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LAVRAS
MINAS GERAIS BRASIL
2007
rea de concentrao:
Engenharia de Software
Orientador:
Prof. Dr. Guilherme Bastos Alvarenga
LAVRAS
MINAS GERAIS BRASIL
2007
______________________________________
Prof. M. Eng. Paulo Henrique de Souza Bermejo
______________________________________
Prof. Dr. Plnio de S Leito Jnior
______________________________________
Prof. Dr. Guilherme Bastos Alvarenga
(Orientador)
LAVRAS
MINAS GERAIS BRASIL
2007
Dedico este trabalho aos meus amados pais Voli Jos Costa e Deize Francisca de Souza
Costa, aos quais devo todo meu respeito e gratido. Obrigada pelo apoio e confiana ao
longo desses anos e, sobretudo, por vocs existirem e fazerem parte da minha vida.
Em primeiro lugar agradeo a Deus por ter estado sempre ao meu lado, iluminando meus
passos e indicando o caminho certo.
A minha famlia linda: meus pais Voli e Deize, minhas irms Vanessa, Valria e Slvia
Vitria e meu sobrinho Joo Pedro pelo amor e carinho. Vocs so a base de tudo!
Ao Dani, meu grande e eterno amor. Obrigada pela compreenso, fora, carinho e amor
ao longo dessa caminhada. A vitria nossa! Eu te amo amorzo!
Aos colegas de sala pelo companheirismo e amizade ao longo desses anos. Aprendi muito
com vocs!
Aos meus professores pelo conhecimento que buscaram transmitir.
A famlia SWFactory pela oportunidade dada. Vocs contriburam muito para o meu
crescimento como profissional e de certa forma pessoal tambm.
Ao meu orientador, professor Guilherme Bastos Alvarenga, pelo apoio e confiana que
tornaram possvel esse trabalho.
A Universidade Federal de Lavras e ao Departamento de Cincia da Computao pelas
oportunidades. Ningum consegue o que deseja por si s!
Enfim, a todos que contriburam para essa minha conquista, que torceram e que
acreditaram em mim. Obrigada!
A comparative study of some of the main software project management, in agreement with
the good practices, proposed in the PMBOK is done. The chosen software set for
evaluation were the Primavera Project Management, MS Project and the netOffice. The
different solutions are evaluated based if it support or not each of the main areas of
PMBOK recommended practice. The nine areas of project management are distributed in
five groups of processes: initiation, planning, execution, monitoring and control and
closing. For each process group, the mandatory features were identified and used to
evaluated how much that is compliant with the PMBOK. None from the chosen software
evaluated is complete, by the PMBOK expectation. This result indicates there are many
things to implement, in order to establish a good solution in software to facilitate the
PMBOK use nowadays.
Key-Words: project management, PMBOK, software project management.
vi
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
1. INTRODUO ..................................................................................... 1
Conceitos ...........................................................................................................5
Relevncia..........................................................................................................7
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................... 44
vii
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Principais investimentos futuros das empresas (Fonte: (GERVAZONI,
2006)) ................................................................................................................................8
Figura 3.1 Project Management Body of Knowledge (Fonte: (Ferraz, 2004))..........14
Figura 3.2 Ligaes entre grupos de processos numa fase (Fonte: (Sato, 2004))......15
Figura 3.3 Nveis de atividade no framework do PMBOK (Fonte: (Ferraz, 2004)) ..16
Figura 4.1 Grfico do Resultado da Avaliao (Fonte: A Autora)............................41
Figura A.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de iniciao (Fonte: A
Autora) ...........................................................................................................................46
Figura B.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (i)
(Fonte: A Autora)...........................................................................................................47
Figura B.2 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (ii)
(Fonte: A Autora)...........................................................................................................47
Figura B.3 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (iii)
(Fonte: A Autora)...........................................................................................................47
Figura B.4 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (iv)
(Fonte: A Autora)...........................................................................................................48
Figura B.5 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (v)
(Fonte: A Autora)...........................................................................................................48
Figura B.6 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (vi)
(Fonte: A Autora)...........................................................................................................48
Figura C.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de execuo (i) (Fonte:
A Autora) .......................................................................................................................49
Figura C.2 Avaliao dos pacotes de software nos processos de execuo (ii) (Fonte:
A Autora) .......................................................................................................................49
Figura D.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de monitoramento e
controle (i) (Fonte: A Autora)........................................................................................50
Figura D.2 Avaliao dos pacotes de software nos processos de monitoramento e
controle (ii) (Fonte: A Autora) ......................................................................................50
Figura D.3 Avaliao dos pacotes de software nos processos de monitoramento e
controle (iii) (Fonte: A Autora) .....................................................................................51
Figura E.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de encerramento
(Fonte: A Autora)...........................................................................................................52
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 Modelo de avaliao e atribuio de notas (Fonte: A Autora) ................25
Tabela 4.2 - Avaliao do grupo de processos de iniciao (Fonte: A Autora)............26
Tabela 4.3 Processos do grupo de planejamento (Fonte: A Autora).........................28
Tabela 4.4 Avaliao do grupo de processos de planejamento (Grupo A) (Fonte: A
Autora) ...........................................................................................................................29
Tabela 4.5 Avaliao do grupo de processos de planejamento (Grupo B) (Fonte: A
Autora) ...........................................................................................................................29
Tabela 4.6 Processos do grupo de execuo (Fonte: A Autora) ................................32
Tabela 4.7 Avaliao do grupo de processos de execuo (Fonte: A Autora)...........33
Tabela 4.8 Processos do grupo de monitoramento e controle (Fonte: A Autora).....35
Tabela 4.9 Avaliao do grupo de processos de monitoramento e controle (Grupo A)
(Fonte: A Autora)...........................................................................................................36
Tabela 4.10 Avaliao do grupo de processos de monitoramento e controle (Grupo
B) (Fonte: A Autora)......................................................................................................36
Tabela 4.11 Avaliao do grupo de processos de encerramento (Fonte: A Autora).38
Tabela 4.12 Resultado da Avaliao (Fonte: A Autora) ............................................40
1. INTRODUO
1.1. Motivao
A necessidade de novos mercados e a busca por um crescimento contnuo das
empresas tornou a gesto de projetos requisito bsico para a sobrevivncia dentro da
comunidade global, sendo este uma premissa para a sobrevivncia e garantia de
crescimento (CZELUSNIAK et al., 2005).
Segundo o francs Hubert Landier, professor do Institut dtudes Politiques de
Paris e diretor da revista Management et Conjoncture Sociale, o ator principal da vida
econmica do planeta daqui a alguns anos ser o projeto e no mais a empresa. Cada
projeto, de acordo com o seu status, envolver outras empresas, que se ocuparo de partes
especficas do projeto.
A partir dessa viso percebe-se que a importncia da utilizao de mtodos,
tcnicas e ferramentas na gerncia de projetos cada dia mais reconhecida em todas as
reas da atividade humana: organizaes, comunidade e pessoas; tanto no setor pblico
quanto no setor privado. Na rea de software e tecnologia da informao (TI) o
gerenciamento de projetos assume a cada dia uma importncia maior. Isto se deve, em
parte, constatao de que parte significativa do insucesso em projetos de software est
relacionada com uma m gerncia de projetos ou, algumas vezes, por uma ausncia
completa de gerenciamento (GMP, 2006).
De acordo com Czelusniak et al. (2005), nebulosa a forma como a gesto de
projetos executada dentro do contexto organizacional, sejam eles projetos de melhorias
nos processos, produtos diferenciados para clientes especficos, novos produtos a serem
lanados no mercado, entre outros. Este assunto altamente relevante pelo fato de que
cada empresa, em determinado instante, cria ou adapta uma metodologia para atender a
uma determinada situao, fazendo com que as ferramentas de software existentes no
mercado no atendam suas necessidades.
A necessidade de adaptao da empresa ou parte dela ferramenta, atropelando
processos industriais e normas internas procedimentadas, pode gerar problemas
administrativos e atrasos em sua linha de produo. Quando estes problemas no so
adequadamente gerenciados, a qualidade do produto final pode ser comprometida, a
expectativa do cliente pode no ser atendida, e a equipe que precisa conviver com
ansiedades e conflitos durante o ciclo de vida do projeto pode ter sua produtividade
reduzida (CZELUSNIAK et al., 2005).
Com o aumento da ateno s sistemticas de gerncia de projetos nas
organizaes, as ferramentas que visam a auxiliar na implementao destas sistemticas
tambm tm sua importncia expandida (VIGAS, 2005).
Os gerentes de projetos devem trabalhar em conjunto com a equipe para garantir o
sucesso do projeto. As ferramentas ajudam a facilitar o trabalho dos gerentes de projetos
garantindo que o trabalho seja feito melhor, pela sua equipe, buscando evitar surpresas e
permitindo desenvolver novas tcnicas. Assim, torna-se possvel antecipar erros para
correo, agilizar as decises e aumentar o controle do gerente para orientar em revises,
disponibilizar os oramentos antes do comeo do projeto e contratar pessoas, facilitando os
prximos projetos. Dessa forma, prope-se aos gerentes a utilizao de uma ferramenta de
gerenciamento de projetos com intuito de aumentar as chances de sucesso e diminuir os
riscos e o custo, alm de buscar entregar os projetos no tempo estimado.
Hoje existem instituies especficas para o apoio ao gerenciamento de projetos.
Por exemplo, o PMI (Project Management Institute) e o IPMA (International Project
Management Association). Elas fornecem regras ou conselhos para ajudar no sucesso de
projetos gerenciados. Toda ferramenta para gerenciamento de projetos que seja de utilidade
geral deveria atender de alguma forma s diretrizes dessas instituies (LACY, 2006).
Muito tem sido feito e estudado em busca de uma rea e disciplina de Gerncia de
Projetos consolidada e bem entendida. Uma iniciativa importante na rea o Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) do Project Management Institute (PMI). Este
guia rene as boas prticas reconhecidas amplamente no gerenciamento de projetos. O
PMBOK tem sido amplamente e mundialmente aceito como guia de qualidade no
gerenciamento de projetos.
Por outro lado, solues em software como ferramentas para o auxlio na conduo
do gerenciamento de projetos so cada vez mais importantes. Uma ferramenta de software
ajuda que o processo de gerenciamento de projetos da empresa seja utilizado por todos de
forma padronizada, contnua e gil. Consequentemente, a avaliao das solues em
software para o gerenciamento de projetos quanto sua aderncia ao PMBOK se faz
necessria.
Neste trabalho, foram utilizadas as principais reas de conhecimento do PMBOK
como fonte para posicionar as diferentes ferramentas com as necessidades prticas
sugeridas pelo guia. Avaliou-se o atendimento dos pacotes de software nas nove reas de
gerenciamento de projetos (integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicao, riscos e aquisies de projeto) que esto divididas em cinco
grupos de processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivos Gerais
Objetiva-se com este trabalho realizar um estudo das principais solues em
software para o gerenciamento de projetos hoje existentes: identific-las e avali-las
quanto sua aderncia ao PMBOK.
1.3. Metodologia
A classificao dos tipos de pesquisa varia de acordo com o enfoque dado, segundo
interesses, condies, campos, objetivos, etc. Cabe ao pesquisador a escolha do mtodo
que melhor se aplique.
A metodologia aplicada ao desenvolvimento deste trabalho foi dividida em duas
etapas apresentadas a seguir.
2. GERNCIA DE PROJETOS
2.1. Conceitos
Para Dinsmore (1992), gerncia de projetos a combinao de pessoas, tcnicas e
sistemas, necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o
xito final do projeto.
Em uma definio semelhante, para Lewis (1995), o gerenciamento de projetos
consiste no planejamento, na programao e no controle das atividades que precisam ser
executadas para que os objetivos do projeto sejam atingidos.
Sato (2004) acrescenta que o gerenciamento de projetos o planejamento,
organizao, monitorao e controle de todos os aspectos de um projeto e a motivao de
todos os envolvidos para atingir os objetivos do projeto de forma segura e dentro dos
critrios acordados de tempo, custo e desempenho. Contm a quantidade total de tarefas de
liderana, organizao da liderana, tcnicas de liderana e medidas de liderana para o
desempenho de um projeto.
Focalizando-se na rea de Software, Pressman (1995) diz que o gerenciamento de
projetos de software uma tarefa de fundamental importncia no processo de
desenvolvimento de um produto, sendo definido como uma primeira camada deste
processo. O gerenciamento de projeto no visto como uma etapa clssica do processo de
desenvolvimento uma vez que ele acompanha todas as etapas, da concepo obteno do
produto.
Ainda para Frame (1995) o gerenciamento de projetos tambm est baseado em
muitos dos princpios da administrao geral; por isso, tambm envolve negociao,
soluo de problemas, poltica, comunicao, liderana e estudo de estrutura
organizacional.
De acordo com Torreo (2005), a gesto de projetos envolve criar um equilbrio
entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente.
O sucesso na gesto de um projeto est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos:
entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de desempenho
adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma controlada s mudanas de escopo
e respeito cultura da organizao.
2.2. Relevncia
Segundo Vargas (2003), a gesto de projetos proporciona inmeras vantagens sobre
as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em alcanar resultados
desejados, dentro do prazo e oramento definidos pela organizao. Sua principal
vantagem est na aplicabilidade a projetos de qualquer porte, independente de seu
tamanho, complexidade e necessidade e restries de recursos.
Dentre os principais benefcios, destacam-se (VARGAS, 2003):
Agiliza decises, uma vez que as informaes esto estruturadas e
disponibilizadas;
Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implantadas, mediante
detalhamento das atividades;
Evita surpresas durante a execuo das atividades;
Antecipa situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se
consolidem como problemas;
Facilita e orienta revises da estrutura do projeto, motivadas por modificaes
no mercado ou na organizao, permitindo a adaptao do projeto ao novo
contexto;
Otimiza a alocao de recursos.
Empresas de todos os setores da economia vm reconhecendo a importncia do
gerenciamento de projetos para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos
produtos, servios, criao de novas unidades de trabalho e etc. Todas elas so mais bem
gerenciadas e produzem melhores resultados quando so conduzidas sob a forma de
projetos (GERVAZONI, 2006).
Um estudo do Standish Group International divulgou em abril de 2005, que um
grande percentual dos mais de U$ 250 bilhes gastos anualmente no desenvolvimento de
aplicaes na rea de Tecnologia da Informao desperdiado, porque as empresas
investimentos
futuros
das
empresas
de
tecnologia
da
informao
(GERVAZONI, 2006).
Figura 2.1 - Principais investimentos futuros das empresas (Fonte: (GERVAZONI, 2006))
8
Pode-se tambm citar uma pesquisa do Meta Group, com executivos da rea de
Tecnologia da Informao (TI), que apontou os seguintes resultados (GERVAZONI,
2006):
Somente 35% dos entrevistados tm um consistente processo de gerenciamento
de portflio;
Somente 25% fazem estudo de viabilidade (business case) para projetos de TI
selecionados;
20 a 33% dos projetos falham no atendimento das expectativas das partes
interessadas no projeto (skateholders);
As empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tm
registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus
custos em at 30%.
Para que uma empresa desenvolva a capacidade de gerenciar projetos de forma
efetiva, fundamental que ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma
metodologia de gerenciamento de projetos, para obter (GERVAZONI, 2006):
1. Apropriada estrutura de governana;
2. Planejamento adequado de projetos, portflio e programas;
3. Padronizao e integrao de processos;
4. Mtricas de desempenho;
5. Processos de controle e melhoria contnua;
6. Compromisso com o gerenciamento de projetos;
7. Priorizao de projetos e seu alinhamento com a estratgia organizacional;
8. Competncias organizacionais no gerenciamento de projetos, programas e
portflio;
9. Alocao adequada de recursos a projetos;
10. Trabalho em equipe.
E em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo que tem levado as
organizaes a viverem em permanente estado de mudana, tem-se presenciado nos
ltimos anos especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de
melhores prticas de Gerenciamento de Projetos. Essa busca tem sido incentivada e
facilitada pelo Project Management Institute (PMI) - organizao referncia mundial em
Gerenciamento de Projetos. Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969, uma instituio sem
fins lucrativos dedicada ao avano do estado da arte em gerenciamento de projetos e seu
10
nmeros, sabe-se alguma coisa sobre o mesmo; mas quando no se pode medi-lo, quando
no se pode express-lo em nmeros, o conhecimento que se tem de um tipo inadequado
e insatisfatrio; este pode ser o comeo do conhecimento, mas dificilmente algum ter
avanado em suas idias para o estgio de cincia. (PRESSMAN, 1995).
Isto mostra realmente a importncia do uso de indicadores na gerncia de projetos,
onde so mostrados nmeros reais obtidos de medies feitas em projetos e apresentados
de uma forma clara e que todos possam entender, seja com os prprios nmeros
apresentando em forma de comparaes, estatsticas ou grficos.
No captulo a seguir ser apresentada uma breve descrio sobre o guia PMBOK
bem como seus processos e reas de conhecimento.
11
identificados
(necessidades)
requisitos
no
identificados
3.2. Estrutura
De acordo com Sato (2004), a pergunta que o PMBOK ajuda a responder : Dado
um projeto, qual a melhor forma de gerenci-lo?.
Ainda segundo Sato (2004), os projetos so considerados como compostos por
processos. Um processo entendido como uma srie de aes que levam a um resultado.
Os processos descrevem, organizam e completam o trabalho do projeto.
O PMBOK um guia baseado nas boas prticas de gerenciamento de projetos e
est estruturado em cinco grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo,
Controle e Encerramento e nove reas de conhecimento: Escopo, Tempo, Custos,
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos, Aquisies e Integrao do
Projeto.
13
A Figura 3.1 apresenta uma viso conceitual do PMBOK, seus grupos de processos
e suas reas de conhecimento.
Figura 3.2 Ligaes entre grupos de processos numa fase (Fonte: (Sato, 2004))
O conhecimento do gerenciamento de projetos organizado em nove reas:
integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e
15
16
Desenvolver
declarao
do
escopo
preliminar
do
projeto
Gerenciamento de Escopo
A gerncia do escopo do projeto descreve os processos requeridos para assegurar
que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para
complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental compreende
definir e controlar o que est ou no includo no projeto (Rouiller, 2004).
Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004):
Planejamento do escopo criao de um plano de gerenciamento do escopo
do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e
controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida.
Definio do escopo desenvolvimento de uma declarao do escopo
detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto.
Criao da EAP subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho
do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
17
Gerenciamento de Tempo
A gerncia de tempo do projeto objetiva garantir o trmino do projeto no tempo
certo, ou seja, realizar o trmino do projeto no prazo previsto (Rouiller, 2004; PMBOK,
2004). De acordo com Dinsmore e Cavalieri (2003), o tempo gasto tempo perdido
impossvel de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo de vital importncia
para o sucesso do projeto. Consiste da definio, ordenao e estimativa de durao das
atividades e de elaborao e controle de cronogramas.
Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004):
Definio da atividade identificao das atividades especficas do
cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do
projeto.
Seqenciamento de atividades identificao e documentao das
dependncias entre as atividades do cronograma.
Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de
recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma.
Estimativa de durao da atividade estimativa do nmero de perodos de
trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do
cronograma.
Desenvolvimento do cronograma anlise dos recursos necessrios,
restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o
cronograma do projeto.
Controle do cronograma controle das mudanas no cronograma do projeto.
Gerenciamento de Custos
A gerncia de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o
projeto dentro do oramento aprovado (PMBOK, 2004).
Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004):
Estimativa de custos desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos
recursos necessrios para realizar as atividades do projeto.
18
Gerenciamento de Qualidade
A gerncia da qualidade objetiva garantir que o projeto satisfar as exigncias para
as quais foi contratado (Rouiller, 2004). O projeto tem qualidade quando concludo em
conformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o que foi definido) e
adequao ao uso (deve satisfazer s reais necessidades do cliente) (Dinsmore e Cavalieri,
2003).
Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004):
Planejamento da qualidade identificao dos padres de qualidade
relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los.
Realizar a garantia da qualidade aplicao das atividades de qualidade
planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os
processos necessrios para atender aos requisitos.
Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos
do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres
relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um
desempenho insatisfatrio.
Gerenciamento de Comunicaes
A gerncia de comunicao descreve os processos necessrios para assegurar a
gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do
projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo (Dinsmore & Cavalieri,
2003).
Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004):
Planejamento das comunicaes determinao das necessidades de
informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto.
Distribuio das informaes colocao das informaes necessrias
disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado.
Relatrio de desempenho coleta e distribuio das informaes sobre o
desempenho. Isso inclui o relatrio de andamento, medio do progresso e
previso.
Gerenciar as partes interessadas gerenciamento das comunicaes para
satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas
com elas.
Gerenciamento de Riscos
Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e
o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos
adversos ao projeto (PMBOK, 2004). Descreve os processos que dizem respeito
identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto.
Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004):
Planejamento do gerenciamento de riscos deciso de como abordar,
planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Identificao de riscos determinao dos riscos que podem afetar o projeto e
documentao de suas caractersticas.
Anlise qualitativa de riscos priorizao dos riscos para anlise ou ao
adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade
de ocorrncia e impacto.
20
21
4. AVALIAO
DAS
SOLUES
EM
SOFTWARE DE GP SEGUNDO O PMBOK
4.1. Consideraes Iniciais
Este captulo descreve os procedimentos utilizados para avaliar os pacotes de
software para o gerenciamento de projetos e os resultados obtidos com a avaliao. Os
pacotes de software foram avaliados segundo o modelo PMBOK.
23
Segundo estes critrios, uma pesquisa emprica foi feita em diferentes trabalhos
publicados, sites especializados e buscas na Internet. Esta pesquisa resultou nos principais
pacotes a serem avaliados:
MS Project
Sigla Pontos
NA
0
AP
1
A
2
S
3
25
Critrios / Avaliao
Anexao do documento
Disponibilidade de acesso
Edio do documento
Base de conhecimento
Primavera
NA
MS Project
NA
AP
netOffice
AP
NA NA
Software
Processos
27
28
Critrios / Avaliao
Disponibilidade de acesso
Edio do documento
Base de conhecimento
NA
NA
8. Planejamento do escopo
Software
Primavera
Processos
Anexao do documento
9. Definio do escopo
MS Project
NA
AP
netOffice
AP
NA NA NA
Critrios / Avaliao
Lista de atividades
Atributos da atividade
Lista de marcos
Calendrio de recursos
Base de conhecimento
Controle de mudanas
Oramentao
Primavera
MS Project
AP
netOffice
NA
AP
Processos
Software
NA NA
NA NA NA NA NA NA
29
30
31
32
Base de conhecimento
Relatrios de desempenho
NA
AP
NA NA
MS Project
NA
NA NA
AP
NA NA
netOffice
AP
NA NA
AP
AP NA NA
Propostas de fornecedores
Controle de mudanas
Primavera
Calendrio de recursos
Processos
Critrios / Avaliao
Software
34
35
Atributos da atividade
MS Project
NA
netOffice
AP
NA
NA NA
NA NA
AP AP
NA NA
Lista de atividades
Controle de mudanas
Primavera
Relatrios de desempenho
Processos
Software
Calendrio de recursos
Critrios / Avaliao
Critrios / Avaliao
Base de conhecimento
Anexao do documento
Disponibilidade de acesso
Edio do documento
AP
NA
MS Project
NA AP
NA NA
netOffice
NA AP
NA NA NA
Software
Processos
Primavera
AP
NA
36
37
Status do projeto
Base de conhecimento
7. Encerrar o projeto
Critrios/
Avaliao
Primavera
MS Project
netOffice
NA
Software
Processos
38
quanto o MS Project possuem uma base de conhecimento que pode ser aproveitada em
novos projetos.
No Apndice E deste trabalho so mostrados os pontos obtidos em cada processo
para cada software e a porcentagem de aderncia referente ao grupo de processos de
iniciao.
39
Primavera MS Project
83,33%
75%
91,38%
72,99%
69,44%
52,78%
92,31%
60,26%
92,31%
100%
88,37%
69,67%
40
netOffice
58,33%
54,02%
55,56%
57,69%
50%
55,19%
Atravs dessa avaliao pode-se dizer que existe uma ordem de aderncia dos
pacotes de software ao PMBOK, sendo respectivamente o Primavera Project
Management, o MS Project e o netOffice. A Figura 4.1 a seguir mostra o grfico referente
ao resultado da avaliao dos pacotes de software em cada grupo de processos e o
resultado final. claro que um software se sobressai em relao ao outro dependendo do
critrio avaliado e por isso acaba aderindo melhor ao PMBOK, conforme pode ser
observado na avaliao para cada grupo de processos.
41
5. CONSIDERAES FINAIS
5.1. Concluso do Trabalho
No h um software que se sobressaia demasiadamente sobre os demais em todos
os requisitos levantados, j que esse no o objetivo deste trabalho. As principais solues
em software de gerenciamento de projetos e mais conhecidas pela comunidade de
Gerenciamento de Projetos, suas funcionalidades e sua aderncia ao PMBOK, foram
avaliadas. Cada soluo apresentada possui pontos positivos e negativos para o
gerenciamento dos projetos.
De acordo com a avaliao realizada, o Primavera Project Management levou uma
nota final melhor. Isso se deve, principalmente, ao fato do software ter um sistema de
controle de mudanas (Global Change), uma base de conhecimento e, sobretudo, uma
caracterstica identificada apenas nele que o tratamento de gerenciamento de riscos
atravs da funcionalidade Project Risks.
O MS Project enquadra-se em segundo lugar, perdendo para o Primavera Project
Management devido ao fato de no ter um sistema de controle de mudanas e tambm no
tratar o gerenciamento de riscos do projeto.
J o netOffice deixa a desejar tambm no controle de mudanas e gerenciamento de
riscos, mas sobretudo por no possuir uma base de conhecimento para que as informaes
do projeto possam ser armazenadas e recuperadas em projetos futuros. Outro fator
importante analisado no netOffice foi a inexistncia de grficos de controle e diagramas, os
quais representam de melhor forma o andamento do projeto.
Em nmeros temos que o Primavera Project Management obteve um ndice de
88,37% de aderncia, o MS Project obteve 69,67% de atendimento e o netOffice 55,19%.
Esses resultados podem ser visualizados nos Apndices A, B, C, D e E referentes
avaliao para os grupos de processos de iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle e encerramento, respectivamente.
Contudo, todos os pacotes de software avaliados permitem planejar e distribuir as
informaes entre as pessoas envolvidas no projeto seja atravs de consultas, relatrios, email, web e etc.
43
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Figura A.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de iniciao (Fonte: A
Autora)
46
Figura B.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (i) (Fonte:
A Autora)
Figura B.2 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (ii) (Fonte:
A Autora)
Figura B.3 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (iii) (Fonte:
A Autora)
47
Figura B.4 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (iv) (Fonte:
A Autora)
Figura B.5 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (v) (Fonte:
A Autora)
Figura B.6 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (vi) (Fonte:
A Autora)
48
Figura C.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de execuo (i) (Fonte: A
Autora)
Figura C.2 Avaliao dos pacotes de software nos processos de execuo (ii) (Fonte: A
Autora)
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Figura E.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de encerramento (Fonte: A
Autora)
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