UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SO CAETANO DO SUL

GESTO EM REDES E TELECOMUNICAES

DANIEL VIEIRA RS

GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TECNOLOGIA DA

INFORMAO, UTILIZANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRTICAS ITIL

SO CAETANO DO SUL
2009

DANIEL VIEIRA RS

GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TECNOLOGIA DA

INFORMAO, UTILIZANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRTICAS ITIL

Monografia apresentada como exigncia

para

concluso do

curso

de

Ps-

Graduao em Redes e Telecomunicaes

da Universidade Municipal de So Caetano
do Sul.
Orientador: Prof. Dr. Fabio Appolinrio.

SO CAETANO DO SUL
2009

DANIEL VIEIRA RS

GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TECNOLOGIA DA

INFORMAO, UTILIZANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRTICAS ITIL

Monografia apresentada como exigncia

para

concluso do

curso

de

Ps-

Graduao em Redes e Telecomunicaes

da Universidade Municipal de So Caetano
do Sul.
Orientador: Prof. Dr. Fabio Appolinrio

rea de Concentraao: Tecnologia da Informao

Data da Defesa: 14/08/2009
Resultado: 9.0

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Dr. Fabio Appolinrio

___________________________________

Prof. Dr. Nelson Ludovico

___________________________________

Prof. Ricardo Escol

____________________________________

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a minha famlia, minha namorada e a todos os colegas

de trabalho que sempre me apoiaram e me auxiliaram nos momentos em que mais
precisei, me ajudando a atingir todas as minhas metas.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a USCS e a todos os professores que me proporcionaram um

grande aprendizado.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Fabio Appolinrio, pela parceria e por acreditar
na realizao deste trabalho.

RESUMO

O ITIL uma biblioteca de boas prticas nos servios de Tecnologia da

Informao (TI), desenvolvida no final dos anos 80 pela CCTA (Central Computer
and Telecommunications Agency) e atualmente sob custdia da OGC (Office for
Government Commerce) da Inglaterra, buscando promover a gesto com foco no
cliente e na qualidade dos servios de tecnologia da informao (TI). Portanto, este
trabalho teve como objetivo verificar a aplicao do ITIL em algumas empresas da
regio do ABC Paulista, bem como transmitir uma viso geral dos servios, criando
uma familiaridade com os processos de gerenciamento de servios em TI.
Participaram do seguinte estudo 19 sujeitos de ambos os sexos, sendo que 14 eram
do sexo masculino e 5 do sexo feminino, onde os mesmos responderam o
questionrio de pesquisa. Observou-se ento quais foram os benefcios, quantidade
de profissionais certificados nos departamentos e tambm um dos itens mais
importantes que as empresas buscam hoje em dia: a reduo de custos de TI.

PALAVRAS-CHAVES: Gerenciamento de servios de TI; ITIL, Biblioteca de boas

prticas.

ABSTRACT

The ITIL is a library of good practice in services for information technology

(IT),

developed

in

the

late

80s

by

the

CCTA

(Central

Computer

and

Telecommunications Agency) and currently in custody of the OGC (Office for

Government Commerce) in England, seeking to promote management with a focus
on customer service and quality of information technology (IT). Therefore, this study
aimed to verify the implementation of ITIL in some companies of the ABC Paulista
region, as well as forward an overview of services, creating a familiarity with the
processes of managing IT services. Participated in the study following 19 subjects of
both sexes, while 14 were male and 5 female, where they responded to the
questionnaire survey. There was then what were the benefits, number of certified
professionals in the departments and also one of the companies that seek these
days: a reduction in costs of IT.

KEYWORD: Management of IT services; ITIL, Library of good practices.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo completo do ITIL Verso 2.0...........................................................9

Figura 2: Processos de suporte a servios................................................................10
Figura 3 - Central de Servio Local............................................................................13
Figura 4 - Central de Servio Centralizado................................................................13
Figura 5 - Central de Servio Virtual..........................................................................14
Figura 6 - Processo de Gerenciamento de Incidente.................................................16
Figura 7 - Processo de gerenciamento de mundana................................................20
Figura 8 - Modelo completo do ITIL Verso 2.0.........................................................23
Figura 9 - Processos de entrega de servios.............................................................27
Figura 10 - Distribuio dos Sujeitos segundo rea de Trabalho..............................32

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Profissionais Certificados..........................................................................33

Tabela 2 - Benefcios Agregados...............................................................................33
Tabela 3 - Reduo de Custos..................................................................................34
Tabela 4 - Situao de risco devido falhas no gerenciamento dos servios...........34
Tabela 5 - Quantos minutos o servio ficou indisponvel...........................................34
Tabela 6 - Dificuldades que a equipe enfrenta no dia-a-dia no Service Desk...........35
Tabela 7 - Acordo de nvel de servio (SLA)................ .............................................35
Tabela 8 - Profissional certificado..............................................................................35
Tabela 9 - Redundncia para continuidade das solicitaes de funcionrios............36
Tabela 10 - Dificuldades enfrentadas na implantao do ITIL na empresa...............36
Tabela 11 - Quanto tempo durou em mdia a implantao de cada processo..........36

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Ciclo de vida de um Incidente..................................................................17

SUMRIO

1 INTRODUO.........................................................................................................1
2 JUSTIFICATIVA.......................................................................................................2
3 OBJETIVO................................................................................................................3
4 REVISO DE LITERATURA....................................................................................4
4.1 TECNOLOGIA DA INFORMAAO........................................................................4
4.2 SERVIOS EM TI..................................................................................................6
4.3 ITIL-INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY..................8
4.4 SUPORTE AO SERVIO (SERVICE SUPPORT)...............................................10
4.4.1 Central de Servios...........................................................................................11
4.4.2 Gerenciamento de Incidente.............................................................................14
4.4.3 Gerenciamento de Configurao......................................................................17
4.4.4 Gerenciamento de Mudanas...........................................................................19
4.4.5 Gerenciamento de Liberao............................................................................21
4.4.6 Gerenciamento de Problemas...........................................................................24
4.4.7 Bdgc..................................................................................................................26
4.5 ENTREGA DO SERVIO (SERVICE DELIVERY)...............................................27
4.5.1 Gerenciamento do nvel de servio...................................................................27
4.5.2 Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI.......................................29
4.5.3 Gerenciamento Financeiro................................................................................29
4.5.4 Gerenciamento da Capacidade.........................................................................30
4.5.6 Gerenciamento da Disponibilidade....................................................................30
5 MTODO.................................................................................................................32
6 RESULTADOS........................................................................................................34
7 CONCLUSO........................................................................................................ 38
REFERNCIAS..........................................................................................................41

1 INTRODUO

Atualmente, existe uma forte presso sobre as organizaes de TI, para que
reduzam seus custos, aumentem o nvel dos servios e forneam cada vez mais
valor para a organizao. Alm disso, a organizao de TI reconhecida como parte
integrante das operaes corporativas (MICROSOFT, 2009).
Diante dessas preocupaes as organizaes de TI precisam achar meios de
gerenciar seus servios. Atravs do gerenciamento de servios a rea de TI pode
adotar uma postura proativa em relao s necessidades dos clientes. Segundo
Mansur (2007), o gerenciamento dos servios de TI trata dos servios de infraestrutura de TI.
A fim de facilitar este gerenciamento de servios, foi desenvolvido um
conjunto de melhores prticas de gerenciamento de servios denominado ITIL
(Information Technology Infrastructure Library). Esse conjunto de melhores prticas
tem a finalidade de ajudar a organizao de TI a encontrar confiabilidade,
disponibilidade alm de obter a reduo de custos, o item mais importante hoje em
dia.
O ITIL dividido em duas grandes reas: suporte ao servio que cuida dos
processos operacionais e entrega dos servios que trata dos processos tticos.
Alm destes processos o ITIL tambm estabelece uma funo denominada Service
Desk (Central de Servios) que tem a finalidade de ser o ponto nico de contato
entre os clientes e a rea de TI.
Sendo assim, este trabalho tratar no captulo 4, Tecnologia da Informao,
os Servios de TI e a Biblioteca de boas prticas ITIL, dividido em duas grandes
reas conforme mencionado acima: Suporte a Servios e Entrega dos Servios.

2 JUSTIFICATIVA

A rea de tecnologia das empresas, busca cada vez mais estar qualificada e
acompanhar as tendncias do mercado, focando na satisfao do cliente. Devido a
isso existe a necessidade da utilizao de uma metodologia para o controle da
qualidade em TI.
O interesse da escolha do tema e da metodologia ITIL, que esta
metodologia a mais abrangente, sendo mundialmente reconhecida, e que aborda o
gerenciamento de servios de TI.

3 OBJETIVOS

O objetivo principal deste trabalho o de verificar a aplicao do ITIL em

algumas empresas da regio do ABC Paulista, bem como transmitir uma viso geral
dos servios que utilizam essa metodologia criando uma familiaridade com os
processos de gerenciamento de servios em TI.

4 REVISO DE LITERATURA

4.1 Tecnologia da Informao

Nas ltimas dcadas os avanos em TI tiveram um grande impacto nos

processos de negcios. A introduo do PC, das redes, da tecnologia de
cliente/servidor e da internet capacitou as organizaes a levar mais rapidamente
para o mercado seus produtos e servios. Esses avanos inauguraram a fase de
transio da era industrial para a era da informtica, na qual tudo se tornou mais
rpido e mais dinmico (BON, 2007).
A TI evoluiu de uma orientao tradicional de suporte administrativo para um
papel estratgico dentro das empresas. A viso da TI como arma estratgica
competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois no s sustenta as operaes de
negcio existentes, mas tambm permite que se viabilizem novas estratgias
empresariais (LAURINDO et al., 2001).
A tecnologia de informao (TI) um dos componentes mais importantes do
ambiente empresarial atual, e as organizaes brasileiras tm utilizado ampla e
intensamente essa tecnologia, tanto em nvel estratgico como operacional
(ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).
Essa utilizao oferece grandes oportunidades para as empresas que tm
sucesso no aproveitamento dos benefcios oferecidos por esse uso e tambm
oferece desafios para a administrao de TI da qual as empresas passam a ter
grande dependncia e que apresenta particularidades de gerenciamento. Nesse
cenrio complexo, outro desafio identificar o grau de contribuio que essa
tecnologia oferece para os resultados das empresas (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).
Nesse ambiente, imprescindvel o conhecimento dessas dimenses:
utilizao, benefcios oferecidos, contribuio para o desempenho empresarial,
desafios de sua governana e administrao, e o papel dos executivos. Tambm
importante a relao que existe entre elas, para que se possa garantir a sua
coerncia, alm do tratamento individual das particularidades de cada uma dessas
dimenses. Os direcionadores do uso de TI completam esse enfoque (ALBERTIN;
ALBERTIN, 2008).

O uso eficaz da TI e a integrao entre sua estratgia e a estratgia do

negcio vo alm da idia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator
crtico de sucesso. Hoje, o caminho para este sucesso no est mais relacionado
somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de
desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e as caractersticas
da empresa e de sua estrutura organizacional (LAURINDO et al., 2001).
Estamos na Era da Informao, onde a riqueza nasce de idias inovadoras e
do uso inteligente da informao. As empresas na Era da Informao devem
concorrer em um mercado repleto de desafios - que muda rapidamente, complexo,
globalizado, supercompetitivo e voltado para o cliente. As empresas precisam reagir
de modo rpido aos problemas e s oportunidades que surgem desse ambiente
empresarial moderno. O ambiente empresarial est relacionado combinao de
fatores sociais, jurdicos, econmicos, fsicos, e polticos, que afetam as atividades
empresariais (TURBAN; RAINER JR.; POTTER, 2005).
A informao , hoje, fator fundamental para as organizaes, os
administradores, todos os indivduos. Quando se fala em mercado aberto e comum,
competitividade, concorrncia e qualidade, em que se percebe que nada disso seria
possvel sem a existncia da informao, e dela no se tivesse um rpido acesso.
de fundamental importncia estudar como a tecnologia da informao interage nas
organizaes, pois atravs desse processo acabam ocorrendo mudanas culturais e
consequentes mudanas de comportamento dos interlocutores (ROSINI, 2003).
A tecnologia da informao uma poderosa ferramenta para controle que
permite monitorar e registrar muitos aspectos do comportamento e desempenho da
organizao e ao prover tais dados aos supervisores organizacionais refora o seu
controle hierrquico (Idem).
A importncia do Gerenciamento dos Servios de TI est comeando a se
tornar mais aparente para as organizaes. um campo do gerenciamento das
reas de TI no qual necessita clareza de foco e ateno. Por esta razo, nos ltimos
anos se v o aumento do reconhecimento de sua importncia e o desenvolvimento
de diversas estruturas profissionais para o seu suporte, visando to cobiada
excelncia no Gerenciamento de Servios de TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

4.2 SERVIOS EM TI

As organizaes frequentemente dependem muito dos servios de TI e

esperam que estes no apenas as auxiliem como tambm apresentem novas
opes para implementar os seus objetivos. Alm disso as expectativas elevadas
dos clientes de servios de TI tendem a mudar significativamente com o tempo e
exigem revises constantes. Os provedores de servios de TI no podem mais se
permitir concentrar-se em tecnologia e na sua organizao interna; hoje em dia eles
precisam considerar a qualidade dos servios que oferecem e se concentrar na
relao com os clientes (BON, 2007).
O gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao o instrumento
pelo qual a rea pode iniciar a adoo de uma postura proativa em relao ao
atendimento das necessidades da organizao, contribuindo para evidenciar a sua
participao na gerao de valor. O gerenciamento de servios de TI visa alocar
adequadamente os recursos disponveis e gerencia-los de forma integrada, fazendo
com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usurios,
evitando-se a ocorrncia de problemas na entrega e na operao dos servios de
Tecnologia da Informao (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
Muitas organizaes esto considerando o gerenciamento de servios de TI
uma forma de organizao dos servios e aprimoramento contnuo da qualidade dos
mesmos. O gerenciamento dos servios de TI est relacionado com a entrega e
suporte dos servios de TI que so implementados em resposta direta s exigncias
corporativas da organizao. importante que os servios de TI da organizao
suportem as atividades corporativas principais, assim como tambm fundamental
que esses mesmos servios facilitem as mudanas medida que os negcios se
desenvolvem e competem em um espao de trabalho global. A TI deve se tornar
uma pea primria no processo de tomada de deciso (MICROSOFT, s.d.).
No existe uma nica definio de servio. Assim, apresentam-se, a seguir,
cinco definies de servio, de diferentes autores, visando subsidiar a elaborao de
uma definio pertinente rea de TI:
- Atividade, benefcios ou satisfaes que so colocados venda ou
proporcionados

em

conexo

com

venda

de

bens

(AMERICAN

MARKETING ASSOCIATION, 1960 apud MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

- Quaisquer atividades colocadas venda que proporcionem benefcios e

satisfaes valiosas; atividades que o cliente prefira ou no possa realizar por
si prprio (BESSOM, 1973 apud MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
- Uma atividade colocada venda que gera benefcios e satisfaes, sem
levar a uma mudana fsica na forma de um bem (STANTON, 1974 apud
MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
- Qualquer atividade ou benefcios que uma parte possa oferecer a uma
outra, que seja essencialmente intangvel e que no resulte propriedade de
alguma coisa. Sua produo pode ou no estar ligada a um produto fsico
(KOTLER, 1988 apud MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
- Servio ao cliente significa todos os aspectos, atitudes, e informaes que
ampliem a capacidade do cliente compreender o valor potencial de um bem
ou servio essencial. (UTTAL; DAVIDOW, 1991 apud MAGALHES;
PINHEIRO, 2007).
Das definies expostas, pode-se entender que um servio uma ao
executada por algum ou por alguma coisa, caracterizando-se por ser uma
experincia intangvel, produzido ao mesmo tempo em que consumido, no
podendo ser armazenado, e apresentando srias dificuldades para ser produzido em
massa ou atender mercados de massas (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
Uma possvel definio de servio de TI : conjunto de recursos,TI e no- TI,
mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo satisfazer uma ou mais
necessidades de um cliente (reas de negcio) e suportar os objetivos estratgicos
do negcio do cliente, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.
Na ITIL, um servio de TI definido como um ou mais sistemas de TI que
habilitam um processo de negcio, devendo-se levar em conta que um sistema de
TI uma combinao de hardware, software, facilidades, processos e pessoas
(MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
Para alcanar este objetivo, a ttica que vem sendo adotada a
implementao e o gerenciamento de processos internos da rea de TI de acordo
com as prticas reunidas na Information Technology Infrastructure library (ITIL)
(Idem)

4.3 ITIL- INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY

Conforme Mansur (2007), o Information Technology Infraestructure Library

(ITIL) um conjunto de orientaes descrevendo as melhores prticas para um
processo integrado do gerenciamento de servios de TI. Desenvolvida no final da
dcada de 80 pela Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) a
atual OGC o ITIL compreende uma biblioteca de recomendaes baseada em
processos que apresenta um conjunto de melhores prticas capazes de promover a
qualidade nos servios computacionais no setor de TI.
A ITIL prov um abrangente e consistente conjunto de melhores prticas para
a identificao de processos da rea de TI e o alinhamento dos servios s
necessidades da organizao, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso
econmico, efetivo, eficaz e eficiente da infra-estrutura de TI, objetivando obter
vantagens para a organizao tanto em termos de reduo de custos pelo aumento
da eficincia na entrega e suporte dos servios de TI quanto de incremento da
capacidade da organizao de gerar receitas, permitindo que a rea concentre seu
esforo em novos projetos para o atendimento estratgia da organizao
(MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
A ITIL oferece para todas as atividades do departamento de TI, como parte da
oferta de servios, uma estrutura comum baseada na infra-estrutura de TI. Essas
atividades dividem - se em processos, que se usados conjuntamente oferecem uma
estrutura eficaz para tornar mais maduro o Gerenciamento de Servios em TI. Cada
um desses processos cobre uma ou mais tarefas do departamento de TI, tais como
desenvolvimento do servio, gerenciamento da infra-estrutura e oferta e suporte de
servios. Essa abordagem orientada para o processo possibilita descrever as
melhores prticas do Gerenciamento de Servios em TI de forma independente da
estrutura da organizao (BON, 2007).
Usando uma abordagem de processo, a ITIL define principalmente o que
deve ser includo no Gerenciamento de Servios em TI para que se oferea a
qualidade exigida dos servios. A estrutura e a alocao de tarefas e
responsabilidades em funes e departamentos dependem do tipo de organizao,
e essas estruturas variam muito entre os departamentos de TI, alm de se alterarem
frequentemente. A definio da estrutura de processos oferece um ponto de

referncia comum que muda com a menor velocidade e ajuda a manter a qualidade
dos servios de TI durante e depois da reorganizao e entre os fornecedores e
parceiros enquanto eles tambm mudam (BON, 2007).
Segundo Vieira (2007), a presso por reduo de custos e perguntas como:
Que servios de TI sero oferecidos? esto diretamente relacionadas ao valor que
ser gerado aos usurios e clientes (VIEIRA, 2007).
Os estudiosos chegaram concluso (independentemente do tamanho da
empresa) de que os custos de TI precisavam ser reduzidos e de que a qualidade do
servio prestado por essas reas tinha de ser melhorada (VIEIRA, 2007).

Principais livros que compem a biblioteca ITIL:

Figura 1: Modelo Completo do ITIL Verso 2.0.

Fonte: MAGALHES; PINHEIRO, 2007, p.64.

O modelo de processo do ITIL pode ser observado na Figura 1 como tendo

duas reas de cobertura principais: rea do suporte ao servio (do ingls Service
Support) mais concentrada nas tarefas de execuo diria e no Suporte aos
Servios de TI, enquanto a rea de Entrega de Servio (do ingls Service Delivery)
est mais concentrada no planejamento a longo prazo e respectivo melhoramento
(VIEIRA, 2007).
O Suporte ao Servio (Service Support) composta por cinco processos e
uma funo:

10

1.Central de Servios (Service Desk). Funo;

2.Gerenciamento de Incidente (Incident Management);
3.Gerenciamento de Configurao (Configuration Management);
4.Gerenciamento de Mudana (Change Management);
5.Gerenciamento de Liberao (Release Management);
6. Gerenciamento de Problemas (Problem Management);

Figura 2: Processos de suporte a servios

Fonte: Adaptado de OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005.

4.4 SUPORTE AO SERVIO (SERVICE SUPPORT)

O livro da ITIL sobre Suporte a Servios descreve como os clientes e os

usurios podem ter acesso a servios adequados para apoiar suas atividades e o
negcio, e como se d suporte a esses servios (BON, 2007).

11

4.4.1 Central de Servios

A central de servios (Service Desk) uma funo e no um processo,

essencial para a implementao do Gerenciamento dos Servios em TI. Mais do que
um ponto de suporte aos usurios dos servios de TI (Help-Desk), a Central de
Servios a principal interface operacional entre a rea de TI e os usurios dos
seus servios. Ela responsvel pela primeira impresso que a rea de TI dar aos
seus usurios quando da necessidade de interao, quer seja para a solicitao de
um servio ou esclarecimento sobre o modo de interao com servio de TI ou para
a comunicao de um erro em um outro servio de TI (MAGALHES; PINHEIRO,
2007).
No h nada mais aborrecedor do que voc ligar para um nmero de suporte
e passar por vrias pessoas e departamentos para conseguir resolver o seu
problema. Com a Central de Servios, haver pessoas focadas em resolver as
solicitaes dos usurios, evitando colocar os usurios em contato direto com as
equipes de suporte ou desenvolvimento (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE,
2005).
A Central de Servios , com freqncia, um local em que as pessoas
trabalham sob presso, subestimando a sua importncia e a necessidade de
competncias e habilidades especificas em elevado nvel, o que pode afetar de
maneira negativa a capacidade de a rea de TI fornecer servios de TI percebidos
pelos usurios como sendo de qualidade. Alm do atendimento aos usurios dos
servios de TI, a Central de Servios tambm recebe notificaes de eventos
enviadas pela equipe de monitorao de toda infra-estrutura de TI situada no
Command Center, bem como remete informaes sobre incidentes comunicados
pelos usurios (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
A funo Central de Servios interage principalmente com o processo de
Gerenciamento de Incidente, executando, inclusive, parte das atividades deste
processo, pelo atendimento s chamadas originadas de erros percebidos pelos
usurios na interao com os servios de TI, que, aps uma anlise, podero se
constituir em incidentes, classificao dos incidentes e suporte tcnico de primeiro
nvel. Alm do processo de Gerenciamento de Incidente, a Central de Servios
interage com o processo de Gerenciamento de Comunicao, responsvel pela

12

disponibilidade dos meios de divulgao das notificaes originadas na Central de

Servios e de inform-la sobre notificaes vindas de outros processos e partes da
organizao (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

Tipos de Centrais de Servios:

- Central de Atendimento (Call Center) voltada para grandes volumes de

chamadas e transaes por telefone. Neste caso, esta central no atua sobre as
transaes e encaminha para a rea devida dentro da organizao.
- Central de Suporte (Help Desk) o principal objetivo que nenhuma
requisio seja perdida ou no atendida, mesmo depois de cadastrada, tem tambm
como funo, resolver e coordenar incidentes, propiciando a interface (ou
comunicao) com o Gerenciamento da Configurao.
- Central de Servios (Service Desk) a caracterstica principal a
abrangncia dos servios, pois o processo de negcio neste caso est integrado,
no resolvendo s incidentes, mas tambm problemas, dvidas e fazendo interface
com as requisies de mudanas (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE,
2005).

Em geral as empresas preferem manter centrais de atendimentos locais, ou

seja, por regies. Isso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento
gera um custo maior e dificuldade de padronizao.
Existem trs possveis formas de realizar o atendimento: local, centralizado e
virtual.
Centrais de Servio Local so criadas para atender necessidades locais de
cada unidade de negcio. Este tipo de estrutura escolhido quando h a
necessidades especficas para cada unidade de negcio, onde o atendimento
facilitado devido ao fato da equipe de suporte j estar implantada no local.
Normalmente, neste tipo de estrutura, o custo operacional maior, devido a fato de
manter vrias estruturas fsicas, com recursos como hardware e software especficos
para cada uma (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005).

13

Figura 3: Central de Servio Local

Fonte: Adaptado de: OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001a, p.38.

Uma Central de Servios Centralizada tem como objetivo centralizar todas as

solicitaes de suporte em um nico local. Este modelo leva a reduo de custos
operacionais, melhora o Gerenciamento de Servios em TI e otimiza a utilizao dos
recursos.

Figura 4: Central de Servio Centralizado

Fonte: Adaptado de: OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001a, p.39.

Com o avano das tecnologias de telecomunicaes, possvel ter uma

Central de Servios que no tenha nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Com

14

isto, possvel ter uma Central de Servios que funcione 24 horas por dia,
atendendo a diversos clientes em diversos lugares distintos.

Figura 5: Central de Servio Virtual

Fonte: Adaptado de OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001a, p.40.

A implementao e a operao de uma Central de Servios trazem os

seguintes benefcios: melhoria do suporte tcnico aos usurios dos Servios de TI,
incremento da velocidade de atendimento e tambm melhora o gerenciamento da
informao para a tomada de deciso relativa aos servios de suporte aos usurios
de TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

4.4.2 Gerenciamento de Incidente

O processo de Gerenciamento de Incidente (ver Figura 6) tem por objetivo

assegurar que, depois da ocorrncia de um incidente, o servio de TI afetado tenha
restaurada a sua condio original de funcionamento o mais breve possvel,
minimizando os impactos decorrentes do efeito sobre o nvel de servio ou, at
mesmo, da indisponibilidade total. Assim, a resoluo de um incidente o mais

15

prontamente possvel o foco principal do processo de Gerenciamento de Incidente,

o que pode ser alcanado pela aplicao de uma soluo de contorno. A aplicao
de uma soluo de contorno permite que o usurio retorne interao normal com o
servio de TI afetado pelo incidente, mantendo-o em operao por meio alternativo,
mas reduzindo o impacto do incidente no desempenho da rea-cliente e da
organizao (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

Algumas definies sobre o assunto:

- Incidente: qualquer evento que no faa parte da operao padro de um

servio e que causa, ou pode causar, uma interrupo do servio ou uma reduo
da sua qualidade.
- Soluo de contorno: mtodo de desvio de um incidente ou problema,
atravs de um ajuste temporrio ou de uma tcnica.
- Requisio de servio: incidente que no representa uma falha na InfraEstrutura de TI.

O Service Desk responsvel por monitorar o processo de resoluo de

todos os incidentes registrados. O Service Desk o dono de todos os incidentes. Os
incidentes que no podem ser resolvidos imediatamente pelo Service Desk devem
ser direcionados para grupos especializados. A soluo ou o trabalho em torno do
incidente deve ser iniciado assim que possvel, de forma a restabelecer o servio o
mais rpido possvel ao usurio. Aps a resoluo, o incidente pode ser fechado
(CCE USP, 2009).

16

Figura 6: Processo de Gerenciamento de Incidente.

Fonte: CCE USP, 2009.

Um incidente, ao ser tratado pelo processo de Gerenciamento de Incidente,

pode assumir diversos estados ao longo de sua vida. O quadro 1 apresenta uma
proposta de ciclo de vida para um incidente (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

17

Quadro 1 Ciclo de Vida de um Incidente.

ESTADO

DESCRIO

Novo

Ao ser registrado, o incidente assume o estado de novo.

Aceito

Aps uma primeira anlise e a classificao em relao sua

prioridade, o incidente passa ao estado de Aceito.

Programado

O incidente aceito j est Programado para atendimento, ou seja,

encontra-se na fila de atendimento, esperando a definio de um
analista para execuo do atendimento tcnico.

Atribudo
Em

O Incidente j foi atribudo a um tcnico responsvel.

O trabalho de investigao e diagnstico da causa do incidente j

andamento

foi iniciado.

Em espera

O trabalho de investigao e diagnstico da causa de um incidente

foi interrompido.

Resolvido

A soluo permanente ou de contorno foi implementada e o servio

de TI afetado, restabelecido.

Encerrado

A equipe da Central de Servios contatou o usurio que comunicou

o incidente e obteve a confirmao da restaurao do servio de TI.

Fonte: MAGALHES; PINHEIRO, 2007, p.139.

Como todo processo executado na rea de TI, o Gerenciamento de Incidente

necessita ser acompanhado pela equipe de Gerenciamento dos Servios de TI e,
para tanto, h necessidade de definio e gerao de um relatrio de gesto das
atividades desenvolvidas, permitindo o suporte s atividades de Gerenciamento dos
Servios de TI, tais como monitorao do progresso, auditorias de atendimento e
planejamento dos servios (Idem).

4.4.3 Gerenciamento de Configurao

importante para toda organizao controlar os seus meios de produo,

pois eles so a chave para a criao de produtos ou servios a serem fornecidos

18

aos clientes, pelos quais se pode criar valor para a organizao. Como todos os
demais meios de produo, os da rea de TI devem ser controlados e gerenciados
(MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
Principais objetivos segundo o (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE,
2005) so:
- Contabilizar todos os ativos de TI e configuraes dentro da organizao e
servios de TI;
- Prover informaes precisas na configurao e nas suas documentaes
para suportar todos os outros processos de gerenciamento de servios;
- Prover uma base slida para os Gerenciamentos de Incidentes, Problemas,
Mudanas e Liberao;
- Verificar os registros de configurao contra a infra-estrutura e corrigir
qualquer exceo.
O processo de Gerenciamento de Configurao o responsvel pela criao
da base de dados de gerenciamento de configurao (Configuration Management
Database- CMDB), a qual constituda pelos detalhes dos itens de configurao
(Configuration Items- CIs) empregados para o aprovisionamento e o gerenciamento
dos servios de TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
Um item de configurao um componente que faz parte ou est diretamente
relacionado com a infra-estrutura de TI. Um item de configurao pode ser um
componente fsico ou lgico, bem como pode tambm ser composto por outros itens
de configurao. Alguns exemplos de itens de configurao: microcomputadores,
placa de rede, software, manual tcnico de um equipamento e procedimentos de
trabalho (Idem).
O grande desafio que as empresas enfrentam atualmente est na definio
dos

tipos

de

informaes

estratgicas

hardware,

software,

aplicaes,

documentaes, processos de negcios, entre outros que iro compor a base de

dados de configurao (CMDB). Os profissionais de TI acreditam que as maiores
dificuldades na implementao deste gerenciamento esto concentradas no trip
cultura da empresa, processos e ferramentas (LITCH, 2004).
Para as empresas que se organizarem, objetivando um bom planejamento e
implementao do Gerenciamento de Configuraes, os benefcios sero diversos.
Da reduo nos ndices de incidentes diminuio dos riscos sobre a interrupo

19

dos servios prestados aos clientes, proporcionando a queda dos custos de TI

(Idem).

4.4.4 Gerenciamento de Mudanas

O Gerenciamento de Mudanas o processo de verificao e aprovao de

pedidos de mudanas, bem como a coordenao de mudanas aprovadas. De
acordo com o ITIL, uma mudana como sendo uma adio, modificao ou remoo
de qualquer item de configurao em uma infra-estrutura de TI.
Atravs

do

processo

de

Gerenciamento

de

Mudanas

todas

as

implementaes e alteraes na infra-estrutura de TI sero analisadas e planejadas

para que se tenha o menor risco e impacto.
Este um processo considerado pela equipe um tanto quanto burocrtico,
pois aconselhvel que a maioria dos erros identificados, antes de serem corrigidos,
sejam filtrados, analisados e testados, para depois serem implementadas as
correes no ambiente de produo. necessrio que haja uma mudana de cultura
e um comprometimento de todos para que o processo funcione, evitando formas de
burl-lo (BON, 2007).
Normalmente, o Gerenciamento de Mudanas aplicado em departamentos
de TI que j tenham uma certa maturidade no Gerenciamento de Servios de TI.
Este processo pode ser implementado isoladamente, mas importante o apoio do
Gerenciamento de Configurao para dar suporte avaliao de impacto, indicando
os itens de configurao envolvidos na mudana (BON, 2007).
A Solicitao de Mudana (Request for Change RFCs) o ponto de partida
de todo o processo de Gerenciamento de Mudana. Ela consiste da solicitao
inicial da mudana, por parte dos usurios, reas de negcio e membros das
equipes dos processos de Gerenciamento de Incidente e de Gerenciamento de
Problema, sendo estes dois ltimos os principais promotores de mudanas em um
ambiente de infra-estrutura de TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
A figura abaixo ilustra uma proposta de processo de Gerenciamento de
Mudanas para o tratamento de trs tipos de mudanas, a saber:

20

Figura 7 - Processo de gerenciamento de mudana.

Fonte: MAGALHES; PINHEIRO, 2007, p.225.

- Mudana - Padro: previamente documentada. Este tipo de mudana no

representa nenhuma ameaa ao ambiente de infra-estrutura de TI. Sua aprovao
realizada pelo gerente da rea responsvel pela execuo da mudana, ou quem
ele designar. So exemplos de mudana deste tipo: a atualizao de hardware e
software na estao de trabalho, a disponibilizao de programas para produo, a
configurao de firewall e a alterao de banco de dados (Idem).
- Mudana Normal: Destina-se implementao de projetos, gerando
alteraes na infra-estrutura de TI, as quais podem causar impactos nos servios de
TI disponibilizados aos usurios, envolvendo hardware, software, elementos de rede,
perifricos e instalaes. So exemplos de mudanas deste tipo: a atualizao de
uma verso de um determinado software (Idem).
- Mudana Emergencial: a mudana que no foi previamente solicitada,
mas que necessita ser implementada em carter de emergncia, haja vista os
impactos ao negocio da sua no-implantao. So exemplos de mudanas deste
tipo: alteraes que se no realizadas podem fazer com que a organizao incorra

21

em multas contratuais, paralisao nos servios de TI e manuteno de sistemas em

razo de alteraes na legislao pertinente (Idem).
O processo de Gerenciamento de Mudana pode ser dividido em duas partes:
- Recebimento e avaliao da solicitao de mudana - Responsvel pelo
recebimento da solicitao de mudana, priorizao desta mudana, autorizao da
mudana junto ao Comit de Mudanas e definio de agenda de quando esta
mudana ser implementada.
- Implementao da Mudana - Responsvel pelas atividades de construo e
acompanhamento, testes e aprovao do produto concludo e aprovado, quando
ento implantado no ambiente de produo.
Alguns benefcios deste processo segundo o (OFFICE OF GOVERNMENT
COMMERCE, 2001):
- Melhor alinhamento dos servios de TI com o negcio. As mudanas sero
filtradas e priorizadas conforme a sua necessidade para o negcio;
- Aumento da visibilidade dentro das mudanas. H um controle maior sobre a
execuo da mudana;
- Reduo de impacto negativo da mudana. A anlise de riscos permite
evitar que o servio fique indisponvel devido s falhas;
- Melhor avaliao do custo da mudana. Antes da mudana ser
implementada, deve ser avaliado o seu custo x benefcios;
- Habilidade de absorver um volume maior de mudanas. Como a
implementao do processo, haver um Gerente de Mudanas que dever
coordenar todas as mudanas. Alm disto, para cada rea de mudana,
haver uma equipe que ser convocada para a reunio. Com um processo
definido, ficar mais fcil ter o controle de vrias mudanas ao mesmo tempo.

4.4.5 Gerenciamento de Liberao

Com o aumento da complexidade da infra-estrutura de TI e da dependncia

das organizaes em relao aos servios de TI, cada vez mais necessrio o

22

gerenciamento detalhado da liberao de novos softwares e hardwares para uso

pela organizao (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
Este processo dentro do ITIL se preocupa em fornecer um meio estruturado
para o Gerenciamento de Liberao na infra-estrutura a partir do planejamento da
liberao at a instalao de fato (PINHEIRO, 2006).
Liberao (release) definida como uma mudana significativa na infraestrutura de TI de uma organizao, a qual pode ser a introduo de novos ICs ou a
atualizao (upgrade) dos atuais. Nenhuma outra mudana na infra-estrutura de TI
tem um maior potencial de risco para o negcio e de impacto para a Central de
Servios que uma liberao. Sendo assim, o processo de Gerenciamento de
Liberao da ITIL prescreve uma abordagem estruturada para o gerenciamento das
liberaes relacionadas infra-estrutura de TI, assegurando que todos os aspectos
relacionados ao negcio e com o lado tcnico da liberao sero considerados e
tratados com o mesmo nvel de ateno e em conjunto (MAGALHES; PINHEIRO,
2007).
O Gerenciamento de Liberao o processo que protege o ambiente de
produo. A proteo vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos
relacionados a mudanas de software ou hardware que esto sendo propostas
dentro do ambiente de produo (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005).
Os principais componentes controlados pelo processo de Gerenciamento de
Liberao incluem:
- Aplicaes desenvolvidas internamente;
- Softwares comprados;
- Aplicaes utilitrias (winzip, acrobat, etc);
- Softwares fornecidos para o uso em sistemas especializados;
- Implementao de hardware e software,
- Instrues e manuais do usurio.
O diagrama abaixo mostra as atividades do Gerenciamento de Liberao e
seus relacionamentos com o Banco de Dados do Gerenciamento de Configurao
(BDGC):

23

Figura 8: Modelo completo do ITIL Verso 2.0.

Fonte: MAGALHES; PINHEIRO, 2007, p.248.

As atividades descritas na figura acima incluem:

* Planejamento e descrio da Poltica de Liberao;
* O projeto, desenvolvimento e configurao das liberaes;
* Teste e aprovao das novas liberaes;
* Planejamento de implantao das liberaes (roll out);
* Comunicao, preparao e treinamento,
* Liberao, distribuio e instalao.
O principal papel no processo de Gerenciamento de Liberao o do Gerente
de Liberao. Este profissional ser o responsvel pela definio e a manuteno de
toda a poltica de liberaes e pelo controle das atividades do processo de
Gerenciamento de Liberao. O gerente de liberao deve ter uma grande
experincia tcnica e bons conhecimentos sobre os ltimos utilitrios e ferramentas
de suporte, disponibilizados no mercado (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
A equipe responsvel pelo processo de Gerenciamento de Liberao dever
receber treinamento tcnico sobre as tcnicas de desenvolvimento e manuteno de
software, bem como sobre a configurao e instalao de dispositivos de hardware
(Idem).
Realizado em conjunto com os processos de Gerenciamento de Configurao
e Gerenciamento de Mudana, bem como com a execuo de testes operacionais, o
processo de Gerenciamento de Liberao traz os seguintes benefcios:

24

- Reduo da taxa de erro no software e no hardware liberados, resultando

em um maior nvel de servio da rea de TI para a organizao;
- Minimizao das interrupes dos servios de TI sincronizando a liberao
com empacotamento dos ICs dos tipos software e hardware;
- Certeza que o hardware e o software da produo so de boa qualidade( ou
conhecidos);
- Maior capacidade da rea de TI e da organizao em lidar com altos nveis
de mudana (Idem).

4.4.6 Gerenciamento de Problemas

O processo de Gerenciamento de Problema busca eliminar, de forma

permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a infra-estrutura de
TI e, consequentemente a prestao dos servios de TI organizao dentro dos
nveis de servios acordados, com a finalidade de oferecer servios de TI mais
estveis e reduzir o impacto sobre a produtividade das reas cliente e do negcio de
uma forma ampla (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
Esta rea utiliza o registro preciso de incidente com o objetivo de identificar
com exatido as causas de problemas e identificar tendncias (STATDLOBER,
2006).
O processo focado em encontrar relacionamentos entre os incidentes,
problemas e erros conhecidos. Estas trs reas so chaves a compreender a
anlise da causa raiz. O princpio bsico est em comear com muitas
possibilidades e ir estreitando at encontrar a causa raiz final (OFFICE OF
GOVERNMENT COMMERCE, 2005).
O processo de Gerenciamento de Problemas requer as seguintes entradas:
- Registros de incidentes e detalhes sobre eles;
- Erros conhecidos;
- Informao sobre os ICs a partir do BDGC,
- Informao de outros processos (por exemplo, Gerenciamento do Nvel de
Servio prov informao sobre os prazos a serem cumpridos, o Gerenciamento de

25

Mudanas prov informao sobre as mudanas recentes que podem ser parte do
erro conhecido).
As sadas do processo so:
- RDMs (Requisio de Mudanas) para comear o processo de mudana
para resolver os erros conhecidos;
- Informao Gerencial;
- Solues de Contorno;
- Erros conhecidos,
- Atualizao dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos
quando o erro conhecido for resolvido (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE,
2005).
Os benefcios da implementao de um processo de Gerenciamento de
Problema incluem:
- Melhora da qualidade dos servios de TI - O processo de Gerenciamento de
Problema propicia o incremento rpido da qualidade dos servios de TI. Um servio
de TI fidedigno de alta qualidade bom para os usurios de TI e para a
produtividade e o moral da equipe e de seus provedores de servios.
- Reduo de volume de incidentes - O processo de Gerenciamento de
Problema o instrumental para a reduo da quantidade de incidentes que
interrompem os servios de TI disponibilizados para o negcio.
- Aumento da eficcia do atendimento de primeiro nvel da Central de
Servios O Gerenciamento de Problema habilita uma melhor eficcia no
atendimento de primeiro nvel da Central de Servios devido a diminuio da
reincidncia de erros na infra-estrutura de TI e uma maior quantidade de solues
aos incidentes cadastrada na BDEC (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

26

4.4.7 Bdgc

A BDGC uma base de dados que contem todos os detalhes relevantes de

cada IC definido e as relaes existentes entre eles importantes para a entrega e o
suporte dos servios de TI. Seu desenho lgico deve ser feito a partir da definio
do nvel de granularidade desejado para o registro dos Itens de Configurao e de
seus atributos. A figura abaixo apresenta um exemplo de detalhamento para Itens de
Configurao do tipo de software, onde se considera vlido o registro at o nvel de
programas, sendo descartado o registro da BDCG a partir do nvel de sub-rotina
(MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

A Entrega do Servio (Service Delivery) composta por cinco processos:

1.Gerenciamento do Nvel de Servio (Service Level Management);
2.Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (Service Continuity
Management);
3.Gerenciamento Financeiro (Financial Management);
4.Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management);
5.Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management).

27

Figura 9: Processos de entrega de servios.

Fonte: Adaptado de OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001.

4.5 ENTREGA DO SERVIO (SERVICE DELIVERY)

O livro da ITIL sobre Entrega de Servios, descreve os servios de que o

cliente precisa para dar suporte aos seus negcios e o que necessrio para
fornecer esses servios (BON, 2007).

4.5.1 Gerenciamento do nvel de servio

O Objetivo do processo de Gerenciamento do nvel de servio manter e

melhorar a qualidade dos servios de TI, atravs de um constante ciclo de
aprovao, acompanhamento e elaborao de relatrios destes servios com a
finalidade de acabar com os servios ruins. Atravs deste processo, o
relacionamento entre a TI e o cliente tende a melhorar (OFFICE OF GOVERNMENT
COMMERCE, 2001).

28

A crescente onda da terceirizao na rea de TI, associada prpria

maturidade conquistada por este mercado, vem provocando uma nova e benfica
alterao no relacionamento entre os compradores de tecnologia - no caso, as
organizaes das diferentes indstrias e os vendedores de servios baseados em TI
organizaes fornecedoras de software, hardware e servios de TI (MAGALHES;
PINHEIRO, 2007).
Isso vem ocorrendo por meio da aplicao em contratos e acordos comerciais
do conceito de Acordo de Nvel de Servio (ANS) ou, em ingls, Service Level
Agreement (SLA). Na realidade, pode-se simplificar o ANS como sendo os direitos
dos clientes aplicados s relaes entre organizaes. Isto , com o ANS as
organizaes tem garantias legais de nveis de desempenho dos servios de TI
oferecidos e de infra-estrutura por parte de seus fornecedores, o que, na pratica,
significa um grande avano nas relaes entre organizaes (cliente-fornecedor) no
mercado de TI (Idem).
Segundo Fitzsimmons (2000), servio costumava ser o suficiente para
satisfazer a maioria dos clientes. Hoje, porm, algumas empresas de servios se
diferenciam dos concorrentes oferecendo uma garantia do servio. Ao contrrio da
garantia de produto, que promete reparar ou substituir o item defeituoso, garantias
de servio normalmente oferecem ao cliente insatisfeito reembolso, desconto ou
servio grtis.
Um benefcio oculto gerado pela garantia o retorno proporcionado pelo
cliente em matria de informaes. Com a garantia, eles tm motivo e incentivo para
conversar com a empresa, em vez de falar apenas com os amigos sobre os
problemas ali enfrentados.
Alm de construir uma proclamao de comprometimento da empresa com a
qualidade, a qualidade de servio focaliza nos funcionrios ao definir padres
explcitos de desempenho e, o que mais importante, constri uma base de clientes
fieis (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).

29

4.5.2 Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI

A maioria das grandes corporaes e rgos pblicos governamentais tem

um plano implementado para gerenciar os riscos que podem prejudicar seriamente a
infra-estrutura de TI. As grandes dvidas giram em torno da abrangncia e eficcia
do plano. preciso ter um plano que permitir equipe recuperar os dados e
aplicativos dentro do perodo de tempo aceitvel se um incidente atingir as
operaes de TI. preciso ter os processos para garantir a execuo eficaz do seu
plano. E preciso testar o plano para garantir que ele proteger adequadamente a
sua infra-estrutura de TI (SYMANTEC, 2009).
As interrupes nos servios de TI, curtas ou prolongadas, sempre afetam os
negcios provocando impactos muitas vezes irreversveis. Um dos maiores desafios
dos executivos garantir a continuidade de seus negcios independentemente do
tipo de evento que possa ocorrer. Assim, para garantir a continuidade dos negcios,
as organizaes podem e devem adotar o planejamento da continuidade de
negcios (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

4.5.3 Gerenciamento Financeiro

O Mundo da TI mudou, e novos desafios so vislumbrados para as reas de

TI. As reas de TI vem-se na necessidade de dirigir toda a sua atividade com uma
orientao para o negcio. Do mesmo modo, a forma de gerir os ativos de TI tem de
ser levada a cabo a partir deste mesmo enfoque. Muito se tem falado a respeito de
alinhar a estratgia de TI de negcios das organizaes. Mas o que significa de
fato e como pr em prtica so questes ainda no muito bem respondidas.
Essencialmente,

alinhamento

das

estratgias

significa

aderncia

dos

investimentos e gastos em TI em face do valor que eles agregam aos negcios de

uma instituio (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
A partir desta perspectiva, o sucesso das atividades de TI passa a ser
avaliado pela contribuio que os gastos e investimentos realizados oferecem a
empresa. Obter alinhamento significa desenvolver habilidades para levar a efeito

30

estudos de viabilidade e prticas de gerenciamento de custos, o que, a princpio,

parece ser uma tarefa simples, mas, na prtica, tem sido uma atividade que envolve
extremo desafio (Idem).
Um gerenciamento financeiro saudvel e responsvel est no mago do
sucesso dos negcios (MICROSOFT, 2009).

4.5.4 Gerenciamento da Capacidade

O processo de Gerenciamento da Capacidade responsvel por assegurar

que a capacidade da infra-estrutura de Tecnologia da Informao (TI) atenda
demanda pelos servios de TI da organizao, permitindo sua expanso, de modo
apropriado em termos de custo e prazo.
O processo de Gerenciamento de Capacidade compreende:
- Monitoramento de desempenho e da capacidade de atendimento dos
servios de TI e dos componentes de infra-estrutura de TI que suportam os servios
de TI;
- Atividades de ajuste no sentido de fazer uso mais eficiente dos recursos
existentes na infra-estrutura de TI;
- Produo de um Plano de Capacidade que habilite a rea de TI a prover os
servios de TI no nvel de desempenho estabelecido nos Acordos de Nvel de
Servio celebrados com as reas de negcio (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

4.5.6 Gerenciamento da Disponibilidade

O processo de Gerenciamento de Disponibilidade tem por objetivo otimizar a

capacidade da infra-estrutura de TI e ajudar esta rea a entregar um nvel
sustentando de disponibilidade a um custo aceitvel que permita satisfazer os
objetivos do negcio, propiciando s organizaes a plena utilizao dos recursos
da infra-estrutura de TI.

31

O objetivo do processo de Gerenciamento de Disponibilidade alcanado

pela determinao dos requisitos de disponibilidade necessrios ao negcio e
confrontando estes requisitos com a capacidade da infra-estrutura de TI e da sua
rea em prover o nvel adequado de suporte. Nos pontos em que houver um
desequilbrio entre os requisitos de disponibilidade e a capacidade de atende-los, o
processo de Gerenciamento de Disponibilidade propor alternativas ao negcio e
evidenciar os custos correspondentes a cada alternativa proposta.
O processo de Gerenciamento de Disponibilidade deve assegurar que se
proporcione o nvel de servio requerido de disponibilidade, de acordo com a
estrutura de servios de TI. A medida e a monitorao da disponibilidade dos
servios de TI so uma atividade-chave para assegurar que se alcancem de forma
consistente os nveis de disponibilidade requeridos.
O

processo

de

Gerenciamento

de

Disponibilidade

deve

buscar

constantemente a otimizao da disponibilidade da infra-estrutura de TI e da sua

rea, a fim de proporcionar melhoras de disponibilidade de custo efetivo que possam
entregar benefcios evidenciados ao negcio e aos usurios (MAGALHES;
PINHEIRO, 2007).

32

5 MTODO

5.1 Sujeitos

Foram convidados a participar deste estudo, profissionais da rea da

Tecnologia da Informao de algumas empresas sediadas na regio do grande ABC
Paulista. A amostra teve 19 sujeitos de ambos os sexos, sendo que 14 eram do sexo
masculino e 5 do sexo feminino, com idade mnima de 19 anos e mxima de 42
anos com uma mdia de 26,79 anos e desvio padro de 5,463 anos. O tempo mdio
de empresa dos profissionais foi de mnimo 6 meses e mxima de 108 meses com
uma mdia de 32,53 meses e desvio padro de 23,79 meses.

Figura 10 - Distribuio dos Sujeitos segundo a rea de Trabalho

33

5.2 Materiais

Para o levantamento dos dados necessrios realizao deste estudo foi

elaborado um questionrio com 15 questes fechadas, sendo em sua grande
maioria, questes de mltiplas alternativas (ver apndice A).

5.3 Procedimentos

Os sujeitos desta pequisa foram contatados por e-mail, respondendo o

questionrio e devolvendo o mesmo no prazo mdio de duas semanas.

34

6 RESULTADOS

Os resultados foram tabulados e sumarizados em tabelas de distribuio de

frequncia, como segue abaixo:

Tabela 1 - Profissionais Certificados por departamento.

Nmero de
profissionais

F%

F% Acum

1-5

15,8

15,8

5-10

42,1

57,9

10-15

15,8

73,7

15-20

26,3

100,0

Total

19

100,0

Tabela 2 - Benefcios Agregados com a implantao do ITIL.

F%

F% Acum.

36,8

36,8

31,6

68,4

Reduo de custos.

10,5

78,9

Ofereceu um foco na conexo com

21,1

100,0

19

100,0

Melhor resposta s demandas e mais

focada nos objetivos Corporativos
O gerenciamento de TI permitiu
maior controle e as mudanas se
tornaram mais fceis de gerenciar

muitas outras funes e processos

externos ao domnio do
gerenciamento de servios em TI.
Total

35

Tabela 3 Houve reduo de custo de TI aps a implantao.

F%

F% Acum.

No

26,3

26,3

Parcialmente

10,5

36,8

Sim

12

63,2

100,0

Total

19

100,0

Tabela 4 - Situao de risco devido falhas no gerenciamento dos servios.

Sim

F%

F% Acum.

19

100,0

100,0

Tabela 5 - Quantos minutos o servio ficou indisponvel.

Servio Indisponvel

Mnimo

Mximo

Mdia

Desvio padro

19

60

20,16

13,268

36

Tabela 6 - Dificuldades que a equipe enfrenta no dia-a-dia no Service Desk.

Falta de alinhamento dos processos

F%

F% Acum.

10

52,6

52,6

5,3

57,9

42,1

100,0

19

100,0

com os integrantes da equipe

Informaes encaminhadas atravs
de e-mail dificultando o
armazenamento organizado para
futuras pesquisas referentes ao
assunto solicitado
Falta de comunicao e/ou reunies
entre liderana e funcionrios da
equipe
Total

Tabela 7 Os nveis de acordo de servio (SLA) esto sendo cumpridos?

F%

F% Acum.

Um Pouco

15,8

15,8

Parcialmente

31,6

47,4

Totalmente

10

52,6

100,0

Total

19

100,0

Tabela 8 Nmero de profissional certificado

F%

F % Acum

Sim

10

52,6

52,6

No

47,4

100,0

Total

19

100,0

37

Tabela 9 - Redundncia para continuidade das solicitaes de funcionrios

F
Sim

F%
19

F% Acum

100,0

100,0

Tabela 10 - Dificuldades enfrentadas na implantao do ITIL na empresa

F%

Informaes e funes distribudas

F % Acum

47,4

47,4

26,3

73,7

Outra

26,3

100,0

Total

19

100,0

de maneira errada.
Prazos e nveis de servios
acordados com o cliente no foram
cumpridos devido a falhas da equipe.

Tabela 11 Tempo que durou em mdia a implantao de cada processo em

meses

Tempo de Implementao

Mnimo

Mximo

Mdia

Desvio padro

19

16

7,11

3,462

38

7 CONCLUSO

O objetivo desse trabalho foi o de verificar a aplicao do ITIL em algumas

empresas da regio do ABC Paulista. Por meio do questionrio foi possvel fazer um
levantamento de como o ITIL est sendo aplicado, quais foram os benefcios
agregados, quantidade de profissionais certificados nos departamentos e tambm
um dos itens mais importantes que as empresas buscam hoje em dia: a reduo de
custos de TI.
Neste estudo, dos 19 sujeitos que participaram da pesquisa, apenas 10
possuam certificao (tabela 8).
Analisando os resultados obtidos conforme mostra a tabela 1, conclui-se que
a quantidade de profissionais certificados que trabalham nas empresas podem variar
de 1-5 a 15-20 por departamento.
Os principais benefcios agregados com a implantao do ITIL nas empresas
ficaram classificados da seguinte maneira, de acordo com a tabela 2:
1 ) O gerenciamento de TI permitiu um maior controle e as mudanas se
tornaram mais fceis de gerenciar;
2 ) Melhores respostas s demandas e maior foco nos objetivos corporativos.

Todos os sujeitos j presenciaram situaes de risco, devido falha no

gerenciamento dos servios, conforme mostra a tabela 4. J na tabela 5, possvel
ver que o tempo mdio que um servio ficou indisponvel para o cliente foi de 20,16
minutos, o tempo mnimo ficou em 5 minutos e o mximo chegou 1 hora.
Em relao aos nveis de acordo de servio (SLA), 10 Sujeitos responderam
que conseguem atingir totalmente o acordo, 6 disseram que esse nvel de servio
parcialmente cumprido e 3 responderam que cumprem um pouco, conforme a tabela
7.
Quanto as dificuldades enfrentadas na implantao do ITIL nas empresas, 9
sujeitos disseram que as informaes e funes so distribudas de maneira errada;
prazos e nveis de servio acordados com o cliente no so cumpridos devido as
falhas da equipe, de acordo com a tabela 10. O tempo mdio que durou para a

39

implantao de cada processo escolhido, ficou em 7 meses. Conforme mostra a

tabela 11, possvel ver o tempo mnimo e o mximo.
Outra anlise importante so as dificuldades que a equipe de Service-Desk
enfrenta no dia-a-dia. Entre os sujeitos que participaram, 10 responderam que a falta
de alinhamento nos processos de atendimento com os integrantes da equipe
acabam prejudicando toda a equipe, segundo dados da tabela 6.
Sobre a redundncia para continuidade das solicitaes de funcionrios,
todos os sujeitos disseram que existe outra forma de dar continuidade nas
solicitaes ao Service Desk, apresentado pela tabela 9.
De acordo com o grfico na figura 10, a rea de maior atuao dos 19
Sujeitos ficou no Service Desk, e em segundo lugar, o Gerenciamento de Incidentes.
Portanto o Service Desk tem uma funo muito importante dentro de uma
organizao, sendo o principal ponto de contato para o cliente, usurio, terceiros e
outras reas de TI, conforme descrito na reviso da literatura.
A reduo de custos um dos fatores mais importante para todas as
empresas. E neste estudo, 12 dos sujeitos entrevistados, comprovaram que foi
possvel reduzir os custos de TI, implementando a metodologia ITIL, conforme pode
ser observado na tabela.
Depois que as organizaes decidem implementar o Gerenciamento de
Servios de TI utilizando as melhores prticas reunidas na ITIL, elas raramente
sabem por onde comear. Normalmente, fizeram seu trabalho de casa e entendem
de maneira geral as responsabilidades previstas em cada um dos 10 processos de
Service Delivery e Service Support.
Tambm provvel que tenham completado uma avaliao de maturidade de
processos, indicando onde esto seus focos de problemas e quantidade de trabalho
que precisa ser feito. Mas comear a evoluo em qualquer rea de TI pode ser um
grande desafio, especialmente para um consultor contratado para implementar o
ITIL em um cliente. Aqui esto quatro critrios avaliados antes de se escolher por
onde comear a realizao do projeto de implementao das prticas reunidas na
ITIL (MAGALHES; PINHEIRO, 2007):
- Alinhamento com a estratgia do negcio
- Reflexo na satisfao dos clientes da rea de TI
- Reduo do custo da rea de TI
- Impacto no curto-prazo

40

Levando em considerao todas as informaes citadas acima, a ITIL um

conjunto diversificado de prticas. Apesar dos processos de Service Support e
Service Delivery serem similares e relacionados, alguns deles podem ser vistos
como base para outros. Os resultados de uma avaliao de maturidade nos
processos de TI so o ponto de partida. De acordo com a ITIL, entender os
relacionamentos destes processos com o objetivo estratgico da organizao ajuda
a escolher a ordem correta da implementao dos processos descritos nas melhores
prticas reunidas na ITIL (Idem).

41

REFERNCIAS

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informao para o desempenho empresarial. Revista de Administrao Pblica,
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operaes, estratgia e tecnologia de informao. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,
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OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Itil for service delivery. Londres:

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de Janeiro: Campus, 2007.

43

Apndice AModelo de questionrio utilizado na pesquisa

1- Sexo: [ ] Masculino

[ ] Feminino

2- Idade: __________anos.
3- Trabalha a quanto tempo na empresa? _____anos ____ meses.
4[
[
[
[
[

Quantos profissionais certificados trabalham no departamento?

] 1-5
] 5-10
] 10-15
] 15-20
] Mais de 20

5- Com a implantao do ITIL quais foram os benefcios agregados para

empresa?
[ ] Melhor resposta s demandas e mais focada nos objetivos Corporativos.
[ ] O gerenciamento de TI permitiu maior controle e as mudanas se tornaram
mais fceis de gerenciar.
[ ] Reduo de custos.
[ ] Ofereceu um foco na conexo com muitas outras funes e processos
externos ao domnio do gerenciamento de servios em TI.
[ ] Outro: ____________________________________________
6[
[
[

Conseguiram reduzir o custo dos servios de TI aps a implantao?

] Sim
] Parcialmente
] No

7- J presenciou alguma situao de risco devido falhas no gerenciamento dos

servios? Em caso positivo, responda tambm a pergunta 8.
[ ] Sim
[ ] No
8- Quantos dias/horas ou minutos o servio ficou indisponvel para o cliente?
ltima vez que presenciou a situao. Mais ou menos .
___________ dias ________horas _________ minutos.

9- Quais so as dificuldades que a equipe enfrenta no dia-a-dia no Service

Desk?
[ ]Falta de alinhamento dos processos com os integrantes da equipe.
[ ]Informaes encaminhadas atravs de e-mail dificultando o armazenamento
organizado para futuras pesquisas referentes ao assunto solicitado.
[ ]Falta de comunicao e/ou reunies entre liderana e funcionrios da equipe.

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] Outra: ________________________________________________

10- Acordo de nvel de servio (SLA) est sendo cumprido com o cliente?
[ ] Totalmente [ ]Parcialmente [ ]Um Pouco [ ]Nada

11- Voc um profissional certificado?

[ ] Sim.
[ ] No.
12- Com a Central de Servio indisponvel, existe alguma redundncia para
continuidade das solicitaes de funcionrios?
[ ] Sim.
[ ] No.
13- Quais foram as dificuldades enfrentadas na implementao do ITIL na
empresa?
[ ] Dificuldade na contratao de mo de obra qualificada.
[ ]Informaes e funes distribudas de maneira errada.
[ ] Prazos e nveis de servios acordados com o cliente no foram cumpridos
devido a falhas da equipe.
[ ]Outra: _______________________________________________.
14- Quanto tempo durou em mdia a implantao de cada processo mais ou
menos? Escolha uma opo da pergunta nmero 15 para responder:
_______________________ processo.
_______________anos ________________ meses.
15- Trabalha atualmente em alguma rea abaixo?
[ ] Service Desk
[ ] Gerenciamento de Incidente
[ ] Gerenciamento de Configurao
[ ] Gerenciamento de Mudana
[ ] Gerenciamento de Liberao
[ ] Gerenciamento de Problema
[ ] Nda