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Focused Improvement

3. Focused Improvement
3.1 O que
Focused Improvement um pilar tcnico direcionado ao combate de grandes perdas resultantes do
Cost Deployment, que tm um forte impacto no budget e no KPI do estabelecimento, e espera-se
fazer importantes economias com suas solues.
um procedimento focado na soluo de temas especficos e identificveis, que se prope a obter
um resultado em curto prazo, com um elevado benefcio, em termos de reduo de custos devido
s perdas e aos desperdcios.
Aplica tcnicas, instrumentos e mtodos especficos para a soluo de problemas de dificuldade
crescente, em relao complexidade das causas dos desperdcios e das perdas a ser removidas.
Utiliza a lgica da melhoria focada, de acordo com a qual, diante de um problema, entendido como
um desvio em relao a um padro, no se limita a especificar uma soluo de bloqueio, mas se
instaura um ciclo determinado a especificar as causas e a remov-las definitivamente para reestruturar
o padro ou para inovar por meio da adoo de um novo padro. O ciclo do melhoramento se
define PDCA, onde: Plan (Planejar) significa entender o problema, identificar as causas, verificar as
causas, identificar as solues e coloc-las em ordem de prioridade; Do (fazer) significa aplicar a
soluo; Check (checar) significa controlar a eficcia da soluo e monitor-la; Act (Agir) padronizar
a nova soluo implementada e difundir a soluo horizontalmente s situaes semelhantes.
Figura 3.1

A lgica do PDCA

Padronizar

Entender o
problemas

Act
Verificar as
solues e
monitor-las

Identificar as
causas

Check

Plan

Do
Implantar as
solues

Verificar as
causas

Identificar as
solues e
estabelecer
prioridades

O ciclo tende ao infinito, porque o padro restaurado ou o novo padro pode ser posteriormente
questionado por novas solues de melhoramento.

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Pilares Tcnicos

Figura 3.2

A tendncia ao infinito do ciclo

Melhoramento

Padro 2

Padro 1

Tempo

Atravs da aplicao dos instrumentos do melhoramento focado, se cria tambm uma bagagem de
conhecimento em relao aplicao dos mtodos e dos prprios instrumentos. O conhecimento
criado nas primeiras fases compreende tambm a aplicao dos pilares sistemticos do WCM
(por exemplo, Manuteno Autnoma, Manuteno Profissional, Quality Control ou, em portugus,
Controle da Qualidade) a ser difundido no desenvolvimento do percurso para o WCM (Route Map
ou, em portugus, Mapa do caminho). De fato, o Pilar do FI, atravs das reas-modelos, cuida
tambm do desenvolvimento do conhecimento dos mtodos de melhoramento sistmico em relao
aos pilares diretamente envolvidos (AM, PM, QC), alm de outros definidos dentre aqueles focados,
do qual se ocupa em especfico esse pilar.
Figura 3.3

Hierarquia dos instrumentos de Problem Solving para o Focused Improvement


Complexidade
do problema

PPA
Major
Kaizen
Quick
Kaizen
5 Why
5G

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1 semana

3 meses

Tempo
empregado

Focused Improvement

3.2 Intervir nas perdas espordicas e nas perdas crnicas


As perdas podem ser representadas por fenmenos espordicos ou recorrentes. A restaurao
do fenmeno espordico permite retornar s condies iniciais ou padro, que podem no ser as
melhores.
Figura 3.4

Fenmenos de perda espordica e crnica


exemplo

ndice de
defeituosidade

instabilidade
fenmenos
das
crnicos
condies

fenmeno
espordico

timas
condies
(zero defeito)

tempo

Para as perdas crnicas, existe normalmente uma maior dificuldade na especificao das causas:
esto, na maioria das vezes, escondidas e coligadas entre elas, estas perdas so insignificantes,
se consideradas singularmente, mas esto presentes com grande freqncia, na maioria das vezes
facilmente restauradas pelos operadores, e correm o risco de no serem notadas pelos responsveis.
So, portanto, mais difceis de ser quantificadas de que perdas espordicas. Por esse motivo, as
perdas crnicas so combatveis com FI, mas com o emprego de instrumentos mais sofisticados.
A reduo dos fenmenos espordicos e a reduo da amplitude dos fenmenos crnicos podem
ser obtidas atravs da restaurao das condies de base, ou seja, com instrumentos de Problem
Solving, que tm como objetivo consentir a restaurao do padro como 5 G, 5 Why, Quick Kaizen,
Standard Kaizen.
Para zerar as perdas crnicas, podem ser necessrias modificaes tecnolgicas do equipamento
ou do processo que tem necessidade de instrumentos de Problem Solving complexos como o Major
Kaizen.
O PPA, por exemplo, um instrumento que serve para conhecer o padro e aplicado nas reas
em que no h um bom conhecimento dos padres de processo e do seu impacto sobre o produto.
Partindo do ponto de transformao (Processing Point), como a mquina/equipamento pode
influenciar os parmetros de qualidade do produto. Tais parmetros se caracterizam, em termos de
valores nominais, tolerncias, ciclos de manuteno, constituindo as condies para defeito zero.

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Pilares Tcnicos

Figura 3.5

Tcnicas e instrumentos de Focused Improvement em relao complexidade do tema.

Os primeiros trs instrumentos, 5 G, 5 Why e Quick Kaizen, so os mais simples; o primeiro porque
se baseia na observao direta, os outros dois porque utilizam tcnicas lineares de especificao
de mais causas possveis e so utilizados normalmente para intervir nas perdas espordicas. Entre
eles, o Quick Kaizen pode ser utilizado tambm para intervir sobre as perdas crnicas, simples. A
esses trs instrumentos simples acrescentado o EWO (Emergency Work Order, em portugus,
Ordem de Trabalho Emergencial), o sistema de registro dos defeitos dos maquinrios, que vai
diretamente identificao da causa origem, porque se supe que a causa origem seja fcil de ser
determinada.
O Major Kaizen utilizado, quando as perdas so crnicas e as causas so complexas. Para
alcanar as condies para defeito zero, necessrio intervir atravs da modificao do impacto
ou do processo ou at mesmo do produto. O PPA utilizado para as perdas crnicas onde existem
equipamentos muito complexos e muitos aspectos que podem influenciar a perda e, onde exista
a falta de conhecimento dos parmetros que definem aquela perda. O instrumento Seis Sigma
utilizado sobre perdas crnicas, quando no existir clareza sobre a relao entre os parmetros
que podem influenciar a perda. Ele mede as relaes que existem entre a causa e o efeito, alm
das correlaes entre as causas, no atravs da anlise da mquina e das interaes entre os
subsistemas, mas avalia de modo preditivo, atravs de tcnicas estatsticas, as influncias entre as
causas e o efeito e as possveis causas, identificando quais so os parmetros mais relevantes para
agir sobre as causas com aes corretivas.

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Focused Improvement

3.3 Instrumentos para o melhoramento focalizado


Para resolver um problema especfico cujas causas so univocamente identificveis, os instrumentos
a ser utilizados em relao complexidade do problema so, em ordem hierrquica, do mais simples
ao mais complexo:
5G, Gemba - v ao ponto; Gembutsu - verifique o fenmeno, o objeto; Genjitsu - verifique os fatos
e os dados; Genri - refira-se teoria; Gensoku - siga os padres operativos. um mtodo que
se baseia na observao dos fatos e no uso dos cincos sentidos. Deve ser efetuado na oficina,
indo diretamente ver o fenmeno problemtico onde isso acontece. Tem o objetivo de reestruturar
as condies Standard de base e um bom mtodo para a soluo de tipologias de perdas,
espordicas ou crnicas, simples e pode conduzir ao uso de instrumentos mais sofisticados.
5W-1H, What (o qu) Sobre qual objeto/produto se apontou o problema? When (quando) Quando
se verificou o problema? Where (onde) Onde se viu o problema? Who (quem) O problema
correlato ao fator homem (nvel de experincia)? Which (qual) Qual andamento tem o problema?
How (como) Como se apresentam as condies em relao situao ideal? um instrumento
que ajuda no recolhimento de todos os dados, os indcios, necessrios para a soluo de um
problema atravs da especificao da causa origem;
5 Whys. um mtodo que se prope a apontar a verdadeira causa de um fenmeno perguntandose cinco vezes por que, de maneira repetitiva, baseando-se em cada por que presente na fase
anterior. um bom mtodo para a soluo de tipologias de perdas espordicas, como os defeitos,
mas no eficaz para a soluo das perdas crnicas, exceto aquelas que derivam de uma nica
causa.
Figura 3.6

A lgica do mtodo 5 Whys


Fenmeno
(resultado)

Identificao dos
fatores

No
verificar
Sim
definio da causa

Identificao dos
fatores

No
verificar
Sim
definio da causa

Identificao dos
fatores

verificar
Sim
definio da causa

Continuar at a
causa primaria!

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Pilares Tcnicos

Figura 3.7

5 por que aplicados em um projeto de Focused Improvement


Estabelecimento de Melfi, concesso Bronze maio 2007( 5)

EWO (Emergency Work Order, Ordem para interveno e anlise do defeito). Instrumento de

anlise do defeito contextual interveno de resoluo, finalizado na especificao da causa


raiz, das medidas para a sua eliminao e das aes para a manuteno das condies.

(5)

62

O instrumento dos 5 Porqus aplicado a um problema do tubo de sigilatura do rob. A causa o layout incorreto
do tubo ao longo do eixo do rob.

Focused Improvement

Figura 3.8

(6)

EWO Estabelecimento de Melfi, concesso Bronze Maio 2007(6)

EWO aberto devido ao rompimento do cabo instalado no pavimento central da linha de produo. A causa raiz
uma proteo frgil do cabo. O cabo foi, portanto, instalado pela outra parte da estao para evitar outros eventos
semelhantes.

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Pilares Tcnicos

Anlise 4M (diagrama Espinha de Peixe ou Ishikawa). um mtodo que fornece um quadro para

classificar as causas de determinado fenmeno, de acordo com o seu encaixe nessas quatro
categorias: Man (Mo-de-obra), Material (materiais), Machine (mquinas), Method (mtodo) e
para identificar a causa mais provvel do fenmeno. A aplicao do mtodo 4 M deve seguir os
seguintes steps:
identificar as causas potenciais;
compartilhar, ou melhor, unir as idias para identificar as causas principais;
compartilhar, ou melhor, unir para identificar as causas menores;
criar o diagrama Espinha de peixe ou Ishikawa;
desenvolver completamente o diagrama Espinha de peixe ou Ishikawa (verificao e confirmao
das possveis causas).

Figura 3.9

Aplicao do diagrama de causa Ishikawa em uma anlise 4M de um projeto Focused Improvement


Estabelecimento de Cassino
MO-DE-OBRA
Dificuldade de ligao por
cabo conector no motor
levantamento do vidro

MATERIAIS
No conformidade motor
levantamento do vidro
No conformidade feixe
de cabos
Pino de retorio
sobre os
conectores dos
cabos

leo excessivo

Anomalia do
Equipamento de
diagnoses e controle
porta D54

MAQUINRIO

O FENMENO DA FALTA
FUNCIONAMENTO DO
MOTOR DO LEVANTAMENTO
DO VIDRO FOI VERIFICADO
EM FASE DE DIAGNOSE DO
EQUIPAMENTO ELTRICO
(UTE 23). O FENMENO
OCORRE EM MDIA
40/50 VEZES POR TURNO
INDEPENDENTEMENTE
DOS HORRIOS E DOS
OPERRIOS

MTODO

Quick Kaizen (Speedy Kaizen). Este mtodo utiliza um ciclo de PDCA. Requer maiores detalhes dos

instrumentos anteriores e pode se valer dos anteriores principalmente na fase de Plan (Planejar),
devendo ser aplicado no caso de simples melhoramentos. Exatamente pela sua lgica, serve como
um instrumento de envolvimento estendido s pessoas na soluo dos problemas e representa
um meio eficaz no desenvolvimento de um sistema de sugestes. Usa-se individualmente ou em
time de duas pessoas e se compe por diferentes atividades por fase:
as atividades a ser efetuadas na fase Plan so: descrever o fenmeno com preciso/clareza;
definir qual a perda resultante, definir o custo da perda, determinar a causa raiz, considerar
as possveis solues, definir o target;
as atividades a ser efetuadas na fase de Do (Fazer) so: detalhar a soluo pr-selecionada,
definir quem responsvel pela sua implementao e quais so os custos da implementao;
as atividades a ser efetuadas na fase de Check (Checar) so: definir quais aes ulteriores so
necessrias para alcanar o target, quais aes ulteriores so necessrias para assegurar que
o novo padro ser aplicado em todos os turnos, avaliar se o Quick Kaizen efetuado pode ser
aplicado em outro lugar; as atividades a ser efetuadas na fase de Act (Agir) so: avaliar qual
nvel de melhoramento foi fornecido pela nova soluo e se os targets foram alcanados, definir
quais aes so pedidas para a padronizao e o controle.

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Focused Improvement

Figura 3.10 Aplicao do Quick Kaizen em um projeto de Focused Improvement


Estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007


Major Kaizen. Este mtodo serve para abordar problemas complexos. Necessita de um time

de pelo menos trs/cinco pessoas oportunamente treinadas nessa metodologia. Os resultados


devem ser registrados em uma folha de mural, um para cada step do Major Kaizen. O processo
a ser seguido para realizar um Major Kaizen o PDCA, com mais profundidade, como pode ser
representado na figura que segue e que compreende estas fases:
assegurarse de estar no problema (5G), definir qual o impacto do problema (tempo, dinheiro),
fazer observaes precisas, utilizar os cinco sentidos;
compreender como funciona o sistema ou o processo (5G);
definir o problema com clareza, recolher e analisar os fatos (Capturar os dados, 5W e 1H),
escrever uma descrio sinttica do fenmeno;
utilizar os mtodos de anlises das causas (Anlises 4M, 5 Whys etc.);
validar no campo;
gerar diferentes solues;
assinalar uma prioridade para as solues apontadas: o tempo para a sua implementao, os
custos para a sua implementao, a possibilidade que a soluo funcione;
completar as contramedidas;
verificar os resultados mensurveis;
implementar outras solues para alcanar ou consolidar o objetivo, controlar e reproduzir os
resultados.

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Pilares Tcnicos

Figura 3.11 Major Kaizen aplicado de Focused Improvement - Estabelecimento Pomigliano, auditoria junho 2007

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Focused Improvement

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Pilares Tcnicos

Advanced Kaizen. Este mtodo aborda problemas complexos e fornece solues de melhorias

profundas referentes, por exemplo, tecnologia de processo.


Estratificao-Diagrama de Pareto. A anlise de Pareto possibilita analisar um conjunto de dados
para determinar os fatores-chave que influenciam significativamente no resultado do fenmeno
em observao.
O diagrama de Pareto constitudo por um histograma de valores organizado em sentido
decrescente e ladeado pela curva das freqncias acumuladas.
Empiricamente vale a assim nomeada lei 80:20, em virtude da qual 80% dos efeitos normalmente
imputvel em 20% das causas.
Tal proporo pode variar de qualquer forma: p. ex., 70:30.
A estratificao permite especificar as reas sobre as quais intervir, atravs da exploso reiterada
da perda principal, operada em nvel de detalhes sempre maiores. necessrio analisar os
dados, identificar as perdas, organiz-las em ordem de importncia.
Sucessivamente necessrio pegar a perda principal, repetir o processo sobre a perda, objeto
da anlise at no encontrar mais modelos, distribuies dentro dos dados que esclaream o
problema provvel.
Figura 3.12 Lgica da estratificao

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Focused Improvement

PPA, Processing Point Analysis. um mtodo que tem como objetivo a restaurao das condies
de sistemas complexos. um mtodo de Focused Improvement avanado, adequado para
combater perdas que tm causas mltiplas e coligadas; portanto, muito adequado soluo das
perdas crnicas em sistemas complexos, em que no seja conhecida a relao causa-efeito entre
os aspectos de controle do processo e efeitos sobre o produto.
Analisa o ponto de contato de um instrumento de trabalho sobre o objeto trabalhado (Processing Point),
ou seja, o ponto em que ocorre uma interao fsica, a transformao, manual ou automatizada, que
gera uma mudana no estado, tanto do produto quanto do material, estratificar nos mnimos detalhes.
Os defeitos, de fato, se originam sempre que a interao no se realiza de maneira perfeita.
Figura 3.13 Anlise do Ponto de Processamento Exemplo: furadeira

Broca

Material de Trabalho

O ponto de transformao (Processing Point) da broca, por exemplo, o ponto em que a ponta
da broca entra em contato com o material. Atravs dos movimentos perpendiculares no ponto de
transformao, o material processado.
A presena de desvios no ponto de transformao determinada pelo estado dos subsistemas
que contribuem para a funo do prprio ponto de transformao. Quando uma mquina produz
defeitos porque um dos muitos subsistemas em uma certa linha e em certo sistema no funciona
corretamente. Os sistemas em que normalmente possvel decompor em equipamentos ou uma
mquina e que podem influenciar as performances do ponto de transformao so:
o sistema de lubrificao;
o sistema hidrulico;
o sistema de presso do ar;
o sistema de transmisso de potncia;
o sistema de controle eltrico;
o sistema de transmisso para aumentar ou decrescer a velocidade da execuo;
o sistema principal ou corpo da mquina que mantm estvel no nvel necessrio o ponto de
trabalho/transformao, conferindo a rigidez pedida pela mquina;
o sistema de blocagem que fixa as partes trabalhadas na mquina e assegura a preciso das
operaes de cada sistema.
Em funo da complexidade e das finalidades, a mquina em questo pode ter alguns ou todos os
sistemas listados ou at mesmo pode ser necessrio especificar outros sistemas para completar a
descrio. Estes so, em geral, reconduzveis a pelo menos seis sistemas: sistemas de lubrificao
(1); sistema hidrulico (2); sistema de presso do ar (3); sistema de transmisso de potncia (4);
sistema de controle eltrico (5); sistema principal da mquina (6).

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Pilares Tcnicos

conduzida, portanto, uma anlise detalhada dos subsistemas que influenciam o ponto de trabalho para
encontrar a origem dos desvios. Analisam-se os subsistemas de acordo com nome, objetivo, funo,
componente (sistemas e subsistemas do componente), princpios operativos e padres operativos.
Avaliam-se os parmetros para compreender quais podem influenciar aquele ponto; e definem-se,
portanto, as condies padro para cada um e institui-se um ciclo de manuteno. No ponto de
transformao, opera se segundo princpios operativos e segundo os padres operativos.
Figura 3.14 Anlises de subsistemas de furadeira op 30 - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

A aplicao do mtodo PPA prev sete steps:


Step 1 - Recolhimento, anlise dos dados, estratificao e seleo da rea de estudo.
Step 2 - Esquematizao do ponto de processo, avaliao dos princpios de funcionamento e dos
Padres operativos.
Step 3 - Listagem dos sistemas e dos subsistemas coligados quele ponto de processo que assegura
a posio e a sua manuteno.
Step 4 - Estudo dos fenmenos de defeito em relao ao ponto de transformao e aos padres
operativos, avaliao das funes e das condies de transformao com efetuao dos controles
necessrios sobre sistemas aferentes quele ponto de processo.
Step 5 - Definio clara das condies de transformao, das condies da mquina e dos detalhes
necessrios para o seu controle.

70

Focused Improvement

Figura 3.15

Os 7 steps do metodo PPA

STEP 7
STEP 6
STEP 5
STEP 4

Analisar
os dados e
selecionar as
reas de estudo

STEP 1

STEP 3
STEP 2

Elencar os sistemas e
subsistemas

Avaliar as 5 condies
para zero defeito

Efetuar a anlise
4M

Detalhar os controles

Avaliar as funes
e os controles
necessrios

Elencar os pontos do
processos e avaliar os
padres

Step 6 - Sntese do recolhido para manter a qualidade atravs da realizao da Qualidade Matriz
QM(7).
Step 7 - Melhoramento contnuo da eficincia na manuteno da qualidade atravs da anlise das
condies para a manuteno da qualidade (cinco condies para o zero defeito)(8).
Figura 3.16 Matriz QM - Linha Towveyor - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

(7)
(8)

A descrio da Matriz QM est contida no captulo Quality Control deste Guia.


A descrio das cinco condies para o zero defeito est contida no captulo Quality Control deste Guia.

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Pilares Tcnicos

3.4 O percurso de implementao


O percurso de realizao do pilar Focused Improvement se compe dos sete steps, reportados a
seguir.
Os steps 1 e 2, equiparveis fase Plan do ciclo PDCA, tm como objetivo especificar as perdas
sobre as quais intervir e entender o problema, atravs da atividade de estratificao, e devem se
integrar de maneira crescente com o Cost Deployment em linha com o desenvolvimento do percurso
para o WCM (Route Map); os steps 3, 4 e 5, equiparveis fase Do do PDCA, tm como objetivo
selecionar os problemas sobre os quais intervir, definir o time de projeto, planejar o projeto, selecionar
os instrumentos de Focused Improvement adequados para a soluo do problema e identificar as
causas e as solues. O step 6, equiparvel fase Check, tem como objetivo verificar a soluo
implementada atravs da anlise custo/benefcio; o step 7, Act, tem o objetivo de padronizar a
nova soluo implementada, criando conhecimento, alm de expandir horizontalmente.
Figura 3.17 7 steps em Focused Improvement (Melhoramento Focado)

STEP 7
STEP 6
STEP 5
STEP 4
Definir a rea
ou a mquina
modelo
Processos
gargalo
Grandes Perdas

STEP 1

Follow-up e expanso
horizontal

Analisar custo/
benefcio

Atividades de projeto
com identificao do
modelo correto de
solues de problemas

STEP 3

STEP 2
Estratificar as 18
grandes perdas

Time de projeto
Responsvel da
linha (lder)
Escolher o tema
Engenharia de
Preparao do plano produo
de difuso
rea de projeto
Manuteno
Outros

3.5 Os atores
O time de FI do estabelecimento dever ser suportado por times especficos constitudos nas
diversas Unidades Operativas. A escolha das pessoas que entram para fazer parte dos times deve
ser cautelosa, e procurar selecionar as melhores pessoas do ponto de vista do know-how, que
possuem sobre os instrumentos de Focused Improvement ou do know-how especializado para o
tema confrontado.

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Focused Improvement

3.6 Os steps
3.6.1 Step 1 Escolha de uma rea modelo ou de um equipamento: processos gargalos e grandes perdas
Atividade
Reconhecer diferentes tipos de perda.

A tabela representada na figura seguinte identifica diversas tipologias de perdas, de acordo


com uma lgica cada vez mais afinada de procura das perdas e dos desperdcios. So elas:
perda de tipo A, ou seja, perda gerada por um desvio em relao ao padro (perda no budget,
por exemplo, o custo das horas das atividades em valor no agregado, previstas para a realizao
de uma montagem). So as perdas mais macroscpicas, reconhecidas normalmente na primeira
aplicao do Cost Deployment;
perda de tipo B, ou seja, perda gerada pelo desvio dos atuais processos em relao situao
terica do tipo padro (derivada, por exemplo, do benchmarking interno). Para eliminar esse tipo
de perda, necessrio observar os princpios operativos, compreender os padres operativos e
eliminar os defeitos quando individualizados (exemplo: PPA) ;
perda de tipo C, ou seja, perda identificada em nvel ideal, sem considerar as constries
da situao atual, ou mesmo, por meio de benchmarking externo, ou ento, derivante de uma
idia inovadora. Para eliminar esse tipo de perda, pode ser necessrio projetar novamente os
equipamentos e/ou fazer uma reengenharia do processo ou do produto atual (exemplo: Advanced
Kaizen).

Figura 3.18 A lgica da crescente procura das perdas


Custos e perdas

Custo Atual

Classificao

Perda tipo A / perda


prevista para budget

Perda tipo B / Cost Deployment


Benchmarking Interno

Melhoramento da perda

Melhoramento da perda
(perda que passa a ser
eliminada)

Custo
Standard

Perda tipo C /
Benchmanrking externo
Desafio perda zero
(eliminao de todas as
perdas)

Custo
Target

Custo Ideal

Perda tipo A

Perda tipo B

Perda tipo C

Nome

Perda standard

Perda de respeito com o


standard terico

Perda de respeito com o


standard ideal

Origem da perda

Perda gerada de um
desvio referente aos
standards

Perda gerada pelo desvio


dos atuais processos
com respeito ao standard
terico, representado por
banchmarck (interno)

Perda identificada
confrontando a situao
atual com a situao ideal
ou por meio de um benchmarking externo ou de
solues inovadoras

Identificao baseada na
observao dos processos
Linha guia para a identifica- Observaes baseadas na
com respeito ao benckmark
tcnica do 5G
o e o melhoramento
e concentrao na eliminao da perda

Resignar os equipamentos
e redesenhar os processos
com base com benchmark
externo ou em solues
inovadoras

Entidade da perda identificada

15

10%

15%

30%

Manufacturing
Staff
do estabelecimento
Resp.
Staff tcnico

73

Pilares Tcnicos

Definir as prioridades da perda a ser combatidas com Focused Improvement.

A partir da Matriz C do Cost Deployment, dos dados provm da Matriz QA e dos KPI de
estabelecimento, conduzir uma reflexo que permita definir as perdas maiores, cuja remoo
tenha um forte impacto econmico.
Identificar a rea de interveno utilizando o mtodo ICE, que classifica cada projeto para a
reduo das perdas e dos desperdcios, de acordo com Impacto, Custo, Facilidade de remoo.
Input
Matriz C do Cost Deployment.
Matriz QA.
Andamento dos KPI de estabelecimento.
Outros indicadores externos ao estabelecimento.

Output
Perdas prioritrias sobre as quais intervir.
Atores
Pilar lder do Focused Improvement, Direo de estabelecimento, Pilar lder do Cost Deployment
(geralmente o responsvel pela rea de Administrao e Controle), FAPS Suporte de
estabelecimento.
Ferramentas
Diagrama de Pareto.
Matriz ICE.

3.6.2 Step 2 Estratificao das 18 grandes perdas(9)


Atividade
Estratificar as perdas e definir as reas principais de perda.
Reiterar o processo de estratificao das perdas para individualizar as reas sobre as quais se

focalizar.

(9)

74

As 18 grandes perdas so descritas no pargrafo Cost Deployment.

Focused Improvement

Figura 3.19 Aplicao do diagrama de causa Ishikawa em uma anlise 4M de um projeto Focused Improvement
Estabelecimento de Cassino

Output
Temas para os projetos de Focused Improvement

Atores
time do FI ampliado s engenharias envolvendo os especialistas em relao aos equipamentos

evidenciada na estratificao

Ferramentas
Diagrama de Pareto

Atenes steps 1 e 2
A escolha entre as reas de perda a serem abordadas com o Focused Improvement e aquelas
a serem subordinadas, por sua vez, a melhoramentos sistemticos, como AM e PM, depende,
primeiramente, da velocidade com a qual se quer resolver as perdas que tm um grande impacto
sobre os custos de transformao. A abordagem de melhoramento focalizado uma abordagem
que se prope a obter os resultados no menor tempo possvel, em at no mximo trs meses. Outro
aspecto importante para a escolha o da qualidade da estratificao, que deve permitir individualizar
de maneira especfica e unvoca a mquina, causa do problema ou do defeito, etc.

75

Pilares Tcnicos

Com os dados disposio, por exemplo, registros dirios dos equipamentos contendo as avarias,
as paradas por quebra, as paradas repetitivas ou outras paradas, possvel fazer uma anlise
suficientemente estratificada e individualizar, como maior componente crtico, uma mquina ou uma
famlia especfica de equipamentos, e concluir que aquela mquina ou aquele equipamento perde
mais e gera a parte mais relevante das perdas (20%, segundo Pareto). Portanto, convm intervir
com um Focused Improvement.
Vejamos um exemplo de escolha do melhoramento focalizado no estabelecimento Sevel.
Para iniciar a produo da Funilaria: os equipamentos Tucker (para a soldagem dos pinos), novos para o tipo de
tecnologia de automao e muito divulgadas na Unidade Operativa, estavam entre as causas primrias de gargalo da
linha. Conseqentemente, pela especificidade da tecnologia que requeria um conhecimento tcnico especializado para
identificar as causas do problema e para uniformizao com outras mquinas, divulgadas em outras reas da Funilaria,
que tinham problemas semelhantes,escolheram-se ativar um projeto de FI sobre os equipamentos Tucker, porque se
queria obter um resultado e um conhecimento a ser expandidos rapidamente a todas as outras reas.

No somente as informaes que derivam dos dirios de linha, mas tambm os dados recolhidos
atravs da anlise de trabalho (por exemplo, dados sobre a dessaturao ou sobre a presena de
menor valor agregado pelas atividades das pessoas operativas na linha), permitem agir de maneira
focalizada, operar rebalanceamentos ou redesenhos do layout da linha rapidamente. A ativao de
projeto de FI, por razes de velocidade, no exclui ativar, onde resulte o mtodo mais apropriado,
um melhoramento sistemtico como AM, PM ou QC. Tambm durante os trs primeiros steps dos
pilares de melhoramento sistemtico, podem ser apresentadas outras oportunidades para ativar
projetos de melhoramento focalizado, porque se detectam os problemas que, para a tecnologia,
requerem um time que contenha competncias focalizadas sobre aquele problema, ou, por exemplo,
para afrontar problemas crnicos que requerem instrumentos de resoluo mais sofisticados.
A principal vantagem do Focused Improvement a velocidade com a qual se alcanam os resultados.
isso possibilita liberar os recursos que podem ser utilizados em novos canteiros de melhoramento
sistemtico, que tm um perodo temporal de mdio/longo prazo.

3.6.3 Step 3 Escolha do tema e preparao do plano de divulgao


Atividade

Decidir os temas de melhoramento

Planejar os projetos para a soluo dos temas de melhoramento, em conformidade com as

consideraes ligadas ao combate, aos recursos disponveis e ao knowledge especializado que


se possui ou que ser desenvolvido. Normalmente esse plano representa um extrato da Matriz E
do Cost Deployment para todos os projetos de FI

76

Focused Improvement

Figura 3.20

Plano de projeto de FI janeiro, Unidade Operativa Funilaria


Estabelecimeto Termini Imerese, auditoria junho 2007

Output
Plano dos Projetos de Focused Improvement

Figura 3.21 Plano de projetos de Focused Improvement - estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007

Ferramentas

Matriz E do Cost Deployment referente aos projetos de Focused Improvement.

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Pilares Tcnicos

Ateno
Cada projeto de FI necessita de um investimento a ser previsto pelo budget em termos de pessoas,
tempo e recursos financeiros.
Cada projeto de FI requer um emprego de tempo varivel em funo da complexidade do tema
afrontado, geralmente em menos de uma semana, para a aplicao dos instrumentos mais simples
(Quick Kaizen, Standard Kaizen, com aplicao de 5G, EWO, 5 Whys, 5W-1H) em trs meses de
referncia para a aplicao dos instrumentos mais complexos (PPA).
Na escolha do tema, fundamental efetuar anlises econmicas do tipo custo/benefcio. necessrio
recorrer ao retorno econmico do investimento, importante na reduo da perda em anlise.

3.6.4 Step 4 Constituio dos times de projeto


Atividade
Definir o Time com as competncias sobre produto/processo e sobre os instrumentos de Problem

Solving necessria para afrontar o problema

Definir o Lder do time e os outros suportes organizacionais


Constituir o Time

Output
Mapa das habilidades individuais e do time

Ateno
Eleger o time em termos de competncias, tentando criar um mapa das habilidades do time relativas
ao conhecimento dos instrumentos de Problem Solving e aos equipamentos, objeto dos projetos de
Focused Improvement.

3.6.5 Step 5 Escolha dos mtodos para realizao dos projetos


De acordo com o tipo de problema escolhido para ser confrontado, so selecionadas as tcnicas de
Focused Improvement mais apropriadas (Quick Kaizen, Standard Kaizen, Major Kaizen, Advanced
Kaizen, etc.), recorrendo caso por caso aos instrumentos de base (Anlise 4M, 5 Whys, 5W+1H
etc.) e onde for necessrio, se individualizam mtodos de melhoramento especficos (Anlise do
Problema, SMED, Anlise NVAA, Mtodos para a economia de energia etc.).
Atividade
Identificar e descrever o fenmeno
Escolher a tcnica de Focused Improvement mais apropriada em funo do fenmeno a ser

enfrentado

Identificar as intervenes de treinamento necessrias para desenvolver a tcnica de Focused

Improvement escolhida
Seguir os steps descritos na tcnica de Focused Improvement escolhida

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Focused Improvement

Figura 3.22 Mtodos selecionados para resolver diversos problemas - estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007

Output
Mtodos para abordar os problemas

Ateno
Geralmente os projetos de Quick Kaizen so muito numerosos; eles, de fato, derivam da propo
sitividade das pessoas que operam na linha e deveriam ser propostos e desenvolvidos por todas as
pessoas. Um bom nvel de proatividade da organizao se obtm registrando de trs a cinco Quick
Kaizen por responsvel no ano nas reas modelo. necessrio relembrar que, quanto mais se sobe
no nvel de complexidade dos projetos, maiores so os xitos em termos de benefcios citados.
Figura 3.23 Confronto entre nmero de projetos e benefcios - Estabelecimento Tychy, auditoria outubro 2007

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Pilares Tcnicos

3.6.6 Step 6 Anlises Custos/Benefcios


Uma boa seleo de temas de FI normalmente gera projetos com relao custos/benefcios supe
riores a um a quatro, mas pode facilmente alcanar um a 10 ou ser superior.
Figura 3.24 Custo/Benefcio Advanced Kaizen+Standard Kaizen Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

Figura 3.25 Confronto Custo/Benefcio dos projetos de FI estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

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Focused Improvement

3.6.7 Step 7 Follow up e expanso horizontal


Nesta fase, particularmente crtica a funo do pilar do Focused Improvement, como responsvel
pelo desenvolvimento e pela difuso do conhecimento, ou melhor, do know-how. De fato, para realizar
a expanso horizontal, necessrio ter padronizado os resultados obtidos na rea ou mquina
modelo, objeto do primeiro melhoramento. Portanto, necessrio assegurar-se de ter alcanado o
resultado prefixado, levando a zero a perda para a qual o projeto foi direcionado, aplicando com rigor
o mtodo. Se o resultado no foi ainda alcanado, embora tenha tido um melhoramento substancial,
essencial se perguntar o motivo desse resultado parcial e referir as correes necessrias at o
alcance completo, antes de proceder a uma expanso horizontal.
Para sustentar a expanso horizontal, em funo do tipo de problema, pode-se recorrer a:
OPL (One Point Lesson) Lies em um ponto;
Procedimento Padro: SOP (Standard Operating Procedures), how-to etc.;
Ciclos Padres de Manuteno (Autnoma ou Profissional);
Visual Control (Gesto vista);
MP-Info (Maintenance Prevention Information, em portugus, Informao de preveno da
Manuteno);
etc.
Figura 3.26 Exemplo de ficha how-to de sigilatura Unidade Operativa Tychy

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Focused Improvement
Melhores Prticas

3.7 Melhores Prticas


Remoo dos resduos de soldagem em Funilaria no estabelecimento Sata de
Melfi Auditoria abril 2007
O tema resduos de soldagem foi selecionado como objeto de Focused Improvement, a partir da
anlise do Cost Deployment, onde no Pareto das perdas de Funilaria os trabalhos se encontram em
3 lugar com 150 mil Euros de perda.
De modo particular, estratificando o tipo de trabalho, encontrou-se que uma importante causa origem
eram os resduos de soldagem sobre a parte externa da carroceria (zona montante central).
Figura 3.27 Estratificao das perdas Unidade Operativa Funilaria Estabelecimento de Melfi, setembro 2006

O indicador ICP indicava que os demritos mdios, mais de 1, 2, estavam ligados aos resduos de
soldagem.
Figura 3.28 Prioridade evidenciada na Matriz QA Estabelecimento de Melfi

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Focused Improvement
Melhores Prticas
A partir da anlise efetuada sobre todos os modelos de trs e de cinco portas e sobre todos os vos,
tanto do lado direito quanto do lado esquerdo,verificou-se que os maiores defeitos ligados aos resduos
de soldagem se concentravam sobre o vo da porta do modelo de trs portas, lado esquerdo.
Figura 3.29 Valor Mdio de defeitos contados no ICP

A partir da figura reportada a seguir, pode-se ver como o ponto de soldagem gera um defeito esttico
perceptvel no somente sobre a carroceria soldada mas tambm depois da pintura.
Figura 3.30 Efeito esttico na carroceria

A partir do momento em que ficava claro para o time de especialistas quais partes do equipamento
poderiam influenciar mais no problema, decidiu-se utilizar o mtodo Processing Point Analysis,
seguindo os sete steps previstos para a sua aplicao.

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Focused Improvement
Melhores Prticas

Step 1 Recolhimento e anlise dos dados. Estratificao e seleo da rea de estudo Foram
recolhidos e analisados os dados para ver como esse defeito era distribudo nos diferentes modelos.
Os dados mostram como o defeito se apresenta no modelo de trs portas, sobretudo, no vo da
porta do lado esquerdo, seguido do vo da porta do lado direito. Neste ponto, foi confrontada a
mesma condio tambm no modelo de cinco portas, em que a distribuio era mais fragmentada,
mas sempre predominante na porta direita anterior.
Figura 3.31 Step 1 Estratificao dos dados Rebarbas trs portas e cinco portas

No que diz respeito ao vo da porta do lado esquerdo do modelo de trs portas, onde a distribuio
do defeito era maior, foi feita a lista completa dos pontos de soldagem das operaes em que so
soldados, dos robs que executam a soldagem e do nmero de seqncia do ponto (lista dos
Processing Point que criam defeitos).
Executando um controle sobre 15 laterais, observou-se quais pontos produziam resduos e os que
no produziam.
Em relao ao total de pontos que soltavam resduos, verificou-se que provinham predomi
nantemente do rob trs da operao 90 e do rob trs da operao 310.

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Focused Improvement
Melhores Prticas
Figura 3.32

Identificao do ponto de soldagem defeituosa

Step 2 Esclarecimento dos princpios operativos e do controle dos Padres Operativos para os
pontos selecionados do processo
Nesse ponto, foram verificadas a condio de soldagem, os princpios operativos e os Padres
Operativos, como representados na figura 3.33.
Figura 3.33 Princpios operativos e padres operativos dos pontos do processo

Step 3 - Elenco dos sistemas e dos subsistemas


O sistema que confere a condio de qualidade ao ponto de processo da soldagem dado por todos
os subsistemas que esto em contato com o prprio ponto: o sistema de controle de soldagem, o
sistema de posicionamento das pinas, o sistema pneumtico, o sistema eltrico e o sistema de
resfriamento.

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Focused Improvement
Melhores Prticas

Figura 3.34 Principais subsistemas da pina de solda

Step 4 Avaliar as funes e instituir os controles necessrios


Sucessivamente, cada um dos sistemas que impacta sobre o ponto de processo descrito e
avaliado de acordo com seis fatores: as caractersticas tcnicas de funcionamento, o objetivo que
se deve realizar, a funo que deve desenvolver os componentes dos quais constitudo, o princpio
operativo e o padro operacional com os parmetros de referncia. Em seguida, reportada a
avaliao do sistema eltrico.
Figura 3.35 Os seis fatores do sistema eltrico

Step 5 - Controle dos detalhes


Portanto, a partir do padro operacional, foi definido o padro de manuteno: uma manuteno
peridica, que deve ser executada a cada trs meses e deve verificar o programa software da
soldagem para manter as condies de base.

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Focused Improvement
Melhores Prticas
Figura 3.36

Exemplo de SOP (Standard Operation Procedure)

Step 6 - QM (Quality Maintenance) Analise


Sucessivamente, foi desenvolvida uma anlise posterior dos subsistemas que influenciam o ponto
de processo, atravs do diagrama do tipo rvore para chegar a detalhar a Matriz QM. A rvore parte
da caracterstica de qualidade, resduos de soldagem e chega aos componentes do sistema a ser
controlados: as caractersticas dos maquinrios e as propriedades da chapa, ou seja, a ligao da
chapa e sua espessura. No que diz respeito aos maquinrios, analisa-se a pina de soldagem, que
composta pelos subsistemas anteriormente individualizados que so, por sua vez, decompostos
nos componentes dos quais so avaliados o grau de influncia, qualificando-a em alta, mdia ou
baixa.
Figura 3.37

Diagrama de rvore da Matriz QM nvel de influncia de cada componente do subsistema

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Focused Improvement
Melhores Prticas

So tambm avaliados os componentes de alto impacto e indicados os parmetros: o valor padro


(por exemplo, para o filtro do ar o padro uma presso nominal de oito bar), o mtodo de medida
(por exemplo, a inspeo), a freqncia (por exemplo, trs meses), o operador/o tcnico que
deve efetuar a medida, o procedimento operacional padro a ser seguido (que compreende os
instrumentos e o mtodo de execuo do controle), o responsvel pela superviso, etc.
Step 7 Cinco condies para extinguir o defeito
Uma vez definido o sistema de manuteno dos componentes, aplicado a um mtodo para
assegurar a sustentabilidade da manuteno e para fazer dela ainda mais robusta: cinco condies
para zero defeito.
1. As condies so claras?
2. As condies so fceis de ser colocadas?
3. O valor varivel?
4. A variao visvel?
5. A restaurao fcil?
As respostas s cinco condies so graduadas em uma escala de um a cinco, e o total d
uma pontuao a ser melhorada para tornar mais fcil a manuteno. Ao alcanar esse contnuo
enrobustecimento do processo de manuteno sempre necessrio avaliar custos e benefcios
diante de cada proposta para melhorar as condies para eliminar o defeito.
Figura 3.38 Matriz QM e as cinco condies para zero defeito

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Focused Improvement

OS NVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE FOCUSED IMPROVEMENT


0. No existem projetos ou programas baseados no Cost Deployment. Todos os projetos so
escolhidos especificamente (ad hoc), e no empregada uma abordagem sistemtica
ou um mtodo oportuno.
1. Os custos e as perdas so compreendidos e priorizados. Existe um sistema para
escolher argumentos de FI (Focused Improvement), mas no feita nenhuma anlise de
custo/benefcio. No existe um sistema para expandir horizontalmente o conhecimento
adquirido aps cada FI.
2. Com base no Cost Deployment, so escolhidos temas apropriados para o FI. A partir das
necessidades do Focused Improvement, foi formado um time transversal s funes.
O conhecimento para reduzir ou eliminar as perdas e os desperdcios criado step by
step. Os esboos so extensivamente usados para facilitar a visualizao. Custos e
benefcios so conhecidos para cada FI completado e so mensalmente monitorados
em colaborao com a administrao (departamento de servio financeiro). Lies (ou
conhecimentos) documentadas so usadas para o treinamento.
3. Evidencia-se uma cultura e um conhecimento substancial na eliminao ou reduo das
perdas e dos desperdcios. Tanto as tcnicas FI de base quanto as intermedirias so
extensivamente e periodicamente usadas em todos os nveis da organizao.
4. Os vrios instrumentos dos nveis intermedirios e avanados como PPA e DOE so
empregados para atacar e resolver problemas difceis que no foram enfrentados. As
lies aprendidas so difundidas horizontalmente aos demais.
5. Existe um sistema para aumentar continuamente o conhecimento interno para a reduo ou
a eliminao de todas as perdas e os desperdcios possveis (provavelmente escondidos).
So utilizadas tcnicas avanadas e foi criado um maior nvel de conhecimento.
Perdas posteriores so atacadas. O conhecimento difundido horizontalmente.

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Figura 3.38