FACULDADE BRASILEIRA

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

HALYNE NOGUEIRA GONALVES

NATASHA DE SANTANA TOZAKI
SONIA REGINA RIBEIRO

RESENHA CRTICA 2 CAPTULO (RECRUTAMENTO E

SELEAO)

VITRIA ES
2014

HALYNE NOGUEIRA GONALVES

NATASHA DE SANTANA TOZAKI
SONIA REGINA RIBEIRO

GESTAO DE RECURSOS HUMANOS

Trabalho apresentado disciplina

Gesto de Recursos Humanos, Curso
de Graduao em Engenharia Civil da
Faculdade Brasileira - MULTIVIX,
como requisito para avaliao.
Orientador: Jaqueline XXXXXX

VITRIA ES
2014

Resenha crtica
Apostila de Gesto de Pessoas/ Gesto de Recursos Humanos, autoria Carolina Fonseca
Dadalto e Adriano Salvador da faculdade de Vitria ES. Captulo 2 Processos de Agregar
Pessoas, traz um conjunto de noes de como funciona um processo de busca e seleo
de pessoas a partir de um perfil de profissional desejado, portanto concentram-se as
decises nos rgo de RH para que este seja realizado com a maior eficincia possvel.
A equipe de RH vista como uma equipe que faz toda a colheita e traz os melhores
frutos para a mesa do consumidor (o dono da vaga), que escolhe o que parece mais
adequado a suas exigncias.
Como exposto, tudo indica a reduo no nvel de emprego industrial, com migrao para o
emprego no setor tercirio devido a influencia de fatores como crescimento econmico,
produtividade, entrada no mercado internacional, avanos tecnolgico etc no mercado de
trabalho, de forma que o capital intelectual se torne o grande diferencial entre os
empregados.
A Alemanha buscando alunos de notas baixas para empregos braais.
Canad e Austrlia, lista de empregos divulgada anualmente nao achei este exemplo na
net, apenas relatando a necessidade de profissionais em alguns setore na australia, porem
sem link com a questo do intelectual.

Para o preenchimento de uma vaga pode optar-se por recrutamento interno ou externo,
ambos apresentam vantagens. O interno motiva o desenvolvimento profissional dos
funcionrios fidelizando-o com a empresa, apresenta menor custo, e devido o empregado
ser conhecido garante a certeza de seu bom nvel, enquanto o externo traz idias e
experincias favorecendo o desenvolvimento da cultura organizacional, desde que no haja
resistncia cultural como pensamentos aqui sempre foi assim ou aqui este tipo de
procedimento no funciona ou seja a empresa ou setor deve ser receptivos novas ideias.
Verifica-se que, tendo em vista a grande instabilidade no contexto econmico, vem
predominando a aplicao do recrutamento externo. Onde as principais tcnicas de
recrutamento externo so em anncios em jornais ou revistas, agencias de recrutamento,
contatos com escolas, anncios em locais pblicos, incentivo de indicaes de funcionrios
e formao de banco de dados dos candidato. Tem-se conhecimento que a Vale adota o
procedimento que ao candidato se cadastrar no banco de dados o mesmo pode inserir o
nome de algum funcionrio que lhe servir como indicao.
O papel do recrutamento divulgar o interesse das organizaes em determinado perfil
profissional, considerando que a escolha dever ser recproca: a organizao escolhendo
quem deseja ter como funcionrio, e as pessoas indicando onde tm pretenso de aplicar
seus conhecimentos, atravs de inscries em vagas de seu interesse.
As empresas buscam adequar o tipo de considerar a construo do anncio, partindo do
princpio dos publicitrios chamado AIDA (chamar a Ateno, desenvolver o Interesse, criar
o Desejo, gerar Ao). Ao elaborarem a divulgao necessrio lembrar que no esto
divulgando uma vaga, mas a organizao em si, com quem os interessados querem
trabalhar e o que ser oferecido a essas pessoas. Por isso comum observar por diversas
vezes ao longo do ano divulgaes de abertura de vagas (onde no se especifica
exatamente o cargo) porm muitas pessoas so atradas por se tratar de empresas
conhecidas ou almejadas devido sua popularidade, bons salrios e benefcios, toma-se por

exemplo mdias sociais atuais como facebook onde divulga-se processo de recrutamento e
seleo na Vale, Odebrach etc
Entretanto quando o mercado est em oferta as empresas necessitam investir em
recrutamento para atrair candidatos, adotar critrios menos rigorosos, investir em
treinamento para adequar os candidatos s expectativas, melhorar salrios e benefcios.
Assim como dinamizar o recrutamento interno. Podendo exemplificar o recrutamento de
profissionais estrangeiros, como no Brasil o programa Mais Mdico onde vagas que no
foram preenchidas com candidatos Brasileiros foram ofertados a Cubanos, e o governo os
capacitaram a falarem portugus etc.
Em contrapartida quando o mercado de trabalho est em procura os investimentos em
recrutamento so baixos e os critrios de seleo rigorosos, com procura de profissionais
melhores preparados, podendo ocorrer inclusive substituies de funcionrios contratados.
Hoje, algumas organizaes j esto optando por um pr-currculo padronizado atravs da
Internet, incluindo um espao para auto-avaliao dos candidatos, utilizando suas prprias
pginas para divulgao e envio de e-mail ou links em pginas utilizadas pelo seu pblico.
Durante uma seleo de talentos. Pratica-se a tomada de decises no qual o selecionador
opta pelo melhor candidato, a partir dos requisitos definidos pela empresa para determinado
cargo ou funo e da anlise comparativa das caractersticas apresentadas pelo candidato
escolhido em relao aos demais funcionrios. Ressaltando que a deciso final e ser
sempre responsabilidade do gestor da rea solicitante. O profissional de recursos humanos
atuar como assessor, como um consultor interno, orientando o responsvel pela rea
solicitante na realizao de excelentes entrevistas, uso de indicadores e oferecendo seus
servios de especialista em aplicao e avaliao a partir de ferramentas utilizadas para tal
fim: testes, dinmicas de grupo, testes situacionais, etc
O processo de recrutamento (processo se d de forma positiva atraindo e comunicando,
antecede a seleo (se realiza de forma restritiva e obstativa escolhendo, classificando e
eliminando). Esta por sua vez se realizar a partir de um processo comparativo, onde de
uma lado existe os requisitos exigidos pela empresa e de outro o perfil do candidato.
Atravs de uma sries de testes e provas chega-se ao resultado final onde encontram-se os
candidatos aprovados e rejeitados.
So utilizados trs modelos de resoluo ou tratamento a serem adotados nos processos
de seleo:
1. Modelo de colocao: quando apresenta somente um candidato, onde mesmo que
a priori no responda as expectativas geradas, porem s existe a hiptese da
admisso.
2. Modelo de seleo: quando h vrios candidatos para uma mesma vaga, onde
ocorre aprovao e rejeio.
3. Modelo de classificao: quando h diversos cargos e diversas ofertas, analisa-se
de acordo com o perfil de cada um qual a melhor funo para se enquadrar.
Para selecionar pessoas de extrema importncia obter informaes sobre o cargo a ser
preenchido. Levantamento do cargo e requisitos exigidos para ocup-lo, caractersticas
desejveis e no desejveis do ocupante, benchmarking (perspectivas apontadas por
outras empresas na ocupao de um cargo idntico ou similar.
O processo seletivo deve ser conduzido com a determinao de resguardar sua
objetividade e preciso, uma vez que consiste num processo de comparao entre as

seguintes variveis: as exigncias do cargo e as caractersticas que os candidatos

apresentam.
H vrios modelos de seleo de talentos, dependendo da orientao da organizao em
relao gesto da fora de trabalho. Em algumas organizaes o processo seletivo
centralizado na rea de recursos humanos, sendo sua responsabilidade do incio ao fim,
exceto a entrevista tcnica e deciso final de escolha pelo solicitante. Em outras
organizaes, o processo descentralizado, realizado pelos gestores de cada rea
solicitante, que so preparados e orientados pela rea de recursos humanos, para realizar
cada etapa do processo e aplicar as tcnicas de seleo.
Em algumas organizaes, a descentralizao do processo envolve tambm as equipes na
qual o candidato ir trabalhar. Elas participam das entrevistas de seleo do futuro colega.
Este ltimo tem sido mais utilizado pelas organizaes mais bem sucedidas, em face dos
excelentes resultados apresentados, principalmente partindo da premissa de que o
verdadeiro gestor de pessoas na organizao o lder de cada equipe. O profissional de
recursos humanos atuar, portanto, como um assessor, como um consultor preparando os
gestores para conduo do processo, como por exemplo, na realizao de excelentes
entrevistas.
A nica exceo a aplicao de testes psicolgicos que deve ser efetivado por
profissionais que possuem formao adequada para conduzi-lo, os psiclogos,
especializados na rea comportamental, de acordo com as abordagens cientficas do
comportamento humano.
Qualquer que seja o processo seletivo realizado de forma centralizada (pelo RH da
organizao) ou de forma descentralizada (pelo gestor de linha com assessoria do RH),
passa por vrias fases seqenciais, que podem ser eliminatrias ou no, dependendo do
nmero de candidatos, da complexidade da posio a ser preenchida, do tempo e do
investimento definidos pela organizao
A partir das informaes coletadas (descrio do cargo ou perfil do cargo, incluindo aptides
necessrias e capacidades requeridas), obtm-se a especificao do cargo contendo a
descrio do cargo e o departamento que est inserido, critrios de seleo e
caractersticas pessoais.
A entrevista uma das tcnicas para se chegar ao profissional que atende de maneira mais
positiva aos indicadores desta ficha.
As entrevistas podem ser: totalmente padronizadas (quando estruturadas com roteiro
preestabelecido e que exijam respostas definidas); padronizadas apenas nas perguntas (o
entrevistador baseia-se em uma lista de assuntos a questionar e o entrevistado tem
liberdade de resposta); entrevista diretiva (busca resultados, de forma que o entrevistador
conduzir a entrevista de forma a obter respostas para determinados pontos definidos
previamente); entrevista no-diretiva ou exploratria (visa aprofundar a interao com o
candidato e obter respostas espontneas e mais prximas das reais caractersticas do
candidato.
Dois aspectos podem ser considerados na entrevista: o contedo e o comportamento do
candidato
O contedo o aspecto material da entrevista, momento em que o entrevistador busca
dados referentes situao de vida do candidato, referentes s seguintes questes:
profissional, educacional, social, familiar e pessoal (interesses, planos para o futuro, etc).

Quanto ao comportamento, o entrevistador busca informaes quanto maneira pela qual o

candidato rege s situaes,sua maneira de pensar, agir, motivaes, ambies, etc
Embora seja uma das tcnicas mais utilizadas, a entrevista pessoal a que apresenta
maior dose de subjetividade e de impreciso. Para isso, necessrio que seja feita com
habilidade e tato, para que se constitua num instrumento realmente fidedigno.
Outras formas de se analisar um candidato pode ser atravs de provas:

Prova de conhecimento ou de capacidade averigua o nvel de conhecimento dos

candidatos.

Classificao das provas: quanto forma de aplicao em prova oral, escrita ou de

realizao (execuo de um trabalho ou tarefa); quanto abrangncia em gerais ou
especficas; quanto organizao em tradicionais (tipo dissertativo) e objetivas.

Prova dissertativa - refere-se a questes abrangentes e de respostas

indeterminadas. Em geral possuem tempo de aplicao amplo, e exigem
conhecimento do avaliador, que adotar critrio subjetivo de correo. Seu objetivo
deve ser o de apreciar a organizao de idias.
Testes psicomtricos possui o seu foco em identificar as aptides, de forma que
atravs destes testes possvel traar um prognstico futuro sobre o potencial de
desenvolvimento das pessoas.

Ressaltando que aptido a predisposio natural (existente sem treino ou

aprendizado) para a realizao de determinada atividade, enquanto que a capacidade
a habilidade adquirida aps treinamento e aprendizagem. Nos testes psicomtricos, a
varivel analisada a aptido.
A abordagem em geral utilizada nestes testes a da Teoria Multifatorial de Thurstone,
que define sete fatores interdependente as sete aptides (aptido verbal, fluncia
verbal, aptido numrica, aptido espacial, memria associativa, aptido perceptiva e
raciocnio abstrato);

Testes de personalidade visam revelar os aspectos das caractersticas gerais das

pessoas, como aqueles determinados pelo carter e pelo temperamento. Podem
partir de uma sntese global das pessoas (utilizando testes de expresso corporal ou
de projeo de personalidade, como o teste da rvore de Koch) ou da pesquisa de
traos determinados da personalidade, como equilbrio emocional, motivao e
interesse. Dada a complexidade das variveis analisadas, a aplicao e
interpretao destes testes devero ser feitas na presena de um psiclogo
Tcnicas de simulao so dinmicas de grupo aplicadas em diversas formas (a
principal tcnica a do psicodrama), com o objetivo de complementar o diagnstico
traado atravs das tcnicas anteriores. Em geral, utiliza-se este recurso quando da
escolha de candidatos para cargos que exijam relacionamento interpessoal.
Jogos de empresas so atividades nas quais os candidatos so convidados a
enfrentar desafios que reproduzam a realidade do dia-a-dia organizacional. Todas as
decises responsabilidade do grupo e as tentativas so estimuladas. No jogo
simulado, as caractersticas do candidato podero ser observadas atravs da sua
postura frente s regras estabelecidas, esprito competitivo, etc.

Para que se tenha um processo seletivo eficaz desejvel que a empresa conte com bons
profissionais para aplicao destas tcnicas. Cada uma delas correspondem a fatores de
rejeio, tais como: qualificao insuficiente, habilidades e conhecimentos insuficientes,

baixos resultados nos testes, comportamento desaconselhveis nas entrevistas, inabilidade

fsica para a funo e at mesmo, baixo potencial geral.
O parecer final uma sntese do processo seletivo e sua finalidade consiste em comparar
os dados obtidos nas diversas etapas deste processo com o perfil exigido do cargo. Os
dados relevantes colhidos a partir de diferentes tcnicas utilizadas devero ser anotados
imediatamente aps cada uma delas, para que sejam evitadas distores decorrentes da
falha de memria. Sendo um processo de comparao, o avaliador precisa trabalhar dentro
de certa preciso e de critrios de validade, evitando ultrapassar a margem de erro admitida
devido subjetividade humana
Um cuidado especial deve ser dado aos candidatos no selecionados. Eles precisam ser
notificados o mais cedo possvel, especialmente se tiverem chegado etapa final. Isto pode
ser feito com o envio de uma carta gentil e respeitosa ou pessoalmente
Aps a realizao do processo de agregar pessoas, o prximo passo dos profissionais
responsveis pela rea de RH de integrar os novos profissionais empresa,
considerando-os como fora de trabalho, posicionando-os em seus cargos, indicando-lhes
suas tarefas e acompanhando seus desempenhos. No processo de aplicao preciso ter
em destaque a idia de que as organizaes so estruturadas a partir de diversas posies
de trabalho, de tal forma que as pessoas que ocupam estes postos devem possuir
caractersticas, qualificaes e condies prprias para realizarem o trabalho requerido.
Para a aplicao de pessoas as empresas podem utilizar uma abordagem tradicional ou
moderna (analisando os extremos
Temos ento, que a abordagem tradicional baseia-se em uma viso mecanstica, ou seja,
um modelo burocrtico que privilegia as idias de diviso do trabalho e fragmentao das
tarefas. A nfase se d na eficincia, pois consideram que as pessoas devem trabalhar de
acordo com as regras e procedimentos determinados, e, conseqentemente, os aspectos
de contexto so os mais valorizados (tais como, salrio e benefcios) como processos
motivacionais. O resultado esperado a estabilidade da organizao, conduzindo a mesma
para uma situao de inflexibilidade. A abordagem moderna, por sua vez, baseia-se em
uma viso sistmica e abrangente, privilegiando a adaptabilidade. Enfatizam a eficcia, de
forma que as pessoas devem priorizar as metas a serem alcanadas e no aos meios para
tal (liberdade de escolha, porm sem desobedecer a normas genricas). Nesta linha, os
fatores motivacionais so destacados quanto aos aspectos de contedo (tais como,
realizao pessoal, reconhecimento). Como resultado, as organizaes que adotam esta
abordagem buscam acompanhar as constantes mudanas, assegurando sua
competitividade a partir do incentivo aos processos criativos. A partir deste panorama,
passemos a anlise dos caminhos para a realizao do processo de aplicar pessoas:
orientar, modelar cargos e avaliar desempenho.

A ideia de orientar pessoas primeiramente deve-se a compreenso da cultura

organizacional da empresa, para que uma empresa possua uma cultura organizacional forte
fundamental que os valores sejam compartilhados intensamente por seus funcionrios,
influenciando suas atitudes e expectativas. Antes que o novo funcionrio inicie suas
atividades dever passar por uma espcie de socializao organizacional ou seja ser
integrado ao contexto de trabalho e ao mesmo tempo e desligar de antigos hbitos que
possam ser incompatveis com a filosofia da empresa.
A socializao no acontecer apenas em relao organizao, mas tambm em relao
ao grupo de colegas. A pessoa recm-chegada assimilada pela nova organizao ou

grupo, ao mesmo tempo em que causa um impacto recproco sobre as normas, a cultura e
at a estrutura organizacional. Alguns profissionais da organizao consideram irrelevantes
a realizao de um processo de socializao, considerando-o um custo para a organizao.
Algumas organizaes acreditam que a socializao do novo colaborador pode consumir
algumas horas ou dias de trabalho produtivo. Porm, as pesquisas na rea de recursos
humanos apontam o contrrio: o processo de socializao um investimento e no uma
atividade geradora de custos, uma vez que ela pode diminuir conflitos que, freqentemente,
surge entre o grupo existente e o (s) novo (s) membro (s) do grupo.
1. Os Programas de Integrao so programas intensivos de treinamento inicial
destinados aos novos membros da organizao, para familiariza-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e costumes internos (cultura
organizacional), a estrutura da organizao (unidades de investimentos ou
departamentos), os principais produtos e servios, a viso, misso e objetivos
organizacionais.
Agora, j sabemos que no basta apenas recrutar e selecionar, mas que o ingresso na
organizao de um novo colaborador restritivo e dever ser facilitado pelo processo de
socializao visto que os recm-chegados precisam ter a oportunidade de aprender o que o
grupo ou organizao espera deles, seus papis e as respectivas atividades, e,
fundamentalmente, as implicaes das normas e valores do grupo, favorecendo assim, um
bom nvel de excelncia nas relaes de trabalho, e, conseqentemente, do negcio da
organizao.
Por todo o exposto, temos que a proposta de orientao de pessoas quando de sua
admisso tem como objetivos: reduzir a ansiedade do novo membro; reduzir a rotatividade,
tendo em vista que muitos funcionrios desistem do emprego por se considerarem
ineficientes; economizar tempo, pois funcionrios orientados se integram mais rapidamente
organizao; desenvolver expectativas reais quanto ao que esperado do funcionrio.