies participativas
Divulgao

Execuo da ao

Seguir o plano (5W1H)

Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as aes

esto sendo efetuadas.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com
a data que foram tomados.

Metodologia de Soluo de Problema

VERIFICAO

6 Check

Verificar a efetividade do bloqueio das causas fundamentais

Fluxo de tarefas

Ferramentas empregadas

Verificao da efetividade das

aes de bloqueio

Observao

Grfico Seqencial

Levantamento do GANHO
FINANCEIRO e comparao
com o ganho financeiro
possvel

Listagens dos efeitos

secundrios

2
No

GANHOS $ = PERDAS $
_
PERDAS $
ANTERIORES
ATUAIS
Obs.: caso no seja possvel esta quantificao financeira, relacione os
ganhos e benefcios da forma que for possvel.
Efeitos Secundrios
BONS
RUINS

1
2
3
4
5
6

?
Sim

O bloqueio foi
efetivo?

Pareto, Cartas de Controle, Histogramas

Obs.: quando o ganho obtido no to satisfatrio quanto o esperado,

certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas conforme
o plano. Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo depois
de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha.

Converter os ganhos obtido em valores monetrios e compar-los com os

ganhos possveis levantados no passo 4 do processo 1,
CARACTERIZAO DO PROBLEMA.

Relacionar todos os efeitos secundrios que ocorrerem, tanto ruins como

bons.

Comparar os resultados verificados com a(s) meta(s) e decidir se

satisfatrio.
Se a soluo foi falha retornar ao processo 2, OBSERVAO.

1
2
3
4
5
6

Pergunta: a causa fundamental foi efetivamente encontrada e

bloqueada?

Deve-se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para

verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados
indesejveis.
Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois
da ao.

Metodologia de Soluo de Problema

7 Action

PADRONIZAO
Prevenir contra o reaparecimento do problema

Fluxo de tarefas

Ferramentas empregadas

Elaborao ou alterao do
padro

Observao

Estabelea o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo

5W1H
Incorpore sempre que possvel um mecanismo a prova de falhas ou
prova de bobeira.

Comunicao da existncia do
novo padro ou das alteraes

Comunicao e circulares
Reunies

Educao e treinamento
Obs.: esta a tarefa
fundamental para o sucesso
da padronizao

Reunies e palestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.

Acompanhamento da
utilizao do padro

Sistema de verificao do cumprimento do padro

Esclarecer no procedimento o qu, quem, quando, onde, como e

principalmente por qu, para as atividades que efetivamente devem ser
includas ou alteradas nos padres j existentes.
Incorpore no padro, sempre que possvel, o mecanismo prova de
bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por
qualquer trabalhador.
Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados
no processo 5, AO, devem sofrer alteraes antes de serem
padronizados, baseado nos resultados obtidos no processo 6,
VERIFICAO.

Estabelea:
- Data de incio da nova sistemtica;
- Quais reas sero afetadas.
Objetivo: garantir que a aplicao do padro ocorra em todos os locais
necessrios, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Garanta que os novos padres ou alteraes nos existentes sejam
transmitidas a todos os envolvidos.
imprescindvel que o PORQU do novo padro seja compreendido por
todos. Para isso, durante o treinamento dos usurios do padro, estude
com eles o relatrio QC Story que gerou este padro.
Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o
procedimento operacional padro.
Proceda o treinamento no prprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.

Evite que o problema resolvido reaparea devido degenerao no

cumprimento dos padres, atravs das seguintes aes:

Estabelecer um sistema de verificaes peridicas;

Delegar o gerenciamento por etapas;

O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o

cumprimento dos procedimentos operacionais padro.
Obs.: se ao longo do tempo os padres comearem a ser negligenciados, o
problema aparecer novamente.

Metodologia de Soluo de Problema

8 Action

CONCLUSO
Revisar o processo de resoluo do problema e planejar o trabalho futuro

Fluxo de tarefas

Ferramentas empregadas

Relao dos problemas

remanescentes

Observao

Anlise dos resultados

Demonstraes grficas

Buscar a perfeio por um tempo muito longo pode ser

improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto,
quando o limite de tempo original for atingido, conclua das
atividades e faa um levantamento de at onde as atividades
avanaram e o que no foi atingido.
Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so
indicadores importantes para aumentar a eficincia nos futuros
trabalhos.

Planejamento do ataque aos

problemas remanescentes

Aplicao da metodologia de soluo dos problemas que forem importantes

Reunies

Reavalie os itens pendentes (pendncias do tema trabalho,

mais temas no priorizados no incio do trabalho), organizandoos para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de
Problemas.

Reflexo

Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas

Analise as etapas do Mtodo de Solues de Problemas (QC

Story) nos aspectos:
1 Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos
folgados demais? Quais Motivos?
2 Elaborao do diagrama causa e efeito Foi Superficial?
Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida.
Quanto mais complexo o diagrama, mais habilidosa a equipe.
3 Pontos Fortes e Pontos Fracos Houve participao dos
membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele
problema? As reunies foram produtivas? O que melhorar? As
reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies
de idias)? A distribuio de tarefas foi bem realizada? O grupo
ganhou conhecimento? O grupo melhorou a tcnica de
solues de problemas, usou todas as tcnicas?

PONTOS FORTES
O que deu
certo

Por que
deu certo

1
2
3
4
5
6
Lies aprendidas:

PONTOS FRACOS
Por que
O que deu
deu
errado
errado

Como
melhorar?

1
2
3
4
5
6

Como
evitar

Obs.: aps a reflexo sobre os pontos fracos e fortes do grupo no

uso do mtodo, faa uma discusso sobre como maximizar os
pontos fortes e minimizar os pontos fracos nos trabalhos futuros.

Metodologia de Soluo de Problema

Ferramentas Bsicas para a Melhoria da Qualidade
Ferramenta

Forma

O que

Para que serve?

1.

Brainstorming ou
tempestade de idias

uma tcnica de grupo para gerar idias

que se utiliza de algumas regras para
discusso que incrementam as chances
para originalidade e inovao.

Para gerar idias novas e teis para a melhoria de processos e/ou soluo de
problemas; gerar idias sobre possveis causas de problemas; fazer um
levantamento geral de problemas e oportunidades a serem trabalhadas.

2.

Estratificao

Separao dos dados sobre um problema

em estratos (grupos).

A coleta de dados estratificada possibilita uma melhor avaliao da situao,

permitindo na anlise identificar um problema principal ou uma causa fundamental.

3.

Diagrama de Pareto

Diagrama de barras que ordena classes

(problema ou causas) da maior freqncia
para a menor.

Para separar poucos problemas (ou causas) vitais das muitas triviais, priorizando o
ataque sobre eles.

4.

Diagrama de causa e
efeito

a representao grfica do
relacionamento entre causas que geram
um resultado (desejado ou no).

Para buscar ativamente em grupo, registrar e hierarquizar as causas de um

resultado, tornando-se um guia para discusso do processo (problema) em questo.

5.

Fluxogramas

uma ferramenta grfica que representa

passo a passo o fluxo de produo de um
determinado produto ou servio.

Para planejar um novo processo ou conhecer melhor o processo atual, a fim de

promover o seu aperfeioamento.

6.

Lista de verificao
para coleta de dados

Planilha para a coleta e registro de dados.

Para facilitar a coleta, compilao e a anlise dos dados relacionados a um

processo (problema) em investigao.

Equip
1
2

Oper

2
M T

3
M T

4
M T

A
B
C
D

7.

Histogramas

Diagrama de barras que mostra a

Para verificar o comportamento de um processo em ralao especificao.
distribuio de freqncia num conjunto de Permite uma avaliao visual da capacidade do processo.
dados.

8.

Diagrama de
correlao

Representao grfica da relao entra

duas variveis.

9.

Grficos de Controle

Grfico de linhas, podendo ter especificado Para monitorar os itens de controle de um processo, permitindo comparar seus
limites de controle (cartas de controle) ou
resultados com os limites de controle ou ento com a meta estabelecida.
meta de melhoria estabelecida para um
perodo de tempo.

Para comprovar a existncia ou no de relao entre duas variveis (entre uma

hiptese de causa fundamental e o efeito indesejvel).